戰(zhàn)略發(fā)展部2015.04華潤(rùn)水泥精益黃帶培訓(xùn)SGA常用方法SGA的定義SGA（SmallGroupActivity）是小組改善活動(dòng)的總稱，一般指部門內(nèi)部的小組。主要特征是：方式靈活、改善周期短、投入資源少，常用于快速改善、流程優(yōu)化等。SGA可以來源于SDA的項(xiàng)目分解，或KAIZEN的升級(jí)。SGA的典型活動(dòng)有：流程優(yōu)化CTR活動(dòng)快速切換（快速更換）活動(dòng)設(shè)備自主保全活動(dòng)各種解決問題的小組活動(dòng)豐田八步方法PDCA循環(huán)DMAIC循環(huán)豐田八步法PDCA循環(huán)DMAIC循環(huán)精益改善八步法主題選定現(xiàn)狀把握目標(biāo)設(shè)定要因分析對(duì)策擬定對(duì)策實(shí)施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化定義測(cè)量分析改善控制Plan計(jì)劃Do執(zhí)行Check確認(rèn)Act再行動(dòng)以下是一種可能發(fā)生的經(jīng)典對(duì)話，先是過早跳進(jìn)解決階段的陷阱：經(jīng)理：“我們最近經(jīng)常遭遇到故障停窯的問題?！眴T工甲：“有許多次停窯是源于窯筒體軸瓦溫度高造成?！保ㄗ⒁膺@句話里的“根本原因”分析）員工乙：“我們何不購(gòu)買新的窯筒體軸瓦呢？”（注意他直接跳進(jìn)解決方法）員工甲：“對(duì)啊，設(shè)備部牛經(jīng)理不久前設(shè)計(jì)了一種新的?！保ìF(xiàn)在，對(duì)話已經(jīng)偏離軌道啦）員工丙：“你知道那設(shè)計(jì)后來怎樣了嗎？”員工甲：“不知道，不過，我知道他設(shè)計(jì)了一種?！眴T工乙：“我也看到了，不過，我不知道后來怎樣了。我想，他有告訴工程師，但不了了之。”經(jīng)理：“麻煩你請(qǐng)牛經(jīng)理找出他的設(shè)計(jì)，看他是否還保存著設(shè)計(jì)圖，好嗎？”（現(xiàn)在，寶貴的時(shí)間將浪費(fèi)在一個(gè)針對(duì)未定義的問題所提出的解決方法上。）精益改善與傳統(tǒng)方法的差異精益改善與傳統(tǒng)方法的差異傳統(tǒng)方法精益改善的系統(tǒng)方法問題問題解決方法

（一勞永逸）解決方法（“快速解決”）

精益改善的系統(tǒng)方法不強(qiáng)調(diào)立即解決問題，最關(guān)鍵是取得解決問題的思路。步驟１主題選定…什么是問題？因果鏈條焊接機(jī)器人故障設(shè)備故障產(chǎn)線停止若不加班，無法滿足客戶的產(chǎn)能需求換產(chǎn)時(shí)間長(zhǎng)后道工序堆積原料供應(yīng)中斷也會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)線停止１.簡(jiǎn)單的問題都解決了嗎？２.更重要的問題解決了嗎基準(zhǔn)稱此為問題現(xiàn)狀差距40什么是「問題」？「現(xiàn)狀」與「某基準(zhǔn)」進(jìn)行比較時(shí)所產(chǎn)生差距的狀態(tài),定義為「問題」。

步驟１主題選定…什么是問題？更高的“理想狀態(tài)”目前的“理想狀態(tài)”現(xiàn)狀正常差距差距發(fā)生型問題既定的“理想狀態(tài)”（基準(zhǔn)值、目標(biāo)）和現(xiàn)實(shí)的差異設(shè)定型問題重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”（基準(zhǔn)值、目標(biāo)），有意思創(chuàng)造出來的差異解決問題步驟１主題選定…什么是問題？大問題中等問題較小問題小問題大的課題可以通過SDA活動(dòng)解決，中等課題可以通過SGA活動(dòng)解決，而由個(gè)人實(shí)施的小問題就需要通過不斷的Kaizen活動(dòng)來解決。步驟１主題選定…項(xiàng)目來源SDA引導(dǎo)基層微小改善逐步趨向“不均衡、超負(fù)荷和七大浪費(fèi)”，一些提案的解決思路，可以升級(jí)為SGA項(xiàng)目。SGAKAIZENSDA項(xiàng)目可派生出數(shù)個(gè)SGA項(xiàng)目；SGA活動(dòng)針對(duì)性強(qiáng)，對(duì)SDA項(xiàng)目有支持作用。步驟１主題選定…項(xiàng)目來源精益改善項(xiàng)目的六大來源1.

由上至下的項(xiàng)目選擇(Top-Down)

→

來自方針管理的拆解

→

上級(jí)指定的項(xiàng)目2.

由下至上的項(xiàng)目選定選擇

(Bottom-Up)

→

部門管理中的難點(diǎn)和重點(diǎn)

→

業(yè)績(jī)合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大偏差

→

客戶要求（VOC）

→與標(biāo)桿差距大的地方步驟１主題選定…項(xiàng)目來源

已經(jīng)掌握解決對(duì)策的→直接安排實(shí)施，不需要立項(xiàng)

因異常原因突發(fā)的→直接調(diào)查異常原因，給出對(duì)策，不需要立項(xiàng)一次要解決很多問題→目標(biāo)太多了,很難完成，建議分階段完成

范圍太廣(現(xiàn)實(shí)中解決困難的)→建議拆解成幾個(gè)項(xiàng)目沒有可測(cè)定的指標(biāo)，改善前后量化對(duì)比不了→建議先搞清楚問題是什么投資項(xiàng)目→建議不作為精益改善項(xiàng)目與供應(yīng)商談判而降低原料價(jià)格→建議不作為精益改善項(xiàng)目管理問題→建議不作為精益改善項(xiàng)目，可以用精益管理的思維去修正步驟１主題選定…誤區(qū)項(xiàng)目選擇過濾器項(xiàng)目是否與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)正在面對(duì)的一個(gè)關(guān)鍵問題相關(guān)？是否對(duì)項(xiàng)目在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上的影響有一個(gè)粗略的估計(jì)?是否還沒有一個(gè)完整的解決方案?是否有可用的數(shù)據(jù)來量化問題的大小?否項(xiàng)目沒有在戰(zhàn)略上聚焦，重新聚焦否不要在還不知道項(xiàng)目的影響前就開始不需要用精益改善項(xiàng)目來完成一個(gè)已知的想法否在開始項(xiàng)目前開始數(shù)據(jù)收集計(jì)劃并獲得數(shù)據(jù)否是是是是根本原因是未知的嗎?綠帶（SDA）項(xiàng)目可以在6～12個(gè)月內(nèi)完成嗎?黃帶（SGA）項(xiàng)目可以在3～6個(gè)月內(nèi)完成嗎?有必要的資源來形成團(tuán)隊(duì)嗎?我們有一個(gè)好的精益改善項(xiàng)目!!!否僅需要采取必需的行動(dòng)來除掉已知的根本原因!否太大!!重新定義范圍!等待直到有合適的人選并有時(shí)間來解決問題否是是是項(xiàng)目選擇過濾器（續(xù)）步驟１主題選定…誤區(qū)舉例背景描述----立項(xiàng)的背景、意義及范圍等步驟１主題選定…主要內(nèi)容改善機(jī)會(huì)----數(shù)據(jù)展示說明存在的改善空間、確定初始值所需資源----需投入的人力、資金、時(shí)間等可能風(fēng)險(xiǎn)----對(duì)其他指標(biāo)的影響、項(xiàng)目推進(jìn)難點(diǎn)等項(xiàng)目周期----開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、項(xiàng)目計(jì)劃等在醫(yī)院，病人說：“我不舒服，請(qǐng)幫我看看?！毕乱徊?，醫(yī)生會(huì)怎么辦？步驟2

現(xiàn)狀把握…重視事實(shí)與數(shù)據(jù)查一下血看看（NO!)量一下體溫（NO!)開消炎藥，掛吊瓶（NO!)先確認(rèn)哪里不舒服（OK)解決工作問題時(shí)，你會(huì)是哪一種醫(yī)生？步驟2

現(xiàn)狀把握…重視事實(shí)與數(shù)據(jù)如果發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，需要制定計(jì)劃收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（三現(xiàn)主義）步驟2

現(xiàn)狀把握…重視事實(shí)與數(shù)據(jù)步驟2

現(xiàn)狀把握…有效分層■在這個(gè)環(huán)節(jié)，最關(guān)鍵的是要盡量多的找出不同的切入點(diǎn)■將What/Where/When/Who作為思考問題切入點(diǎn)的切入點(diǎn)■針對(duì)各個(gè)切入點(diǎn)，思考“如果這樣分解會(huì)得到什么樣的結(jié)果”，試著尋找“合適的切入點(diǎn)”大而模糊的問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題分解再分解步驟2

現(xiàn)狀把握…有效分層（較好的例子）礦山柴油消耗石灰石礦柴油消耗砂礦柴油消耗穿孔設(shè)備輔助設(shè)備鏟裝設(shè)備礦運(yùn)設(shè)備1#機(jī)2#機(jī)…1#機(jī)…駕駛員1#機(jī)…1#機(jī)……駕駛員…駕駛員…駕駛員…鏟裝設(shè)備輔助設(shè)備渡船設(shè)備1#機(jī)2#機(jī)…1#機(jī)…駕駛員1#機(jī)……駕駛員…駕駛員…23應(yīng)收賬款100%中建企業(yè)本地企業(yè)外來企業(yè)企業(yè)性質(zhì)月結(jié)墊資付款方式應(yīng)收賬款100%應(yīng)收賬款100%

沒有準(zhǔn)確地分析把握問題

？逾期1-3月逾期>3月帳期內(nèi)逾期77%16%7%29%71%85%8%7%步驟2

現(xiàn)狀把握…有效分層24有針對(duì)性地限定把握問題本地企業(yè)中建企業(yè)本地企業(yè)外來企業(yè)墊資付款方式中的中建企業(yè)應(yīng)收賬款較多企業(yè)性質(zhì)月結(jié)29%墊資71%付款方式應(yīng)收賬款步驟2

現(xiàn)狀把握…有效分層例）分層范圍出界-----降低礦山部潤(rùn)滑油異常消耗項(xiàng)目步驟2

現(xiàn)狀把握…有效分層2012.9-2014.8潤(rùn)滑油消耗儲(chǔ)運(yùn)部制造部礦山部液壓油發(fā)動(dòng)機(jī)油液壓油發(fā)動(dòng)機(jī)油齒輪油齒輪油空壓機(jī)油液壓油潤(rùn)滑脂齒輪油空壓機(jī)油輥壓機(jī)軸承脂潤(rùn)滑脂潤(rùn)滑脂其他車用油異常損耗煤磨開齒立磨輥軸承立磨減速機(jī)異常損耗立磨液壓系統(tǒng)篦冷機(jī)液壓系統(tǒng)圓堆取料機(jī)液壓系統(tǒng)異常損耗煤磨減速機(jī)窯減速機(jī)窯托輪異常損耗異常損耗篦冷機(jī)液壓系統(tǒng)輥壓機(jī)減速機(jī)提升機(jī)減速機(jī)水泥磨滑履異常損耗液壓系統(tǒng)油管液壓閥及液壓缸裝載機(jī)液壓系統(tǒng)異常損耗圓堆取料機(jī)液壓系統(tǒng)冷卻器例）分層變成要因分析-----降低生料工序電耗SDA項(xiàng)目步驟2

現(xiàn)狀把握…有效分層生料工序電耗磨機(jī)臺(tái)產(chǎn)人員操作技能物料易磨性物料粒度故障停機(jī)次數(shù)主機(jī)單耗主電機(jī)單耗循環(huán)風(fēng)機(jī)單耗入磨物料水份料層厚度研磨壓力機(jī)械故障工藝故障電氣故障振動(dòng)跳停斷料停磨回轉(zhuǎn)下料器跳停電機(jī)頻率系統(tǒng)漏風(fēng)時(shí)間偏差例目標(biāo)好急增故障率時(shí)間異常數(shù)據(jù)正常數(shù)據(jù)4321號(hào)機(jī)異常數(shù)據(jù)故障率正常數(shù)據(jù)空間偏差例好目標(biāo)時(shí)間偏差與空間偏差時(shí)間偏差與空間偏差分析適用于水泥生產(chǎn)、銷售這種日常反復(fù)進(jìn)行的日常性業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)由于時(shí)空差異造成的偏差。步驟2

現(xiàn)狀把握…偏差研究步驟2

現(xiàn)狀把握…偏差研究空間上的偏差：不同公司、不同線條、不同設(shè)備、不同地點(diǎn)、不同操作者、不同班組等時(shí)間上的偏差：不同年度、不同季度、不同月度、不同周、不同時(shí)間段等--時(shí)間盡量分得更細(xì)不要使用數(shù)據(jù)表，繪制成圖表；周期性、非周期性分開。步驟2

現(xiàn)狀把握…偏差研究不要使用餅圖，繪制成條形圖。步驟2

現(xiàn)狀把握…偏差研究步驟2

現(xiàn)狀把握…偏差研究步驟2

現(xiàn)狀把握…偏差研究1#窯標(biāo)煤耗最高的4個(gè)月1#窯標(biāo)煤耗最低的4個(gè)月1、準(zhǔn)確充分的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是前提----以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。步驟2

現(xiàn)狀把握2、有效分層----將大問題分解成小問題，只談問題不談原因。3、偏差研究----從空間和時(shí)間上結(jié)合分層，鎖定主要偏差，用好80/20。月度○○不良件數(shù)

到什么時(shí)候多少什么●什么(管理特性)●多少(目標(biāo)值)●

到什么時(shí)候(期限)步驟3目標(biāo)設(shè)定…三要素全員一致、開展設(shè)備巡檢活動(dòng)2014年底，貴港窯系統(tǒng)重大機(jī)械故障，由兩次下降為零到何時(shí)將什么程度如何不要將“行動(dòng)（實(shí)施內(nèi)容）”作為目標(biāo)步驟3目標(biāo)設(shè)定…三要素到6月底，長(zhǎng)治水泥凈漿流動(dòng)度經(jīng)時(shí)損失率，由24.8%下降至10%到何時(shí)將什么程度如何改善水泥凈漿流動(dòng)度，優(yōu)化水泥使用性能。不要將“手段”作為目標(biāo)步驟3目標(biāo)設(shè)定…三要素

<壞事例>礦山配件噸消耗降低0.12元/噸預(yù)計(jì)節(jié)約120萬元資金通過加強(qiáng)日常設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)管理，持續(xù)挖掘內(nèi)部潛力，減少設(shè)備異常故障，預(yù)計(jì)降低消耗0.12元/噸礦山配件步驟3目標(biāo)設(shè)定…舉例通過采取源頭堵漏，預(yù)計(jì)降低消耗0.23元/立方,目標(biāo)值為0.51元/方泵車潤(rùn)滑油費(fèi)定期對(duì)泵管轉(zhuǎn)面，預(yù)計(jì)降低消耗0.27元/立方,目標(biāo)值為0.84元/方泵車泵管費(fèi)單方泵車維修費(fèi)降低0.88元/立方2013年度目標(biāo)3.7元/方通過合理安排生產(chǎn)，加強(qiáng)設(shè)備日常維護(hù)保養(yǎng)，持續(xù)挖掘內(nèi)部潛力，預(yù)計(jì)降低單方配件費(fèi)0.38元/方,目標(biāo)值為1.77元/方泵車配件費(fèi)?

<壞事例>步驟3目標(biāo)設(shè)定…舉例

<好事例>降耗目標(biāo):

PII水泥工序電耗下降1.4kWh/t，從2013年的37.42kWh/t，2014年下降到36kWh/t，二期主電機(jī)降耗目標(biāo)：以2011年單耗為目標(biāo)，下降0.6kWh/t二期輥壓機(jī)降耗目標(biāo)：以2010年單耗為目標(biāo)，下降0.8kWh/t三期主電機(jī)降耗目標(biāo)：以下降趨勢(shì)0.4kWh/t/年為目標(biāo)三期輥壓機(jī)降耗目標(biāo)：以2010年單耗為目標(biāo)，下降1.0kWh/t步驟3目標(biāo)設(shè)定…舉例通過要因分析找出真因問題點(diǎn)=要優(yōu)先著手解決的問題的流程中出現(xiàn)狀況的環(huán)節(jié)要因要因要因要因察看是否與實(shí)際情況吻合探究要因非事實(shí)非事實(shí)非事實(shí)事實(shí)反復(fù)進(jìn)行要因要因要因非事實(shí)非事實(shí)事實(shí)要因要因非事實(shí)事實(shí)真因?qū)Σ卟襟E4要因分析疑惑錯(cuò)誤的方法為什么？為什么？為什么？焦點(diǎn)為什么？為什么？為什么？為什么？正確的方法零件不符合規(guī)格使用了錯(cuò)誤的工具標(biāo)準(zhǔn)工具已燒壞油溫過高沒有控制溫度標(biāo)準(zhǔn)零件不符合規(guī)格沒有正確的工具我們沒有第二個(gè)工具為什么？根據(jù)管理層，投資回報(bào)率太低，無法另購(gòu)一個(gè)由于全球競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格過低步驟4要因分析潤(rùn)滑油不足會(huì)引起發(fā)動(dòng)機(jī)爆缸

(反問也成立)

發(fā)動(dòng)機(jī)爆缸（為什么？）

潤(rùn)滑油不足只要入窯生料飽和比高就會(huì)導(dǎo)致游離氧化鈣不合格嗎？(反問不成立)吵架了（為什么？）入窯生料飽和比高游離氧化鈣不合格通過反問來確認(rèn)和驗(yàn)證原因42步驟4要因分析步驟4要因分析

<好事例>煤耗高的原因＜因→果的分析＞去年和前年煤耗差異大的原因中骨大骨小骨小骨＜果→因的分析＞中骨大骨步驟4要因分析采用果因分析對(duì)偏差存在的原因進(jìn)行分析人員中轉(zhuǎn)運(yùn)輸損耗高人員素質(zhì)不高人員責(zé)任心江船航道不合理設(shè)備故障煤炭煤炭品種煤炭細(xì)度煤炭含水量煤炭水分管理制度管理混亂制度不完整操作流程設(shè)計(jì)不合理環(huán)境因素風(fēng)吹損失裝煤不均勻偷盜清倉(cāng)不干凈煤炭灑落刷油漆不規(guī)范水尺觀察不準(zhǔn)照明不足觸礁擱淺季節(jié)變化運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)壓艙水變化封簽不全合同未明確損耗指標(biāo)步驟4要因分析---果因分析的舉例1有什么問題？人員人員素質(zhì)不高人員責(zé)任心江船航道不合理設(shè)備故障煤炭煤炭品種煤炭細(xì)度煤炭含水量煤炭水分管理制度管理混亂制度不完整操作流程設(shè)計(jì)不合理環(huán)境因素風(fēng)吹損失裝煤不均勻偷盜清倉(cāng)不干凈煤炭灑落刷油漆不規(guī)范水尺觀察不準(zhǔn)照明不足觸礁擱淺季節(jié)變化運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)壓艙水變化封簽不全合同未明確損耗指標(biāo)步驟4要因分析---果因分析的舉例1哪些魚刺是不合適的？2014年煤的中轉(zhuǎn)運(yùn)輸損耗10月份比7月份高15%人員人員素質(zhì)不高人員責(zé)任心江船航道不合理設(shè)備故障煤炭煤炭品種煤炭細(xì)度煤炭含水量煤炭水分管理制度管理混亂制度不完整操作流程設(shè)計(jì)不合理環(huán)境因素風(fēng)吹損失裝煤不均勻偷盜清倉(cāng)不干凈煤炭灑落刷油漆不規(guī)范水尺觀察不準(zhǔn)照明不足觸礁擱淺季節(jié)變化運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)壓艙水變化封簽不全合同未明確損耗指標(biāo)步驟4要因分析---果因分析的舉例1哪些魚刺是不合適的？2014年煤的中轉(zhuǎn)運(yùn)輸損耗華潤(rùn)比海螺高10%果因分析中包含了對(duì)策，還有呢？步驟4要因分析…果因分析舉例2循環(huán)風(fēng)機(jī)頻率與南寧公司差異磨機(jī)產(chǎn)量低控制進(jìn)廠物料粒度物料過粗系統(tǒng)漏風(fēng)大操作技能較差工作責(zé)任心不強(qiáng)節(jié)能意識(shí)差操作思路不統(tǒng)一工作經(jīng)驗(yàn)不足考核方法減少系統(tǒng)漏風(fēng)擋料圈調(diào)整不合適預(yù)判能力不足反應(yīng)能力較差物料含鎂高內(nèi)循環(huán)量大物料水分大控制出磨溫度制定系統(tǒng)堵漏風(fēng)制度定期設(shè)備維護(hù)減少循環(huán)風(fēng)量人員設(shè)備物料方法有什么問題？案例：針對(duì)現(xiàn)狀把握時(shí)發(fā)現(xiàn)的偏差，如何進(jìn)行原因分析？步驟4要因分析---舉例1果因分析列出可能原因春馳水泥與華潤(rùn)水泥在三鎮(zhèn)的銷量差異渠道數(shù)量銷售占比墊資滿意度合作時(shí)間墊資金額渠道廣告產(chǎn)品門店經(jīng)銷商廣告數(shù)量利潤(rùn)回款周期品牌數(shù)量包裝形式流向銷售政策渠道管控方式月/年度優(yōu)惠步驟4要因分析---舉例1因子驗(yàn)證找出真正原因單位：面步驟4要因分析---舉例11、果因分析----魚頭為現(xiàn)狀把握階段找出的主要偏差。步驟2

要因分析2、深挖原因----都多問幾個(gè)問什么，挖掘出可能存在的真正原因。3、表述準(zhǔn)確----魚刺和魚頭之間的聯(lián)系；不要急著下結(jié)論、給對(duì)策。4、要因驗(yàn)證---每個(gè)魚刺都需要用事實(shí)和數(shù)據(jù)驗(yàn)證，用好圖形工具。5、歸納總結(jié)---總結(jié)驗(yàn)證出的真正原因，分類展示。設(shè)計(jì)對(duì)策時(shí),①有查得到原因的對(duì)策和②雖查不到原因但不受原因影響的對(duì)策。

目的手段目的手段目的手段目的手段基本目的對(duì)策的采取形式之系統(tǒng)圖(例)步驟5對(duì)策擬定為了保持正常體重改變生活方式改變飲食加強(qiáng)運(yùn)動(dòng)少喝酒早睡按時(shí)吃飯減少卡路里經(jīng)常運(yùn)動(dòng)盡量不喝酒換成小杯一個(gè)月打一次麻將晚上10點(diǎn)以后不看電視保證吃早餐不吃零食晚上10點(diǎn)以后不吃東西多吃青菜不坐電梯午休時(shí)間散步午休時(shí)間打乒乓球休息日參加體育活動(dòng)喝咖啡不加糖不吃奶油蛋糕早點(diǎn)起來晨跑增加運(yùn)動(dòng)時(shí)間上述目的：為了不生病保持健康步驟5對(duì)策擬定<壞事例>?步驟5對(duì)策擬定?<壞事例>步驟5對(duì)策擬定57步驟5對(duì)策擬定

<好事例>項(xiàng)目問題措施責(zé)任人計(jì)劃完成時(shí)間壓力傳感器易損雜質(zhì)沖擊,導(dǎo)致測(cè)壓膜片穿孔問題1、選用10倍量程傳感器黃紹操2014年9月2、增加1米引壓管姚新林2014年9月3、將1,2#磨的方形稱重倉(cāng)技改為圓形稱重倉(cāng),解決輥定機(jī)下料穩(wěn)定性問題姚志榮2015年3月人為因素致壓力傳感器易損問題4、完善輥壓機(jī)檢修管理規(guī)定,通過OPL培訓(xùn)規(guī)范檢修設(shè)備拆解及安裝流程。姚新林2014年9月開度傳感器易損物料沖刷拉線1、對(duì)輥壓機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行密封改善,解除物料沖刷問題,拆除開度傳感器旁邊的抽風(fēng)管.楊杰2014年10月人為因素致開度傳感器易損問題2、完善輥壓機(jī)檢修管理規(guī)定,通過OPL培訓(xùn)規(guī)范檢修設(shè)備拆解及安裝流程。黃紹操2014年9月位移傳感器易損1、選用超聲波位移傳感器姚新林2014年11月人為因素致位移傳感器易損問題2、完善輥壓機(jī)檢修管理規(guī)定,通過OPL培訓(xùn)規(guī)范檢修設(shè)備拆解及安裝流程。黃紹操2014年9月(1) 對(duì)策的實(shí)施

在這里重要的是： 確實(shí)實(shí)施對(duì)策 經(jīng)常把握實(shí)施狀況(2) 進(jìn)度的管理①

必須管理實(shí)施狀況。為了讓全員了解狀況，最好在墻壁上公布的方式進(jìn)行管理。

②

為了能做更好的管理，進(jìn)行結(jié)果方面管理的同時(shí)，應(yīng)進(jìn)行過程方面的管理?！襁M(jìn)度管理圖（例）●(例)Ａ部的尺寸hhhhhh(UCL)(LCL)管理界限的推移管理(ｘ-Ｒ管理図)(例)デモ回?cái)?shù)hhh(月度)(累計(jì)）累計(jì)的進(jìn)度管理hhhtttttt計(jì)畫ａ司ｂ司ｃ司///(例)訪問次數(shù)////量的進(jìn)度管理步驟6對(duì)策實(shí)施步驟８～進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化步驟４～找出原因步驟２～發(fā)現(xiàn)問題步驟７～效果的確認(rèn)NoGood●對(duì)確認(rèn)對(duì)策的效果后進(jìn)行跟進(jìn)●步驟６～對(duì)策的實(shí)施NoGoodＡＢＣＤＥＦ（活動(dòng)前）Ｙ軸（結(jié)果）ＡＢＣＤＥＦ（活動(dòng)後）Ｙ軸（結(jié)果）活動(dòng)

項(xiàng)目（效果）(1)改善題目的結(jié)果確認(rèn)（有形效果）有沒有達(dá)成目標(biāo)？“良好”是否增加了？“差”是否減少了？(2)行動(dòng)題目的結(jié)果確認(rèn)（無形效果）成員的改善實(shí)力是否得到了提高

士氣是否得到了提高→對(duì)策的采取是否在科?組的凝聚力方面起到作用、在對(duì)策的實(shí)施不理想的時(shí)候，分析原因時(shí)也不能漏掉這一點(diǎn)

跟其他部門的聯(lián)系、協(xié)助是否順利→因采取特別對(duì)策而請(qǐng)求其他部門提供協(xié)助時(shí)，此項(xiàng)目非常重要步驟7效果確認(rèn)評(píng)價(jià)實(shí)施過程什么是最有效的?目標(biāo)值達(dá)成目標(biāo)現(xiàn)狀值導(dǎo)入新設(shè)備修改順序變更材料步驟7效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化推廣對(duì)公司而言對(duì)本職工作而言理想狀態(tài)推廣推廣(3)

著手下一步的改善(2)推廣促成成功的機(jī)制成功實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化改善改善改善(1)將成果制度化并鞏固（標(biāo)準(zhǔn)化）步驟8標(biāo)準(zhǔn)化精益改善項(xiàng)目實(shí)施中的常見14個(gè)問題選題范圍太大，想一次性解決所有問題核心組員過多，溝通協(xié)調(diào)成本高項(xiàng)目組長(zhǎng)大包大攬，項(xiàng)目變成為一個(gè)人的項(xiàng)目缺少過程管理，無內(nèi)部輔導(dǎo)對(duì)組員的激勵(lì)不夠?qū)ΜF(xiàn)狀把握重視度不足，未遵循“五現(xiàn)主義”數(shù)據(jù)可靠性未調(diào)查，不重視測(cè)量系統(tǒng)的研究用“原因分析”取代“現(xiàn)狀把握”目標(biāo)設(shè)定不合理，且無分目標(biāo)和階段性目標(biāo)原因分析不深入，未找到真因，匆忙下對(duì)策未掌握分析工具對(duì)策不易執(zhí)行，浮于表面對(duì)策未落實(shí)，效果無驗(yàn)證措施未進(jìn)行固化豐田八步法

PDCA循環(huán)DMAIC循環(huán)

PDCA循環(huán)又稱為“戴明環(huán)”。PDCA四個(gè)英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：1、P（Plan）--計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃；2、D（Do）--執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；3、C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；4、A（Action）--行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本方法。之所以將其稱之為PDCA循環(huán)，是因?yàn)檫@四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一次循環(huán)。PDCA循環(huán)有如下三個(gè)特點(diǎn)：1、大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個(gè)企業(yè)的工作作為一個(gè)大的PDCA循環(huán)，那么各個(gè)部門、小組還有各自小的PDCA循環(huán)，就像一個(gè)行星輪系一樣，大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)，一級(jí)帶一級(jí)，有機(jī)地構(gòu)成一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。2、階梯式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。PDCA循環(huán)應(yīng)用以QC工具為主的統(tǒng)計(jì)處理方法以及工業(yè)工程中工作研究的方法，作為進(jìn)行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。PDCA循環(huán)豐田八步法PDCA循環(huán)DMAIC循環(huán)-6? -5? -4? -3? -2? -1? μ +1? +2? +3? +4? +5? +6?規(guī)格下限規(guī)格上限

Sigma(?)

水平