全國專業(yè)技術(shù)人才知識更新工程（653工程）

現(xiàn)代管理公需教材第二篇企業(yè)管理新理論新思維謝學(xué)良國務(wù)院發(fā)展研究中心無錫培訓(xùn)基地?zé)o錫城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)管系主任電話：0510—85532705

江蘇省現(xiàn)代管理領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)人才知識更新工程（353工程）

首期示范培訓(xùn)班講座第二篇企業(yè)管理新理論新思維

謝學(xué)良

國務(wù)院發(fā)展研究中心無錫培訓(xùn)基地 無錫城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)管系主任 電話：0510—85532705

新理論新思維所需要研究解決的核心問題

面對21世紀(jì)新環(huán)境的企業(yè)全面1、觀念創(chuàng)新2、制度創(chuàng)新3、技術(shù)創(chuàng)新4、管理創(chuàng)新創(chuàng)新一、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系在不斷變化 1.由環(huán)境來決定企業(yè) 2.企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境 3.企業(yè)要選擇環(huán)境 4.企業(yè)要主動改造環(huán)境為什么企業(yè)要全面創(chuàng)新二、企業(yè)管理的空間在不斷擴展

1.企業(yè)邊界有兩重性 （1）規(guī)模邊界 （2）能力邊界 2.大型企業(yè)組織形態(tài)正在向可組合的模塊化組織形態(tài)轉(zhuǎn)變 模塊化時代企業(yè)邊界出現(xiàn)了三個特征： （1）集團公司變大，成員單位變小 （2）虛擬企業(yè)變大，實體企業(yè)變小 （3）能力邊界在擴大，規(guī)模邊界在變小為什么企業(yè)要全面創(chuàng)新三、企業(yè)的資源在不斷擴大

1.企業(yè)外部資源的整合比內(nèi)部資源整合更重要。 2.企業(yè)利用外部資源數(shù)量及其異質(zhì)性與企業(yè)績效具有正相關(guān)關(guān)系。 3.企業(yè)在培育核心競爭力的過程中，要更多地利用社會資源。四、企業(yè)管理的主體在不斷變化

當(dāng)前競爭已經(jīng)不是單個企業(yè)對單個企業(yè)的爭，而是價值鏈與價值鏈、價值體系與價值體系的競爭。為什么企業(yè)要全面創(chuàng)新五、企業(yè)管理的柔性在不斷增強

企業(yè)管理柔性增強的原因是： 1.經(jīng)濟全球化、全球信息化、知識經(jīng)濟崛起，外界環(huán)境變化迅速。 2.新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)速度加快，競爭規(guī)則變化加快。 3.中國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，宏觀經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整加快，國家政策變動很大，企業(yè)管理者要掌握好企業(yè)管理柔性變化的方向、幅度及速度。為什么企業(yè)要全面創(chuàng)新企業(yè)管理發(fā)展的三個階段模式特征經(jīng)驗管理科學(xué)管理現(xiàn)代化管理年代1769－19101911－19801981以來特點人治法治文治組織直線式職能式學(xué)習(xí)型組織控制外部控制外部控制自我控制領(lǐng)導(dǎo)師傅型指揮型育人型管理中心物物人人性假設(shè)經(jīng)濟人經(jīng)濟人自動人、觀念人激勵方式外激為主外激為主內(nèi)激為主管理重點行為行為思想管理性質(zhì)非理性純理性非理性與理性相結(jié)合六、世界企業(yè)管理歷史在不斷發(fā)展為什么企業(yè)要全面創(chuàng)新企業(yè)全面創(chuàng)新的重點內(nèi)容第一章企業(yè)制度創(chuàng)新與公司治理結(jié)構(gòu)第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新 第三章組織管理創(chuàng)新 第四章企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與組織第五章戰(zhàn)略人力資源管理 第六章企業(yè)文化建設(shè) 第七章營銷管理新論 第八章戰(zhàn)略財務(wù)管理 第九章運營管理 企業(yè)全面創(chuàng)新的重點內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新管理生產(chǎn)運營管理市場營銷管理人力資源管理財務(wù)管理與資本運作企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略管理組織管理導(dǎo)向保證過程重要資源第一講企業(yè)制度創(chuàng)新企業(yè)制度是指以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織和管理制度。

1、現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度就是要按照公司產(chǎn)權(quán)制度的內(nèi)容來解決企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清的問題，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰的要求。2、現(xiàn)代企業(yè)組織制度就是要按照公司組織制度的內(nèi)容來解決企業(yè)權(quán)責(zé)不明的問題，實現(xiàn)權(quán)責(zé)明確的要求。3、現(xiàn)代企業(yè)管理制度就是要按照公司管理的內(nèi)容來解決企業(yè)管理落后的問題，實現(xiàn)管理科學(xué)的要求。一、我國企業(yè)制度的劃分標(biāo)準(zhǔn)個人獨資企業(yè)合伙企業(yè)公司大企業(yè)小企業(yè)大企業(yè)的變形體完全壟斷企業(yè)寡頭壟斷企業(yè)壟斷性競爭企業(yè)完全競爭企業(yè)企業(yè)制度市場競爭地位企業(yè)組織形態(tài)資產(chǎn)所有者二、未來我國企業(yè)制度——以公司制度為主體

未來我國企業(yè)制度個人獨資制合伙制公司制有限責(zé)任公司股份有限公司上市公司三類企業(yè)制度的特征比較個人獨資企業(yè)制度合伙企業(yè)制度公司制創(chuàng)建方式個人建立兩人或兩人以上合伙建立集資負(fù)債無限責(zé)任無限責(zé)任有限責(zé)任融資受限受限范圍廣、渠道多收入所有權(quán)個人合伙人股東企業(yè)的連續(xù)性較短較短較長政府管制方式管制少管制少管制多二、未來我國企業(yè)制度——以公司制度為主體

1、現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改制的方向，也是民營企業(yè)建制的方向。 2、現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)要求：消費者、企業(yè)和政府三者之間定位要明確，關(guān)系要處理好。 3、新《公司法》在2006年1月1日起實施。三、企業(yè)制度創(chuàng)新發(fā)展趨勢1、現(xiàn)代企業(yè)制度三個組成部分：現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度。產(chǎn)權(quán)是前提，組織是保證，管理是基礎(chǔ)。2、我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度中存在的問題析。3、要做到政企分開、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)。四、現(xiàn)代企業(yè)制度的操作實務(wù)產(chǎn)權(quán)制度中的難點問題

當(dāng)前產(chǎn)權(quán)制度中，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重的根本問題是：國有股股東不明確、國有股“一股獨大”以及“一股獨占”的問題。因此目前正在實施的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化、產(chǎn)權(quán)分散化以及明確國有股股東等改革措施，正是為了從根本上解決上述產(chǎn)權(quán)制度問題。四、現(xiàn)代企業(yè)制度的操作實務(wù)

產(chǎn)權(quán)問題要解決三個問題：（1）在規(guī)范股東基礎(chǔ)上實行股權(quán)多元化。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)要合理。（3）實行股東所有權(quán)與公司法人經(jīng)營權(quán)分離。組織制度中的難點問題

當(dāng)前的組織制度中，最重要的問題是要建立規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，處理好股東、董事和經(jīng)理三者的關(guān)系，這個問題的復(fù)雜性、艱巨性在于涉及到人事制度改革、職工身份置換、新老三會關(guān)系及其相關(guān)的深層次難題。四、現(xiàn)代企業(yè)制度的操作實務(wù)組織制度要解決三個問題：（1）企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)要創(chuàng)新、要變革。（2）建立公司法人治理結(jié)構(gòu)。（3）處理好集團母公司與子公司的組織系。

管理創(chuàng)新要解決三個問題： （1）戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的關(guān)系。 （2）建立綜合、系統(tǒng)、科學(xué)的業(yè)務(wù)管理制度。 （3）要解決管理工作中制度建設(shè)與人本管理關(guān)系的問題。四、現(xiàn)代企業(yè)制度的操作實務(wù)管理制度中的難點問題公司管理制度的建立，最重要的是要建立一套面向市場的管理制度，不能只抓產(chǎn)權(quán)而忽視管理，要解決目前很多公司出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。1、股東機構(gòu)、董事會、經(jīng)理三者職權(quán)的劃分及其聯(lián)系。2、股東大會的作用。3、董事會的作用、獨立董事的作用。4、高層管理者的作用。5、中國上市公司高層管理者違規(guī)的根本原因是治理失控。五、公司治理結(jié)構(gòu)的建立和規(guī)范第二講企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新

在經(jīng)濟全球化、全球信息化及知識經(jīng)濟飛速發(fā)展的形勢下，企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜多變，競爭越來越激烈，中國已進入到戰(zhàn)略制勝的時代，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是十分重要的。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的五個重要知識點

1、企業(yè)核心競爭力——重點要掌握企業(yè)核心競爭力組成要素及培育的途徑。2、企業(yè)動態(tài)競爭戰(zhàn)略——它與靜態(tài)競爭戰(zhàn)略的區(qū)別，及動態(tài)競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。3、企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略——樹立持續(xù)成長的觀念，掌握企業(yè)成長的四道門檻，持續(xù)成長戰(zhàn)略等內(nèi)容，4、企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略——如何擺脫相互廝殺、利潤下降的紅海競爭，超越競爭，創(chuàng)造無人爭搶的市場5、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力——確保企業(yè)戰(zhàn)略順利實施

1、核心競爭力的基本特征和一般特征。 2、核心競爭力組成的要素。 3、核心競爭力培育的途徑。 4、中國企業(yè)核心競爭力管理存在的問題。一、企業(yè)核心競爭力的培育一、企業(yè)核心競爭力的培育ABCD技術(shù)核心競爭力管理核心競爭力企業(yè)核心競爭力培育途徑

1、概念由于全球經(jīng)濟一體化及全球信息化進程加快，使企業(yè)之間的競爭由過去的靜態(tài)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的動態(tài)競爭。什么是動態(tài)競爭？目前沒有統(tǒng)一的、規(guī)范化的定義。根據(jù)Hitt的定義（MichaelA.Hitt等，1999），動態(tài)競爭是指在特定行業(yè)內(nèi)，某個（或某些）企業(yè)采取了一系列競爭行動，引起競爭對手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會影響到原先行動的企業(yè)，這是一種競爭互動的過程。二、企業(yè)動態(tài)競爭戰(zhàn)略2、動態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別靜態(tài)競爭條件下動態(tài)競爭條件下1.不考慮或少很少考慮競爭對手的反應(yīng)1.要預(yù)測競爭對手的反應(yīng)力2.揚長避短，以自己的優(yōu)勢打擊對手弱點2.先動企業(yè)優(yōu)勢有可能越來越弱，對手抵抗力有可能越來越強3.制訂戰(zhàn)略的目的是要保持長期競爭優(yōu)勢3.制訂戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢4.管理者的主要精力是放在對企業(yè)外部環(huán)境的分析上4.管理者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上5.分析環(huán)境的方法有：SWOT分析、波士頓矩陣、波特五種力量分析等5.分析環(huán)境的方法有：博弈論法、戰(zhàn)爭游戲法、情景描述法等二、企業(yè)動態(tài)競爭戰(zhàn)略3、企業(yè)間動態(tài)競爭戰(zhàn)略模型二、企業(yè)動態(tài)競爭戰(zhàn)略競爭行為的發(fā)起者

識別動機及競爭能力競爭者(跟進者與后動者)分析

市場的共同性資源的相似性企業(yè)進行反擊的可能性反擊企業(yè)行動的類型企業(yè)的聲譽企業(yè)對市場的依賴程度反擊企業(yè)獲得資源的難易程度進行反擊的能力產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的相對規(guī)模企業(yè)行動及反擊速度企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量企業(yè)間競爭的結(jié)果1.競爭市場的類型：長周期性市場標(biāo)準(zhǔn)周期性市場短周期性市場2.競爭的結(jié)果：持續(xù)的競爭優(yōu)勢暫時的競爭優(yōu)勢3.企業(yè)下一步的競爭行為：以企業(yè)家創(chuàng)業(yè)為目標(biāo)的行為以企業(yè)成長為目標(biāo)的行為以市場導(dǎo)向為目標(biāo)的行為反饋

1、企業(yè)持續(xù)成長的門檻企業(yè)成長的門檻企業(yè)被淘汰的狀況企業(yè)所遇到的風(fēng)險第一道門檻：3年入門大約有60%的企業(yè)沒有入門而被淘汰創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險、資金的風(fēng)險第二道門檻：8~10年入道剩下40%的企業(yè)中又有60%~70%被淘汰管理的風(fēng)險、投資的風(fēng)險第三道門檻：25~35年入化剩下10~15%的企業(yè)中又60%~70%被淘汰技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險及管理創(chuàng)新的風(fēng)險第四道門檻：40~50年入定只有1%~2%的企業(yè)能夠入定成仙，成百年老店接班換代的風(fēng)險三、企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略企業(yè)每經(jīng)過一道門檻都要進行管理的變革，這種管理變革有時是非常痛苦的，是企業(yè)脫胎換骨的改革。三個層面的含義第一層面維護與拓展核心業(yè)務(wù)第二層面建立新興業(yè)務(wù)第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)時間（年）利潤2、企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略三、企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略歐洲工商管理學(xué)院教授W.錢·金（W.ChanKin）勒妮·莫博涅（ReneeMauborgne）提出的新的戰(zhàn)略管理理論?！端{(lán)海戰(zhàn)略——企業(yè)如何啟動和保持獲利性增長》哈佛商學(xué)院出版社2005年2月吉宓譯商務(wù)印書館2005年5月四、企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略——超競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略1、藍(lán)海戰(zhàn)略思想的提出

目前關(guān)于戰(zhàn)略行動的研究都是基于競爭的戰(zhàn)略研究，認(rèn)為企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境是一定的，企業(yè)都是在這樣的環(huán)境里互相競爭。按照基于競爭的戰(zhàn)略去行動，企業(yè)必然陷入充滿血腥競爭的紅海。因為，在這樣結(jié)構(gòu)不變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境里競爭，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇只內(nèi)能有兩種：一是尋求差異化，結(jié)果成本必然增加；二是追求成本優(yōu)勢，結(jié)果隨著價格降低，企業(yè)盈利必然日漸減少。

四、企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略——超競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略

2、開辟藍(lán)?！獩]有競爭（無人爭搶）的市場

出路在哪里？不是瓜分現(xiàn)有的且常常是萎縮的市場需求，也不把競爭對手立為標(biāo)桿，而是開創(chuàng)無人爭搶的市場，擺脫競爭，擴大需求，即實施藍(lán)海戰(zhàn)略，為企業(yè)開創(chuàng)一片保持獲利性增長的藍(lán)海。

四、企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略——超競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略3、藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略的比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已有的市場空間進行競爭開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩開競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值和成本之間權(quán)衡取舍打破價值與成本之間的權(quán)衡關(guān)系按差異化或低成本的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)四、企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略——超競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略4、藍(lán)海戰(zhàn)略的戰(zhàn)略分析方法——戰(zhàn)略布局圖高價格酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語設(shè)獎項高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品味的復(fù)雜性酒的種類易于飲用易于選擇有趣和冒險低黃尾高端葡萄酒經(jīng)濟型葡萄酒四、企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略——超競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略低頻繁的點對點直航起飛班次高西南航空騎車旅行一般航空公司價格餐飲候機室可供選擇的座艙等級中轉(zhuǎn)樞紐友好服務(wù)速度四、企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略——超競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略4、藍(lán)海戰(zhàn)略的戰(zhàn)略分析方法——戰(zhàn)略布局圖如黃尾創(chuàng)造了獨特、超群的價值曲線：

重點突出—不在所有關(guān)鍵競爭元素上分散用力

另辟蹊徑—不去以競爭對手為標(biāo)桿，而是跨越他擇性產(chǎn)業(yè)看市場

主題—一種供人們國內(nèi)飲用的有趣的簡單的葡萄酒又如西南航空公司——三個特點：

重點突出—強調(diào)三個元素：友好的服務(wù)、速度、頻繁的點對點直航的起飛班次

另辟蹊徑—中等層次的直飛業(yè)務(wù)

主題—飛機的速度、大巴的價格四、企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略——超競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略5、藍(lán)海戰(zhàn)略的價值曲線分析——突出三個特點6、藍(lán)海戰(zhàn)略的戰(zhàn)略分析方法——四步動作框架減少（弱化）哪些元素的含量應(yīng)該減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造剔除哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除增加（強化）哪些元素的含量應(yīng)該被提升到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上新價值曲線四、企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略——超競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略7、藍(lán)海戰(zhàn)略的六項原則及其主要方法原則內(nèi)容降低的風(fēng)險因素貫徹原則的主要方法戰(zhàn)略制定原則重建市場邊界找尋的風(fēng)險跨越六條常規(guī)競爭邊界看市場注重全局而非數(shù)字規(guī)劃的風(fēng)險分四步走的規(guī)劃過程超越現(xiàn)有需求規(guī)模的風(fēng)險市場需求統(tǒng)合的方法遵循合理的戰(zhàn)略順序商業(yè)模式的風(fēng)險雙贏的戰(zhàn)略順序戰(zhàn)略執(zhí)行原則克服關(guān)鍵組織障礙組織的風(fēng)險引爆點領(lǐng)導(dǎo)法將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分管理的風(fēng)險公平過程的激勵方法四、企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略——超競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略1、什么是戰(zhàn)略的執(zhí)行——企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體計劃、行動和控制的過程2、產(chǎn)品/市場矩陣——把戰(zhàn)略變成可行動計劃的方法五、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行

現(xiàn)有的對現(xiàn)有的拓展全新產(chǎn)品市場現(xiàn)有的對現(xiàn)有的拓展全新A(市場滲透)B(市場開拓)C(市場轉(zhuǎn)移)B(產(chǎn)品發(fā)展)B(多角化)C(市場創(chuàng)造)C(產(chǎn)品革新)C(產(chǎn)品發(fā)明)D(創(chuàng)新發(fā)展)五、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)品/市場矩陣A：每個企業(yè)都有的做法B：戰(zhàn)略早期企業(yè)的做法C：許多企業(yè)最終努力進入D：極少數(shù)企業(yè)進入五、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行LOMOLMHLLLLMMHHMHH產(chǎn)品大類的重要性MLMOMPDHLPDMHDLLSLLSLLSLMDLLSL敬老院MLOEOHDMLPDMHDLLSLLSLOPDLMDLLSL醫(yī)院MLOEOLDOLPDMLPDHLPDMLPDMN/AN/AN/A教育機構(gòu)公共部門MMLDOMDOLPDMLDOLSLMSMMPDHHDMHSH百貨店HMLDOMDOLPDMLDOLSLMSMMPDHHDMHSH連鎖店批發(fā)商LLLDOOEOLSLLDOLSLLPDMN/AN/AN/A小商店MMLDOOEOLSLMDOLSLLSLMSMMDLHSH專賣店HMLDOOEOLPDMHDLLSLMSSLPDMHDMHDM超市零售商現(xiàn)有市場關(guān)鍵點重要性程度：H＝高M＝中L＝低

N/A＝不適用

O＝現(xiàn)在不考慮強調(diào)的類型D＝發(fā)展S＝維持現(xiàn)狀OPP＝看機會E＝考慮PD＝削弱市場大類的重要性非飲料類產(chǎn)品：堅果類、薯條、椒鹽春餅、小甜餅咖啡、茶、牛奶標(biāo)準(zhǔn)有機其他可樂類飲料C酒B酒A酒果汁蘇打飲料酒類飲料全新產(chǎn)品變異產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品未來X現(xiàn)在產(chǎn)品/市場矩陣的一個例子完整的產(chǎn)品/市場方格圖銷售額＝1700萬（單元）收入＝1.18億投資回報率＝21%銷售額＝1100萬（單元）收入＝7000萬投資回報率＝18%HD2/093圖例說明未來當(dāng)前日期：實現(xiàn)目標(biāo)的日期難度：在上述事件框架內(nèi)實現(xiàn)目標(biāo)的可預(yù)見難度，可以用1~5表示L五、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行3、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力圖戰(zhàn)略執(zhí)行力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略共識力戰(zhàn)略協(xié)同力戰(zhàn)略控制力戰(zhàn)略變革力五、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行

4、企業(yè)戰(zhàn)略與組織機構(gòu)的關(guān)系（1）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 （2）原有的組織機構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制訂和實施。 （3）沒有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和重大變革，很難在戰(zhàn)略上實現(xiàn)實質(zhì)性的創(chuàng)新。 5、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系 6、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱 7、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在問題分析五、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行第三講組織管理創(chuàng)新從企業(yè)管理系統(tǒng)各要素的內(nèi)在聯(lián)系看戰(zhàn)略決定組織組織支撐和制約戰(zhàn)略戰(zhàn)略創(chuàng)新與組織創(chuàng)新必然互相影響從企業(yè)組織變革的三大動因看企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)自身發(fā)展需要總體模式

以顧客為中心根據(jù)業(yè)務(wù)流程所組成的過程團隊為主體由信息化平臺和少量部門構(gòu)成的職能中心作支撐高層團隊管理下（支持、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制）對外開放與協(xié)作過程團隊過程團隊過程團隊職能中心職能中心高層管理團隊

顧客

信息平臺信息平臺信息平臺信息平臺網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境總體模式圖1、經(jīng)營決策盲目性大，普遍缺乏科學(xué)論證。2、公司治理結(jié)構(gòu)不健全。3、高層領(lǐng)導(dǎo)不了解下屬經(jīng)營單位的真實業(yè)績。4、職能部門功能發(fā)育不全，組織機構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。5、各職能部門間職能界定不清，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對稱。6、部門設(shè)置臃腫，人多，管理費用居高不下，真正能干的人并不多。7、“人治”多于“法治”，制度建設(shè)滯后。8、高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度過寬，無暇研究戰(zhàn)略。一、我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡時間老化階段成長階段企業(yè)實力創(chuàng)業(yè)空想嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱家庭陷阱壯志未酬的事業(yè)未老先衰（一）企業(yè)生命周期理論企業(yè)生命周期曲線二、組織持續(xù)成長的理論 世界統(tǒng)計表明：只有30%的企業(yè)能夠生存到第二代，只有10%的企業(yè)生存到第三代，家族企業(yè)平均壽命24年。有長壽的家族企業(yè)，如杜邦公司。家族企業(yè)也可以做大，如沃爾瑪（2002年及2003年世界500家大企業(yè)第一名）。（一）企業(yè)生命周期理論二、組織持續(xù)成長的理論

全球500強企業(yè)的平均壽命是40－50年（美國阿里·德赫斯《長壽公司》P2—P3）?？鐕酒骄鶋勖?1－12年，全球約80%的企業(yè)壽命不超過3年，只有10%的企業(yè)壽命超過8年，2%的企業(yè)壽命超40年，每年倒閉的企業(yè)約占原有企業(yè)總數(shù)的20%－50%。 中小企業(yè)壽命更短，是世界性難題。（一）企業(yè)生命周期理論二、組織持續(xù)成長的理論全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年1955年的財富500強中今然存在的只有一半到1977年標(biāo)準(zhǔn)普爾500強企業(yè)只有74家企業(yè)還存在為什么數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。（一）企業(yè)生命周期理論二、組織持續(xù)成長的理論針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對二百多家“正常活著”的企業(yè)進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負(fù)效勞動。40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。（一）企業(yè)生命周期理論二、組織持續(xù)成長的理論93年，姬長孔出任經(jīng)營廠長。94年，秦池以沈陽為突破口，搶占三北，銷售突破1億元。95年，銷售額達2.3億，11月8日，以6666萬元成為第二屆標(biāo)王。96年，銷售增至9.5億元，11月8日，以3.2億再度奪得標(biāo)王。97年1月，《經(jīng)濟參考報》報導(dǎo)“秦池是用川酒勾兌的”。出現(xiàn)公關(guān)危機。98年3月，姬長孔離開秦池。發(fā)出：“個人得一身病的感嘆。2000年7月，秦池廠因300萬欠款案敗訴，秦池商標(biāo)被拍賣。90年3月，秦池酒廠成立。（一）企業(yè)生命周期理論兵敗如山倒——秦池二、組織持續(xù)成長的理論95年6月，胡志標(biāo)開發(fā)VCD成功，7月20日，公司成立。11月懸念廣告，中央臺體育新聞前5秒廣告。96年11月8日，以8200萬奪得央視天氣預(yù)報后的一個5秒標(biāo)版。銷售額達到2億元。97年，銷售額達16億，11月8日，以2.1億元成為標(biāo)王。推出陽光行動B計劃。98年6月，與新科競爭中付出1.5億元的代價。99年4月7日，股東之一陳天南發(fā)表律師聲明，胡志標(biāo)被迫讓出董事長及總經(jīng)理的位子。5月6日，重掌愛多。7月與最大債權(quán)企業(yè)談判失敗。10月藍(lán)色火焰入主愛多。12月，廣東愛多進入破產(chǎn)程序。2000年4月18日，胡志標(biāo)因涉嫌商業(yè)欺詐被汕頭警方拘捕。（一）企業(yè)生命周期理論愛多二、組織持續(xù)成長的理論94年8月，三株公司成立（合并）。當(dāng)年銷售1.25億。94年底，建立子公司60家。95年實現(xiàn)銷售收入23.5億。開始實施“大陸部署”。96年銷售額達80.2億。注冊600多個子公司，2210個辦事處，135000個工作站。97年3月31日晚，央視《東方時空》報道三株發(fā)布虛假廣告。98年3月31日，湖南常德市中法一審判定三株敗訴。常德事件引爆媒體。陳伯順，77歲，患有冠心病，心衰Ⅱ級，肥大脊柱炎，低鉀血癥，肺部感染等。96年告狀，98年判決。99年，常德事件二審三株勝訴，但營銷網(wǎng)絡(luò)已停業(yè)。2000年，企業(yè)網(wǎng)站消失，銷售停止。（一）企業(yè)生命周期理論三株二、組織持續(xù)成長的理論中國成長型企業(yè)“兩易兩難”1、做到一定規(guī)模容易，進一步發(fā)展擴張難（小老樹）；2、或迅速做大容易，保持持續(xù)發(fā)展難（夭折）。（一）企業(yè)生命周期理論二、組織持續(xù)成長的理論創(chuàng)立年份（年）所在國家主業(yè)斯托拉公司1288瑞典礦業(yè)，化工六必居公司1530中國北京食品蘇米托莫集團1590瑞典－陳李濟藥廠1601中國廣州中藥同仁堂1669中國北京中藥三井公司1683日本－貝蘭茨公司1688德國食品雷上允藥業(yè)公司1734美國中藥克蘭公司1801美國造紙（印鈔紙）杜邦公司1802美國化工普蘭克特－甘布爾公司1934美國－寶潔公司1837美國日用化工迪爾公司1938美國農(nóng)機西門子公司1847德國通信，電氣工程伊藤忠商事1858日本商貿(mào)（一）企業(yè)生命周期理論（長壽企業(yè)簡表）二、組織持續(xù)成長的理論創(chuàng)立年份（年）所在國家主業(yè)拜爾公司1863德國化工，制藥全聚德1865中國烤鴨諾基亞公司1865芬蘭移動通信美孚公司1866美國石油雀巢公司1866瑞士食品太古公司1866香港航運招商局集團1872香港航運通用電氣公司1878美國電氣工程戴姆勒－克萊斯勒1879德國汽車柯達公司1881美國膠卷，相機潘高壽藥業(yè)公司1890中國廣州醫(yī)藥張裕葡萄酒公司1892中國山東葡萄酒明興制藥廠1900中國藥業(yè)四方機車車輛廠1900中國鐵路機車哈爾濱啤酒廠1900中國啤酒（一）企業(yè)生命周期理論（長壽企業(yè)簡表）二、組織持續(xù)成長的理論（二）企業(yè)資源及能力理論1、核心能力2、整體能力3、組織能力（三）企業(yè)生態(tài)組織理論1、總體組織2、單體組織二、組織持續(xù)成長的理論（一）經(jīng)驗思維向科學(xué)思維轉(zhuǎn)變（二）理性思維向直覺思維轉(zhuǎn)變（三）線性思維向非線性思維轉(zhuǎn)變（四）常規(guī)思維向非常規(guī)思維轉(zhuǎn)變（五）重業(yè)績思維向重能力思維轉(zhuǎn)變?nèi)?、組織管理創(chuàng)新思維（一）企業(yè)組織變革與創(chuàng)新的趨勢

一個中心——以客戶為中心七個“化”——1、平臺職能（經(jīng)營與支持職能）“集中化”2、縱向結(jié)構(gòu)“扁平化”3、橫向結(jié)構(gòu)“綜合化”4、管理體制“分權(quán)化”5、業(yè)務(wù)流程“標(biāo)準(zhǔn)化”6、運行機制“市場化”7、外部聯(lián)系“網(wǎng)絡(luò)化”四、組織變革1、性質(zhì)上：保持變與不變之間的平衡2、方式上：保持進化與革命之間的平衡3、方法上：保持有形與無形之間的平衡（二）組織變革成功的關(guān)鍵四、組織變革

（一）學(xué)習(xí)型組織的特征 1、戰(zhàn)略性；2、整體性；3、全員性； 4、自覺性；5、創(chuàng)新性 （二）五項修煉 1、系統(tǒng)思考；2、自我超越；3、改善心智式；4、建立共同愿景；5、團隊學(xué)習(xí) （三）學(xué)習(xí)型組織模式——學(xué)習(xí)、組織、人員、知識、技術(shù) （四）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的步驟 （五）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織成功的關(guān)鍵因素五、學(xué)習(xí)型組織六、企業(yè)流程再造

（一）企業(yè)流程再造的概念 （二）企業(yè)流程再造的指導(dǎo)原則 （三）企業(yè)流程再造成功的關(guān)鍵 （四）企業(yè)流程再造的內(nèi)容與步驟 （五）企業(yè)流程再造的方法與技術(shù)企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)(資本)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。七、企業(yè)集團管理（一）企業(yè)集團的概念1、具有產(chǎn)權(quán)(資本)聯(lián)結(jié)性2、具有多層次性 第一層：集團公司第二層：控股層子公司 第三層：參股層子公司第四層：協(xié)作層公司3、非法人性4、組織規(guī)?；?、企業(yè)集團管理（二）企業(yè)集團的特征 1、規(guī)模經(jīng)濟效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。 2、資金密集型的行業(yè)：如航空、遠(yuǎn)洋運輸、電力工業(yè)。 3、技術(shù)密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機制造業(yè)。 4、某些第三產(chǎn)業(yè)：如金融、旅游、房地產(chǎn)、外貿(mào)、大型商業(yè)連鎖店。七、企業(yè)集團管理（三）企業(yè)集團大多分布以下領(lǐng)域1、2003年我國企業(yè)集團共2692家。2003年末總資產(chǎn)17萬億元，共有成員企業(yè)28372家，共擁有成員企業(yè)（包括母公司和子公司）28372家，平均每個企業(yè)集團擁有成員企業(yè)10.5家。2006年進入世界500強企業(yè)的中國企業(yè)有19家（2003年為12家），說明我國大型企業(yè)規(guī)模在擴大。七、企業(yè)集團管理（四）中國企業(yè)集團發(fā)展?fàn)顩r

2、產(chǎn)權(quán)改革進一步深化，推進資本運營及投資主體多元化。 有的大型企業(yè)集團整體上市，如寶鋼集團。中國企業(yè)集團并購重組形成高潮。中國是2003年亞洲企業(yè)并購最為活躍的市場，共進行了513筆交易，價值高達584億美元。七、企業(yè)集團管理（四）中國企業(yè)集團發(fā)展?fàn)顩r

3、實施“走出去”戰(zhàn)略，提升大企業(yè)集團的國際競爭力。 2003年2692家企業(yè)集團共實現(xiàn)境外投資174億元，比上年增長67.7%，如海爾在全球建了13家工廠；如TCL與法國湯姆遜公司合并重組，同時在越南建立了生產(chǎn)線。七、企業(yè)集團管理（四）中國企業(yè)集團發(fā)展?fàn)顩r

1、規(guī)模較小

中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強比較（億美元）2005年中國企業(yè)500強2005年世界企業(yè)500強中國/世界500強資產(chǎn)規(guī)模合計515607276957.1%500強營業(yè)收入合計176321892949.3%七、企業(yè)集團管理（五）中國企業(yè)集團存在的問題

2、大型企業(yè)集團內(nèi)部重組任務(wù)繁重 這些大型企業(yè)集團雖有框架，規(guī)模大，子公司多且遍及全國，多屬于壟斷行業(yè)，內(nèi)部管理機制、制度建設(shè)距市場經(jīng)濟要求很遠(yuǎn)，集團內(nèi)上市公司與母公司關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重，子公司業(yè)務(wù)重復(fù)，內(nèi)部管理散亂，管理效率低下。七、企業(yè)集團管理（五）中國企業(yè)集團存在的問題

3、大型企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范 企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)不健全，經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換不徹底，嚴(yán)重制約了集團市場競爭力。國有經(jīng)濟在許多有限責(zé)任公司及股份公司中占的比重過大。相當(dāng)多的企業(yè)集團內(nèi)部尚未建立起有效的經(jīng)營者激勵機制與約束機制。七、企業(yè)集團管理（五）中國企業(yè)集團存在的問題

4、大型企業(yè)集團信息化水平不高。 2003年對我國3000家大型企業(yè)信息化狀況調(diào)查，企業(yè)真正能把計算機同整個管理過程結(jié)合起來，將企業(yè)內(nèi)、外資源整合利用，能輔助高層決策，從而提升了企業(yè)競爭力的僅有3.7%。（六）企業(yè)集團公司的類型 純粹型控股公司和混合型控股公司。七、企業(yè)集團管理（五）中國企業(yè)集團存在的問題1、垂直型母公司子公司孫公司七、企業(yè)集團管理（七）企業(yè)集團的類型銀行中心企業(yè)其他金融機構(gòu)綜合商社2、橫向型七、企業(yè)集團管理（七）企業(yè)集團的類型 1、母公司的主要職能是：資本經(jīng)營、多角化經(jīng)營、國際化經(jīng)營和戰(zhàn)略經(jīng)營。 2、母公司應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略決策中心、投資融資中心、資本經(jīng)營中心、科技開發(fā)中心、財務(wù)決算中心和目標(biāo)管理中心。 3、母公司對子公司的職能：指導(dǎo)性職能、服務(wù)性職能、監(jiān)督性職能。七、企業(yè)集團管理（八）企業(yè)集團中母子公司的關(guān)系

4、子公司對母公司有6項義務(wù)：必須定期向母公司呈報董事會的備忘錄。必須定期向母公司提供財務(wù)報表及管理報告書。必須定期向母公司提供有關(guān)投資貸款方面的計劃。子公司要增加投資時，必須得到母公司的批準(zhǔn)。子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團的財務(wù)公司。子公司的稅后利潤按規(guī)定提取了法定公積金及公益金之后，子公同內(nèi)母公司法人股紅利要全部上繳母公司，由母公司統(tǒng)一使用。七、企業(yè)集團管理（八）企業(yè)集團中母子公司的關(guān)系 1、母子公司在法律上是平等的，都是法人。 2、母子公司不是行政的上下級關(guān)系，也不是主管局與下屬企業(yè)的關(guān)系，而是股東與企業(yè)的關(guān)系。 3、母公司對子公司不能進行直接指揮，而只能進行間接控制。 4、母子公司都是無上級有老板的企業(yè)。七、企業(yè)集團管理（九）母子公司關(guān)系要規(guī)范化 1、財務(wù)管理型 2、戰(zhàn)略管理型 3、操作管理七、企業(yè)集團管理（十）母子公司的管理模式第四講技術(shù)創(chuàng)新一、技術(shù)創(chuàng)新的重要性

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的推動力，也是企業(yè)保持旺盛生命力的一個保障機制，在一定意義上，技術(shù)創(chuàng)新是在給企業(yè)的未來買一份保險。

全球經(jīng)濟一體化和技術(shù)快速進步，一個國家的綜合競爭力取決于自主知識創(chuàng)新能力和自主知識產(chǎn)權(quán)的擁有量。 我國產(chǎn)業(yè)技術(shù)來源正在從仿制和技術(shù)引進為主的階段，轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新和技術(shù)引進相結(jié)合的階段。二、中國企業(yè)正面臨知識產(chǎn)權(quán)的競爭中國R＆D投入增長情況 R＆D占GDP比例（%）20001.0020011.0920021.2320031.322003年國外R＆D投入占GDP比重R＆D占GDP比例（%）日本與美國3%以色列4.7%歐盟各國3%二、中國企業(yè)正面臨知識產(chǎn)權(quán)的競爭 全球99%的發(fā)明專利掌握在世界前20位創(chuàng)新型國家手中，中國不在其中。 中國技術(shù)創(chuàng)新能力弱，與中國經(jīng)濟迅速增長不相適應(yīng)。 2002年我國大中型企業(yè)技術(shù)引進費用與消化吸收費用之比為1:0.078，而日本和韓國為1:5.0左右。中國不斷地讓出市場，卻沒有換來核心技術(shù)。 中國專利申請數(shù)量僅占世界總量3/10000，中國99%的企業(yè)沒有申請專利，60%的企業(yè)沒有商標(biāo)。 中國專利申請中，自主創(chuàng)新發(fā)明專利僅占10%－20%，而實用新型及外觀設(shè)計等小型專利占80%。二、中國企業(yè)正面臨知識產(chǎn)權(quán)的競爭

在通信、半導(dǎo)體、生物、醫(yī)藥及計算機等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，外國公司知識產(chǎn)權(quán)占絕對優(yōu)勢，占專利數(shù)60%－90%。 中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展也受到國外知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的困擾。 中國50個最著名商標(biāo)在5個國家注冊情況中，未注冊比率達53.2%。但有80個我國企業(yè)商標(biāo)在印尼被搶注，有100個商標(biāo)在日本被搶注，有200個商標(biāo)在澳大利亞被搶注。 中國知識產(chǎn)權(quán)保護意識不強、人才缺乏、體制不健全，法律不配套，服務(wù)體系未建立。二、中國企業(yè)正面臨知識產(chǎn)權(quán)的競爭 （一）技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì) （二）技術(shù)創(chuàng)新的過程三、技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)和過程三、技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)和過程（二）技術(shù)創(chuàng)新的過程創(chuàng)造性項目提倡者評估系統(tǒng)分析戰(zhàn)略考慮項目管理R&D設(shè)計生產(chǎn)銷售創(chuàng)新內(nèi)部環(huán)境科學(xué)技術(shù)知識市場需求知識銷售部門研究開發(fā)部門新產(chǎn)品新工藝創(chuàng)新外部環(huán)境工藝創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新根本性創(chuàng)新率時間A-U模型四、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展：A—U模型A-U模型各階段特點競爭焦點流動階段過渡階段特性階段創(chuàng)新焦點產(chǎn)品功能、性能產(chǎn)品多樣化降低成本創(chuàng)新激勵用戶需求和技術(shù)信息建立競爭優(yōu)勢的愿望競爭壓力主要創(chuàng)新類型頻繁的根本性產(chǎn)品創(chuàng)新根本性工藝創(chuàng)新漸進性產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新生產(chǎn)線多種多樣，小規(guī)模生產(chǎn)至少有一種穩(wěn)定的產(chǎn)品設(shè)計、具有一定的數(shù)量規(guī)模大多數(shù)是沒有差異的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程柔性的、效率不高，易于進行重大變革逐漸變得剛性效率高、資本密集、剛性、轉(zhuǎn)換成本高設(shè)備通用設(shè)備，需要技術(shù)熟練的勞動力有些過程實現(xiàn)自動化專用設(shè)備，自動化程度高材料投入大多限于現(xiàn)有的材料一些供應(yīng)商提供專業(yè)化的材料專業(yè)化的材料，若沒有，要進行垂直一體化組織控制非正式組織，強調(diào)企業(yè)家精神通過各種關(guān)系、項目小組進行控制，強調(diào)協(xié)調(diào)強調(diào)組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、規(guī)則四、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展：A—U模型 （一）領(lǐng)先創(chuàng)新 （二）跟隨創(chuàng)新 （三）模仿創(chuàng)新五、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的基本模式（一）技術(shù)推動型（二）市場拉引型（三）技術(shù)推動—市場拉引綜合作用型六、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的驅(qū)動模型（一）破壞性創(chuàng)新的理論（二）躍遷模型：創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ)綜合性能時間或技術(shù)投入“躍遷”模型高端客戶新標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)客戶新標(biāo)準(zhǔn)低端客戶新標(biāo)準(zhǔn)新性能過濾線高端客戶標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)客戶標(biāo)準(zhǔn)低端客戶標(biāo)準(zhǔn)七、新興技術(shù)下的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型（一）封閉式創(chuàng)新的商業(yè)模式封閉式創(chuàng)新管理研究開發(fā)企業(yè)邊界市場研究項目八、開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式封閉式創(chuàng)新商業(yè)模式技術(shù)突破在研發(fā)事業(yè)上增加投資新產(chǎn)品或新性能銷售額和利潤增長（一）封閉式創(chuàng)新的商業(yè)模式八、開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式（二）開放式創(chuàng)新模式開放式創(chuàng)新管理研究開發(fā)企業(yè)的邊界現(xiàn)有的市場研究項目新市場八、開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式封閉式創(chuàng)新的商業(yè)模式技術(shù)突破主要工程師退出并組建新公司首次公募或收購在研發(fā)事業(yè)上增加投資銷售額和利潤增長風(fēng)險投資使管理團隊組建新的企業(yè)模式突破新產(chǎn)品或新性能（二）開放式創(chuàng)新模式八、開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式

開放式創(chuàng)新的特點： 1、研究的職能不再僅僅局限于研究發(fā)明新技術(shù)，好的研究實踐應(yīng)當(dāng)包括獲得并整合外部的知識技術(shù)。 知識產(chǎn)權(quán)管理目的已不僅是為了防止別人使用，而是要通過對知識產(chǎn)權(quán)管理改善公司運營模式，從競爭對手使用本企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)中獲利。（二）開放式創(chuàng)新模式八、開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式

2、研究人員的職能不僅在企業(yè)內(nèi)部從事發(fā)明創(chuàng)新，他們還擔(dān)負(fù)著促進技術(shù)的流入和流出企業(yè)的職能，外部知識與內(nèi)部知識同樣有用，它應(yīng)當(dāng)獲得同樣的回報，要建立虛擬的研發(fā)基地。 3、封閉式創(chuàng)新把風(fēng)險投資看成“海盜”，開放式創(chuàng)新認(rèn)為風(fēng)險投資對企業(yè)有益，風(fēng)險投資會扶植被大企業(yè)忽視了的全新的技術(shù)組合，風(fēng)險投資扶植的新建企業(yè)是發(fā)現(xiàn)新市場機會的“試驗魚”。絕大多數(shù)的新創(chuàng)意和新技術(shù)都是在公司外部產(chǎn)生的。（二）開放式創(chuàng)新模式八、開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式 4、封閉式創(chuàng)新模式是：我們知道消費者需要什么，但是他們必須等待，等我們把技術(shù)準(zhǔn)備好了，再提供給消費者。開放式創(chuàng)新模式是：邀請消費者作為合作者或共同生產(chǎn)人參與創(chuàng)新過程，“我們有一些想法，這是能體現(xiàn)這種想法的產(chǎn)品，你會怎樣使用它呢？”“我們能做些什么來幫助你更有效地利用它呢？”（二）開放式創(chuàng)新模式八、開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式 5、開放式創(chuàng)新必須提高獲得、吸收、使用知識技術(shù)的“新陳代謝”速度，要廣泛地使用技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式為其研究的新技術(shù)創(chuàng)造或擴展市場，技術(shù)研究速度越快，研究人員就更為迅速地學(xué)會使用新技術(shù)，也使企業(yè)更迅速地獲利，行動太晚的代價要比行動太快的成本大得多。（二）開放式創(chuàng)新模式八、開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式（三）封閉式創(chuàng)新與開放式創(chuàng)新的比較封閉式創(chuàng)新的基本原則開放式創(chuàng)新的基本原則本行業(yè)里最聰明的員工都為我們工作。并不是所有的聰明人都為我們工作。我們需要和企業(yè)內(nèi)部、外部的所有聰明人通力合作。為了從研發(fā)事業(yè)中獲利，我們必須自己進行發(fā)明創(chuàng)造，開發(fā)產(chǎn)品并推向市場。外部研發(fā)工作可以創(chuàng)造巨大的價值：內(nèi)部研發(fā)工作需要或有權(quán)利分享其中的一部分價值。如果我們自己進行研究，那么就能首先把新產(chǎn)品推向市場。我們不是非要自己進行研究才能從中獲利。最先把新技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的企業(yè)必將勝利。建立一個更好的企業(yè)模式要比把產(chǎn)品爭先推向市場更為重要。如果我們的創(chuàng)意是行業(yè)內(nèi)最多最好的，那么我們一定能在競爭中取勝。如果我們能充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的所有好創(chuàng)意，那么就一定能成功。我們應(yīng)當(dāng)牢牢控制住我們的知識產(chǎn)權(quán)，這樣我們的競爭對手就無法從我們的發(fā)明中獲利。我們應(yīng)當(dāng)從別人對我們的知識產(chǎn)權(quán)的使用中獲利，同時只要是能提升或改進我們的企業(yè)模式，那么也同樣應(yīng)當(dāng)購買別人的知識產(chǎn)權(quán)。八、開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式

封閉式創(chuàng)新商業(yè)模式案例： 核反應(yīng)、飛機發(fā)動機制造 開放式創(chuàng)新商業(yè)模式案例： 寶潔公司、電影制造業(yè) 很多行業(yè)正處于兩種模式之間的過渡期： 汽車、生物工程、制藥、銀行、保險、零售業(yè)等（三）封閉式創(chuàng)新與開放式創(chuàng)新的比較八、開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式 1、企業(yè)自己建立一家風(fēng)險投資公司，為新技術(shù)應(yīng)用提供了一條外部市場化的道路。 2、對新建企業(yè)進行投資。 3、與新建企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。 4、對最有發(fā)展前途的新建企業(yè)進行兼并收購。（四）開放式創(chuàng)新商業(yè)模式的種類八、開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式九、新產(chǎn)品開發(fā)十、典型的創(chuàng)新組織模式 （一）新產(chǎn)品委員會（二）新事業(yè)發(fā)展部 （三）產(chǎn)品經(jīng)理制（四）矩陣式創(chuàng)新小組 （五）企業(yè)技術(shù)中心（六）虛擬型創(chuàng)新組織十一、技術(shù)創(chuàng)新激勵機制 （一）雙軌晉升系統(tǒng) （二）技術(shù)入股總結(jié)

：開放式的技術(shù)創(chuàng)新組織適應(yīng)知識型員工的激勵機制雙軌晉升系統(tǒng)技術(shù)入股第五講人力資源管理創(chuàng)新人力資源是企業(yè)的核心競爭資源。在外部環(huán)境不斷變化和市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想取得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須靠人力資源優(yōu)勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理的戰(zhàn)略性定位。只有從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識人力資源管理，用戰(zhàn)略導(dǎo)向統(tǒng)一設(shè)計和構(gòu)建企業(yè)的人力資源管理體系，才能構(gòu)筑競爭的人才優(yōu)勢。一、對人力資源管理認(rèn)識（一）發(fā)展趨勢當(dāng)代人力資源管理已從人事管理階段和人力資源管理階段進入了戰(zhàn)略人力資源管理階段二、人力資源管理進入新的發(fā)展階段（二）戰(zhàn)略人力資源管理

1、戰(zhàn)略人力資源管理以“人”為核心，視人力為“資本”，人力資本可以為企業(yè)贏得持久競爭優(yōu)勢。2、戰(zhàn)略人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，強調(diào)組織中對人有責(zé)任的任何人，無論其在哪個技術(shù)領(lǐng)域工作，都是人力資源管理人員。3、戰(zhàn)略人力資源管理的目標(biāo)就是有效運用人力資源去實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性要求與目標(biāo)。這就要求人力資源實踐活動應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)匹配和整合。4、戰(zhàn)略人力資源管理注重各項人力資源政策、職能活動之間動態(tài)匹配，強調(diào)整個人力資源管理系統(tǒng)之間契合。二、人力資源管理進入新的發(fā)展階段從人事管理到人力資源管理再到戰(zhàn)略人力資源管理，其轉(zhuǎn)變的趨勢體現(xiàn)了組織越來越強調(diào)“人”的重要性，越來越將人力資源視為組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要因素，也越來越強調(diào)人力資源管理與戰(zhàn)略的匹配性。目前，我國絕大部分企業(yè)在人力資源的管理與開發(fā)上還處于第一、二兩個發(fā)展階段，與發(fā)達國家相比還有很大差距。要過渡到第三階段并不能一步跨越，需要循序漸進的準(zhǔn)備和推動。

三、我國大部分企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀（一）現(xiàn)狀

1、人才缺乏，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。 2、員工缺乏工作熱情，人心渙散。 3、對人才的招聘、考核、晉升、獎懲、淘汰缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大。 4、薪酬制度不合理，沒有和崗位責(zé)任要求以及業(yè)績掛鉤。 5、缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，崇尚形式主義。三、我國大部分企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀（二）問題 6、我國企業(yè)人力資源管理實踐許多仿效國外企業(yè)，而忽略了社會經(jīng)濟發(fā)展階段、市場化程度、傳統(tǒng)價值觀和文化的差異，因而照搬的國外企業(yè)人力資源管理模式難以運行，企業(yè)迫切需要適應(yīng)我國實際情況的企業(yè)人力資源管理模式。 7、由于上級黨政部門對企業(yè)分配制度、用工制度、干部任用制度的過分干預(yù)，并且缺少科學(xué)、準(zhǔn)確評價企業(yè)人力資源管理績效的系統(tǒng)，企業(yè)人力資源管理的實際狀況就是很難把握，管理者對企業(yè)人力資源管理難以正確決策。三、我國大部分企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀（二）問題 8、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期的企業(yè)員工心理狀態(tài)復(fù)雜紛繁，其需求出現(xiàn)多樣化和個性化，而管理者對這些特征的把握，使企業(yè)人力資源管理實踐常常南轅北轍。 9、調(diào)動員工積極性，充分發(fā)揮員工作用，需要有合理的激勵－約束機制，而我國大多數(shù)企業(yè)人力資源管理則是：一沒有系統(tǒng)的科學(xué)的激勵措施，二在分配政策上存在著不公平、不合理現(xiàn)象，三沒有相應(yīng)的約束機制來保證激勵措施及分配的有效實踐。三、我國大部分企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀（二）問題 10、面對不斷變化的環(huán)境，組織能力將不再以過去的所有權(quán)、穩(wěn)定性及控制力等原則為基礎(chǔ)，而是以新呈現(xiàn)的相互依存度、靈活性、學(xué)習(xí)性及合作關(guān)系的原則為基礎(chǔ)，我國企業(yè)的經(jīng)營者還未能對此作好理念上和管理上的準(zhǔn)備。 11、目前的中國企業(yè)，缺乏人事總監(jiān)人選，人力資源部門的人員專業(yè)化水準(zhǔn)很低，這就極大地限制了企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的步伐。而在人力資源管理人才的培養(yǎng)和甄選方面的研究則十分薄弱。三、我國大部分企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀（二）問題 12、隨著中國加入WTO，中國人力資源管理的國際化被提上日程，如何用全球化的戰(zhàn)略眼光應(yīng)對加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)在人力資源方面的競爭力，是擺在中國企業(yè)面前的緊迫課題，需要我們抓緊研究。三、我國大部分企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀（二）問題四、Snell模型的人力資源的基本類型唯一性低價值高價值獨特人才核心人才輔助人才通用人才普遍性Snell模型對人才的分層分類不同類型人才對應(yīng)的人力資源管理策略核心人力資本通用型人力資本輔助型人力資本獨特人力資本價值性高價值高價值低戰(zhàn)略價值低戰(zhàn)略價值獨特性普遍性獨一無二獨一無二普遍性工作方式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴雇傭模式以組織為核心以工作為核心交易合作人力資源管理系統(tǒng)以責(zé)任為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)以生產(chǎn)力為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)以服從為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)合作的人力資源管理系統(tǒng)工作設(shè)計授權(quán)、提供支持因人設(shè)崗清晰定義適度授權(quán)準(zhǔn)確定義圈定范圍團隊為基礎(chǔ)資源豐富/自主招募根據(jù)學(xué)習(xí)能力內(nèi)部提升外部招募根據(jù)業(yè)績?nèi)肆Y源外包臨時招聘能夠合作根據(jù)成績開發(fā)在職培訓(xùn)具有公司特色局限于公司的具體情況關(guān)注短期效果局限于規(guī)章、流程在職培訓(xùn)根據(jù)公司的具體情況考核關(guān)注對戰(zhàn)略的貢獻開發(fā)培訓(xùn)效果關(guān)注績效服從性團隊為核心目標(biāo)的完成情況薪酬外部公平（高工資）為知識、經(jīng)驗、資歷付薪持股外部公平（市場比例）為績效付薪按小時或臨時工作付薪團隊為基礎(chǔ)的激勵合同、年薪，為知識付薪四、Snell模型的人力資源的基本類型

（一）不同態(tài)勢的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃 1、成長戰(zhàn)略 2、穩(wěn)定戰(zhàn)略 3、緊縮戰(zhàn)略

（二）不同競爭戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃 1、低成本戰(zhàn)略 2、差異化戰(zhàn)略 3、重點集中戰(zhàn)略五、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的匹配 （一）人力資源管理全球化 （二）人力資源管理虛擬化 （三）人力資源管理柔性化 （四）人力資源管理信息化六、未來人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)七、人力資源管理創(chuàng)新的幾個重點問題

基于勝任力的人員招聘與調(diào)配戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效和薪酬管理以能力建設(shè)為中心的人力資源開發(fā)勞動關(guān)系與協(xié)調(diào)（一）人員的招聘與調(diào)配 1、人員的招募與甄選2、人力資源的調(diào)配（二）績效和薪酬管理 1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理 2、關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡 3、戰(zhàn)略薪酬模型4、四種不同的薪酬體系a基于崗位的薪酬體系b基于績效的薪酬體系c基于技能的薪酬體系d基于市場的薪酬體系七、人力資源管理創(chuàng)新的幾個重點問題

（三）利潤分享和員工持股計劃（四）員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理 1、員工職業(yè)生涯規(guī)劃 2、管理人員的開發(fā) a管理者能力的開發(fā) b企業(yè)接班人計劃 3、科技人才隊伍建設(shè) 4、高技能人才的培養(yǎng)與使用七、人力資源管理創(chuàng)新的幾個重點問題

（五）勞動關(guān)系與協(xié)調(diào)

1、如何處理減薪及裁員 2、員工心理契約的管理 3、體制轉(zhuǎn)型期勞資關(guān)系的沖突管理七、人力資源管理創(chuàng)新的幾個重點問題

第六講企業(yè)文化一、企業(yè)文化的重要性

未來的企業(yè)，是一些價值觀高度認(rèn)同的人聚集并實現(xiàn)其人生價值的場所?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭在很大的程度上就是企業(yè)文化的競爭，因而，企業(yè)文化建設(shè)問題是任何時候都常抓常新的問題。

托馬斯·沃森關(guān)于IBM的成功經(jīng)驗1、任何組織要生存和取得成功，必須有一套健全的理念，作為該企業(yè)一切決策和行動的出發(fā)點。2、公司成功的唯一最重要的因素是嚴(yán)守這一套信念。3、一個企業(yè)在其生命的過程中，為了適應(yīng)不斷改變的世界，必須準(zhǔn)備改變自己的一切，但不能改變自己的信念。一、企業(yè)文化的重要性

二、企業(yè)文化的陀螺式結(jié)構(gòu)核心價值觀（理念）層制度層行為層器物層企業(yè)家精神三、企業(yè)文化重點研究的內(nèi)容企業(yè)文化的診斷企業(yè)文化創(chuàng)建中的價值觀培育跨文化管理（一）企業(yè)文化診斷 1、企業(yè)文化診斷的目標(biāo) 2、企業(yè)文化診斷的理論模型——陀螺式結(jié)構(gòu) 3、企業(yè)文化分析模型 四個導(dǎo)入因素：（1）英雄領(lǐng)袖；（2）中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)；（3）渠道推動；（4）利益共同體 四個產(chǎn)出因素：（1）企業(yè)文化；（2）核心競爭力；（3）快速反應(yīng)；（4）愿景使命 4、企業(yè)文化診斷的基本方法 5、我國企業(yè)文化建設(shè)存在的問題三、企業(yè)文化重點研究的內(nèi)容（二）企業(yè)文化的設(shè)計 1、企業(yè)文化設(shè)計原則 a歷史性原則；b社會性原則； c個異性原則；d一致性原則； e前瞻性原則；f可操作性原則 2、企業(yè)文化設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié) a對企業(yè)傳統(tǒng)文化的揚棄 b對企業(yè)現(xiàn)實文化的升華c對企業(yè)未來文化的把握

三、企業(yè)文化重點研究的內(nèi)容3、企業(yè)文化的設(shè)計技術(shù) a個性化語言的反復(fù)提煉； b價值觀念的準(zhǔn)確概括； c行為規(guī)范的典型總結(jié)； d領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的觀念整合。 4、企業(yè)文化的觀念層設(shè)計 5、企業(yè)文化的制度層設(shè)計 6、企業(yè)文化的物質(zhì)層設(shè)計 7、企業(yè)文化的實施8、企業(yè)文化的變革三、企業(yè)文化重點研究的內(nèi)容（二）企業(yè)文化的設(shè)計 1、價值觀的基本構(gòu)成 企業(yè)價值觀結(jié)構(gòu)：a經(jīng)營性價值觀； b管理性價值觀；c體制性價值觀 2、企業(yè)價值觀的提煉 a企業(yè)價值觀提煉的原則 b企業(yè)價值觀提煉的來源 c企業(yè)價值觀提煉的方法 d高層領(lǐng)導(dǎo)在價值觀確立中的作用 3、企業(yè)價值觀外化與落實 4、企業(yè)價值觀的變革與創(chuàng)新三、企業(yè)文化重點研究的內(nèi)容（三）企業(yè)價值觀的培育 1、文化差異模式

a不確定性回避；b陽剛性與陰柔性； c個體傾向與集體傾向；d權(quán)力距離； e短期傾向與長期傾向。 2、文化沖突的后果 極度保守、溝通中斷、非理性反應(yīng)、效率低下 3、跨文化管理方略、庫倫方略、內(nèi)森方略 4、跨國并購中文化整合與管理三、企業(yè)文化重點研究的內(nèi)容（四）跨文化管理第七講市場營銷創(chuàng)新市場是企業(yè)的生命，是利潤的源頭。經(jīng)濟全球化、信息化、知識化引起市場營銷的巨大變化：市場營銷管理新理念市場營銷管理新領(lǐng)域市場營銷管理新模式（一）營銷管理新理念——4R從50年代的4P（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷)到80年代的4C（顧客、成本、便利、溝通）再到90年代的4R(關(guān)聯(lián)、反應(yīng)、關(guān)系、回報)一、市場營銷管理新理念營銷策略的發(fā)展趨勢4P 4C 4R 商品 消費者要求和欲望與顧客建立關(guān)聯(lián) 價格 消費者愿意付出的成本提高市場反應(yīng)速度 渠道 消費者購買的方便性交易轉(zhuǎn)向關(guān)系營銷 促銷 和消費者溝通追求營銷活動回報6P （在4P基礎(chǔ)上加2P） 權(quán)利、公共關(guān)系11P （在6P基礎(chǔ)上加5P） 探索、分割、優(yōu)先、定位、理解

（一）營銷管理新理念——4R一、市場營銷管理新理念消費需求簡單需求相同需求個性需求感覺需求營銷方式無營銷規(guī)模營銷差異營銷整合營銷營銷理論4P4C4R產(chǎn)品消費者關(guān)聯(lián)價格需求成本反應(yīng)渠道便利性關(guān)系促銷溝通回報座右銘消費者請注意請注意消費者市場營銷的發(fā)展框架（一）營銷管理新理念——4R一、市場營銷管理新理念1、顧客滿意與顧客忠誠 a顧客滿意度b顧客忠誠2、顧客滿意與顧客忠誠的關(guān)系傳道者質(zhì)量不敏感區(qū)顧客滿意水平破壞者顧客保持率和向其他顧客推薦服務(wù)的愿望顧客滿意與忠誠關(guān)系圖（二）營銷管理新理念——顧客忠誠一、市場營銷管理新理念

3、培養(yǎng)顧客忠誠 a識別企業(yè)的核心顧客。 b讓顧客自己確定產(chǎn)品的品質(zhì)、價格、企業(yè)形象及價值標(biāo)準(zhǔn)。 c對顧客需求和價值進行有效評估。 d有效計劃的制定及實施。一、市場營銷管理新理念（二）營銷管理新理念——顧客忠誠（三）營銷管理新理念——水平營銷1、產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新基于兩種方式：

一種是源自特定市場內(nèi)部的創(chuàng)新，即是在市場界定過程中，通過采取市場細(xì)分與定位策略，調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，以擴大市場。另外一種是源自市場外部的創(chuàng)新，即將已知信息進行重組，通過不具選擇性但更富探索性、可能性和誘導(dǎo)性的創(chuàng)新思維，從微觀過渡到宏觀來發(fā)現(xiàn)企業(yè)市場機遇。第一種創(chuàng)新就是縱向營銷，而第二種創(chuàng)新就是水平營銷。

2、水平營銷的6種技巧：

替代、反轉(zhuǎn)、組合、夸張、去除、換序一、市場營銷管理新理念二、市場營銷管理新領(lǐng)域（一）服務(wù)營銷（二）體驗營銷（三）關(guān)系營銷（四）綠色營銷（五）全球營銷管理應(yīng)該搞清楚各個領(lǐng)域的：基本理念主要內(nèi)容主要策略與做法三、市場營銷管理新模式（一）品牌建設(shè)與管理（二）分銷渠道管理（三）顧客關(guān)系管理（四）互聯(lián)網(wǎng)營銷管理第八講財務(wù)管理創(chuàng)新一、財務(wù)管理發(fā)展趨勢——戰(zhàn)略財務(wù)管理（一）從傳統(tǒng)財務(wù)管理向戰(zhàn)略財務(wù)管理轉(zhuǎn)變（二）傳統(tǒng)財務(wù)管理主要體現(xiàn)在經(jīng)營管理過程中的融資、投資和分配管理。這種財務(wù)管理是企業(yè)管理以職能管理為核心的基礎(chǔ)上形成和發(fā)揮作用的，屬經(jīng)營性財務(wù)管理。然而，現(xiàn)代企業(yè)管理正在從傳統(tǒng)的職能管理走向系統(tǒng)管理，這種管理將企業(yè)視為一個整體，在目標(biāo)戰(zhàn)略的指引和業(yè)績評價系統(tǒng)導(dǎo)向下，使得多層代理框架和企業(yè)團隊相協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略管理、經(jīng)營決策與管理行為和企業(yè)行動相一致。在此背景下，現(xiàn)代財務(wù)管理則將傳統(tǒng)經(jīng)營性財務(wù)管理拓展為戰(zhàn)略性財務(wù)管理。二、戰(zhàn)略財務(wù)管理的內(nèi)容戰(zhàn)略財務(wù)管理是與公司戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的財務(wù)管理。由于公司戰(zhàn)略一般區(qū)分為發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略財務(wù)管理的主要內(nèi)容是：（一）與公司發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系的全面預(yù)算管理

（二）與業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系的戰(zhàn)略成本管理

（三）與財務(wù)職能戰(zhàn)略相聯(lián)系的價值基礎(chǔ)管理1、零基預(yù)算零基預(yù)算是基于傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端產(chǎn)生的，它實際上是不考慮以往預(yù)算基數(shù)的預(yù)算。因為傳統(tǒng)預(yù)算一般是以前年度的預(yù)算數(shù)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算期可能的一些內(nèi)外部因素變動來編制預(yù)算的一種方法，人們稱之為增量預(yù)算。這種方法在過去企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、經(jīng)營活動變化不大的情況下是非常有效和節(jié)約成本的，但在如今企業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈變化的時期，企業(yè)頻繁改變著活動和流程以適應(yīng)新的環(huán)境，但在增量預(yù)算中，“存在的就是合理的”，當(dāng)資金需要量超出了可供的資金限額之后，首先削減的往往是新項目的資金需求。（1）原理二、戰(zhàn)略財務(wù)管理的內(nèi)容（一）全面預(yù)算管理零基預(yù)算的特點簡單的說就是一切從零開始，該方法主要包括5個基本要素：一是確認(rèn)目標(biāo)；二是評估完成目標(biāo)可以采用的各種活動和方式，選出最優(yōu)；三是確定各項活動的資金分配量（可能是徹底消除該活動，或者是除低資金量、維持現(xiàn)狀、增加資金量）；四是對工作和活動的業(yè)績評價；五是建立項目選擇的優(yōu)先順序。1、零基預(yù)算（2）特點二、戰(zhàn)略財務(wù)管理的內(nèi)容（一）全面預(yù)算管理20世紀(jì)90年代以后企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性和競爭性明顯增強，預(yù)算管理缺乏適應(yīng)性、費時耗力、各職能之間相互矛盾等諸多缺陷日漸顯現(xiàn)。預(yù)算改革的激進派提出了放棄預(yù)算或“超越預(yù)算”的主張，認(rèn)為傳統(tǒng)預(yù)算管理不僅不能適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境，防礙組織的變化與創(chuàng)新，甚至對組織經(jīng)營有危害作用。他們主張只將預(yù)算的作用、內(nèi)容和范圍局限在對現(xiàn)金流量的預(yù)測和計劃上，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵作用則由其他的業(yè)績管理制度來替代。沃爾沃汽車、宜家、博里亞利斯、斯倫貝謝等，這些都是不使用預(yù)算或只是部分使用預(yù)算的成功機構(gòu)。2、超越預(yù)算二、戰(zhàn)略財務(wù)管理的內(nèi)容（一）全面預(yù)算管理超越預(yù)算管理與傳統(tǒng)預(yù)算管理的比較項目傳統(tǒng)預(yù)算管理超越預(yù)算管理目標(biāo)制定通過協(xié)商制定以財務(wù)目標(biāo)為重心全年固定不變以邊際進步為重心與競爭對手相比后制定全年不斷調(diào)整財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)結(jié)合以業(yè)績最大幅度提高為重心戰(zhàn)略管理下級管理層不參與或很少參與戰(zhàn)略管理某一價段固定不變遵循穩(wěn)健保守原則各級管理層在不同程度都參與戰(zhàn)略管理靈活，對環(huán)境作出反應(yīng)激進，充滿完全主動性管理變革年循環(huán)以提高功能為主旨在加速和提高目前流程的效率持續(xù)循環(huán)旨在創(chuàng)新以改進程度為主資源管理以年預(yù)算為基礎(chǔ)決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于需要資源的時間以有形資產(chǎn)為主以最近的預(yù)測為基礎(chǔ)需要資源前夕做決策以無形資產(chǎn)為主預(yù)算協(xié)調(diào)以緊密聯(lián)系的(部門的)預(yù)算為基礎(chǔ)通過制定預(yù)算中的協(xié)商和執(zhí)行預(yù)算中的調(diào)整來完成預(yù)算協(xié)調(diào)以緊密聯(lián)系的(部門的)行動計劃為基礎(chǔ)通過持續(xù)協(xié)同和最佳實踐完成成本管理以降低成本為重心分配管理費用通過預(yù)算來管理成本以戰(zhàn)略成本為重心內(nèi)部市場決定了服務(wù)成本去除無附加值的成本預(yù)測計劃以調(diào)整的預(yù)測為基礎(chǔ)以按計劃運行為重心以滾動預(yù)測為基礎(chǔ)以達到戰(zhàn)略目標(biāo)為重心管理控制以中央控制為主解釋預(yù)算變化和預(yù)算差異以業(yè)績評價為導(dǎo)向相信同行壓力會產(chǎn)生激發(fā)管理行為作用集權(quán)分權(quán)中央決策注重規(guī)則和程序不激勵承擔(dān)風(fēng)險各單位有決策自由注重學(xué)習(xí)和經(jīng)驗激勵承擔(dān)風(fēng)險二、戰(zhàn)略財務(wù)管理的內(nèi)容（二）戰(zhàn)略成本管理

（1）戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本管理與企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來，克服傳統(tǒng)成本管理僅僅追求成本降低而不考慮企業(yè)競爭地位的弊端。（2）如果企業(yè)產(chǎn)品成本提高，企業(yè)的競爭地位也隨之提高，并且其原因是因為企業(yè)采取差異化的競爭戰(zhàn)略所致。那么，盡管這與傳統(tǒng)的成本管理的目標(biāo)不一致，但從戰(zhàn)略的角度是可取的；（3）如果企業(yè)能夠在提高競爭力的同時實現(xiàn)成本的降低，一是通過降低成本而增加企業(yè)競爭力，二是企業(yè)通過技術(shù)引進和技術(shù)創(chuàng)新，在提高產(chǎn)品質(zhì)量或者不影響產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，降低了產(chǎn)品成本，因而大大增強了企業(yè)的競爭力。這就反映了企業(yè)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，即通過在行業(yè)中建立成本領(lǐng)先的地位贏得競爭優(yōu)勢。二、戰(zhàn)略財務(wù)管理的內(nèi)容1、戰(zhàn)略成本管理的基本思想

2、戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容屬性傳統(tǒng)成本管理戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)控制和降低成本培養(yǎng)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢范圍狹窄廣泛時間跨度短期長期管理方法規(guī)范和控制戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃對象企業(yè)內(nèi)部價值鏈企業(yè)內(nèi)部價值鏈＋企業(yè)外部價值鏈二、戰(zhàn)略財務(wù)管理的內(nèi)容（二）戰(zhàn)略成本管理

傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的比較

3、戰(zhàn)略成本管理的分析方法 （1）克蘭菲爾德模式（2）羅賓庫珀模式 （3）桑克模式 4、戰(zhàn)略成本管理的系統(tǒng)選擇（1）不同競爭戰(zhàn)略對成本管理的影響產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)先策劃產(chǎn)品成本在業(yè)績評價中的作用不太重要很重要成本控制的重要性中或低高滿足預(yù)算的重要性中或低高銷售成本分析的重要性低高競爭者成本分析的重要性低高二、戰(zhàn)略財務(wù)管理的內(nèi)容（二）戰(zhàn)略成本管理

（2）不同職