紅星美凱龍案例分析紅星美凱龍案例分析紅星美凱龍案例分析xxx公司紅星美凱龍案例分析文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度編號第四組成績

作品編號第四組成績作品題目：淺析紅星美凱龍的戰(zhàn)略摘要紅星美凱龍集團(tuán)多年來一直致力于提升消費(fèi)者的居家生活品味，以打造綠色環(huán)保家居商場為目標(biāo)，努力為消費(fèi)者提供健康、環(huán)保的生活。紅星美凱龍成功地完成了從制造商向零售商的蛻變,其對國際品牌地理戰(zhàn)略的模仿,優(yōu)質(zhì)低價商品和優(yōu)良的售后服務(wù)為其贏得市場。但隨著中國家具行業(yè)競爭的不斷加劇，紅星美凱龍的發(fā)展似乎進(jìn)入了瓶頸期，核心競爭力日益弱化導(dǎo)致其失去了發(fā)展壯大的強(qiáng)大動力，過度的集權(quán)使其決策效率和質(zhì)量低下，不能快速應(yīng)對市場的變化。基于這些情況，本文從戰(zhàn)略管理的視角出發(fā)，通過企業(yè)戰(zhàn)略類型的引入對紅星美凱龍進(jìn)行了全面的分析，通過對其戰(zhàn)略選擇及運(yùn)用的探討，我們從中學(xué)習(xí)它成功的經(jīng)驗(yàn)，分析其存在的問題。本文主要分為四大部分：研究背景及問題的提出、紅星美凱龍的戰(zhàn)略分析、對紅星美凱龍發(fā)展提出的建議以及案例啟示。關(guān)鍵詞：紅星美凱龍企業(yè)戰(zhàn)略

目錄17178第一部分案例背景及問題引入 412944第二部分企業(yè)戰(zhàn)略的基本類型 416259一、公司戰(zhàn)略 516857二、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 519892第三部分對紅星美凱龍戰(zhàn)略分析 61597一、從公司戰(zhàn)略方面分析 619019（一）成長型戰(zhàn)略分析 628502（二）密集型成長戰(zhàn)略分析 615876二、從業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略方面分析 69276（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 66078（二）差異化戰(zhàn)略 613294第四部分建議 732683一、重新確定新時期紅星美凱龍的核心競爭力 728221二、重新塑造和提升紅星美凱龍的企業(yè)文化 721787三、充分授權(quán)，提高決策的效率和質(zhì)量 820724四、進(jìn)行創(chuàng)新管理、提高企業(yè)活力 813183第五部分啟示 84939一、“品牌集中展示+商場化管理”的商業(yè)模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 8146二、品牌商業(yè)創(chuàng)造行業(yè)經(jīng)營典范 827112參考文獻(xiàn)： 9第一部分案例背景及問題引入紅星美凱龍自1986年創(chuàng)業(yè)以來，始終以建設(shè)溫馨、和諧的家園，提升消費(fèi)者的居家生活品味為己任，至2010年7月，紅星美凱龍已在北京、上海、常州、天津、南京、無錫、揚(yáng)州、徐州、連云港、長沙、重慶、成都、南昌、西安、杭州、桐鄉(xiāng)、鄭州、蚌埠、合肥、石家莊、洛陽、鹽城、沈陽、包頭、淄博、昆山、深圳、衢州、貴陽、銀川、佛山、泰興、秦皇島、鄂爾多斯、南通、常熟、南陽、青島、柳州、泉州等城市開辦了66家商場。2009年銷售總額突破313億元，成為真正意義上的中國家居流通業(yè)第一品牌。創(chuàng)業(yè)24年來，紅星美凱龍始終秉承“一絲不茍，視信譽(yù)為生命；勤奮務(wù)實(shí)，視今天為落后”的企業(yè)精神，積極實(shí)施“品牌市場全國連鎖化經(jīng)營”，篩選品牌、質(zhì)量和服務(wù)均讓顧客滿意的廠商進(jìn)駐，追求廠商品牌與紅星美凱龍一同提升。紅星美凱龍在中國家居業(yè)首創(chuàng)了“所有售出商品由紅星美凱龍負(fù)全責(zé)”的誠信創(chuàng)舉，為中國家具建材市場的發(fā)展與繁榮作出了創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。如今紅星美凱龍正在逐步實(shí)現(xiàn)其預(yù)計規(guī)劃，并堅持以打造中華民族的世界商業(yè)品牌為己任，以促進(jìn)民族產(chǎn)業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，正在闊步向著入主世界500強(qiáng)的愿景而努力。紅星美凱龍集團(tuán)，中國家居十大品牌，建材連鎖十大品牌，中國家居流通業(yè)著名品牌，家具連鎖最具影響力品牌之一，中國綠色生態(tài)家居示范商場，全世界單體最大的家居商城，中國家居建材商場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)。我們從戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，通過對企業(yè)戰(zhàn)略基本類型的引入來分析紅星美凱龍戰(zhàn)略的選擇及運(yùn)用，學(xué)習(xí)它成功的經(jīng)驗(yàn)和分析其存在的問題，以此對紅星美凱龍?zhí)岢鱿乱徊桨l(fā)展的建議。第二部分企業(yè)戰(zhàn)略的基本類型從戰(zhàn)略管理理論的角度來看企業(yè)的發(fā)展，針對企業(yè)如何應(yīng)對環(huán)境的惡化和動蕩，如何應(yīng)對競爭，以及滿足利益相關(guān)者的基本問題上做出戰(zhàn)略的選擇。接下來，主要對戰(zhàn)略制定中的戰(zhàn)略選擇作以重點(diǎn)的概述。企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面，如圖1表示。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)圖1戰(zhàn)略方案的分類一、公司戰(zhàn)略1、成長型戰(zhàn)略。它是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾個方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略。它是指企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。3、收縮型戰(zhàn)略。它是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。二、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。其目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商。通過低成本成產(chǎn)，制造商在價格上可以與行業(yè)中的任一制造商競爭，并賺取更高的單位利潤。2、差異化戰(zhàn)略。它是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性來自于設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等方面。3、集中化戰(zhàn)略。它針對某一特定消費(fèi)群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。三、職能戰(zhàn)略的選擇。職能戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營效率，如生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、研究與開發(fā)以及人力資源開發(fā)等，在更細(xì)的層面上運(yùn)行，以實(shí)現(xiàn)總體和業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略目標(biāo)。第三部分對紅星美凱龍戰(zhàn)略分析一、從公司戰(zhàn)略方面分析（一）成長型戰(zhàn)略分析紅星美凱龍完成從制造商向零售商的成功蛻變，嚴(yán)格的控制銷售過程和渠道，這樣不僅降低企業(yè)風(fēng)險，防止因營銷渠道的問題來阻礙其品牌的發(fā)展，而且增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性，消費(fèi)者可以用最短的時間，把從裝修開始之后所需的建材、衛(wèi)浴、家具、家電、裝飾品等一系列產(chǎn)品一次買齊，真正享受“一站式購齊”的便捷服務(wù)。同時，紅星美凱龍的綜合競爭力也將隨著介入其他家居相關(guān)銷售領(lǐng)域而變得更強(qiáng)。（二）密集型成長戰(zhàn)略分析紅星美凱龍對沃爾瑪、肯德基、歐培德等國際著名品牌地理戰(zhàn)略的模仿，構(gòu)建大型的家居購物中心，2010年7年，已經(jīng)開辦了66家商場，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的中國家居流通業(yè)第一品牌。通過開辦66家商家，可以擴(kuò)大其市場份額，提高其服務(wù)水平。但是在學(xué)習(xí)沃爾瑪選址的同時，也存在市場過度擴(kuò)張的問題，這將會導(dǎo)致資金的占用和資源配置的不合理，最終阻礙了企業(yè)的長期發(fā)展。紅星美凱龍通過在全國大量開辦連鎖店，進(jìn)行市場開發(fā)和市場拓展，來發(fā)揮自身在企業(yè)發(fā)展前期的核心競爭力。這種通過各種資金迅速大量開辦連鎖店的核心競爭力在當(dāng)時的市場環(huán)境下發(fā)揮了不可忽視的重要作用。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種核心競爭力已經(jīng)在漸漸弱化和不適合現(xiàn)在的市場環(huán)境。二、從業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略方面分析（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略紅星美凱龍不僅在源頭上控制產(chǎn)品的質(zhì)量，而且比起同行業(yè)的國際品牌,紅星美凱龍比同類商品的價格要略低一些。而且紅星美凱龍在許多城市承諾:同類品牌、同一型號、規(guī)格、等級產(chǎn)品保證全市最低價,并承諾高出部分雙倍返還。紅星美凱龍通過較低的土地價格和減少中間環(huán)節(jié)等措施解決了成本問題,進(jìn)而降低了產(chǎn)品的價格。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的好處：一是可以抵御競爭對手的進(jìn)攻。低成本使紅星美凱龍可以制定比競爭者更低的價格，并仍然可以獲得適當(dāng)?shù)氖找?。二是具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以通過大規(guī)模生產(chǎn)或銷售建立起成本優(yōu)勢，較大的購買量使紅星美凱龍具有較強(qiáng)的議價能力。三是形成了進(jìn)入壁壘。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢，使得無法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)難以進(jìn)入家居業(yè)與其競爭。（二）差異化戰(zhàn)略紅星美凱龍作為中國家居業(yè)唯一被授牌“中國綠色生態(tài)家居示范商場”稱號的商場。一直以打造綠色環(huán)保家居商場為目標(biāo)，努力為消費(fèi)者健康、環(huán)保的生活提供更多的保障。2009年，紅星美凱龍聯(lián)合知名家居品牌發(fā)布綠色承諾倡議，呼吁全行業(yè)一起行動起來，共同建設(shè)家居行業(yè)綠色和諧的消費(fèi)環(huán)境，引領(lǐng)大眾高品質(zhì)的生活理念和生活方式。在售后服務(wù)質(zhì)量方面，紅星美凱龍“在各商場成立了服務(wù)中心,配備了專人專車,開設(shè)了800全國免費(fèi)售后服務(wù)熱線,并推出了‘服務(wù)金卡’和電話回訪質(zhì)量跟蹤,終身免費(fèi)服務(wù)、定期上門維護(hù)保養(yǎng)、提供技術(shù)咨詢等制度,給消費(fèi)者以超值的服務(wù)”等做法,是它持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的又一個重要原因。在差異化戰(zhàn)略中，我們有案例可以看出，紅星美凱龍的產(chǎn)品相對于其他產(chǎn)品具有綠色環(huán)保的品質(zhì)和高標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)，這樣可以使紅星美凱龍充分地實(shí)現(xiàn)差異化且為顧客所認(rèn)可，同時滿足顧客對家居品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)、高要求的需求，最后還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)技術(shù)及理念的變革，得到廣泛的顧客認(rèn)知度。從案例中我們還得到了一個信息，那就是紅星美凱龍有跡象籌建走多元化道路。所謂多元化成長是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。安索夫認(rèn)為：“在任何經(jīng)營環(huán)境中，沒有一家企業(yè)可以認(rèn)為自身能夠不受產(chǎn)品過時和需求枯竭的影響?！碑?dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不存在期望的增長空間時，企業(yè)經(jīng)常會考慮多元化戰(zhàn)略。采用多元化戰(zhàn)略。紅星美凱龍要走多遠(yuǎn)化戰(zhàn)略必須具備的條件是，它的產(chǎn)品必須進(jìn)入成熟期。也就是說在成熟期，市場已經(jīng)基本飽和，而且企業(yè)的競爭將會異常的激烈，這個時候市場主要靠老客戶的重復(fù)購買來支撐，產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)與質(zhì)量改進(jìn)緩慢，企業(yè)的毛利潤和凈利潤都下降。由于整個產(chǎn)業(yè)銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，且比較穩(wěn)定，如果想要擴(kuò)大市場份額，都會遇到對手的頑強(qiáng)抵抗，并引發(fā)價格戰(zhàn)爭。第四部分建議在對案例進(jìn)行詳細(xì)分析后，我們發(fā)現(xiàn)紅星美凱龍在各種戰(zhàn)略的實(shí)施過程中還有一些缺點(diǎn)和不足，針對案例中紅星美凱龍的情況，我們提出了以下的建議，用于改善和提高紅星美凱龍的經(jīng)營狀況。一、重新確定新時期紅星美凱龍的核心競爭力如案例所說，在過去紅星美凱龍發(fā)展階段中，綜合運(yùn)用密集型戰(zhàn)略使企業(yè)迅速擴(kuò)張，即把企業(yè)很快做大是紅星美凱龍過去的核心競爭力。隨著中國市場環(huán)境的日益發(fā)展和國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益成熟，之前的核心競爭力已不能滿足紅星美凱龍發(fā)展的需要。因此，紅星美凱龍應(yīng)該重新確定它的核心競爭力。核心競爭力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。紅星美凱龍要想重新確定新的核心競爭力，必須具備三個條件：一是核心競爭力對顧客是否有價值二是核心競爭力與其他家居企業(yè)相比是否有優(yōu)勢三是核心競爭力是很難被模仿或是復(fù)制嗎紅星美凱龍可以從這兩個方面來重新確定其核心競爭力：一是可以從它優(yōu)越的地理位置入手；二是可以從它的企業(yè)文化方面入手。二、重新塑造和提升紅星美凱龍的企業(yè)文化通過對紅星美凱龍的戰(zhàn)略分析，我們注意到了紅星美凱龍推崇“快樂學(xué)習(xí)，快樂工作，快樂生活”的快樂文化并不是真正意義的企業(yè)文化。企業(yè)文化的缺失，減弱了企業(yè)凝聚力，導(dǎo)致戰(zhàn)略在實(shí)施過程中收效甚微。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的基石。企業(yè)思想是企業(yè)文化的主線，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃受企業(yè)思想的制約，因而，企業(yè)戰(zhàn)略的研究、規(guī)劃與實(shí)施必須與企業(yè)文化的塑造和提升并重。為了增強(qiáng)紅星美凱龍的綜合競爭力，培育真正的對員工有感染力和凝聚力的企業(yè)文化。首先，企業(yè)應(yīng)該營造一種良好的溝通氛圍，使企業(yè)管理者與員工、員工與員工、管理者與管理者之間能進(jìn)行有效溝通，通過溝通，可以減化企業(yè)決策權(quán)力的過分集中，使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。其次，通過鼓勵員工參與繼續(xù)教育，增加培訓(xùn)機(jī)會，鼓勵員工向更高層次發(fā)展等來為員工提供充分的發(fā)展空間。第三，提高福利和保險措施來增強(qiáng)員工保障心理，提高員工滿意度。另外，為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜的辦公環(huán)境，工作合理化和工作豐富化。最后，應(yīng)該正確行使領(lǐng)導(dǎo)職能和加強(qiáng)企業(yè)規(guī)范建設(shè)。通過以上措施的實(shí)施，紅星美凱龍應(yīng)當(dāng)建立真正意義上的具有企業(yè)凝聚力的“企業(yè)文化”，使員工真正以企業(yè)為家，以企業(yè)為榮耀，發(fā)自內(nèi)心的與企業(yè)同榮辱共存亡。三、充分授權(quán)，提高決策的效率和質(zhì)量長期以來，中國國有企業(yè)各種形式的改革都未能解決決策權(quán)力過分集中的問題，私有制似乎是解決問題的根本方法，但是從一開始就是私營性質(zhì)的“民營企業(yè)”，權(quán)力過分集中問題甚至更加嚴(yán)重。紅星美凱龍在這一問題上也未能避免中國民營企業(yè)的“綜合病癥”。它一直未能擺脫決策權(quán)力過分集中的問題，致使決策缺乏民主失誤較多，應(yīng)變能力降低，員工缺乏主動性和積極性等等，這最終會導(dǎo)致紅星美凱龍核心競爭能力下降，市場占有率降低。隨著市場競爭的加劇，紅星美凱龍領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)避免繼續(xù)“獨(dú)斷專制”，而應(yīng)該做到給予下級充分的自主權(quán)，讓下級機(jī)關(guān)在自己管轄的權(quán)限內(nèi)，能獨(dú)立自主地決定問題和進(jìn)行管理。紅星美凱龍應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況，在決策問題時做到集權(quán)與分權(quán)的平衡，提高決策效率和質(zhì)量，提高其對市場的應(yīng)變能力。四、進(jìn)行創(chuàng)新管理、提高企業(yè)活力紅星美凱龍在店面選址時跟隨沃爾瑪?shù)淖龇?，這樣可以減少其在選擇店址方面的成本支出，同時能夠和沃爾瑪形成商品互補(bǔ)的一站式購物形式。跟隨沃爾瑪雖然有一定的好處，但是完全跟隨或是模仿別人將永遠(yuǎn)與成功無緣。作為家具業(yè)的領(lǐng)跑者，紅星美凱龍的發(fā)展必須要注重創(chuàng)新管理。通過對戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新和完善，真正保證企業(yè)在形成一站式購物的同時也能有自己的特色之處，在降低企業(yè)各項(xiàng)成本的同時也能滿足客戶的不同需求。紅星美凱龍應(yīng)該建立并實(shí)施一整套可以持續(xù)創(chuàng)造價值的創(chuàng)新管理，打破傳統(tǒng)行業(yè)規(guī)則的束縛，以差異化