人力資源管理專業(yè)能力自述本人在企業(yè)中從事人力資源治理及其有關(guān)工作差不多12年了，專門(mén)熟悉人力資源的各個(gè)模塊，例如講人力資源的規(guī)劃(企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、崗位分析與崗位講明書(shū)編寫(xiě)、崗位設(shè)計(jì)、人才需求規(guī)劃等)、企業(yè)人員的聘請(qǐng)與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬福利治理、績(jī)效考核與評(píng)判、職員關(guān)系治理以及組織文化等，本人不僅熟悉人力資源治理各個(gè)模塊具體的操作流程，而且本人曾兼職某治理咨詢公司的高級(jí)咨詢師，近幾年來(lái)，為多家企事業(yè)單位，提供過(guò)人力資源治理咨詢的策劃，本人在崗位分析與崗位講明書(shū)編寫(xiě)和薪酬分配體系設(shè)計(jì)兩個(gè)方面具有專家水平，下面，本人就這兩個(gè)方面分不進(jìn)行闡述。一、崗位分析與崗位講明書(shū)編寫(xiě)工作分析，也叫職務(wù)分析，是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過(guò)程，它提供了關(guān)于工作本身的內(nèi)容、要求以及有關(guān)的信息。通過(guò)工作分析，我們能夠確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項(xiàng)工作。工作分析為治理活動(dòng)提供有關(guān)職務(wù)方面的信息，而進(jìn)行一系列職務(wù)信息收集、分析和綜合的人力資源治理基礎(chǔ)性活動(dòng)，它是現(xiàn)代人力資源治理所有職能的基礎(chǔ)和前提。只有做好了職務(wù)分析與設(shè)計(jì)工作，才能據(jù)此有效完成以下工作：制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，使所有事項(xiàng)都有崗位負(fù)責(zé)；核定人力資源成本，提出有關(guān)的治理決策；聘請(qǐng)、選拔到適合崗位需要的職員；制定職員培訓(xùn)和進(jìn)展規(guī)劃；更好的開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估，制定出合理的工資、獎(jiǎng)金及福利政策；制定崗位職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)，正確開(kāi)展績(jī)效評(píng)估；為職員提供科學(xué)的職業(yè)生涯進(jìn)展咨詢；設(shè)計(jì)、制定高效運(yùn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。本人在咨詢公司兼職高級(jí)咨詢師的過(guò)程中，曾經(jīng)碰到過(guò)如此的企業(yè)，其公司的所有職位，只有一個(gè)簡(jiǎn)單的崗位職責(zé)，而由于人力資源部力量和實(shí)力有限，沒(méi)有做過(guò)崗位分析工作，沒(méi)有對(duì)崗位的任職資格要求、組織和工作關(guān)系、治理權(quán)限、工作環(huán)境、詳細(xì)的崗位職責(zé)、職業(yè)進(jìn)展方向等進(jìn)行明確，因此，該公司的其他人力資源活動(dòng)(如薪酬分配、績(jī)效考核、培訓(xùn)等)差不多上無(wú)法開(kāi)展。為此，該公司借助“外腦”，托付專業(yè)的咨詢公司，對(duì)其公司的崗位進(jìn)行工作分析，并編寫(xiě)崗位講明書(shū)。起初，本人對(duì)其公司的職位分析，是從以下八個(gè)要素(6W2H)著手的：WHO：誰(shuí)從事此項(xiàng)工作，責(zé)任人是誰(shuí)，對(duì)人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識(shí)與技能、體會(huì)以及職業(yè)化素養(yǎng)等資格要求。WHAT：做什么，即本職工作或工作內(nèi)容是什么，負(fù)什么責(zé)任。WHY：什么緣故做，即職務(wù)對(duì)其從事者的意義所在。WHEN：工作的時(shí)刻要求。WHERE：工作的地點(diǎn)、環(huán)境等。HOW:如何從事此項(xiàng)工作，即工作的程序、規(guī)范以及為從事該職務(wù)所需的權(quán)力。HOWMUCH：為此項(xiàng)職務(wù)所需支付的費(fèi)用、酬勞。在工作分析的過(guò)程中，本人要緊采取了工作日志法、關(guān)鍵事件法、咨詢卷調(diào)查法、訪談法等形式進(jìn)行，工作分析終止后，形成了崗位講明書(shū)，包括下述內(nèi)容：1、 職務(wù)概況，包括職務(wù)的名稱、所屬部門(mén)、職位類不、工作地點(diǎn)、職務(wù)編號(hào)等。2、 職務(wù)分析日期，目的是為了幸免使用過(guò)時(shí)的職務(wù)講明文件。3、 職位設(shè)置目的，什么緣故設(shè)置整個(gè)職位，那個(gè)職位發(fā)揮著什么功能和作用。4、 任職資格，即從事該項(xiàng)職務(wù)必須具備的差不多資格條件，要緊有學(xué)歷（文化程度及所學(xué)專業(yè)）、年齡、有關(guān)經(jīng)歷、個(gè)性特點(diǎn)、能力、差不多技能、知識(shí)要求、其他專門(mén)條件等。5、 組織關(guān)系，該職位在部門(mén)內(nèi)或公司內(nèi)處于什么位置，它的上級(jí)是什么職位，下級(jí)是什么職位，同級(jí)又有一些什么職位。6、 工作關(guān)系和工作流程，包括該職位與哪些職位產(chǎn)生工作關(guān)系，與公司外的哪些部門(mén)或機(jī)構(gòu)有工作關(guān)系，該職位開(kāi)展工作的流程如何樣。7、職位權(quán)限，該職位享有哪些權(quán)益。8、 職務(wù)職責(zé)和職位要緊考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，講明本職務(wù)的工作任務(wù)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、服務(wù)、打算、溝通等方面的職能以及各種責(zé)任及考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)。9、 職業(yè)進(jìn)展方向，指的是該職位向上能夠進(jìn)展到什么職位。在任職高級(jí)咨詢師的過(guò)程中，在負(fù)責(zé)崗位工作分析和崗位講明書(shū)編寫(xiě)的實(shí)際工作過(guò)程中，本人熟悉了工作分析的實(shí)際操作，熟悉了各種工作分析的方法，獨(dú)立承擔(dān)了項(xiàng)目，其專業(yè)工作得到了治理咨詢公司和客戶單位領(lǐng)導(dǎo)的充分認(rèn)可。二、薪酬福利治理薪酬福利治理是企業(yè)人力資源治理3P中的一項(xiàng)專門(mén)重要的工作，本人在任職高級(jí)咨詢師的過(guò)程中，曾經(jīng)幫多家企業(yè)設(shè)計(jì)了薪酬福利體系，下面是本人設(shè)計(jì)薪酬福利體系的整個(gè)過(guò)程。第一步：崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)的構(gòu)建按照公司的實(shí)際情形，構(gòu)建崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)的各個(gè)因素的層級(jí)進(jìn)行定義以便量化評(píng)估，并確定每個(gè)因素在整個(gè)系統(tǒng)中所占的分?jǐn)?shù)和權(quán)重。第二步：崗位價(jià)值評(píng)估和薪酬通路設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，崗位價(jià)值評(píng)估有兩個(gè)目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。在編寫(xiě)好崗位講明書(shū)的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位講明書(shū)中“任職資格要求、崗位組織關(guān)系、工作關(guān)系和崗位職責(zé)”等信息，按照崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)，項(xiàng)目組牽頭成立一個(gè)崗位價(jià)值評(píng)估小組（該小組成員由雙方項(xiàng)目組專家和客戶單位的各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人構(gòu)成），崗位價(jià)值評(píng)估小組充分學(xué)習(xí)、明白得了崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)后，按照崗位講明書(shū)和崗位評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)一些關(guān)鍵崗位和標(biāo)桿崗位（如各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理、副經(jīng)理崗位、主管等崗位）進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)估。完成崗位價(jià)值評(píng)估后，項(xiàng)目組按照實(shí)際需要設(shè)計(jì)職員薪酬進(jìn)展通路。第三步：職員能力評(píng)估與定位能力模型是從勝任崗位工作的角度動(dòng)身，全面規(guī)定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素養(yǎng)要求，職員能力模型是現(xiàn)代人力資源治理系統(tǒng)的基礎(chǔ)內(nèi)容之一。按照能力模型對(duì)職員進(jìn)行實(shí)際能力素養(yǎng)的評(píng)估，是判定職員對(duì)該崗位是否勝任或勝任程度的重要手段。對(duì)職員進(jìn)行能力素養(yǎng)評(píng)估有三個(gè)目的：一是判定某一職員是否勝任該崗位；二是判定該職員勝任該崗位的程度；三是完成對(duì)該職員的薪酬定位。按照客戶單位的實(shí)際情形，從知識(shí)、體會(huì)、技能和職業(yè)素養(yǎng)等方面，按照不同的職位類不，構(gòu)建不同的職員能力評(píng)估系統(tǒng)（同一職位類不，職員能力評(píng)估系統(tǒng)相同），并對(duì)具體崗位上職員的能力進(jìn)行評(píng)估定位。第四步：薪酬調(diào)查與薪酬定位對(duì)客戶單位同行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，收集薪酬結(jié)構(gòu)、各結(jié)構(gòu)所占比例、具體的薪酬數(shù)據(jù)等資料，結(jié)合能力評(píng)估，綜合考慮公司的薪酬支付能力，進(jìn)行薪酬定位。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬價(jià)值觀和薪酬思想反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定職員的薪酬。不同的企業(yè)有不同的薪酬價(jià)值觀，不同的價(jià)值觀決定了不同的薪酬結(jié)構(gòu)。本人在為客戶單位在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，要緊是綜合考慮以下五個(gè)方面的因素：一是職位價(jià)值關(guān)系，二是個(gè)人的技能和資歷，三是工作時(shí)刻，四是個(gè)人績(jī)效，五是福利待遇。在薪酬結(jié)構(gòu)上大體上能夠?qū)?yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)為差不多工資、績(jī)效工資、加班工資和薪酬福利（因此，不同的職位類不，薪酬結(jié)構(gòu)有區(qū)不）。差不多工資由職位價(jià)值決定，它是一個(gè)人工資高低的要緊決定因素。差不多工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同職員由于在技能、體會(huì)、資源占有、工作效率、歷史奉獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的奉獻(xiàn)并不相同，因此在差不多工資的設(shè)置上應(yīng)保持有差異，即職位相同，差不多工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使職員在不變動(dòng)職位的情形下，隨著技能的提升、體會(huì)的增加而在伺一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)?？?jī)效工資是對(duì)職員完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與職員為企業(yè)所制造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資能夠是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也能夠是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度緊密有關(guān)。關(guān)于客戶單位在加班工資和福利待遇的運(yùn)算和設(shè)置，按照國(guó)家勞動(dòng)法律法規(guī)執(zhí)行就行。第六步：薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬分配體系確定后，需要形成一份操作性強(qiáng)的薪酬分配治理方法或制度，以便方案實(shí)施。在薪酬系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中，客戶單位高層領(lǐng)導(dǎo)的支持、各個(gè)部門(mén)經(jīng)理和中層干部的明白得、配合，及時(shí)的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的重要因素。本人充分借助了“客戶單位高層領(lǐng)導(dǎo)完善薪酬分配體系的決心和魄力”這一力量，做好了培訓(xùn)工作，讓大伙兒明