人力資源診斷報告清華九略管理咨詢公司

濟南佳寶乳業(yè)有限公司人力資源診斷報告清華九略管理咨1、本報告旨在提高佳寶的經(jīng)營管理水平，不針對任何部門和個人。2、本報告系階段一管理診斷報告，所有建議非最終結(jié)論。3、本報告引用所有數(shù)據(jù)具來自對佳寶公司的員工調(diào)查表統(tǒng)計及佳寶公司提供資料。說明1、本報告旨在提高佳寶的經(jīng)營管理水平，不針對任何部門和個人。第一階段項目進程的說明第1-2天19/9-20/9第3-9天21/9-27/9項目啟動資料搜集內(nèi)部研討問卷分析內(nèi)部研討補充訪談報告匯報調(diào)研階段撰寫報告匯報第19天10/10第13-18天4/10-9/10補充訪談內(nèi)部匯報調(diào)整報告人員訪談內(nèi)部研討第10-12天28/9-30/9第一階段項目進程的說明第1-2天19/9-20/9第3-9天導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析層級構(gòu)成情況總體來看，佳寶公司管理層級結(jié)構(gòu)比較合理，在管理結(jié)構(gòu)上保持了正常的管理幅度。層級構(gòu)成情況總體來看，佳寶公司管理層級結(jié)構(gòu)比較合理，在管理結(jié)年齡構(gòu)成情況公司全體員工的平均年齡為32歲，是一個充滿朝氣的企業(yè)。年齡結(jié)構(gòu)上，21歲到40歲人員的比例為68.2%，是公司的中堅力量。對于佳寶這樣成長比較迅速的企業(yè)，這樣的年齡分布比例合適。但這也給公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃提出了較高的要求。年齡構(gòu)成情況公司全體員工的平均年齡為32歲，是一個充滿朝氣的學(xué)歷構(gòu)成情況注：中專包括：中專、職高、職專、中技具有中專以上學(xué)歷的員工占總數(shù)的72%，對作為生產(chǎn)型企業(yè)的佳寶來說，學(xué)歷構(gòu)成基本合理本科生比例為5%，為配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展，應(yīng)該注重較高學(xué)歷人才的引進學(xué)歷構(gòu)成情況注：中專包括：中專、職高、職專、中技具有中專以上職稱構(gòu)成情況全體員工中中高級職稱人數(shù)不到1%，對于佳寶公司來說，這樣的比例反映了公司在一定程度上缺乏專業(yè)技術(shù)人才有將近93%的人員沒有職稱，說明公司現(xiàn)有專業(yè)人才培養(yǎng)和員工職稱評定工作存在不足之處職稱構(gòu)成情況全體員工中中高級職稱人數(shù)不到1%，對于佳寶公司來不同年齡段的學(xué)歷分布年齡分布在21-30歲的員工中，還有一定比例的初中以下學(xué)歷人員，大專以上人員偏少。31-40歲的員工中，初中以下人員比例偏大。本科學(xué)歷員工較少?？傮w來說，結(jié)合公司實際，各年齡段的學(xué)歷分布相對合理。不同年齡段的學(xué)歷分布年齡分布在21-30歲的員工中，還有一定科級以上管理者年齡構(gòu)成情況公司沒有50歲以上的管理人員，管理干部隊伍年輕化31到40歲的管理人員將近50%，公司管理人員的平均年齡為36歲，表明一批有經(jīng)驗又年輕的管理人員成為公司的管理骨干30歲以下的管理人員占24%，說明一部分青年干部已經(jīng)成長起來，但公司還應(yīng)該加大年輕管理者的培養(yǎng)為戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步實現(xiàn)做好人才儲備科級以上管理者年齡構(gòu)成情況公司沒有50歲以上的管理人員，管理科級以上管理者學(xué)歷構(gòu)成情況從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，公司管理人員整體學(xué)歷并不算高，現(xiàn)階段仍然能夠基本適應(yīng)公司的運轉(zhuǎn)，但與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求還有一定的差距，隨著公司的發(fā)展，需要注意提高管理人員整體素質(zhì)，改善管理層整體學(xué)歷水平科級以上管理者學(xué)歷構(gòu)成情況從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，公司管理人員整體學(xué)科級以上管理者職稱情況公司管理人員的總體職稱層次偏低，擁有中高級職稱的管理人員為14%，并且有57%的人員沒有職稱雖然對高層管理人員的專業(yè)技術(shù)要求相對較低，但對基層管理人員的專業(yè)技術(shù)要求并不能降低，從這一角度來說，公司需要加強對管理人員整體的專業(yè)技術(shù)水平提高科級以上管理者職稱情況公司管理人員的總體職稱層次偏低，擁有中人員變動情況描述及分析人員流動情況流

入流

出增減數(shù)大中專畢業(yè)生其他人員增加數(shù)本人申請其他人員減少數(shù)時期本科?？浦袑１究茖？浦袑?000年2916241988

2424642001年67

911043

2427772002年429144151921192010501422003年133577397522788932490合計528724552290621172867133773注：2003年為1－9月份匯總2000-2003年公司員工變動情況表公司大專以上學(xué)歷員工流失較多，人員不穩(wěn)定。大專以上學(xué)歷員工的流失率較高–從2002年截至統(tǒng)計時間，流失率達到42%多，這種人才隊伍的不穩(wěn)定性不利于企業(yè)的長期快速穩(wěn)定發(fā)展。大量的高學(xué)歷人才流失對培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需的重要后備力量非常不利，公司需要認真思考出現(xiàn)這一問題的根源。人員變動情況描述及分析人員流動情況流入流導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)開發(fā)薪酬激勵績效考核問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析總體而言，佳寶的人力資源工作還局限于傳統(tǒng)的人事管理咨詢控制協(xié)調(diào)服務(wù)為員工提供良好的行政與后勤服務(wù)，如證件辦理等。

認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理等。

切入人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)工作，如籌辦招聘事宜等。人力成本的控制績效考核體系與激勵體系的建立規(guī)劃各部門的組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)和職能架構(gòu)，撰寫職務(wù)說明書協(xié)調(diào)組織成員關(guān)系如員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工動態(tài)分析公司的戰(zhàn)略合作伙伴總體而言，佳寶的人力資源工作還局限于傳統(tǒng)的人事管理咨詢控制協(xié)公司戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求外部市場人力資源供求狀況現(xiàn)有人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化如何構(gòu)筑人力資源戰(zhàn)略體系？是否滿足公司戰(zhàn)略要求？我們的人力資源需求計劃？我們的人力資源現(xiàn)狀？是否有科學(xué)的人力資源評價體系？我們的人力資源政策？公司沒有有效、明確的人力資源總體戰(zhàn)略人力資源政策是否符合人力資源戰(zhàn)略要求？……人力資源總體戰(zhàn)略引導(dǎo)各項人力資源管理活動，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求如何構(gòu)筑人力資源戰(zhàn)略體系？是否滿戰(zhàn)略的不明導(dǎo)致公司缺乏長遠的人力資源需求規(guī)劃外部市場人力資源供求預(yù)測各部門人才需求計劃人才儲備、培養(yǎng)計劃缺乏根據(jù)當(dāng)期部門經(jīng)營活動缺少有意識的主動培養(yǎng)和儲備公司整體人力資源需求計劃停留在滿足公司當(dāng)前經(jīng)營需求的層面，人力資源工作被動，經(jīng)常出現(xiàn)臨時人手不足的現(xiàn)象，人才的儲備和培養(yǎng)不足，公司未來發(fā)展人才支撐不足戰(zhàn)略的不明導(dǎo)致公司缺乏長遠的人力資源需求規(guī)劃外部市場人力資人力資源職能計劃不能滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求充足優(yōu)質(zhì)、結(jié)構(gòu)合理的人才供應(yīng)現(xiàn)有人才的二次開發(fā)，培養(yǎng)充足后備干部及時發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，合理更新干部隊伍理順員工職業(yè)通道，確保企業(yè)人才的優(yōu)勝劣汰吸引和挽留優(yōu)秀人才，激發(fā)和提升員工隊伍士氣招聘計劃以滿足部門需求為主，缺乏公司整體人才戰(zhàn)略布局思考培訓(xùn)計劃流于被動，人才開發(fā)滯后干部評價體系不合理，人才考核使用計劃缺乏戰(zhàn)略性思考薪酬方案吸引力不高，員工滿意度不高員工職業(yè)規(guī)劃空白人力資源職能計劃不能滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求充足人力資源規(guī)劃缺失缺乏人力資源規(guī)劃造成的消極影響對人才這一核心資源的獲取、分配、高效運用缺乏戰(zhàn)略性思考，公司人才使用停留在為了完成工作，不利于形成公司的核心競爭力，從而影響總體戰(zhàn)略實施的效果。產(chǎn)生人才結(jié)構(gòu)性的供求不平衡現(xiàn)象，有的部門人員數(shù)量充足，但缺乏符合崗位要求的員工，一些崗位無人承擔(dān)，人與事不協(xié)調(diào)。長期如此，公司的人才結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略要求之間的差距將越拉越大。對人力資源管理后續(xù)職能的實施產(chǎn)生不利影響。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，沒有規(guī)劃就失去了依據(jù)。缺乏人力資源規(guī)劃造成的消極影響對人才這一核心資源的獲取、分配導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷人力資源規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)開發(fā)薪酬激勵績效考核問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源戰(zhàn)略管理職能：人員、職務(wù)招聘、培訓(xùn)開發(fā)、考核、激勵人才、人與事匹配投入生產(chǎn)產(chǎn)出招聘是人力資源管理的重要開端，是人力資源規(guī)劃得以實現(xiàn)的保證如果將整個人力資源管理比作一個生產(chǎn)流程，招聘就是第一道工序，招聘工作的好壞，直接影響到這個生產(chǎn)流程的所有后續(xù)工序。人力資源戰(zhàn)略管理職能：人員、職務(wù)招聘、培訓(xùn)開發(fā)、考核、激勵人公司缺乏作為招聘重要依據(jù)的崗位說明書組織機構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高激勵職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理薪酬設(shè)計與薪酬管理績效評估人力資源開發(fā)與培訓(xùn)崗位說明書崗位說明書為人力資源工作奠定基礎(chǔ)，是一切人力資源管理工作的起點由于缺乏規(guī)范系統(tǒng)的職位描述體系，造成人力資源部在每次招聘前都需要用人單位明確對所需人才的資格要求，在招聘過程中面試人員對應(yīng)聘人員的評判缺乏統(tǒng)一標(biāo)準，應(yīng)聘人員對將來從事的工作也沒有一個清晰地認識。既降低了招聘工作的效率，也在一定程度上降低了招聘的成功率。公司缺乏作為招聘重要依據(jù)的崗位說明書組織機構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)存在有多個招聘權(quán)的部門雖然公司并未賦予人力資源部以外的其他部門招聘權(quán)，但在工作中事實上存在部分部門出現(xiàn)人員短缺時直接自行招聘的現(xiàn)象應(yīng)聘人員應(yīng)聘人員應(yīng)聘人員人力資源部實施招聘用人需求用人部門實施招聘人才市場這種現(xiàn)象導(dǎo)致的可能結(jié)果是公司對外招聘口徑不統(tǒng)一，造成招聘計劃的無序，進一步導(dǎo)致人員招聘的短期行為；招聘人員不專業(yè)，對應(yīng)聘人員的選拔不科學(xué)；影響公司在人才市場的形象。存在有多個招聘權(quán)的部門雖然公司并未賦予人力資源部以外的其他部人力資源部門在招聘過程中沒有充分發(fā)揮職能人力資源部在對應(yīng)聘人員的選拔中參與度不高，停留在簡歷篩選、證件審查等事務(wù)性工作中用人部門缺乏人才招聘的專業(yè)技術(shù)和工具，主要關(guān)注應(yīng)聘人員的專業(yè)技能，缺乏對應(yīng)聘人員的全面了解和把握人力資源部在一個招聘流程的始終應(yīng)承擔(dān)對應(yīng)聘人員把關(guān)的責(zé)任，全面參與招聘過程中的每一個環(huán)節(jié)，對應(yīng)聘人員進行科學(xué)的評判，為公司選拔符合要求的優(yōu)秀人才制定招聘計劃發(fā)布招聘信息初選應(yīng)聘人員組織面試評價確定合格人選……人力資源部用人部門人力資源部門在招聘過程中沒有充分發(fā)揮職能人力資源部在對應(yīng)聘外部招聘渠道不夠豐富

高級管理人才、營銷人才、財務(wù)人才以及部分專業(yè)技術(shù)人才，技術(shù)要求較低的搬運工、裝卸工、奶牛飼養(yǎng)人員等，現(xiàn)有招聘渠道不能有效滿足上述需求招聘渠道相對不豐富，使公司對優(yōu)秀人的選擇范圍不寬，影響公司未來發(fā)展對人才的多樣化需求的滿足人才市場招聘會大專院校同業(yè)單位網(wǎng)上招聘實線為主要招聘渠道虛線表示未使用或運用不充分獵頭公司專業(yè)網(wǎng)站外部招聘渠道不夠豐富高級管理人才、營銷人才、財務(wù)人才以及部面試人員缺乏培訓(xùn)，招聘技術(shù)欠缺公司現(xiàn)行面試方式以用人部門選拔為主。但用人部門參與面試的人員并不掌握人力資源管理的相關(guān)知識，在面試前缺乏系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)，對應(yīng)聘人員的面試效果難以保證對應(yīng)聘人員的評判結(jié)果中存在面試人員較多的主觀判斷。實際工作中存在用人部門抱怨人力資源部門選來的人與用人部門的要求不相符的現(xiàn)象導(dǎo)致這些現(xiàn)象的原因除了公司缺乏清晰的工作描述體系，招聘工作缺乏明確的依據(jù)以外，另外一個直接原因就是面試人員缺乏招聘所需的專業(yè)知識和經(jīng)驗，面試過程中對應(yīng)聘人員的把握不到位人力資源部用人部門應(yīng)聘人員應(yīng)聘人員應(yīng)聘人員面試選擇………面試人員缺乏培訓(xùn)，招聘技術(shù)欠缺公司現(xiàn)行面試方式以用人部門選拔沒有建立規(guī)范針對應(yīng)聘人員的評價體系，不能完整反映應(yīng)聘者的真實情況

公司缺乏一套標(biāo)準規(guī)范的應(yīng)聘人員評價體系各層領(lǐng)導(dǎo)、各部門在招聘中應(yīng)承擔(dān)何種職責(zé)？采用什么方式進行面試？面試需要測試的內(nèi)容？用何種表格記錄面試結(jié)果？各部門對應(yīng)聘人員評價角度不同，招聘來的人員良莠不齊……沒有建立規(guī)范針對應(yīng)聘人員的評價體系，不能完整反映應(yīng)聘者的真實內(nèi)部公開競聘取得了較好的效果，但同時也出現(xiàn)了部分不足

內(nèi)部公開競聘激勵員工上進發(fā)揚民主避免暗箱操作了解各方意見相對公平評價競聘人員對于一些關(guān)鍵管理崗位，一年一聘過于頻繁，不利于延續(xù)開展工作，長期性策略不能充分執(zhí)行，公司戰(zhàn)略難以連續(xù)貫徹缺乏對崗位全面考核，參與投票人員對競聘者缺乏全面了解，投票結(jié)果不能公平評價競聘者在原先崗位上的工作成績調(diào)動員工參與管理的積極性過于民主導(dǎo)致部分干部不敢大膽管理操作方式值得商榷部分競聘者在競聘之前請客吃飯、培養(yǎng)關(guān)系、暗中許愿等拉選票的現(xiàn)象發(fā)生內(nèi)部公開競聘取得了較好的效果，但同時也出現(xiàn)了部分不足人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)開發(fā)薪酬激勵績效考核問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析導(dǎo)讀培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)和管理的重要功能在佳寶公司還有待加強滿足員工的自我發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求創(chuàng)建高技能的員工隊伍培訓(xùn)功能培訓(xùn)目標(biāo)公司目前的培訓(xùn)只為滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展需要，多數(shù)培訓(xùn)內(nèi)容為傳授知識和基本技能，未能與企業(yè)的發(fā)展和員工個人發(fā)展結(jié)合培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)和管理的重要功能在佳寶公司還有待加強滿足公司現(xiàn)有的培訓(xùn)制度不夠健全公司培訓(xùn)制度公司現(xiàn)有的培訓(xùn)管理體系尚不能做到對培訓(xùn)的全過程有一個系統(tǒng)指導(dǎo)，雖然人力資源部門根據(jù)集團文件精神制定了年度培訓(xùn)計劃，但計劃內(nèi)容不夠詳細，缺乏操作性強的實施細則如何確定培訓(xùn)人員？如何確定培訓(xùn)內(nèi)容？如何對培訓(xùn)過程進行管理？……培訓(xùn)結(jié)束后如何進行效果評價？公司現(xiàn)有的培訓(xùn)制度不夠健全公司培訓(xùn)制度公司現(xiàn)有的培訓(xùn)管理體系公司尚未建立規(guī)范的培訓(xùn)體系分層、分類培訓(xùn)不到位沒有按照管理員工和基層員工對培訓(xùn)的不同需要分類制定培訓(xùn)計劃缺乏完整系統(tǒng)的培訓(xùn)教材主要依靠公司內(nèi)部經(jīng)驗豐富的員工對具體工作進行講解，規(guī)范的培訓(xùn)教材基本屬于空白培訓(xùn)講師力量不足部分專業(yè)培訓(xùn)由于缺乏培訓(xùn)力量開展不足，例如HACCP、關(guān)鍵控制點培訓(xùn)外部培訓(xùn)開展較少針對員工實際工作需要開展的外部培訓(xùn)每年不超過10次，多數(shù)外部培訓(xùn)屬于主管部門要求在公司層面缺乏明確的培訓(xùn)預(yù)算支持負責(zé)培訓(xùn)的管理人員不清楚落實的培訓(xùn)預(yù)算支持額度，制定全年培訓(xùn)計劃時缺乏依據(jù)公司尚未建立規(guī)范的培訓(xùn)體系分層、分類培訓(xùn)不到位沒有按照管理公司培訓(xùn)的分類不足，不同類別人員的培訓(xùn)項目應(yīng)該不同公司經(jīng)理教會經(jīng)理有效應(yīng)用他們的經(jīng)驗、發(fā)揮他們的才能幫助經(jīng)理及時掌握公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化幫助經(jīng)理掌握一些必備的基本技能使新上任的經(jīng)理迅速了解戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)、關(guān)系基層管理人員多數(shù)基層管理人員過去都是從事業(yè)務(wù)性、事務(wù)性工作，沒有管理經(jīng)驗，所以必須通過培訓(xùn)使他們盡快掌握必要的管理技能、明確自己的新職責(zé)、改變自己的工作觀念、熟悉新的工作環(huán)境、習(xí)慣新的工作方法專業(yè)人員讓他們了解他人的工作，促進各類專業(yè)人員的溝通與協(xié)調(diào)，使他們能從公司整體出發(fā)共同合作不斷更新專業(yè)知識，及時了解本領(lǐng)域大額最新知識一般職工依據(jù)工作說明書和工作規(guī)范的要求，明確權(quán)責(zé)界限，掌握必要的工作技能，以求能按時有效地完成本職工作公司培訓(xùn)的分類不足，不同類別人員的培訓(xùn)項目應(yīng)該不同公新員工引導(dǎo)培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)2級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)資深技術(shù)專家/管理專家3級專業(yè)/技術(shù)/管理培訓(xùn)4級專業(yè)/技術(shù)/管理培訓(xùn)5級專業(yè)/技術(shù)/管理培訓(xùn)人力資源培訓(xùn)計劃企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部人力資源部人力資源部/部門企業(yè)外部公司現(xiàn)有的培訓(xùn)沒有真正的和員工的職業(yè)開發(fā)聯(lián)系起來新員工上崗培訓(xùn)1級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)2級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)資深技術(shù)專針對基層的崗位技能培訓(xùn)較少，開展不夠及時

有近13%的員工反映沒有接受培訓(xùn)，超過22%的員工認為公司現(xiàn)行的培訓(xùn)缺乏針對性由于培訓(xùn)人才、培訓(xùn)手段、培訓(xùn)計劃的缺乏，加上部分部門出于節(jié)約費用的考慮，基層培訓(xùn)并有真正開展針對基層的崗位技能培訓(xùn)較少，開展不夠及時有近13%的員工反公司目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個人發(fā)展方向不明員工感受不到公司對個人發(fā)展的關(guān)心和指引錄用時無明確的在佳寶公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不能滿足需要上級與員工的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準并反饋單純的物質(zhì)激勵不足以鼓勵員工積極進取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵個人內(nèi)在驅(qū)動(個人發(fā)展+責(zé)任心)組織對員工的外在驅(qū)動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久?引導(dǎo)方向可能的退變公司目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個人發(fā)展方向不明員工人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)開發(fā)薪酬激勵績效考核問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析導(dǎo)讀公司的薪酬管理體系還不十分完善員工不知道自己的薪酬是如何確定的，也不清楚自己何時、通過什么努力工資可以得到晉升崗位工資標(biāo)準中，各等級是如何確定的，多長時間可以調(diào)級，調(diào)級的標(biāo)準是什么，如何進行調(diào)級，都沒有相應(yīng)的管理辦法。獎金的二次分配問題究其原因，薪酬管理體系不健全是根本。崗位工資的確定缺乏規(guī)范的標(biāo)準，沒有具體的實施細則；缺乏崗位工資晉升的管理辦法；獎金的二次分配缺乏統(tǒng)一的管理辦法以上問題很容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用不能充分發(fā)揮；在公司內(nèi)部產(chǎn)生不公平感。因此建立健全公司的薪酬管理體系是當(dāng)務(wù)之急。公司的薪酬管理體系還不十分完善員工不知道自己的薪酬是如何確定公司薪酬上升通道單一，不利于員工的職業(yè)發(fā)展管理類職位其他職位提薪路徑薪酬水平薪酬體系中行政味道濃厚，員工薪酬的晉升通道單一，員工除了升職或者普調(diào)，工資不會上升。公司薪酬上升通道單一，不利于員工的職業(yè)發(fā)展管理類職位其他職位高彈性薪酬調(diào)和性薪酬高穩(wěn)定性薪酬特點績效薪酬比例高，基本薪酬等所占比例低績效薪酬與基本薪酬等各占合理的比例基本薪酬比例很高，績效薪酬比例很低優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大，缺乏安全感和保障須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能，容易導(dǎo)致員工懶惰激勵方式崗位工資月獎金年度效益獎合計占總收入的比重77%9%14%100%普通員工的薪酬結(jié)構(gòu)總體而言，公司的薪酬屬于高穩(wěn)定性的薪酬模式，激勵作用不足高彈性薪酬調(diào)和性薪酬高穩(wěn)定性薪酬績效薪酬比例高，基本薪酬等所公司的薪酬設(shè)計向優(yōu)秀人才傾斜程度不夠員工認為急需的幾種人才公司的薪酬水平?jīng)]有完全與市場接軌內(nèi)部人力資源狀況難以滿足現(xiàn)在的需求現(xiàn)有的薪酬水平難以吸引足夠的優(yōu)秀人才加盟要實現(xiàn)公司未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略設(shè)想，人才是最重要的支持，因此公司的薪酬設(shè)計應(yīng)該向急需人才、特殊技能人才、優(yōu)秀人才傾斜。公司的薪酬設(shè)計向優(yōu)秀人才傾斜程度不夠員工認為急需的幾種人才公統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)不能充分發(fā)揮對不同層級人員的激勵作用；薪酬結(jié)構(gòu)中的主要項目的激勵作用不夠突出激勵方式崗位工資月獎金年度效益獎合計占總收入的比重77%9%14%100%公司員工的薪酬結(jié)構(gòu)公司全體員工都采用同一套薪酬結(jié)構(gòu)，收入中的項目基本一樣，沒有考慮員工的崗位、工作性質(zhì)等不同，其激勵作用的針對性不夠強；員工工資中各項目的激勵作用都不強。對于員工來說，工資中的固定部分的激勵效果最差，月獎金和年度績效獎的比率不足以產(chǎn)生較強的激勵效果層級高管人員中層人員普通員工基本工資40%左右50%左右50%以上績效工資40%左右35%左右30%左右加班工資10%以內(nèi)福利20%左右15%左右10%左右備注100%100%100%對不同層級的人員其獎金和基本工資所占的比例應(yīng)該有所不同示例：統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)不能充分發(fā)揮對不同層級人員的激勵作用；薪酬結(jié)構(gòu)公司員工薪酬的公平性體現(xiàn)得不夠充分，薪酬與工作業(yè)績的關(guān)系不大公司應(yīng)同時考慮薪酬的內(nèi)部和自我公平性以及外部競爭性，盡量使這三個方面保持一致性?，F(xiàn)階段公司的平均工資水平比較符合公司生產(chǎn)型企業(yè)的特點和行業(yè)情況，在行業(yè)內(nèi)處于中等偏上的水平。調(diào)查問卷的結(jié)果顯示，內(nèi)部公平性和自我公平性上表現(xiàn)都不太理想。員工的薪酬與自我工作業(yè)績、工作努力程度、工作質(zhì)量以及個人能力關(guān)系不大，主要與行政級別和部門整體費用節(jié)約情況相關(guān)，降低了員工的積極性和主動性。公司員工薪酬的公平性體現(xiàn)得不夠充分，薪酬與工作業(yè)績的關(guān)系不大人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)開發(fā)薪酬激勵績效考核問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析導(dǎo)讀公司目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實初創(chuàng)階段成長階段公司管理進入規(guī)范化管理階段，考核體系也應(yīng)規(guī)范化公司管理模式大多是經(jīng)驗管理企業(yè)現(xiàn)實情況的要求管理發(fā)展的要求佳寶公司目前沒有辦法了解所有員工的績效完善的考核體系幫助管理者了解員工績效的好壞員工需要了解自已工作的被認可度考核有助于整體績效提高企業(yè)發(fā)展階段曲線公司目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系企業(yè)初創(chuàng)公司考核體系中缺乏對員工個人的考核員工需要了解自身績效被認可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣部門的績效不等于個人的績效，對個人缺乏考核導(dǎo)致對員工的績效沒有評價考核的缺位導(dǎo)致“平均主義”對員工的工作缺乏指標(biāo)的衡量直接領(lǐng)導(dǎo)無對下級的獎懲依據(jù)員工的工作過程缺乏監(jiān)控我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！公司考核體系中缺乏對員工個人的考核員工需要了解自身績效被認可公司整體考核以費用考核為主，沒有真正的績效考核；對職能部門的考核缺乏有效的手段和辦法目前公司對職能部門的實際考核指標(biāo)只有辦公費用支出一項，對職能部門的工作業(yè)績?nèi)狈τ行У暮饬?，職能部門的工作完成情況沒有專門的崗位、部門和標(biāo)準進行評價，按照績效管理理論，實際上公司現(xiàn)在對職能部門是沒有考核的。公司的考核只能稱作部門的業(yè)績考核。與真正的績效考核仍然有一定距離。銷售額和費用指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)是部門的目標(biāo)責(zé)任之一對部門的考核只考慮結(jié)果，不考慮過程銷售額、毛利、費用指標(biāo)其他銷售指標(biāo)如應(yīng)收賬款等等銷售人員的工作態(tài)度銷售人員的工作能力銷售人員工作態(tài)度及努力程度沒有科學(xué)的考核方法，有偏差沒有評判銷售人員工作能力的科學(xué)方法銷售人員合作性科學(xué)的考評指標(biāo)考核現(xiàn)狀銷售部門職能部門現(xiàn)有未實行公司整體考核以費用考核為主，沒有真正的績效考核；對職能部門的公司的考核制度不夠健全，不能使員工的努力和企業(yè)目標(biāo)有效結(jié)合公司目前的考核制度不完整。《生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》雖然列出了對部門的各項考核指標(biāo)，規(guī)定了考核的主要內(nèi)容，但實際的可操作性不強，關(guān)鍵性指標(biāo)不突出，很多的指標(biāo)流于形式。缺乏規(guī)范的反饋、申訴過程，溝通作用發(fā)揮不理想，考核者對被考核者沒有業(yè)務(wù)指導(dǎo)努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性公司績效大幅度提高公司績效無明顯變化公司績效有所提高公司績效降低高低員工工作努力程度低高企業(yè)成功企業(yè)的發(fā)展需要規(guī)范的考核制度來對員工進行考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致公司的考核制度不夠健全，不能使員工的努力和企業(yè)目標(biāo)有效結(jié)合公考核指標(biāo)的設(shè)定主要針對結(jié)果，缺乏投入和轉(zhuǎn)化指標(biāo)只取決于既定目標(biāo)完成的最終結(jié)果公司的考核指標(biāo)主要針對結(jié)果，缺乏過程性的考核指標(biāo)過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展?？己酥笜?biāo)設(shè)定考核結(jié)果考核要素的制定基準：突出各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)，不同的部門可能不同；過程與結(jié)果并重，目標(biāo)完成與態(tài)度能力并重；定量為主，定量與定性相結(jié)合考核指標(biāo)的設(shè)定主要針對結(jié)果，缺乏投入和轉(zhuǎn)化指標(biāo)只取決于既定目對部門考核的結(jié)果的運用不夠充分員工的獎金發(fā)放數(shù)量與本部門的考核結(jié)果間接掛鉤，但員工的工資晉級與本部門考核結(jié)果無關(guān)考核結(jié)果沒有被充分利用到干部晉升和干部選拔中。

考核結(jié)果主要作為公司對部門進行獎懲的依據(jù)和公司領(lǐng)導(dǎo)對部門領(lǐng)導(dǎo)人的工作情況的了解，不作為決定員工薪酬水平的主導(dǎo)因素?？己私Y(jié)果對員工整體薪酬水平影響較小，沒有也難以作為調(diào)整員工薪酬的主要依據(jù)?？己怂_到的對員工行為進行牽引的目的也就難以達到。公司目前缺乏對員工個人績效的考核，員工的工資晉級與其績效表現(xiàn)之間的關(guān)系也就相對較弱?？己私Y(jié)果可以應(yīng)用于很多地方：最典型的是作為確定對員工和部門的獎勵、對員工工資進行調(diào)整的依據(jù)；其次是用于員工晉升、職位輪換、培訓(xùn)教育等；此外還可以用于激活沉淀和個人發(fā)展。但公司現(xiàn)行的干部晉升主要以每年一度的競爭上崗的形式進行對部門的考核結(jié)果雖然也是對部門領(lǐng)導(dǎo)工作業(yè)績的反映，但在現(xiàn)行的競爭上崗機制中并沒有被充分反映和運用起來而對一般員工的選拔更是缺乏相應(yīng)的績效考核結(jié)果作為依據(jù)對部門考核的結(jié)果的運用不夠充分員工的獎金發(fā)放數(shù)量與本部門的考人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷問題綜述及建議問題綜述建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析導(dǎo)讀人力資源管理的系統(tǒng)性較差，吸引、挽留和開發(fā)人才的功能較弱招聘依據(jù)不充分，人力資源部門職能發(fā)揮不足，內(nèi)外部招聘結(jié)果難以滿足公司發(fā)展需要培訓(xùn)體系不完善，員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合現(xiàn)行薪酬制度造成員工的內(nèi)外不公平感，激勵效果不佳，員工上升通道單一缺乏對員工績效的考核體系，過分關(guān)注結(jié)果型指標(biāo)，缺乏對過程的有效評價，考核結(jié)果運用范圍狹窄，員工積極性受到影響缺乏明確的人力資源規(guī)劃，不能滿足公司長期發(fā)展要求招聘績效考核規(guī)劃薪酬激勵培訓(xùn)開發(fā)公司人力資源管理現(xiàn)存問題總結(jié)人力資源管理的系統(tǒng)性較差，吸引、挽留和開發(fā)人才的功能較弱招聘人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷問題綜述及建議問題綜述建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析導(dǎo)讀人力資源管理問題將會成為公司未來發(fā)展的瓶頸，現(xiàn)在要考慮的關(guān)鍵是下一步該怎么走？人力資源管理問題將會成為公司未來發(fā)展的瓶頸，現(xiàn)在要考慮的關(guān)鍵改進的初步建議：加強人力資源各項基礎(chǔ)工作建設(shè)，逐步強化科學(xué)化、規(guī)范化管理在明確部門職責(zé)的基礎(chǔ)上定崗定編，編制崗位說明書進行人員培訓(xùn)，提高管理人員素質(zhì)及對人力資源管理重要性的認識進行崗位評價，明確崗位價值制定一套符合企業(yè)實際的績效考核與薪酬管理制度完善企業(yè)人力資源管理基本制度合理的組織結(jié)構(gòu)和崗位說明書是正確開展人力資源工作的基石提升人力資源價值，提供員工發(fā)展機會，樹立人本理念企業(yè)開展招聘、培訓(xùn)、考核及薪酬工作有據(jù)可依吸引人才、激勵人才、留住人才企業(yè)發(fā)展需要正規(guī)化、制度化的人力資源管理建議原因改進的初步建議：加強人力資源各項基礎(chǔ)工作建設(shè)，逐步強化科學(xué)化將人力資源提升到戰(zhàn)略高度，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部情況，制定人力資源規(guī)劃并進行崗位分析的工作人力資源規(guī)劃是一項戰(zhàn)略性工作，對企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略及短期經(jīng)營計劃都起著人員支持與保證作用崗位工作分析是企業(yè)的一項基礎(chǔ)工作，能夠支持以下工作的開展：招聘工作配置薪資與福利培訓(xùn)考核員工工作規(guī)范將人力資源提升到戰(zhàn)略高度，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部情況，制定人力資源規(guī)制定與完善招聘、培訓(xùn)制度，制定符合佳寶公司特點的績效考評制度招聘制度目的在于健全企業(yè)招聘流程，并使招聘工作有成效，績效得以有效評估及考核培訓(xùn)制度針對企業(yè)及員工特點，結(jié)合需求，制定培訓(xùn)計劃薪酬與績效考核制度針對企業(yè)不同人員制定績效考評制度，如研發(fā)人員考核市場、管理人員考核，目的在于考核科學(xué)，結(jié)果公正，能有效評價員工績效，并利于進行激勵制定與完善招聘、培訓(xùn)制度，制定符合佳寶公司特點的績效考評制度依據(jù)員工主導(dǎo)需求，制定有競爭力的激勵管理制度58%的員工認為物質(zhì)能起到充分的激勵作用，同時輔以有效非物質(zhì)激勵形式遵循按需激勵原則：合理調(diào)整薪酬水平和結(jié)構(gòu)以充分發(fā)揮物質(zhì)激勵作用，并針對員工的需求采取多樣化的非物質(zhì)激勵方式遵守有效激勵原則：物質(zhì)激勵必須與績效考核緊密結(jié)合，才能達到激勵效果依據(jù)員工主導(dǎo)需求，制定有競爭力的激勵管理制度58%的員工認為同時在制度化管理的基礎(chǔ)上，重視文化形成階段的引導(dǎo)及提倡，建設(shè)優(yōu)良的企業(yè)文化超過60%的員工認為公司的企業(yè)文化正在形成，其對公司發(fā)展有著積極的作用

佳寶目前正處于科學(xué)管理的完善階段，同時應(yīng)該充分重視文化的作用，以此來強化制度化管理的效果，逐步形成符合佳寶的企業(yè)文化；在企業(yè)文化初建與形成階段，結(jié)合原來企業(yè)風(fēng)氣特點，有意識地進行企業(yè)文化建設(shè)，從而真正形成一種重視人才，不斷創(chuàng)新的優(yōu)良企業(yè)文化，提升企業(yè)凝聚力；企業(yè)文化的作用情況企業(yè)文化的形成情況同時在制度化管理的基礎(chǔ)上，重視文化形成階段的引導(dǎo)及提倡，建設(shè)根據(jù)公司人力資源規(guī)劃，指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展方向，謀求員工和企業(yè)的共同發(fā)展1級2級3級4級5級個人努力(推動力)企業(yè)發(fā)展(拉動力)培訓(xùn)(助力)職業(yè)頂峰根據(jù)公司人力資源規(guī)劃，指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展方向，謀求員工和企業(yè)的項目啟動項目時間安排周1234567891011注：經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整階段一階段二階段三階段一匯報階段二匯報終期匯報內(nèi)外部調(diào)研管理現(xiàn)狀診斷組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計管理制度體系設(shè)計員工競聘上崗方案企業(yè)文化建設(shè)方案戰(zhàn)略梳理工作分析與職位描述崗位評價公司薪酬激勵體系設(shè)計公司績效考核體系設(shè)計項目啟動項目時間安排周1謝謝!謝謝!人力資源診斷報告清華九略管理咨詢公司

濟南佳寶乳業(yè)有限公司人力資源診斷報告清華九略管理咨1、本報告旨在提高佳寶的經(jīng)營管理水平，不針對任何部門和個人。2、本報告系階段一管理診斷報告，所有建議非最終結(jié)論。3、本報告引用所有數(shù)據(jù)具來自對佳寶公司的員工調(diào)查表統(tǒng)計及佳寶公司提供資料。說明1、本報告旨在提高佳寶的經(jīng)營管理水平，不針對任何部門和個人。第一階段項目進程的說明第1-2天19/9-20/9第3-9天21/9-27/9項目啟動資料搜集內(nèi)部研討問卷分析內(nèi)部研討補充訪談報告匯報調(diào)研階段撰寫報告匯報第19天10/10第13-18天4/10-9/10補充訪談內(nèi)部匯報調(diào)整報告人員訪談內(nèi)部研討第10-12天28/9-30/9第一階段項目進程的說明第1-2天19/9-20/9第3-9天導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析層級構(gòu)成情況總體來看，佳寶公司管理層級結(jié)構(gòu)比較合理，在管理結(jié)構(gòu)上保持了正常的管理幅度。層級構(gòu)成情況總體來看，佳寶公司管理層級結(jié)構(gòu)比較合理，在管理結(jié)年齡構(gòu)成情況公司全體員工的平均年齡為32歲，是一個充滿朝氣的企業(yè)。年齡結(jié)構(gòu)上，21歲到40歲人員的比例為68.2%，是公司的中堅力量。對于佳寶這樣成長比較迅速的企業(yè)，這樣的年齡分布比例合適。但這也給公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃提出了較高的要求。年齡構(gòu)成情況公司全體員工的平均年齡為32歲，是一個充滿朝氣的學(xué)歷構(gòu)成情況注：中專包括：中專、職高、職專、中技具有中專以上學(xué)歷的員工占總數(shù)的72%，對作為生產(chǎn)型企業(yè)的佳寶來說，學(xué)歷構(gòu)成基本合理本科生比例為5%，為配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展，應(yīng)該注重較高學(xué)歷人才的引進學(xué)歷構(gòu)成情況注：中專包括：中專、職高、職專、中技具有中專以上職稱構(gòu)成情況全體員工中中高級職稱人數(shù)不到1%，對于佳寶公司來說，這樣的比例反映了公司在一定程度上缺乏專業(yè)技術(shù)人才有將近93%的人員沒有職稱，說明公司現(xiàn)有專業(yè)人才培養(yǎng)和員工職稱評定工作存在不足之處職稱構(gòu)成情況全體員工中中高級職稱人數(shù)不到1%，對于佳寶公司來不同年齡段的學(xué)歷分布年齡分布在21-30歲的員工中，還有一定比例的初中以下學(xué)歷人員，大專以上人員偏少。31-40歲的員工中，初中以下人員比例偏大。本科學(xué)歷員工較少?？傮w來說，結(jié)合公司實際，各年齡段的學(xué)歷分布相對合理。不同年齡段的學(xué)歷分布年齡分布在21-30歲的員工中，還有一定科級以上管理者年齡構(gòu)成情況公司沒有50歲以上的管理人員，管理干部隊伍年輕化31到40歲的管理人員將近50%，公司管理人員的平均年齡為36歲，表明一批有經(jīng)驗又年輕的管理人員成為公司的管理骨干30歲以下的管理人員占24%，說明一部分青年干部已經(jīng)成長起來，但公司還應(yīng)該加大年輕管理者的培養(yǎng)為戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步實現(xiàn)做好人才儲備科級以上管理者年齡構(gòu)成情況公司沒有50歲以上的管理人員，管理科級以上管理者學(xué)歷構(gòu)成情況從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，公司管理人員整體學(xué)歷并不算高，現(xiàn)階段仍然能夠基本適應(yīng)公司的運轉(zhuǎn)，但與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求還有一定的差距，隨著公司的發(fā)展，需要注意提高管理人員整體素質(zhì)，改善管理層整體學(xué)歷水平科級以上管理者學(xué)歷構(gòu)成情況從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，公司管理人員整體學(xué)科級以上管理者職稱情況公司管理人員的總體職稱層次偏低，擁有中高級職稱的管理人員為14%，并且有57%的人員沒有職稱雖然對高層管理人員的專業(yè)技術(shù)要求相對較低，但對基層管理人員的專業(yè)技術(shù)要求并不能降低，從這一角度來說，公司需要加強對管理人員整體的專業(yè)技術(shù)水平提高科級以上管理者職稱情況公司管理人員的總體職稱層次偏低，擁有中人員變動情況描述及分析人員流動情況流

入流

出增減數(shù)大中專畢業(yè)生其他人員增加數(shù)本人申請其他人員減少數(shù)時期本科專科中專本科?？浦袑?000年2916241988

2424642001年67

911043

2427772002年429144151921192010501422003年133577397522788932490合計528724552290621172867133773注：2003年為1－9月份匯總2000-2003年公司員工變動情況表公司大專以上學(xué)歷員工流失較多，人員不穩(wěn)定。大專以上學(xué)歷員工的流失率較高–從2002年截至統(tǒng)計時間，流失率達到42%多，這種人才隊伍的不穩(wěn)定性不利于企業(yè)的長期快速穩(wěn)定發(fā)展。大量的高學(xué)歷人才流失對培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需的重要后備力量非常不利，公司需要認真思考出現(xiàn)這一問題的根源。人員變動情況描述及分析人員流動情況流入流導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)開發(fā)薪酬激勵績效考核問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析總體而言，佳寶的人力資源工作還局限于傳統(tǒng)的人事管理咨詢控制協(xié)調(diào)服務(wù)為員工提供良好的行政與后勤服務(wù)，如證件辦理等。

認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理等。

切入人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)工作，如籌辦招聘事宜等。人力成本的控制績效考核體系與激勵體系的建立規(guī)劃各部門的組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)和職能架構(gòu)，撰寫職務(wù)說明書協(xié)調(diào)組織成員關(guān)系如員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工動態(tài)分析公司的戰(zhàn)略合作伙伴總體而言，佳寶的人力資源工作還局限于傳統(tǒng)的人事管理咨詢控制協(xié)公司戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求外部市場人力資源供求狀況現(xiàn)有人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化如何構(gòu)筑人力資源戰(zhàn)略體系？是否滿足公司戰(zhàn)略要求？我們的人力資源需求計劃？我們的人力資源現(xiàn)狀？是否有科學(xué)的人力資源評價體系？我們的人力資源政策？公司沒有有效、明確的人力資源總體戰(zhàn)略人力資源政策是否符合人力資源戰(zhàn)略要求？……人力資源總體戰(zhàn)略引導(dǎo)各項人力資源管理活動，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求如何構(gòu)筑人力資源戰(zhàn)略體系？是否滿戰(zhàn)略的不明導(dǎo)致公司缺乏長遠的人力資源需求規(guī)劃外部市場人力資源供求預(yù)測各部門人才需求計劃人才儲備、培養(yǎng)計劃缺乏根據(jù)當(dāng)期部門經(jīng)營活動缺少有意識的主動培養(yǎng)和儲備公司整體人力資源需求計劃停留在滿足公司當(dāng)前經(jīng)營需求的層面，人力資源工作被動，經(jīng)常出現(xiàn)臨時人手不足的現(xiàn)象，人才的儲備和培養(yǎng)不足，公司未來發(fā)展人才支撐不足戰(zhàn)略的不明導(dǎo)致公司缺乏長遠的人力資源需求規(guī)劃外部市場人力資人力資源職能計劃不能滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求充足優(yōu)質(zhì)、結(jié)構(gòu)合理的人才供應(yīng)現(xiàn)有人才的二次開發(fā)，培養(yǎng)充足后備干部及時發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，合理更新干部隊伍理順員工職業(yè)通道，確保企業(yè)人才的優(yōu)勝劣汰吸引和挽留優(yōu)秀人才，激發(fā)和提升員工隊伍士氣招聘計劃以滿足部門需求為主，缺乏公司整體人才戰(zhàn)略布局思考培訓(xùn)計劃流于被動，人才開發(fā)滯后干部評價體系不合理，人才考核使用計劃缺乏戰(zhàn)略性思考薪酬方案吸引力不高，員工滿意度不高員工職業(yè)規(guī)劃空白人力資源職能計劃不能滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求充足人力資源規(guī)劃缺失缺乏人力資源規(guī)劃造成的消極影響對人才這一核心資源的獲取、分配、高效運用缺乏戰(zhàn)略性思考，公司人才使用停留在為了完成工作，不利于形成公司的核心競爭力，從而影響總體戰(zhàn)略實施的效果。產(chǎn)生人才結(jié)構(gòu)性的供求不平衡現(xiàn)象，有的部門人員數(shù)量充足，但缺乏符合崗位要求的員工，一些崗位無人承擔(dān)，人與事不協(xié)調(diào)。長期如此，公司的人才結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略要求之間的差距將越拉越大。對人力資源管理后續(xù)職能的實施產(chǎn)生不利影響。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，沒有規(guī)劃就失去了依據(jù)。缺乏人力資源規(guī)劃造成的消極影響對人才這一核心資源的獲取、分配導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷人力資源規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)開發(fā)薪酬激勵績效考核問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源戰(zhàn)略管理職能：人員、職務(wù)招聘、培訓(xùn)開發(fā)、考核、激勵人才、人與事匹配投入生產(chǎn)產(chǎn)出招聘是人力資源管理的重要開端，是人力資源規(guī)劃得以實現(xiàn)的保證如果將整個人力資源管理比作一個生產(chǎn)流程，招聘就是第一道工序，招聘工作的好壞，直接影響到這個生產(chǎn)流程的所有后續(xù)工序。人力資源戰(zhàn)略管理職能：人員、職務(wù)招聘、培訓(xùn)開發(fā)、考核、激勵人公司缺乏作為招聘重要依據(jù)的崗位說明書組織機構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高激勵職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理薪酬設(shè)計與薪酬管理績效評估人力資源開發(fā)與培訓(xùn)崗位說明書崗位說明書為人力資源工作奠定基礎(chǔ)，是一切人力資源管理工作的起點由于缺乏規(guī)范系統(tǒng)的職位描述體系，造成人力資源部在每次招聘前都需要用人單位明確對所需人才的資格要求，在招聘過程中面試人員對應(yīng)聘人員的評判缺乏統(tǒng)一標(biāo)準，應(yīng)聘人員對將來從事的工作也沒有一個清晰地認識。既降低了招聘工作的效率，也在一定程度上降低了招聘的成功率。公司缺乏作為招聘重要依據(jù)的崗位說明書組織機構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)存在有多個招聘權(quán)的部門雖然公司并未賦予人力資源部以外的其他部門招聘權(quán)，但在工作中事實上存在部分部門出現(xiàn)人員短缺時直接自行招聘的現(xiàn)象應(yīng)聘人員應(yīng)聘人員應(yīng)聘人員人力資源部實施招聘用人需求用人部門實施招聘人才市場這種現(xiàn)象導(dǎo)致的可能結(jié)果是公司對外招聘口徑不統(tǒng)一，造成招聘計劃的無序，進一步導(dǎo)致人員招聘的短期行為；招聘人員不專業(yè)，對應(yīng)聘人員的選拔不科學(xué)；影響公司在人才市場的形象。存在有多個招聘權(quán)的部門雖然公司并未賦予人力資源部以外的其他部人力資源部門在招聘過程中沒有充分發(fā)揮職能人力資源部在對應(yīng)聘人員的選拔中參與度不高，停留在簡歷篩選、證件審查等事務(wù)性工作中用人部門缺乏人才招聘的專業(yè)技術(shù)和工具，主要關(guān)注應(yīng)聘人員的專業(yè)技能，缺乏對應(yīng)聘人員的全面了解和把握人力資源部在一個招聘流程的始終應(yīng)承擔(dān)對應(yīng)聘人員把關(guān)的責(zé)任，全面參與招聘過程中的每一個環(huán)節(jié)，對應(yīng)聘人員進行科學(xué)的評判，為公司選拔符合要求的優(yōu)秀人才制定招聘計劃發(fā)布招聘信息初選應(yīng)聘人員組織面試評價確定合格人選……人力資源部用人部門人力資源部門在招聘過程中沒有充分發(fā)揮職能人力資源部在對應(yīng)聘外部招聘渠道不夠豐富

高級管理人才、營銷人才、財務(wù)人才以及部分專業(yè)技術(shù)人才，技術(shù)要求較低的搬運工、裝卸工、奶牛飼養(yǎng)人員等，現(xiàn)有招聘渠道不能有效滿足上述需求招聘渠道相對不豐富，使公司對優(yōu)秀人的選擇范圍不寬，影響公司未來發(fā)展對人才的多樣化需求的滿足人才市場招聘會大專院校同業(yè)單位網(wǎng)上招聘實線為主要招聘渠道虛線表示未使用或運用不充分獵頭公司專業(yè)網(wǎng)站外部招聘渠道不夠豐富高級管理人才、營銷人才、財務(wù)人才以及部面試人員缺乏培訓(xùn)，招聘技術(shù)欠缺公司現(xiàn)行面試方式以用人部門選拔為主。但用人部門參與面試的人員并不掌握人力資源管理的相關(guān)知識，在面試前缺乏系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)，對應(yīng)聘人員的面試效果難以保證對應(yīng)聘人員的評判結(jié)果中存在面試人員較多的主觀判斷。實際工作中存在用人部門抱怨人力資源部門選來的人與用人部門的要求不相符的現(xiàn)象導(dǎo)致這些現(xiàn)象的原因除了公司缺乏清晰的工作描述體系，招聘工作缺乏明確的依據(jù)以外，另外一個直接原因就是面試人員缺乏招聘所需的專業(yè)知識和經(jīng)驗，面試過程中對應(yīng)聘人員的把握不到位人力資源部用人部門應(yīng)聘人員應(yīng)聘人員應(yīng)聘人員面試選擇………面試人員缺乏培訓(xùn)，招聘技術(shù)欠缺公司現(xiàn)行面試方式以用人部門選拔沒有建立規(guī)范針對應(yīng)聘人員的評價體系，不能完整反映應(yīng)聘者的真實情況

公司缺乏一套標(biāo)準規(guī)范的應(yīng)聘人員評價體系各層領(lǐng)導(dǎo)、各部門在招聘中應(yīng)承擔(dān)何種職責(zé)？采用什么方式進行面試？面試需要測試的內(nèi)容？用何種表格記錄面試結(jié)果？各部門對應(yīng)聘人員評價角度不同，招聘來的人員良莠不齊……沒有建立規(guī)范針對應(yīng)聘人員的評價體系，不能完整反映應(yīng)聘者的真實內(nèi)部公開競聘取得了較好的效果，但同時也出現(xiàn)了部分不足

內(nèi)部公開競聘激勵員工上進發(fā)揚民主避免暗箱操作了解各方意見相對公平評價競聘人員對于一些關(guān)鍵管理崗位，一年一聘過于頻繁，不利于延續(xù)開展工作，長期性策略不能充分執(zhí)行，公司戰(zhàn)略難以連續(xù)貫徹缺乏對崗位全面考核，參與投票人員對競聘者缺乏全面了解，投票結(jié)果不能公平評價競聘者在原先崗位上的工作成績調(diào)動員工參與管理的積極性過于民主導(dǎo)致部分干部不敢大膽管理操作方式值得商榷部分競聘者在競聘之前請客吃飯、培養(yǎng)關(guān)系、暗中許愿等拉選票的現(xiàn)象發(fā)生內(nèi)部公開競聘取得了較好的效果，但同時也出現(xiàn)了部分不足人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)開發(fā)薪酬激勵績效考核問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析導(dǎo)讀培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)和管理的重要功能在佳寶公司還有待加強滿足員工的自我發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求創(chuàng)建高技能的員工隊伍培訓(xùn)功能培訓(xùn)目標(biāo)公司目前的培訓(xùn)只為滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展需要，多數(shù)培訓(xùn)內(nèi)容為傳授知識和基本技能，未能與企業(yè)的發(fā)展和員工個人發(fā)展結(jié)合培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)和管理的重要功能在佳寶公司還有待加強滿足公司現(xiàn)有的培訓(xùn)制度不夠健全公司培訓(xùn)制度公司現(xiàn)有的培訓(xùn)管理體系尚不能做到對培訓(xùn)的全過程有一個系統(tǒng)指導(dǎo)，雖然人力資源部門根據(jù)集團文件精神制定了年度培訓(xùn)計劃，但計劃內(nèi)容不夠詳細，缺乏操作性強的實施細則如何確定培訓(xùn)人員？如何確定培訓(xùn)內(nèi)容？如何對培訓(xùn)過程進行管理？……培訓(xùn)結(jié)束后如何進行效果評價？公司現(xiàn)有的培訓(xùn)制度不夠健全公司培訓(xùn)制度公司現(xiàn)有的培訓(xùn)管理體系公司尚未建立規(guī)范的培訓(xùn)體系分層、分類培訓(xùn)不到位沒有按照管理員工和基層員工對培訓(xùn)的不同需要分類制定培訓(xùn)計劃缺乏完整系統(tǒng)的培訓(xùn)教材主要依靠公司內(nèi)部經(jīng)驗豐富的員工對具體工作進行講解，規(guī)范的培訓(xùn)教材基本屬于空白培訓(xùn)講師力量不足部分專業(yè)培訓(xùn)由于缺乏培訓(xùn)力量開展不足，例如HACCP、關(guān)鍵控制點培訓(xùn)外部培訓(xùn)開展較少針對員工實際工作需要開展的外部培訓(xùn)每年不超過10次，多數(shù)外部培訓(xùn)屬于主管部門要求在公司層面缺乏明確的培訓(xùn)預(yù)算支持負責(zé)培訓(xùn)的管理人員不清楚落實的培訓(xùn)預(yù)算支持額度，制定全年培訓(xùn)計劃時缺乏依據(jù)公司尚未建立規(guī)范的培訓(xùn)體系分層、分類培訓(xùn)不到位沒有按照管理公司培訓(xùn)的分類不足，不同類別人員的培訓(xùn)項目應(yīng)該不同公司經(jīng)理教會經(jīng)理有效應(yīng)用他們的經(jīng)驗、發(fā)揮他們的才能幫助經(jīng)理及時掌握公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化幫助經(jīng)理掌握一些必備的基本技能使新上任的經(jīng)理迅速了解戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)、關(guān)系基層管理人員多數(shù)基層管理人員過去都是從事業(yè)務(wù)性、事務(wù)性工作，沒有管理經(jīng)驗，所以必須通過培訓(xùn)使他們盡快掌握必要的管理技能、明確自己的新職責(zé)、改變自己的工作觀念、熟悉新的工作環(huán)境、習(xí)慣新的工作方法專業(yè)人員讓他們了解他人的工作，促進各類專業(yè)人員的溝通與協(xié)調(diào)，使他們能從公司整體出發(fā)共同合作不斷更新專業(yè)知識，及時了解本領(lǐng)域大額最新知識一般職工依據(jù)工作說明書和工作規(guī)范的要求，明確權(quán)責(zé)界限，掌握必要的工作技能，以求能按時有效地完成本職工作公司培訓(xùn)的分類不足，不同類別人員的培訓(xùn)項目應(yīng)該不同公新員工引導(dǎo)培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)2級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)資深技術(shù)專家/管理專家3級專業(yè)/技術(shù)/管理培訓(xùn)4級專業(yè)/技術(shù)/管理培訓(xùn)5級專業(yè)/技術(shù)/管理培訓(xùn)人力資源培訓(xùn)計劃企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部人力資源部人力資源部/部門企業(yè)外部公司現(xiàn)有的培訓(xùn)沒有真正的和員工的職業(yè)開發(fā)聯(lián)系起來新員工上崗培訓(xùn)1級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)2級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)資深技術(shù)專針對基層的崗位技能培訓(xùn)較少，開展不夠及時

有近13%的員工反映沒有接受培訓(xùn)，超過22%的員工認為公司現(xiàn)行的培訓(xùn)缺乏針對性由于培訓(xùn)人才、培訓(xùn)手段、培訓(xùn)計劃的缺乏，加上部分部門出于節(jié)約費用的考慮，基層培訓(xùn)并有真正開展針對基層的崗位技能培訓(xùn)較少，開展不夠及時有近13%的員工反公司目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個人發(fā)展方向不明員工感受不到公司對個人發(fā)展的關(guān)心和指引錄用時無明確的在佳寶公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不能滿足需要上級與員工的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準并反饋單純的物質(zhì)激勵不足以鼓勵員工積極進取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵個人內(nèi)在驅(qū)動(個人發(fā)展+責(zé)任心)組織對員工的外在驅(qū)動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久?引導(dǎo)方向可能的退變公司目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個人發(fā)展方向不明員工人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)開發(fā)薪酬激勵績效考核問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析導(dǎo)讀公司的薪酬管理體系還不十分完善員工不知道自己的薪酬是如何確定的，也不清楚自己何時、通過什么努力工資可以得到晉升崗位工資標(biāo)準中，各等級是如何確定的，多長時間可以調(diào)級，調(diào)級的標(biāo)準是什么，如何進行調(diào)級，都沒有相應(yīng)的管理辦法。獎金的二次分配問題究其原因，薪酬管理體系不健全是根本。崗位工資的確定缺乏規(guī)范的標(biāo)準，沒有具體的實施細則；缺乏崗位工資晉升的管理辦法；獎金的二次分配缺乏統(tǒng)一的管理辦法以上問題很容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用不能充分發(fā)揮；在公司內(nèi)部產(chǎn)生不公平感。因此建立健全公司的薪酬管理體系是當(dāng)務(wù)之急。公司的薪酬管理體系還不十分完善員工不知道自己的薪酬是如何確定公司薪酬上升通道單一，不利于員工的職業(yè)發(fā)展管理類職位其他職位提薪路徑薪酬水平薪酬體系中行政味道濃厚，員工薪酬的晉升通道單一，員工除了升職或者普調(diào)，工資不會上升。公司薪酬上升通道單一，不利于員工的職業(yè)發(fā)展管理類職位其他職位高彈性薪酬調(diào)和性薪酬高穩(wěn)定性薪酬特點績效薪酬比例高，基本薪酬等所占比例低績效薪酬與基本薪酬等各占合理的比例基本薪酬比例很高，績效薪酬比例很低優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大，缺乏安全感和保障須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能，容易導(dǎo)致員工懶惰激勵方式崗位工資月獎金年度效益獎合計占總收入的比重77%9%14%100%普通員工的薪酬結(jié)構(gòu)總體而言，公司的薪酬屬于高穩(wěn)定性的薪酬模式，激勵作用不足高彈性薪酬調(diào)和性薪酬高穩(wěn)定性薪酬績效薪酬比例高，基本薪酬等所公司的薪酬設(shè)計向優(yōu)秀人才傾斜程度不夠員工認為急需的幾種人才公司的薪酬水平?jīng)]有完全與市場接軌內(nèi)部人力資源狀況難以滿足現(xiàn)在的需求現(xiàn)有的薪酬水平難以吸引足夠的優(yōu)秀人才加盟要實現(xiàn)公司未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略設(shè)想，人才是最重要的支持，因此公司的薪酬設(shè)計應(yīng)該向急需人才、特殊技能人才、優(yōu)秀人才傾斜。公司的薪酬設(shè)計向優(yōu)秀人才傾斜程度不夠員工認為急需的幾種人才公統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)不能充分發(fā)揮對不同層級人員的激勵作用；薪酬結(jié)構(gòu)中的主要項目的激勵作用不夠突出激勵方式崗位工資月獎金年度效益獎合計占總收入的比重77%9%14%100%公司員工的薪酬結(jié)構(gòu)公司全體員工都采用同一套薪酬結(jié)構(gòu)，收入中的項目基本一樣，沒有考慮員工的崗位、工作性質(zhì)等不同，其激勵作用的針對性不夠強；員工工資中各項目的激勵作用都不強。對于員工來說，工資中的固定部分的激勵效果最差，月獎金和年度績效獎的比率不足以產(chǎn)生較強的激勵效果層級高管人員中層人員普通員工基本工資40%左右50%左右50%以上績效工資40%左右35%左右30%左右加班工資10%以內(nèi)福利20%左右15%左右10%左右備注100%100%100%對不同層級的人員其獎金和基本工資所占的比例應(yīng)該有所不同示例：統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)不能充分發(fā)揮對不同層級人員的激勵作用；薪酬結(jié)構(gòu)公司員工薪酬的公平性體現(xiàn)得不夠充分，薪酬與工作業(yè)績的關(guān)系不大公司應(yīng)同時考慮薪酬的內(nèi)部和自我公平性以及外部競爭性，盡量使這三個方面保持一致性?，F(xiàn)階段公司的平均工資水平比較符合公司生產(chǎn)型企業(yè)的特點和行業(yè)情況，在行業(yè)內(nèi)處于中等偏上的水平。調(diào)查問卷的結(jié)果顯示，內(nèi)部公平性和自我公平性上表現(xiàn)都不太理想。員工的薪酬與自我工作業(yè)績、工作努力程度、工作質(zhì)量以及個人能力關(guān)系不大，主要與行政級別和部門整體費用節(jié)約情況相關(guān)，降低了員工的積極性和主動性。公司員工薪酬的公平性體現(xiàn)得不夠充分，薪酬與工作業(yè)績的關(guān)系不大人力資源現(xiàn)狀及分析人力資源管理職能診斷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)開發(fā)薪酬激勵績效考核問題綜述及建議導(dǎo)讀人力資源現(xiàn)狀及分析導(dǎo)讀公司目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實初創(chuàng)階段成長階段公司管理進入規(guī)范化管理階段，考核體系也應(yīng)規(guī)范化公司管理模式大多是經(jīng)驗管理企業(yè)現(xiàn)實情況的要求管理發(fā)展的要求佳寶公司目前沒有辦法了解所有員工的績效完善的考核體系幫助管理者了解員工績效的好壞員工需要了解自已工作的被認可度考核有助于整體績效提高企業(yè)發(fā)展階段曲線公司目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系企業(yè)初創(chuàng)公司考核體系中缺乏對員工個人的考核員工需要了解自身績效被認可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣部門的績效不等于個人的績效，對個人缺乏考核導(dǎo)致對員工的績效沒有評價考核的缺位導(dǎo)致“平均主義”對員工的工作缺乏指標(biāo)的衡量直接領(lǐng)導(dǎo)無對下級的獎懲依據(jù)員工的工作過程缺乏監(jiān)控我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！公司考核體系中缺乏對員工個人的考核員工需要了解自身績效被認可公司整體考核以費用考核為主，沒有真正的績效考核；對職能部門的考核缺乏有效的手段和辦法目前公司對職能部門的實際考核指標(biāo)只有辦公費用支出一項，對職能部門的工作業(yè)績?nèi)狈τ行У暮饬?，職能部門的工作完成情況沒有專門的崗位、部門和標(biāo)準進行評價，按照績效管理理論，實際上公司現(xiàn)在對職能部門是沒有考核的。公司的考核只能稱作部門的業(yè)績考核。與真正的績效考核仍然有一定距離。銷售額和費用指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)是部門的目標(biāo)責(zé)任之一對部門的考核只考慮結(jié)果，不考慮過程銷售額、毛利、費用指標(biāo)其他銷售指標(biāo)如應(yīng)收賬款等等銷售人員的工作態(tài)度銷售人員的工作能力銷售人員工作態(tài)度及努力程度沒有科學(xué)的考核方法，有偏差沒有評判銷售人員工作能力的科學(xué)方法銷售人員合作性科學(xué)的考評指標(biāo)考核現(xiàn)狀銷售部門職能部門現(xiàn)有未實行公司整體考核以費用考核為主，沒有真正的績效考核；對職能部門的公司的考核制度不夠健全，不能使員工的努力和企業(yè)目標(biāo)有效結(jié)合公司目前的考核制度不完整?！渡a(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》雖然列出了對部門的各項考核指標(biāo)，規(guī)定了考核的主要內(nèi)容，但實際的可操作性不強，關(guān)鍵性指標(biāo)不突出，很多的指標(biāo)流于形式。缺乏規(guī)范的反饋、申訴過程，溝通作用發(fā)揮不理想，考核者對被考核者沒有業(yè)務(wù)指導(dǎo)努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性公司績效大幅度提高公司績效無明顯變化公司績效有所提高公司績效降低高低員工工作努力程度低高企業(yè)成功企業(yè)的發(fā)展需要規(guī)范的考核制度來對員工進行考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致公司的考核制度不夠健全，不能使員工的努力和企業(yè)目標(biāo)有效結(jié)合公考核指標(biāo)的設(shè)定主要針對結(jié)果，缺乏投入和轉(zhuǎn)化指標(biāo)只取決于既定目標(biāo)完成的最終結(jié)果公司的考核指標(biāo)主要針對結(jié)果，缺乏過程性的考核指標(biāo)過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展?？己酥笜?biāo)設(shè)定考核結(jié)果考核要素的制定基準：突出各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)，不同的部門可能不同；過程與結(jié)果并重，目標(biāo)完成與態(tài)度能力并重；定量為主，定量與定性相結(jié)合考核指標(biāo)的設(shè)定主要針對結(jié)果，缺乏投入和轉(zhuǎn)化指標(biāo)只取決于既定目對