84/84目錄第六章績效治理 2學習目標 2關(guān)鍵術(shù)語 2本章知識結(jié)構(gòu)圖 2情景實例 2第一節(jié)績效的內(nèi)涵與特點 4一、績效的內(nèi)涵 4二、績效的特點 5三、任務(wù)績效與周邊績效 6情景實例 7第二節(jié)績效治理系統(tǒng)的建立 7一、績效治理思想的演進 7二、績效治理流程 10情景實例 13第三節(jié)績效考評流程和方法 14一、績效考評的流程 14二、績效考評的內(nèi)容 15三、績效考評主體 16情景實例 19四、績效考評的方法 20情景實例 26第四節(jié)戰(zhàn)略性績效治理工具 26一、外部導向法—標桿基準法 26情景實例 28二、關(guān)鍵績效指標 29情景實例 32三、平衡計分卡 34情景實例 36本章小結(jié) 37考慮題 37實例經(jīng)驗啟發(fā) 37本章實訓 37延伸閱讀 38

第六章績效治理學習目標通過本章學習，要求學生了解績效的差不多內(nèi)涵和特征，了解任務(wù)績效和周邊績效的異同，理解績效治理系統(tǒng)，理解績效治理和績效考評的聯(lián)系與區(qū)不，掌握績效考評的流程與實施，掌握戰(zhàn)略性績效治理的方法與應(yīng)用。關(guān)鍵術(shù)語績效；績效考評；績效治理；任務(wù)績效；周邊績效；績效治理系統(tǒng)；績效打算；績效輔導；績效反饋；標桿基準法；關(guān)鍵績效指標；平衡計分卡本章知識結(jié)構(gòu)圖績績效戰(zhàn)略性績效治理方法績效管理績效治理系統(tǒng)績效考評流程方法績效的概念績效的特點任務(wù)與周邊績效績效考評績效治理戰(zhàn)略性績效治理績效考評流程績效考評內(nèi)容績效考評主體標桿基準法關(guān)鍵績效指標平衡計分卡績效考評方法圖6-1本章的知識結(jié)構(gòu)及其邏輯關(guān)系情景實例實例1：獵狗和兔子的故事1．目標一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了專門久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，嘲笑獵狗講：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答講：“你不明白我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”2．動力這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗講的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。因此，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就能夠得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不情愿看著不人有骨頭吃，自已沒的吃。就如此過了一段時刻，問題又出現(xiàn)了。大兔子特不難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀看發(fā)覺了那個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大伙兒都發(fā)覺了那個竅門。獵人對獵狗講:最近你們捉的兔子越來越小了，什么緣故?獵狗們講：反正沒有大的區(qū)不，什么緣故費那么大的勁去捉那些大的呢?3．長期的骨頭獵人通過考慮后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采納每過一段時刻，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時刻內(nèi)的待遇。因此獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人專門快樂。然而過了一段時刻，獵人發(fā)覺，獵狗們捉兔子數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得就越利害。因此獵人又去問獵狗。獵狗講"我們把最好的時刻都奉獻給了您，主人，然而我們隨著時刻的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎?"4．骨頭與肉兼而有之獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定假如捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也能夠得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都專門快樂，大伙兒都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時刻過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗講:我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們什么緣故不能給自己捉兔子呢?"因此，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。5．只有永久的利益，沒有永久的朋友獵人意識到獵狗正在流失，同時那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那兒。野狗講：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！币虼双C人進行了改革，使得每條獵狗除差不多骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時刻加長，貢獻變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就如此，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。生活一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時刻長的老獵狗們老得不能捉到兔子，卻仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗……6．MicroBone公司的誕生被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，因此他們成立了MicroBone公司。他們采納連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為治理費。當賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當……7．MicroBone公司的進展MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實在是太有誘惑力了。這些自認為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為要捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚悲傷。這一切對這些野狗來講比多吃兩根骨頭更加受用。因此野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至專門多自以為聰慧實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，BoneEase、ChinaBone……，一時刻，森林里喧鬧起來。8．F4的誕生獵人憑借出售公司的鈔票走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與MicroBone公司談判的時候，老獵狗出人意料地承諾了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn)《老獵狗的一生》，又寫：《如何成為出色的獵狗》，《如何從一只一般獵狗成為一只治理層的獵狗》、《狗圖騰》、《沙皮狗是條好家狗》、《小狗狗升職記》、《獵狗成功秘訣》、《成功獵狗500條》、《窮獵狗、富獵狗》，同時將老獵狗的故事搬上屏幕，取名《獵狗寶盒》（又譯為《獵狗阿凡達》），并創(chuàng)作了《獵狗流星雨》的流行曲，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4，收版權(quán)費，風險更小且利潤更高。美國聞名企業(yè)家玫琳凱·艾施曾指出：“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效治理了”。在組織治理過程中，組織戰(zhàn)略目標要分解為各部門和團隊的業(yè)務(wù)目標，每個部門和團隊的業(yè)務(wù)目標又要進一步分解為各崗位上職員的具體工作目標。職員只有實現(xiàn)了自己的崗位工作目標，團隊和部門的業(yè)務(wù)目標才得以實現(xiàn)，最終組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)才有了保障和基礎(chǔ)。因此，績效治理就成為激發(fā)團隊和職員的積極性和制造性、提高職員績效水平、保障組織取得成功的關(guān)鍵。本章從理解績效的內(nèi)涵入手，對績效治理系統(tǒng)、績效治理流程以及戰(zhàn)略性績效治理方法等內(nèi)容展開介紹和分析。第一節(jié)績效的內(nèi)涵與特點績效作為組織使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式，是所有組織所追求的目標。對績效內(nèi)涵和特點的準確把握和界定是實現(xiàn)績效治理目標的前提和基礎(chǔ)。本節(jié)將從績效的內(nèi)涵入手，績效的特點、任務(wù)績效與周邊績效等內(nèi)容展開分析和介紹。一、績效的內(nèi)涵《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》對“績效”的原詞“performance”的釋義為“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”。然而這種僅對字面意思的解析顯然專門難滿足組織治理的需要。治理學大師彼得·德魯克曾講：“所有的組織都必須考慮績效為何物，這在往常簡單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如此是?！笨冃У膬?nèi)涵隨著研究視角的變換而呈現(xiàn)出差異性。對績效的定義要緊有三種：一種觀點認為績效是結(jié)果；一種觀點認為績效是行為；還有一種觀點認為績效是知識、技能通過工作轉(zhuǎn)化為物質(zhì)貢獻的個人能力和素養(yǎng)。1.績效的結(jié)果觀從工作結(jié)果的角度來看，績效是一個人工作成績的記錄，表示結(jié)果的相關(guān)概念包括職責、目標、結(jié)果、生產(chǎn)量等。如Bernadin等認為，“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客中意度及所投資金的關(guān)系最為緊密”。2．績效的行為觀從工作行為的角度來看，績效是一個人表現(xiàn)出的行為本身。但并非所有的行為差不多上績效，只有與組織目標相關(guān)的、與結(jié)果、產(chǎn)出相關(guān)的行為才算績效，而這些績效應(yīng)該是能夠觀看和衡量的。如Murphy給績效下的定義是：“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為”；Campell則認為“績效不是行為的后果或結(jié)果，它本身確實是行動……績效由個體操縱之下的與組織目標相關(guān)的行為組成，不管這些行為是認知的、生理的、心智的活動或是人際的。”3．績效的能力觀從工作能力的角度來看，績效是一個人能力的體現(xiàn)。如Woodruffe認為，“績效是一個人成功完成某項工作的能力表現(xiàn)”。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識型職員將會成為職員的主體，然而僅從工作結(jié)果和工作行為來對他們的績效進行考察將可不能反映出他們真實的績效水平，績效的能力觀正是在這種背景下產(chǎn)生的。1973年哈佛大學教授McClelland在美國《心理學雜志》上發(fā)表了一篇名為“TestingCompetencyRatherThanIntelligence”的文章，論證了個人潛能與績效的關(guān)系。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要通過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能對治理決策產(chǎn)生阻礙。因此，績效應(yīng)該是指組織期望的、為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的通過評價的工作行為及其結(jié)果，它反映了組織和職員在一定時刻內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程?？冃Р粌H要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程；關(guān)于績效結(jié)果，不僅要關(guān)注實際收益，還應(yīng)該關(guān)注預(yù)期收益；關(guān)于績效過程，不僅要關(guān)注能夠觀看的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對職員個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作行為和工作結(jié)果的關(guān)系如圖6-2所示。綜上所述，績效是職員依據(jù)其所具備的與工作相關(guān)的個人能力和素養(yǎng)所做出的工作行為以及工作結(jié)果，這些行為及結(jié)果對組織目標的實現(xiàn)具有積極或消極的意義。工作能力工作能力工作行為工作結(jié)果績效圖6-2個人工作能力、工作態(tài)度及工作結(jié)果的關(guān)系二、績效的特點（一）多因性多因性指的是職員績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。阻礙工作績效的因素能夠歸結(jié)為四類，即技能、激勵、環(huán)境和機會，其中前兩者為主觀因素，后兩者為客觀因素。技能指的是職員的工作技巧與能力水平。一般來講，其阻礙因素要緊有天賦、智力、經(jīng)歷、教育和培訓等。激勵是通過改變職員的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了確保激勵手段能夠發(fā)揮效用，組織應(yīng)該依據(jù)職員的個人需求結(jié)構(gòu)等，選擇合適的激勵手段和方式。阻礙工作績效的環(huán)境因素包括組織內(nèi)部和外部的環(huán)境因素兩類。內(nèi)部環(huán)境因素一般包括工作場所的布局與物理條件、工作設(shè)計及工作任務(wù)的性質(zhì)、領(lǐng)導的作風與監(jiān)督方式、組織結(jié)構(gòu)與政策、工資福利水平、組織文化和氛圍等。外部環(huán)境包括：社會政治、經(jīng)濟狀況、市場的競爭強度等。不論是組織的外部環(huán)境依舊內(nèi)部環(huán)境都會通過阻礙職員的工作能力和工作態(tài)度繼而阻礙職員的工作績效。機會指的是一種偶然性，俗稱“運氣”。與前三種因素相比，機會是一種不確定性因素。一個優(yōu)秀的治理者應(yīng)該善于為職員制造機會。（二）多維性多維性是指職員的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結(jié)果、行為或能力都屬于績效的范圍。例如一名教師的績效，除了上課的數(shù)量、質(zhì)量外，出勤情況、與同事的合作以及紀律的遵守等等差不多上績效的表現(xiàn)。再比如考察一位部門經(jīng)理的績效時，不僅要看他的經(jīng)營指標完成情況，還要綜合考慮他的治理指標，例如對部下的監(jiān)控和指導、整個團隊是否有制造性等因此，對職員的績效必須從多方面進行考察。因此，不同的維度在整體績效中的重要性是不同的。（三）動態(tài)性動態(tài)性是指職員的績效會隨著時刻的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效的問題。由于阻礙職員績效的因素是多方面的，而每個因素又處在不斷變化之中，因此，職員的績效也會隨著時刻的推移而發(fā)生變化。原來績效較差的職員，可能會隨著能力的提升和工作條件的改善而變好。反之，績效好的也可能退步變差。因此，在進行績效考核時，應(yīng)該依據(jù)職員在本考核周期內(nèi)的實際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價，而不能停留在先前績效的節(jié)點上。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時候效領(lǐng)先行，而有的時候則關(guān)注效果。不管是組織依舊個人，都必須以系統(tǒng)和進展的眼光來認識和理解績效。（四）層次性從層次上來看，一個組織的績效能夠劃分為職員個人績效、團隊/部門績效和組織績效等三個層次。個人績效即職員個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。個人績效的取得除與外在的工作條件與環(huán)境有關(guān)外，要緊取決于個人努力程度、個人能力與素養(yǎng)、個人對組織戰(zhàn)略和期望等多種因素?，F(xiàn)代組織中團隊績效與部門績效、個人績效存在一定差異。團隊績效是基于團隊成員合作而產(chǎn)生的績效，即職員在分工合作基礎(chǔ)上形成的整體大于部分之和（1+1＞2）的績效效應(yīng)，后者則可能是個人績效累加的結(jié)果（1+1=2）。組織績效則是相關(guān)于組織在生存和進展過程中所要達成的組織目標而言的，包括財務(wù)贏利、市場份額、內(nèi)部運作效率、品牌美譽度、職員學習成長目標等多維的目標追求。在現(xiàn)實中，個人績效、團隊/部門績效與組織績效并沒有嚴格的一一對應(yīng)關(guān)系，往往出現(xiàn)從個體到部門，從部門到團隊的“績效”都俱佳，但組織卻面臨危機，經(jīng)營戰(zhàn)略未能得到有效實施的現(xiàn)象。因此，如何從通過機制設(shè)計，使個人績效、團隊/部門績效能最大程度與組織績效保持一致，提高人力資源治理系統(tǒng)對組織層面績效的支持力度和貢獻份額，是績效治理研究一個極具挑戰(zhàn)性的重大課題。三、任務(wù)績效與周邊績效伯曼（Borman）和莫特維多（Motowidlo）在1993年提出了聞名的“關(guān)系績效-任務(wù)績效”二維學講。任務(wù)績效，即職員運用與工作有關(guān)的技術(shù)知識生成產(chǎn)品或者提供服務(wù)時，或者完成某項特定的任務(wù)以支撐組織的關(guān)鍵職能發(fā)揮作用時，他們的表現(xiàn)被視為任務(wù)績效；周邊績效，又稱關(guān)系績效，即職員主動地關(guān)心工作中有困難的同事，努力保持同事之間的良好工作關(guān)系，或通過額外的努力而準時完成某項任務(wù)時，他們的表現(xiàn)被稱為關(guān)系績效。任務(wù)績效是組織所規(guī)定的行為，是與特定工作中核心的技術(shù)活動有關(guān)的行為；周邊績效（關(guān)系績效）則是自發(fā)的行為、親社會行為，它并不直接增加核心的技術(shù)活動，但卻為核心的技術(shù)活動提供了廣泛的、組織的、社會的和心理的環(huán)境。任務(wù)績效與周邊績效之間的區(qū)不如表6-1所示。表6-1任務(wù)績效與周邊績效的要緊區(qū)不任務(wù)績效周邊績效各職位間表現(xiàn)不同各職位間專門相似崗位職責明確規(guī)定崗位職責沒有明確規(guī)定達成的前提：能力和技能達成的前提：個性績效考核重心：對事不對人績效考核的重心：對人不對事單獨實行任務(wù)績效考核的弊端：職員以自我為中心，團隊意識淡薄忽視人際關(guān)系，不利于組織文化建設(shè)忽視了心理狀態(tài)，阻礙組織可持續(xù)進展單獨實行周邊績效考核的弊端：過分關(guān)注周邊行為，導致職員認識出現(xiàn)偏差過分關(guān)注周邊績效，導致企業(yè)業(yè)績下滑“關(guān)系”盛行，易滋生“拉幫結(jié)派”的現(xiàn)象激勵模式的重心：物質(zhì)獎勵（績效獎金）激勵模式的重心：精神褒獎（榮譽頭銜）情景實例實例2：熱情的服務(wù)員1990年代初期，李強第一次去深圳，當時天色已晚，人生地不熟，肚子也餓了，他就近找了一個酒店想在那住。然而一進酒店，服務(wù)人員告知他酒店差不多客滿，他沮喪又著急。酒店前臺服務(wù)員見狀，就安慰他講先生不要著急，你告訴我你想住哪個地段的酒店，心理價位是多少，我有專門多同學在附近的酒店工作，我能夠幫忙問一下。李強一聽專門快樂，就講他想住在哪里，什么價位，服務(wù)員記下后就讓李強到大堂坐一會，還給他倒了杯水，給了張報紙，然后就去打電話。打完電話，服務(wù)員告訴李強講，李先生我?guī)湍銌柫艘幌拢F(xiàn)在有三個酒店，分不在哪里，價位是多少，其中一個酒店還有車接送，問李強去哪一個。李強選擇了有車接送的酒店。李強出差回來以后，就和周圍的同事講深圳那邊人的素養(yǎng)真高，一個酒店的前臺服務(wù)態(tài)度那么好，下次去深圳還會到那個酒店去住。什么緣故呢？因為即便客滿，他們也會給客人推舉其他的酒店，因此他還會再去。作為一個酒店的前臺服務(wù)員，他最重要的任務(wù)是什么？那確實是客人來了以后，熱情接待，給客人推舉客房，依照客人的要求調(diào)整客房，滿足客人的需求，他的崗位職責里確信會這么寫。那么他的崗位職責里會可不能如此寫講假如客滿了給客人推舉其他酒店呢，他的崗位職責里確信可不能這么寫。績效考核的指標是從哪來的，一般是從崗位職責里來的。也確實是講那個服務(wù)員做了崗位職責以外的情況，得到的結(jié)果是客人講下次到深圳來還住那個酒店，提高了酒店的回頭率，有利于提升組織績效。這確實是周邊績效。第二節(jié)績效治理系統(tǒng)的建立面對諸多的機遇和挑戰(zhàn)，許多企業(yè)都在探究改善組織整體績效、提高競爭力的有效方法。如何建立科學有效的績效治理系統(tǒng)，成為人們普遍關(guān)注的熱點問題。一、績效治理思想的演進組織對職員績效進行治理的理念和方法大致經(jīng)歷了三個演進時期：即績效考評、績效治理和戰(zhàn)略性績效治理。（一）績效考評績效考評是績效考核和評價的總稱?？冃Э己耸怯靡欢ǖ姆椒▽β殕T績效進行客觀的描述，績效考評是依照客觀的描述來確定績效等級的高低。在人事治理時期，組織對職員的績效進行治理的目的是為了完成職能層面的工作。包括工資發(fā)放、選拔職員、提高職員自發(fā)提高生產(chǎn)率的積極性，使職員勤于學習和創(chuàng)新，關(guān)鍵職員在有其他機會時、仍情愿為本組織工作等。其缺陷要緊在于往往從對職員個人治理的角度動身考慮績效問題，而非從維持和進展組織的角度考慮績效問題。這種理念決定了組織在進行績效考評過程中，考評者采納的考評方法要緊是一種操縱導向，立即職員和職員相比較（而非職員和工作標準相比較），如配對比較、強制分布等，來排列評定職員的工作任務(wù)完成情況、職員的工作職責履行程度和職員的進展情況的過程。那個時期的優(yōu)點在于考核的方法簡便快速，能夠快速完成組織的部分人事治理職能。其缺點在于可能存在考核沒有目標、考核方式單一、考核權(quán)責體系不清、考核過程形式化、考核缺乏明確標準、結(jié)果無反饋（無結(jié)果，無緣故，無改進）等系列問題。（二）績效治理隨著人事治理向人力資源治理時期的演進，績效考評也開始向績效治理時期演進。所謂績效治理，是為了更有效地實現(xiàn)組織目標，由治理者和職員共同參與績效打算制定、績效輔導溝通、績效考評、績效反饋與績效提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃е卫硎菫榱舜_保組織期望的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進行的治理活動，是集事前打算、事中治理以及事后考核為一體的系統(tǒng)。如圖6-3所示。績效打算：績效打算：活動：與職員一起確定績效目標，進展目標和行動打算時刻：新績效期間開始績效輔導：活動：關(guān)鍵績效指標與能力評估；日常工作輔導；時期性回憶；與職員討論交流時刻：整個績效期間績效反饋：活動：主管人員就評估的結(jié)果與職員討論時刻：績效期間結(jié)束時績效考評：活動：評估職員的績效時刻：績效實踐結(jié)束時考評結(jié)果應(yīng)用：職員進展打算、培訓、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、人事變動……圖6-3績效治理系統(tǒng)績效治理的中心目標是挖掘職員的潛力，將個人能力最大程度地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出或組織期望的相關(guān)工作行為，并將個人績效最大程度地轉(zhuǎn)化為組織績效。組織的績效治理是組織內(nèi)部一個完整的治理過程，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強調(diào)事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰(zhàn)略目標而設(shè)計的一系列規(guī)章和制度，包括組織目標的設(shè)計、績效考核打算、獎懲打算、反饋與激勵、評估和學習機制等。而績效考評只是績效治理的一個環(huán)節(jié)，側(cè)重于推斷和評估，強調(diào)事后評價。只是，績效治理是在績效考評的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績效考評的拓展，兩者之間既有緊密的聯(lián)系又有明顯的區(qū)不，具體如表6-2所示。表6-2績效治理與績效考評的比較比較項目績效治理績效考評關(guān)注時刻過去、現(xiàn)在、今后過去特性戰(zhàn)略性、前瞻性滯后性參與主體雙向溝通、關(guān)心職員開發(fā)主管主導、職員被動反應(yīng)實施方式打算式推斷式關(guān)注點過程（行為）與結(jié)果結(jié)果結(jié)果的應(yīng)用能力開發(fā)和提升懲處治理者的角色教練、分析師裁判員治理方式主張自主承諾、具有推動性強調(diào)服從、具有威脅性操縱系統(tǒng)主張自我操縱強調(diào)外部操縱問題解決事中解決事后結(jié)果追求的結(jié)果雙贏得失（三）戰(zhàn)略性績效治理隨著人力資源治理向戰(zhàn)略人力資源治理時期的演進以及平衡計分卡（BSC）、資本附加值（EVA）等治理工具的創(chuàng)新，績效治理開始上升到組織層面，成為組織戰(zhàn)略治理的有機組成部分。所謂戰(zhàn)略性績效治理，是指組織及其治理者在組織的使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰(zhàn)略目標而進行的績效打算、績效監(jiān)控、績效考評以及績效反饋的循環(huán)過程。其目的是為了確保組織成員的工作行為和工作結(jié)果與組織期望的目標保持一致，通過持續(xù)提升個人、部門以及組織的績效水平，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。組織是為目標而存在的，戰(zhàn)略決定了組織做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），如何做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）等系列問題。但在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中組織卻往往忽視行動的效果或結(jié)果是什么、如何確定參照系進行評價等關(guān)鍵問題。組織戰(zhàn)略治理實質(zhì)上是對戰(zhàn)略的形成、實施以及測評與監(jiān)控過程的治理。戰(zhàn)略性績效治理則強調(diào)績效治理是戰(zhàn)略測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，能夠通過明確一個組織單元（機構(gòu)、個人）在組織與業(yè)務(wù)流程中所承擔的功能與價值貢獻，將局部目標與組織目標、局部利益與組織利益、局部進展與組織進展聯(lián)系起來，進而提升組織與個人績效，促進目標達成。組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性績效治理的內(nèi)在邏輯關(guān)系，見圖6-4。從戰(zhàn)略動身，確認從戰(zhàn)略動身，確認達成戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從關(guān)鍵成功要素動身，確定其衡量指標和目標值利用衡量指標體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進行績效治理通過平衡記分卡推斷職員是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選通過平衡記分卡推斷職員是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選取是否恰當3.衡量標準和目標值基于成功要素，制定相應(yīng)的衡量指標和目標值，以跟蹤組織在這些方面取得的進步1.組織戰(zhàn)略確定組織中長期經(jīng)營戰(zhàn)略和目標2.不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素確定實現(xiàn)上述目標的不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標利用關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實際績效結(jié)果，評估是否、究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標通過對這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標達成情況評估組織戰(zhàn)略實施情況4.實施收集實際績效數(shù)據(jù)，作為對職員考核的基礎(chǔ)。同時，通過績效指標的方向引導，使組織獲得持續(xù)性改進的能力圖6-4組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性績效治理的內(nèi)在邏輯關(guān)系二、績效治理流程績效治理的實施是整個績效治理系統(tǒng)中不可忽視的一個環(huán)節(jié)，它最終決定著績效治理的有效性?？冃е卫硎且豁椷B續(xù)的螺旋上升的循環(huán)過程，上一個周期的績效治理是為下一個績效治理周期提供基礎(chǔ)和依據(jù)，見圖6-5。圖6-5績效治理流程（一）制定績效打算績效打算是指在進行績效治理的組織中，治理者和被治理者在既有組織戰(zhàn)略和目標的指導下，設(shè)定統(tǒng)一的時期性目標和一致的績效標準，并據(jù)此建立包含承諾的打算或契約的過程。在績效周期開始的時候，治理人員和職員必須對職職員作的目標達成一致的契約?？冃Т蛩惚仨毲逦刂v明期望職員達到的結(jié)果以及為達到該結(jié)果所期望職員表現(xiàn)出來的行為和技能和職員能夠得到的授權(quán)水平以及績效治理人員提供的關(guān)心等內(nèi)容。因此，績效打算地制定實質(zhì)上是一個組織目標自上而下逐步分解到個人目標并得到職員認同的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結(jié)合起來。這是整個績效治理的起點和基礎(chǔ)，也是績效治理過程中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)?？冃Т蛩愕囊o目標來源于四個方面：組織戰(zhàn)略或部門戰(zhàn)略；職員所在崗位的崗位職責；上一期工作改善和績效改進的要求；內(nèi)外部客戶需求。形成績效打算的過程是一個雙向溝通的過程。設(shè)定績效打算不僅僅是治理者向被治理者提出工作要求，也不僅是被治理者自發(fā)地設(shè)定工作目標，而是需要雙方的互動與溝通建立績效契約。在績效打算中要充分體現(xiàn)的原則是職員參與正式承諾。讓職員參與績效打算的制定過程并對契約上的內(nèi)容與治理者達成一致，形成正式承諾。如此不僅會使職員更容易同意績效打算，產(chǎn)生中意感，而且會使組織整體的目標與全體職員的努力方向達成一致，這關(guān)于整個績效治理過程的順利實施都有巨大的意義。（二）績效輔導績效輔導是治理者依據(jù)績效打算，采取恰當?shù)念I(lǐng)導風格，對下屬進行持續(xù)地指導，確保職員的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素養(yǎng)的過程?？冃лo導貫穿于整個績效治理過程，在績效執(zhí)行時期表現(xiàn)得尤為重要，在某種意義上來講，績效執(zhí)行的過程事實上確實是績效輔導的過程?？冃лo導的作用要緊體現(xiàn)在以下幾點：通過績效輔導及時了解職職員作的進展情況，以便及時進行協(xié)調(diào)和調(diào)整；了解職職員作時刻遇見的問題和障礙，以便關(guān)心職員解決困難，提高效率；掌握一些必要的評價信息，使績效周期內(nèi)的評價更具有目的性和講服力；關(guān)心職員協(xié)調(diào)工作，從而增強職員做好本職工作的信心；提供職員需要的信息，讓職員及時了解治理者的方法和工作環(huán)境的變化，以便治理者和職員步調(diào)一致。典型的輔導方式包括“教學型”和“學習型”兩種?！敖虒W型”的輔導方式側(cè)重于“指導”，即直接告訴職員該如何去做。治理人員憑借自身的經(jīng)驗向職員傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導方式對在一線工作的職員特不有關(guān)心。“學習型”的輔導方式側(cè)重于“引導”，即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴職員該如何做。這種輔導風格在一個問題存在多種解決方案的時候特不有效，尤其是對那些承擔新責任、從事全新或特不規(guī)項目的職員特不有關(guān)心?？冃лo導的內(nèi)容既要包括職員的工作方法、結(jié)果，又要重點關(guān)注完成關(guān)鍵績效指標或工作目標所需的能力。績效輔導包括了日常工作輔導和時期性回憶兩時期的內(nèi)容，日常的工作輔導包括具體指示、方向引導、鼓舞促進等，時期性回憶要緊通過召開時期性工作回憶會討論交流，集思廣益，關(guān)心部門和職員改進和提高?？冃лo導不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個治理過程?？冃лo導的治理流程包括以下四步：首先，設(shè)定目標。治理者必須首先明確職員應(yīng)該達到或?qū)崿F(xiàn)的績效目標，確認其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標的差距，進而實施績效輔導；其次，績效診斷?？冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣鳎粋€職員的績效優(yōu)劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情況下各因素的阻礙作用也可能不同，因此應(yīng)從職員、治理者和環(huán)境三個方面綜合分析診斷；再次，策略選擇。策略選擇包括選擇改進要點和解決問題的途徑。選擇改進的要點確實是綜合考慮每個擬定項目所需的時刻、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取職員的認可。問題解決的途徑能夠從職員本人和治理者兩個方一直采取行動，職員本人能夠選擇向治理者或者有經(jīng)驗的同事學習等方式，治理者能夠選擇諸如向人力資源專家咨詢等措施；最后，實施改進。選擇好的績效輔導策略和時機后，績效輔導就進入實施時期。在績效輔導的過程中應(yīng)該注意以下問題：首先，績效輔導應(yīng)該突出重點，重視對職員能力的指導；其次，績效輔導既要關(guān)注績效結(jié)果也要關(guān)注績效完成的過程；再次，績效輔導應(yīng)該注意處理好“問”與“告訴”兩種方式的關(guān)系；最后，在績效反饋中應(yīng)該重視反饋技巧，針對不同類型的職員，反饋的重點應(yīng)該不同，要差不化對待。（三）績效考核績效考核是對績效打算實際執(zhí)行情況的總結(jié)和復(fù)核?？冃Э己说囊罁?jù)確實是在一輪績效周期開始時雙方達成一致意見的關(guān)鍵績效指標，同時，在績效實施于治理過程中所收集到的能夠講明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，能夠作為推斷被評估者是否達到關(guān)鍵績效指標要求的證據(jù)。納入績效治理體系的考核能夠在融洽和諧的氣氛中進行。緣故有二，一是在充分參與績效打算和績效溝通的基礎(chǔ)上，職員們能親身感受和體驗到績效治理不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效，因此他們會少些戒備，多些坦率；二是考核可不能出乎意料，因為在平常動態(tài)、持續(xù)的溝通中，職員們已就自己的業(yè)績情況和績效治理人員差不多達成共識，此次績效考評只是對平常討論的一個復(fù)核和總結(jié)?，F(xiàn)在，績效治理人員已從“考評者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)心者”和“伙伴”。績效考核是一項技術(shù)性專門強的工作。這一時期要完成的工作包括確定并培訓評估者、擬定審核考核指標和標準、選擇或設(shè)計考核方法等。組織能夠依照內(nèi)部的具體情況，來選擇“德、能、勤、績”模式；“任務(wù)指標、職責指標和能力指標”模式或者“目標維度、顧客維度、過程維度、組織與職員維度”指標體系模式?？己藰藴实拇_定一般采納“標桿治理”，即參照本領(lǐng)域內(nèi)處于領(lǐng)先地位組織的績效標準來設(shè)定。考核的方法能夠是圖解式評定量表法（GRS）、關(guān)鍵事件法（CIM）、行為錨定等級評價量表法（BARS）、強制分布法（FDM）、目標治理法(MBO)、360度考評或上述某幾種方法的綜合請參閱陳全明：《人力資源治理概論》，清華大學出版社，p170-178，2015年。請參閱陳全明：《人力資源治理概論》，清華大學出版社，p170-178，2015年。（四）績效診斷績效診斷確實是分析引起各種績效問題的緣故，通過溝通尋求支持與了解的過程?？冃г\斷的作用在于關(guān)心職員制定績效改善打算，作為上一循環(huán)的結(jié)束，和下一循環(huán)的開始，連接著整個績效治理循環(huán)，使之不斷循環(huán)上升?？冃Р患训囊蛩啬軌蚍殖蓛深悾阂活愂莻€體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴峻等?？冃г\斷應(yīng)當先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。職員是查找緣故的重要渠道，但要努力制造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保職員可不能因為吐露實情而遭懲處。（五）績效反饋績效反饋是指通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，讓治理者和職員雙方達成對評估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的緣故并制定績效改進打算，同時，治理者要向職員傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。為了保證績效反饋的效果，在反饋績效時應(yīng)注意以下幾個問題：1．績效反饋應(yīng)當具體?？冃Х答伿菫榱俗屄殕T明白自己到底什么地點存在不足，因此反饋時不能只告訴職員績效考評的結(jié)果，而應(yīng)當指出具體的問題。2．績效反饋應(yīng)注重解決問題。在績效反饋時通常會犯的一個錯誤是，在談到問題時，經(jīng)理和職員經(jīng)常會相互責備，從而陷入無休止的有關(guān)問題發(fā)生緣故的爭論。盡管解決問題需要對緣故進行分析，但評估面談最終依舊應(yīng)該注重提出解決問題的方法。3．鼓舞自我評估。在面談開始時先讓職員進行自我評估是特不有益的。即使這些自我評估信息沒有在正式評估時被采納，自我評估仍然能夠引起職員對自己工作的考慮。4．引導職員積極參與。研究顯示，職員對評估反饋信息的中意度和職員改善表現(xiàn)、提高工作水平的意圖，均與職員參與程度有專門大的關(guān)聯(lián)。參與的形式包括讓職員發(fā)表關(guān)于績效評估的看法以及參與制定績效目標的討論。5．注意績效面談的技巧?？冃嬲劦姆椒ê图记蓵璧K績效反饋的效果。表6-3列出了績效面談的十項要求。在績效面談中綜合應(yīng)用這些方法，能夠使職員更容易同意反饋信息、對面談感到中意并樂意在以后改善與提高績效。表6-3績效面談的要求（1）建立和維護彼此之間的良好關(guān)系（2）明確陳述面談的目的（3）鼓舞職員充分發(fā)表自己的意見（4）善于傾聽（5）幸免對立與沖突（6）重點在績效而非性格（7）面向以后而非過去（8）兼顧優(yōu)點和缺點（9）問題診斷與輔導并重（10）適時結(jié)束面談情景實例實例3：海爾的“賽馬機制”“真誠到永久”的海爾集團的成功與其在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制是分不開的。在海爾的領(lǐng)導集團看來，企業(yè)不缺人才，人人差不多上人才，關(guān)鍵是治理者能不能將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分地發(fā)揮出來，海爾實行人才的“賽馬機制”，將職員的考核與人員晉升和轉(zhuǎn)崗聯(lián)系起來，去發(fā)揮最大的潛能。正如張瑞敏所講：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！焙柤瘓F的“賽馬機制”是一個人才的發(fā)覺與培養(yǎng)的動態(tài)過程，這一機制在公司內(nèi)部體現(xiàn)為“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，是指全體職員分為優(yōu)秀職員、合格職員、試用職員三種，分不享受不同的三工待遇（包括：工齡補貼、工種補貼），并依照工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠分布。通過嚴格的工作績效考核，使所有職員在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰?？己顺煽儍?yōu)秀者，試用職員能夠轉(zhuǎn)換成合格職員乃至優(yōu)秀職員；考核成績不佳者，就會由優(yōu)秀職員轉(zhuǎn)換為合格職員、試用職員，甚至退到勞務(wù)市場，內(nèi)部待崗。更為嚴格的是，每次考核后，都要按比例確定試用職員，三工的比例保持在4∶5∶1，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們心中樹立起來：今天工作不努力，改日努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經(jīng)自己的努力成為優(yōu)秀職員不久，由于一時疏忽，沒將出口與內(nèi)銷冰箱的“跟單號”分開，致使冰箱重號而造成質(zhì)量事故，被取消了優(yōu)秀職員的稱號。后來，通過一年的努力，他又發(fā)明了一項“發(fā)泡注料嘴”和一種新型焊槍，獲國家專利，才又恢復(fù)為優(yōu)秀職員。這種績效考核與職員職位升遷的嚴格掛鉤，極大地激發(fā)了職員制造力，為海爾的成功奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。第三節(jié)績效考評流程和方法績效考評作為績效治理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，能夠為人力資源治理的各項職能提供重要的決策依據(jù)。本節(jié)將圍繞績效考評的流程及其技術(shù)應(yīng)用展開介紹與分析。一、績效考評的流程績效考評的一般過程要緊包括：確立目標、建立績效考評系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析推斷和輸出結(jié)果。（一）確立目標績效考評的核心目標是要通過績效考評的選擇、預(yù)測和導向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，不論是組織的績效考評，依舊職員的績效考評，差不多上基于那個共同目標?？冃Э荚u的對象不同，其評價結(jié)果也會有所不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結(jié)果關(guān)于不同的評價對象產(chǎn)生的阻礙各不相同。（二）建立績效考評系統(tǒng)績效考評系統(tǒng)作為績效治理系統(tǒng)的重要組成部分，要緊由考評內(nèi)容、考評周期、考評主體、考評方法和考評結(jié)果應(yīng)用等要素構(gòu)成，見圖6-6?？荚u周期考評主體考評周期考評主體考評結(jié)果應(yīng)用考評方法考評內(nèi)容圖6-6績效考評系統(tǒng)構(gòu)成要素圖在績效考評系統(tǒng)中，考評內(nèi)容確實是要解決“考評什么”的問題。在績效治理實踐中，績效考評的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績考評、工作態(tài)度考評以及工作能力考評?？荚u周期即“多長時刻考評一次”，可分為月度考評、季度考評和年度考評等多種類型，考評周期的選擇受考評內(nèi)容、工作崗位、組織特點等多種因素的阻礙?？荚u主體確實是“誰來考評”，依照掌握的績效考評信息的不同，評價主體除了評價對象的上級以外，也能夠選擇同事、下級以及客戶等來進行評價?？冃Э荚u方法依照績效考評的比較對象不同能夠分為相對評價法和絕對評價法，也能夠依照績效考評的內(nèi)容不同分為特征法、行為法和結(jié)果法?？冃Э荚u系統(tǒng)的最后一個要素是評價結(jié)果的應(yīng)用，在績效治理實踐中，績效考評結(jié)果要緊運用于兩個方面：一是通過分析績效考評結(jié)果，診斷職員存在的績效問題，找到問題產(chǎn)生的緣故，制定績效打算，以提高職員的工作績效；二是績效考評結(jié)果為其他人力資源治理子系統(tǒng)提供決策依據(jù)，特不是用于薪酬決策。（三）收集整理數(shù)據(jù)可靠的數(shù)據(jù)是績效考評公正有效的重要保障。在績效執(zhí)行時期收集到的績效信息往往差不多上零散的，績效考評時期需要對收集到的各類信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗，評價者對數(shù)據(jù)和資料的主觀推斷必須是科學的、反映客觀事實的。（四）分析推斷分析推斷確實是指針對評價對象，應(yīng)用具體的評價方法來確定其評價結(jié)果的過程。分析推斷要結(jié)合組織的特點、評價對象的崗位特征以及評價內(nèi)容和目的，選擇合適的評價方法和形式進行。（五）輸出結(jié)果考評結(jié)果不僅僅是一個績效的簡單排序，更重要的是指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體緣故。通過輸出結(jié)果，鼓舞業(yè)績優(yōu)秀的職員，百尺竿頭，更進一步；鞭策業(yè)績不佳的職員去發(fā)覺自身的問題，找出緣故，主動改進。總之，只有詳盡的績效考評輸出結(jié)果，才能為進一步的績效反饋和績效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。二、績效考評的內(nèi)容（一）工作業(yè)績評價工作業(yè)績是指職員通過工作行為取得的時期性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了職員的工作效率和結(jié)果。業(yè)績評價的過程不僅要講明各級職員的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導職員有打算地改進工作，達到組織進展的要求。業(yè)績評價關(guān)于治理者和職員差不多上特不必要的，治理者希望職員能夠通過工作行為促進組織完成既定的經(jīng)營目標，對職員的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標的過程，并對這一過程進行操縱。職員則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認。業(yè)績評價是相關(guān)于評價對象的工作而言的，是對職員擔當工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進行的評價。職員的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質(zhì)量、時刻和成本等方面進行，只是，由于業(yè)績評價關(guān)注的要緊是職員的工作結(jié)果，要對職員的績效進行綜合反映，還需要對職員的工作能力和工作態(tài)度進行評價。（二）工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，沒有工作能力，制造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。與職員的業(yè)績評價相比，職員的能力評價顯得格外困難，因為業(yè)績是外在的、能夠把握的，而能力卻是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效治理實踐中，職員的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是依照評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。關(guān)于那些不易改變的、能夠通過資格審查講明的能力，并不需要在日常的績效考評中進行評價，而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進行一次測評或者資格認定。在職員能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。（三）工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指職員所具有的但在工作中臨時沒有發(fā)揮出來的能力，它是相關(guān)于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解職員的潛力，找出阻礙職員潛力發(fā)揮的緣故，更好地將職員的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在績效考評實踐中，通常有三方面的信息能夠用于對職員的潛力進行評價，這三方面的信息分不來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認證等，這方面的信息通常是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是職員在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，以此，這種評價能夠?qū)ｉT好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，關(guān)于潛力的評價是專門難和能力評價相脫離的，通過能力評價對職員潛力進行推斷是最為常見的做法。有學者曾經(jīng)提出“能力開發(fā)卡”的概念，實際上確實是把能力評價和潛力評價相結(jié)合的一種方式。其差不多思路是：將職員的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；結(jié)合職職員作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出職員個人能力開發(fā)目標，有針對性地提出時期性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源治理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力進展目標進行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的意見，對能力的狀況進行評價并進一步提出新的目標。（四）工作態(tài)度評價工作態(tài)度是阻礙職職員作能力發(fā)揮的個性因素，要緊包括紀律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時候好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，同時具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績效考評中還要對職員的工作態(tài)度進行評價，以鼓舞職員充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地制造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導職員增強工作熱情，幸免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是阻礙工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導職員改善工作態(tài)度，是促進職員達成績效目標的重要手段。三、績效考評的主體（一）不同績效考評主體的比較通常情況下，參與職員績效考評的主體要緊包括職員本人、職員的直接上級或主管、同事、下級、外部客戶以及外聘專家等。1．職員自評通常，職員自評是指職員在正式的上級評價之前對自己的工作進行回憶，對自己的業(yè)績、能力等方面作出初步的評價。職員直接參加考評，不僅加深了職員對考評的投入程度，而且降低職員對考評的抗拒心理鼓舞職員考慮自己以后的進展打算。因此，職員自評也存在著一定的不足之處：大多數(shù)研究表明，職員對自己的工作績效所作出的評價一般要比其主管或者同事所做的評價要高。因此，對職員自評的結(jié)果應(yīng)該妥善運用。通常要使自評結(jié)果與上級、下級及其他方面的考評結(jié)果相結(jié)合。治理人員應(yīng)該認識到，假如簡單地將職員自評與上級考評分不孤立地進行，就專門容易引起矛盾?？紤]到職員自評的專門性，將其作為職員培訓與開發(fā)的依據(jù)比單純作為評價和比較的依據(jù)可能會更有效。2．上級的評價由職員的上級對職員的工作績效進行評價是大多數(shù)績效考核制度的核心所在。通常，職員的主管人員能夠處于最佳的位置來觀看職員的工作業(yè)績，能夠?qū)β殕T的各方面情況有較為充分的了解，從而能夠較好地掌握評價事實的依據(jù)。上級對職員的評價，多數(shù)情況是由職員的直接主管作出的，但有的企業(yè)通過績效考評委員會來進行。績效考評委員會通常是由職員直接主管和2-3位其他方面的主管人員共同組成。這種多個評價者同時對職員的績效進行評價有許多優(yōu)點，它通過對多個考評者的考評結(jié)果進行綜合來增加考評的客觀性。3．同事的評價上級只能觀看到職職員作表現(xiàn)的一部分，在專門多情況下，職員的同事更能夠全面的了解職員的日常工作情況，尤其是在要緊依靠團隊的企業(yè)中，團隊成員之間的合作程度是工作成功的關(guān)鍵所在。因此，在作出評價的同事和被評價的職員之間專門相似而且專門熟悉的情況下，同事的評價可能具有較高的參考價值。4．下級的評價在對治理人員的績效考評過程中，下級的評價過程往往能夠使企業(yè)的高層治理者對企業(yè)的治理風格進行診斷，了解企業(yè)中潛在的認識問題。假如這種由下屬所作出的評價的目的是對治理人員進行技能開發(fā)而不僅僅是對其進行實際的工作績效考評，這種做法更為有效。5．客戶或者供應(yīng)商的評價客戶的評價通常是用來收集客戶的抱怨和意見，尤其是服務(wù)行業(yè)客戶的意見對職員績效的改進和企業(yè)信譽的保持具有重要意義。供應(yīng)商是企業(yè)的合作伙伴，對與供應(yīng)商有直接接觸的職員進行考評時，其意見也具有一定的參考價值。專門多企業(yè)通過雇傭?qū)ｉT的調(diào)查公司或者設(shè)計問卷等方式收集客戶或者供應(yīng)商的意見，從而為職職員作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力等方面的評價提供參考，據(jù)此制定相關(guān)的薪酬、獎懲決策。由于不同的評價主體有不同的特點，因此，各類評價主體在績效考評過程中所承擔的評價和治理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效考評的需要，同時也是實現(xiàn)績效治理目的的需要。不同評價主體的優(yōu)缺點如表6-3所示。表6-3幾種要緊評價主體的優(yōu)缺點評價主體優(yōu)點缺點直接上級或主管1．熟悉被評價者的工作情況2．對評價的責任心強3．符合邏輯1．個人偏見和私人關(guān)系有可能阻礙評價的公正性2．容易出現(xiàn)操縱評價結(jié)果的情況同事1．有充分的機會觀看被評價者的工作情況2．熟悉被評價者所從事的工作1．容易出現(xiàn)相互之間達成默契，把對方評為較高等級的情況2．可能會造成同事關(guān)系緊張，降低團隊的凝聚力下級1．有充分的機會觀看被評價者的工作情況2．熟悉被評價者所從事的工作1．可能削弱治理者的權(quán)威2．擔心所作的評價被上級察覺而做出虛高的評價被評價者本人1．給予職員參與評價的機會2．有利于減少對工作績效考評的抵觸情緒1．對自己更加寬容，做出虛高的評價外部客戶1．能獲得其他主體難以獲得的信息1．評價目的不同2．可能會忽略被評價者一些重要的方面外聘專家1．用于較高的評價技術(shù)和豐富的評價經(jīng)驗2．客觀程度較高1．對被評價者及其工作了解有限2．成本高（二）360度績效反饋360度績效反饋又被稱為360度考核法、全方位視角考核法、360度反饋評價法。360度反饋評價法最早由英特爾公司提出并加以實施。它是指將組織內(nèi)外部所有與職員績效有關(guān)的主體，包括職員本人、上司、同事及顧客等對職員績效進行全方位、多角度評價，以幸免單方評價的主觀武斷，增強績效考評的信度和效度。1．360度績效反饋法的優(yōu)點（1）全方位、多角度的信息反饋。360度績效反饋的信息來源于組織內(nèi)外不同的層面，涉及被考核者的上級、同級、下屬及客戶等多渠道。他們從不同的角度提供有關(guān)被考核者工作績效的信息，因此，對被考評者的推斷更為全面。（2）增進溝通，促進進展。360績效考核反饋的實施能夠促進來自不同渠道的信息在企業(yè)內(nèi)部的交流，增進上下級之間、平級之間的信息溝通，有利于建立職員之間更為和諧的工作關(guān)系。同時，既能增加職員的參與度，又能關(guān)心治理者發(fā)覺并解決問題，提高企業(yè)的整體績效。（3）有利于團隊建設(shè)。360度績效反饋是一個系統(tǒng)工程，它從各個方面對職員提供績效信息，職員要想得到一個好的績效考評，必須與其上級、下級、內(nèi)部客戶以及外部客戶建立和維持良好的關(guān)系，加強各方面的合作，同時通過各部門之間的自評、互評，促進各部門間相互了解，化解矛盾，相互配合，能夠加強部門間的溝通，有利于企業(yè)的團隊建設(shè)。因此，有可能從人員的考核結(jié)果來增強企業(yè)的團隊精神，提高其工作效率。2．360度績效反饋法的不足（1）信息收集成本較高。360度績效反饋涉及的信息渠道比較多，如此就專門有可能形成不同的評價，甚至是完全相反的評價，而且信息量也較大。在有關(guān)績效考核數(shù)據(jù)和信息的收集過程中，需要耗費大量的時刻、人力、物力和財力，且數(shù)據(jù)處理和信息處理的成本比較高。同時，由于有大量的信息需要匯總，這種方法可能會變成機械的文字印刷材料的溝通。（2）對人員素養(yǎng)要求高。360度績效反饋在具體實施過程中對職員參與的積極性要求高，要求職員能積極參與企業(yè)的治理，規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，制定自己的進展打算。此外，由于該方法要參與被考評者有工作關(guān)系的每一個方面的意見，因此，意見反饋者的評價公正與否將會直接阻礙到所提供信息的公正性與準確性。（3）結(jié)果有失確實可能。360度績效反饋的要緊目的是服務(wù)與職員的進展，而不是對職員進行行政治理。實踐證明，當該方法被用于不同的目的時，統(tǒng)一評價者對統(tǒng)一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對同樣的評價結(jié)果也會有不同的反應(yīng)。因此，因使用目的不同，360度績效考評反饋的后果也不同。情景實例實例4：挑動群眾斗群眾的360度績效考核作為飛龍公司的人事處副處長，李明萬萬沒有想到難道被一分廠副廠長王平罵了個“狗血噴頭”。在人事處辦公室，當著眾人的面，王平出言不遜，指著李明的鼻子叫囂“你們‘人事部門’不做‘人事’，搞什么360度考核，瞎折騰.挑動群眾斗群眾!”一想起這些，李明就氣得渾身頗抖。人事處的5位同志為了360度考核工作加班加點，每月既要發(fā)考核表格，又要統(tǒng)計考核結(jié)果，付出了專門大心血，他王平憑什么講我們“人事部門不做‘人事”，!更況且引人360度考核是總經(jīng)理親自做出的決策!自2014年以來，隨著當?shù)卦S多新的競爭對手進入起重設(shè)備市場，飛龍公司的市場份額一度從58%滑落到20%。面對競爭對手咄咄逼人的進攻，飛龍公司的總經(jīng)理程天問認為最要緊的措施應(yīng)該是建立績效治理體系，通過績效考核體系，甄選出優(yōu)秀的職員，并給予激勵;而關(guān)于那些業(yè)績不佳的職員，則能夠淘汰掉。如此，就能夠打破目前僵化的人事制度，逐步建立暢通的人才引進和辭退通道。李明深知，在飛龍公司引人績效考核制度并不是一件容易的情況，專門多治理人員通常以“追求和諧”為主，假如讓上級對下級面對面打分，績效考核制度確信執(zhí)行不了。因此，李明建議采納360度考核方式，因為在360度考核中，上級、下級和同級都會對某一個人打分，而且，考核能夠?qū)嵭心涿?，如?考核者就可不能有心理壓力了。在總經(jīng)理的支持下，李明制定了飛龍公司績效考核方法，制度的核心是將考核指標分為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個部分:在權(quán)重設(shè)計上，工作業(yè)績?yōu)?0%，工作能力和工作態(tài)度共占50%。對每項能力和態(tài)度的評價分為5個級不:專門好:5分，較好:4分，尚可:3分，欠佳:2分，差:1分。在考核主體選擇上，實行360度考核，然后，依照每個考核者的分數(shù)進行加權(quán)平均，作為被考核者的績效得分。然后，將績效得分換算成績效系數(shù)(績效系數(shù)=績效分數(shù)/100)，并將績效系數(shù)和績效工資結(jié)合。結(jié)合的方式是:績效工資實發(fā)額=績效工資總額x績效系數(shù)。由于飛龍公司往常全然沒有績效考核的經(jīng)驗，專門多中層治理者也不了解績效考核的含義，因此.從考核制度實施開始，就不斷有部門經(jīng)理向李明發(fā)牢騷。比如，辦公室主任項雨就曾經(jīng)指出，把所有的中層干部用一把尺子來衡量不合適，因為崗位的性質(zhì)是不同的。然而，項雨怎么講是見過世面的人，明白在企業(yè)里“多講不如少講”。事實上，在飛龍公司內(nèi)部，大多數(shù)同意360度考核的治理人員都和項雨的情況相似，抱著“多一事不如少一事”的心態(tài)。由于考核的標準比較模糊，而且又和工資掛鉤，因此，他們在給其他人打分的時候，往往差不多上“高抬貴手”怎么講大伙兒掙鈔票都不容易呀，都要養(yǎng)家糊口，更況且同事這么多年，都需要彼此給面子。因此，大多數(shù)人的考核分數(shù)都專門高，考核誤差特不大。比如，在4—6月份的考核中，有將近80%的中層治理人員在能力和態(tài)度上的得分在95分以上，甚至個不人的分數(shù)經(jīng)常達到100分。李明也明白其中的緣由，然而他認為考核總比不考核強，盡管有誤差，但怎么講會對治理人員一些普示。至少在考核的幾個月以來，一些職員在工作態(tài)度方面得到了一些改善，比如，一些人的言行相比往常更規(guī)范了。和大多數(shù)同意考核的中層治理人員不同，王平則對考核結(jié)果顯得有些激進。王平每月的考核得分特不低，平均只有60分左右。這可能和王平的性格有關(guān)系，他平常講話不注意自己的言行方式，典型的東北漢子的做事風格:直言快語。假如下屬或者同事做錯了什么情況，他毫不掩飾地就講了出來，專門少給人留面子，這種性格在企業(yè)不太受歡迎，因此，王平得罪了許多人。由于360度考核要求周圍的人給被考核者打分，因此王平的分數(shù)比較低，因為大伙兒不太喜愛如此一個“愛較確實人”?？吹阶约旱目己说梅痔夭坏?，王平內(nèi)心特不不舒服，大半輩子差不多養(yǎng)成的做事風格專門難改正過來，讓自己在不人面前為了獲得一個好的評價，就違心地講好話，虛偽地討人喜愛，的確專門難辦到。因此，王平坦天悶悶不樂，突然覺得周圍的人際關(guān)系變得緊張起來，工作也心不在焉。當王平看到9月份的評估結(jié)果時，實在是忍不住了，因為，他的考核分數(shù)只有52分。如此低的分數(shù)，不僅僅被扣發(fā)了工資，更對他做人的一種羞辱，這不是明擺“挑動群眾斗群眾嗎”?因此，就把所的憤慨都“賞”給了李明。（三）績效考評主體的主觀誤區(qū)績效考評是一個對客觀績效進行主觀評價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀推斷準確與否特不重要，這就要求評價者必須盡可能地幸免績效考評的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓，可使評價者對各類評價誤區(qū)有更加深刻的認識和理解，找到克服或者防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。表6-4主觀誤區(qū)的表現(xiàn)極其不良后果主觀誤區(qū)誤區(qū)表現(xiàn)不良后果暈輪效應(yīng)以偏概全評價結(jié)果不準確寬大化傾向?qū)υu價對象的評價高于事實上際成績評價結(jié)果不準確掩蓋問題，不利于績效提升嚴格化傾向評價者對職職員作業(yè)績的評價過于嚴格評價結(jié)果不準確削弱職員的工作積極性中心化傾向被評價者的業(yè)績都集中在評價尺度的中心附近評價結(jié)果不公平挫傷績優(yōu)者的積極性首因效應(yīng)績效考評初期的表現(xiàn)對評價者評價其后期的表現(xiàn)產(chǎn)生連續(xù)性阻礙評價結(jié)果不準確近因效應(yīng)評價者只憑職員近期的行為表現(xiàn)對其進行評價評價結(jié)果不準確易滋生“近期投機”行為溢出效應(yīng)評價對象在評價周期之前的績效失誤而阻礙當期的評價等級評價結(jié)果不公平挫傷職員的積極性四、績效考評的方法（一）比較法比較法確實是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法要緊有交錯排序法、配對比較法和強制分布法。1．交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序法上進行了一些技術(shù)上的改進。一般來講，從職員中選擇出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法確實是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體步驟是：首先，把績效最好的職員列在名單之首，把績效最差的職員列在名單末尾；其次，從剩余職員中選擇出績效最好的列在名單第二位，相應(yīng)的績效最差的職員列在名單倒數(shù)第二位；最后，以此類推，直到所有被評價職員都被排列到名單中為止。交錯排序法適合職員數(shù)量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單有用，結(jié)果一目了然，但采納這種方法也容易對職員造成心理壓力，情感上不易同意。2．配對比較法配對比較法是一種比交替排序法（ARM）更為有效的工作績效考評法。配對比較法的配對比較的次數(shù)是[n(n－1)/2]，其中n為比較的人數(shù)。因此，其配比的工作量較大，往往適用于職員規(guī)模較小的組織。其差不多步驟如下：第一步，列出職員評價要素對比表。如表6-5所示。第二步，把每位職員按照評價要素，如工作數(shù)量、工作質(zhì)量以及制造性等，分不與其他職員進行配對比較。第三步，通過雙方比較，用符號“＋”表示“優(yōu)于”，“－”表示“差于”（注意縱向、橫向比較的選擇）。第四步，把每個職員所得單項“＋”號相加，獲得“＋”號最多者，即為單項最好者；把所有單項成績相加，即為總成績，即可評出全面最優(yōu)者。表6-5績效考評配對比較表評價要素職員配對比較橫向比較ABCDE評分加總得分排序工作數(shù)量A＋＋－＋3E（8分）A（7分）B（6分）C（6分）D（2分）B－＋＋－2C－－＋－1D＋－－＋2E－＋＋－1工作質(zhì)量A＋－＋－2B－－＋－1C＋＋＋＋4D－－－－0E＋＋－＋3制造性A－＋＋－2B＋＋＋－3C－－＋－1D－－－－0E＋＋＋＋43．強制分布法強制分布法需要考核者首先設(shè)定一個類似于正態(tài)頻率分布型的評定等級比例，然后硬性將職員績效分成若干個等級，每一等級強制分布到相應(yīng)的百分比。（見表6-8）表6-8強制分布法考核量表績效評定等級比例職員分布欄目（等級欄）HRM決策優(yōu)異最高15%優(yōu)秀較高20%符合標準一般30%有改進余地較低20%不令人中意最低15%強制分布法實際操作步驟如下：首先，預(yù)備評價的每一位職員的姓名分不寫在一張小卡片上；其次，依照每一種評價要素來對職員進行評價；最后，依照評價結(jié)果將那些代表職員的卡片放到相應(yīng)的工作績效等級上去。這種方法比較簡單，能明確篩選出績效低下的職員，由于職員擔心因多次落入績效最低區(qū)間而遭到解雇，因而具有較強的激勵和鞭策功能。這種方法的弊端在于平均主義，不利于調(diào)動優(yōu)秀班組里所有職員的積極性，對績效平平的部門則有“矮子里拔將軍”之嫌。這種方法不適用于組織規(guī)模較小的小團體，只適用于規(guī)模較大、工種繁多的組織。因此，該方法廣泛地用于大組織的年終考評，例如先進的評出、工資的晉級等。（二）行為法職員績效考評的行為法是一種試圖對職員有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效評估方法。這種方法的要緊內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)來對這些行為加以界定，然后要求治理者關(guān)于職員在多大程度上顯示出了這些行為做出評估?；谛袨榈目冃Э荚u方法要緊有以下幾種。1．圖解式評定量表法圖解式評定量表法（GPS）又稱圖尺度考核法，針對每一項考評項目，預(yù)先設(shè)立基準，包括以不間斷分數(shù)段表示的尺度和依據(jù)等級間斷分數(shù)表示的尺度，前者稱為連續(xù)尺度法，后者稱為非連續(xù)尺度法。實際運用中，往往以后者為主（見表6-6）。在對職員進行工作績效考核時，從每一項考核要素中找出最能反映其績效狀況的分數(shù)，然后再將所得到的分值進行加總，即得到了該職員的最終績效考核結(jié)果。圖解式評定量表法（GPS）可實現(xiàn)量化考評，不僅能夠?qū)β殕T的工作內(nèi)容、責任和行為特征進行考核，而且能夠向考核者展示了一系列被認為是成功績效所必需的個人特征，如合作能力、適應(yīng)能力等，并可用最終評分值作為獎金系數(shù)，可操作性較強。然而，量表的設(shè)計以及量表維度的選用和確定，需要較多的前期工作預(yù)備；而且量表不能有效地指導行為及行為改進，即不能清晰地指明職員必須做什么才能得到某個確定的評分。此外，由于多數(shù)負面績效和反饋一般應(yīng)集中在具體行為上，而非圖解式評定量表法（GPS）所描述的模糊的個人特征，因此圖解式評定量表法（GPS）往往不能提供一個良好機制以提供具體、建議性的反饋。也有一些人認為，圖解式評定量表法（GPS）所做出的評定只只是是“主觀的推斷”，并認為這種考評方法不適合用于晉升決策，因為在這一過程中可能會存在潛在的偏見。表6-6圖解式評定量表（GPS）姓名職位部門職員薪資績效考評目的□年度例行考評□職務(wù)晉升□績效不佳□工資□試用期結(jié)束□其他任現(xiàn)職時刻－－年－月－日最近一次評估時刻－－年－月－日正式評價時刻從－年－月－日到－年－月－日工作績效考評要素評價尺度評價事實或依據(jù)O100－90V90－80G80－70I70－60U≤60分數(shù)評語1.完成工作的精確度、完全性、可同意性、顧客中意度2.業(yè)績數(shù)量：服務(wù)次數(shù)、價值3.效率：在考核期內(nèi)所獲得的業(yè)績數(shù)量與工作效率4.知識、技能：制造績效過程中應(yīng)用的經(jīng)驗、技術(shù)能力、創(chuàng)新能力、知識、信息等5.積極性、勤勉度：制造績效過程中的表現(xiàn)，如工作準時性、遵紀守法、出勤率等6.可信度：完成任務(wù)與工作績效的優(yōu)質(zhì)可靠、服從指揮程度7.獨立性：完成工作時的自覺性、自律性8.合作能力：工作時善于與人合作、共同提高組織績效的能力9.適應(yīng)能力：適應(yīng)環(huán)境變革、組織變革，為組織制造績效能力10.進展?jié)摿Γ喊l(fā)覺以后、進展以后以及制造以后績效的能力評定等級講明代碼定義內(nèi)容O杰出（Outstanding）在所有方面的績效明顯的比其他人優(yōu)異、突出V專門好（Verygood）大多數(shù)方面的績效明顯超出職位的要求G好（Good）屬于稱職的和能夠信賴的工作績效水平I需要改進(Improvementneeded)在績效的某一方面存在缺陷，需要改進U不令人中意（Unsatisfactory）工作績效水平總體上讓人難以同意N不作評價（Norated）績效考核表中沒有能夠運用的指標簽字被考核者評價者審核者資料來源：王先玉等.現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理學.經(jīng)濟科學出版社，2003.32．行為錨定等級評價量表法行為錨定等級評價量表法（BARS）是一種基于關(guān)鍵行為的評價量表法，它通過對關(guān)鍵事件中特不優(yōu)良或特不惡劣的關(guān)鍵行為的等級性量化，從而獲得更公平的績效考評效果的績效考評方法。行為錨定等級評價量表法（BARS）的實施步驟如下：第一步，獵取關(guān)鍵事件。要求對該工作比較了解的人員，如工作承擔者和一線主管等，通過工作分析對代表優(yōu)良績效和不良績效的一些工作行為或關(guān)鍵事件進行描述。第二步，建立績效考評等級。從關(guān)鍵事件中提取、歸納出幾個有效的績效因素種類，并對這些要素的內(nèi)容進行界定。第三步，對工作行為和關(guān)鍵事件進行重新分配。選擇組織中另外的治理人員或?qū)＜覍υ嫉墓ぷ餍袨榧瓣P(guān)鍵事件進行重新認定，并將兩次對工作行為和關(guān)鍵事件的評定中相同的工作行為和關(guān)鍵事件作為組織最終認定的關(guān)鍵事件。第四步，對認定的關(guān)鍵事件進行評定。對組織認定的關(guān)鍵事件中所描述的行為的有效性進行評定，以判定這些行為能否有效地代表某一工作績效要素的標準水平。第五步，建立工作績效考評體系。關(guān)于每一個績效考核的因素，都建立一個關(guān)鍵事件組，作為個人特征判定的“工作錨”。（見表6-7）表6-7行為錨定評價量表姓名職務(wù)部門考核日期評價維度/工作特征差評價量表優(yōu)評語名稱定義12345678ABCD行為錨定評價量表法的最大優(yōu)點是明確定義每一評價項目，同時使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進行描述，工作績效的計量更為精確，績效標準更加明確，為考評活動提供明確的典型行為錨定點，考評者在實際考評時就有了評分尺度。此外，這些附有具體行為描述性的文字，也有助于被