戰(zhàn)略管理的知識五戰(zhàn)略管理概覽

第一講戰(zhàn)略管理新思維第二講走入戰(zhàn)略管理

走入戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理模型

反饋制定企業(yè)的任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價提綱

反饋制定企業(yè)的任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價企業(yè)的任務(wù)陳述（1）對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求；（2）將本企業(yè)與其它企業(yè)相區(qū)別；（3）敘述足夠清楚，以便為組織所廣泛理解。企業(yè)制定書面任務(wù)陳述目的：（1）保證整個企業(yè)經(jīng)營目的一致性；（2）為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)；（3）建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境；（4）通過集中的表述，使員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向。企業(yè)任務(wù)陳述是使一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長期適用的對經(jīng)營目標(biāo)的陳述，也被稱為目的、任務(wù)陳述、宗旨等。通常包含公司的價值觀和業(yè)務(wù)重點。它用來回答諸如“我們想成為什么”“我們的業(yè)務(wù)是什么”、以及“我們推崇什么”等問題。一項明確任務(wù)陳述應(yīng)闡明：企業(yè)任務(wù)陳述要素1、用戶：公司的用戶是誰？2、產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？3、市場：公司在哪些地域競爭？4、技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？5、對生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？6、觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？7、自我認(rèn)知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？8、對公眾形象的關(guān)切：公司是否對社會、對社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？9、對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？任務(wù)陳述應(yīng)突出產(chǎn)品對用戶的功效

不要給我東西。不要給我衣服，我要的是迷人的外表。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、潔凈和歡樂。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅與知識的滿足。不要給我磁帶，我要的是美妙動聽的音樂。不要給我工具，我要的是創(chuàng)造美好物品的快樂。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。請，不要給我東西。企業(yè)任務(wù)陳述案例遺傳技術(shù)研究公司（Genentech,Inc.)要成為生物技術(shù)的領(lǐng)先公司。公司利用人類基因信息開發(fā)、制造以及銷售可以極大滿足醫(yī)療需求的藥品。我們將通過不斷攀登科學(xué)高峰，而高度誠信地為患者、醫(yī)療事業(yè)以及我們的雇員作出貢獻(xiàn)，同時為我們的股東提供可觀的回報。美國石油公司的任務(wù)陳述（AmocoCoporation）美國石油公司是一家在全球范圍經(jīng)營的、綜合性的石油化學(xué)公司。我們發(fā)現(xiàn)、開發(fā)石油資源并向用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。我們高度負(fù)責(zé)地從事經(jīng)營活動，以得到一流的資金回報，同時兼顧長期增長、股東收益和履行對社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。管理會計協(xié)會（IMA）的任務(wù)是，通過教育和與產(chǎn)業(yè)專業(yè)人員的結(jié)合，以及頒發(fā)管理會計及財務(wù)管理技能證書，為成員提供個人及職業(yè)發(fā)展機會。管理會計協(xié)會在全球財會界享有崇高的聲譽，它影響著管理會計和財務(wù)管理的理念和道德規(guī)范。金蝶公司開發(fā)和利用世界上先進(jìn)可靠的信息技術(shù)構(gòu)建企業(yè)應(yīng)用軟件產(chǎn)品，成為卓越的企業(yè)信息系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商，幫助世界范圍內(nèi)的企業(yè)強化互聯(lián)網(wǎng)時代的管理競爭力，幫助顧客成功。貝爾維尤醫(yī)院目標(biāo)陳述：貝爾維尤醫(yī)院是為實現(xiàn)社區(qū)居民最高終生健康水平而提供必要資源的領(lǐng)先者。任務(wù)陳述：貝爾維尤醫(yī)院將以關(guān)心、熱情、真誠和勇氣，實現(xiàn)患者、雇員及社區(qū)的個人價值，回報他們的信任，并領(lǐng)先提供越來越好的服務(wù)。美國地質(zhì)勘探局（USGS）目標(biāo)陳述：通過出色的科學(xué)研究以及滿足社會需求而成為全球自然科學(xué)界的領(lǐng)先者。任務(wù)陳述：描述和理解地球?qū)⒆匀粸?zāi)害導(dǎo)致的生命及財產(chǎn)損失減少到最小管理水、生物、能源及礦物資源，提高和保護(hù)我們的生活質(zhì)量。戰(zhàn)略管理模型

反饋制定企業(yè)的任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價二、實施外部分析：提綱外部分析步驟：宏觀環(huán)境因素分析：PEST分析行業(yè)分析：Porter競爭模型評估環(huán)境的影響：EFE矩陣、CPM矩陣

宏觀環(huán)境分析：PEST分析

政治法律因素（Political)政局穩(wěn)定程度、政治經(jīng)濟(jì)體制、路線方針政策、法律、法規(guī)、國際政治法律因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素(Economic)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)總量水平、國民收入水平、物價水平與通貨膨脹、利率、國際經(jīng)濟(jì)因素科技因素(Technological)科技水平、科技政策、科技轉(zhuǎn)化、科技發(fā)展動向社會文化因素(Social)社會公共的價值觀、信仰、習(xí)慣、教育水平、人口統(tǒng)計特征等

行業(yè)分析：Porter競爭模型

替代品

（來自其它行業(yè)）關(guān)鍵要素

的供應(yīng)者消費者潛在的新進(jìn)入者企業(yè)間的競爭外部因素評價矩陣（EFE）EFE（ExternalFactorEvaluationMatrix)幫助戰(zhàn)略家歸納和評價外部環(huán)境信息。步驟：1、列出外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵外部因素，分為機會和威脅2、給每個因素賦予權(quán)重（0～1）3、按企業(yè)現(xiàn)狀對每個因素評分（1～4分）4、求出每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)：分值×權(quán)重5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)EFE實例

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機會自由貿(mào)易協(xié)定正迅速實施0.0830.24證券市場健康運行0.0620.12可支配收入每年增長30%0.1110.11用戶樂于購買環(huán)保包裝產(chǎn)品0.1440.56新技術(shù)可縮短產(chǎn)品的生命周期0.0940.36威脅日本對我國關(guān)閉很多市場0.1020.20歐共體開征新關(guān)稅0.1240.48俄羅斯國內(nèi)政治局勢不穩(wěn)定0.0730.21國內(nèi)政府對商界的支持下降0.1320.26失業(yè)率正在上升0.1010.10總計1.002.64評分說明：4—很好，3—超過平均水平，2—平均水平，1—很差

競爭態(tài)勢矩陣（CPM）

CPM（CompetitiveProfileMatrix):確定企業(yè)主要競爭者相對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位，分析主要競爭者的主要優(yōu)勢與弱點。關(guān)鍵因素權(quán)重雅芳

歐萊雅

寶潔

評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告0.2010.2040.8030.60產(chǎn)品質(zhì)量0.1040.4040.4030.30價格競爭力0.1030.3030.3040.40管理0.1040.4030.3030.30財務(wù)狀況0.1540.6030.4530.45用戶忠誠度0.1040.4040.4020.20全球擴(kuò)張0.2040.8020.4020.40市場分額0.0510.0540.2030.15

總計1.003.153.252.80戰(zhàn)略管理模型

反饋制定企業(yè)的任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價三、內(nèi)部分析：提綱內(nèi)部分析過程

管理市場營銷財務(wù)會計生產(chǎn)運作研究與開發(fā)計算機信息系統(tǒng)內(nèi)部因素綜合分析：IFE矩陣內(nèi)部分析的過程內(nèi)部分析需要收集企業(yè)的管理、營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)運行方面的信息，來確定公司最重要的優(yōu)勢與劣勢。分析組織：應(yīng)有一個來自企業(yè)不同部門的管理者組成的，并有適當(dāng)工作人員支持的專門小組，來確定將影響企業(yè)未來的10～20個最為重要的優(yōu)勢與劣勢內(nèi)部分析有利于促進(jìn)各職能部門管理者之間的協(xié)調(diào)和相互理解。1、內(nèi)部分析：管理功能簡介計劃包括為將來做準(zhǔn)備的所有活動。具體任務(wù)包括預(yù)測、樹立目標(biāo)、建立戰(zhàn)略、制定政策及確立總體目標(biāo)（戰(zhàn)略制定）組織包括確定任務(wù)與權(quán)利結(jié)構(gòu)的所有管理活動。具體領(lǐng)域包括：組織設(shè)計、工作專業(yè)化、工作說明、控制范圍的確定、權(quán)限劃分、協(xié)調(diào)及崗位設(shè)計與分析（戰(zhàn)略實施）激勵為旨在塑造員工行為的活動。具體內(nèi)容包括：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、授權(quán)、提高員工工作滿意度、提高員工士氣（戰(zhàn)略實施）人力資源管理包括：工資管理、雇員福利、人員招聘、解聘、培訓(xùn)、指定紀(jì)律、職業(yè)發(fā)展、聽取意見及公共關(guān)系等（戰(zhàn)略實施）控制指所有保證使工作結(jié)果與計劃預(yù)期相一致的管理活動。主要包括：質(zhì)量控制、財務(wù)控制、庫存控制、獎賞及懲罰（戰(zhàn)略評價）組織文化定義：企業(yè)在學(xué)會對外適應(yīng)環(huán)境、對內(nèi)實現(xiàn)一體化的過程當(dāng)中形成的行為方式。是公司的全體員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成的共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。組織文化故事標(biāo)識權(quán)利結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)儀式和日常慣例組織文化構(gòu)成要素圖物質(zhì)層制度層精神層公司管理情況檢測1、公司是否使用戰(zhàn)略管理理論？2、公司的目標(biāo)是否是可度量的，以及是否被很好地進(jìn)行了宣傳？3、各層級管理者是否都有效地制定計劃？4、管理者是否很好地進(jìn)行了授權(quán)？5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？6、工作崗位的任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說明？7、員工的士氣是否高昂？8、員工的調(diào)動和缺勤率是否高？9、企業(yè)獎勵和控制機制是否有效？2、內(nèi)部分析：市場營銷市場營銷：確認(rèn)、預(yù)見、創(chuàng)造和滿足用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求過程。包括：市場調(diào)查、用戶分析、機會分析、產(chǎn)品、分銷、定價、促銷市場營銷問題檢測：1、是否對市場進(jìn)行了有效的細(xì)分？2、公司的市場份額是否足夠大？3、公司是否進(jìn)行市場調(diào)研？4、公司是否擁有有效的銷售組織？5、公司的分銷渠道是否經(jīng)濟(jì)可靠？6、產(chǎn)品的質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好？7、公司產(chǎn)品和服務(wù)的定價是否適當(dāng)？8、公司是否有有效的促銷、廣告和公共宣傳？9、企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓(xùn)和擁有足夠的經(jīng)驗？

3、內(nèi)部分析：財務(wù)會計財務(wù)會計功能包括三種決策：投資決策、融資決策和分紅決策。運用各種財務(wù)比率可分析企業(yè)各方面活動的優(yōu)勢與劣勢。財務(wù)會計問題檢測1、是否可以籌集到所需要的短期資金？2、是否可以通過借債或發(fā)行股票籌集到所需要的長期資金？3、是否有足夠的流動資金？4、公司的盈余分配政策是否合理？5、與投資者是否有良好的關(guān)系？6、財務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓(xùn)？4、內(nèi)部分析：生產(chǎn)運作生產(chǎn)運作功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。包括：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、人力和質(zhì)量。生產(chǎn)運作的問題檢測1、原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理？2、設(shè)備、辦公室是否處于良好的狀態(tài)？3、庫存控制政策與程序是否有效？4、質(zhì)量控制政策與程序是否有效？5、設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略的要求？6、企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力？5、內(nèi)部分析：研究與開發(fā)研究與開發(fā)可以使公司在競爭對手之前開發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量或改進(jìn)制造工藝降低成本，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢研究與開發(fā)問題檢測1、公司是否擁有足夠的研究與開發(fā)設(shè)施？2、利用外部研究與開發(fā)是否經(jīng)濟(jì)？3、企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任？4、研究與開發(fā)資源是否得到有效的配置？5、研究與開發(fā)部門與企業(yè)其他部門間的溝通是否有效？6、當(dāng)前產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力？6、內(nèi)部分析：計算機信息系統(tǒng)計算機信息系統(tǒng)的目的在于，通過改進(jìn)管理決策的質(zhì)量而提高企業(yè)的績效。包括硬件、軟件、分析模型和數(shù)據(jù)庫。計算機信息系統(tǒng)問題檢測1、公司所有的管理者是否都利用信息系統(tǒng)輔助決策？2、企業(yè)是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位？3、信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用方便性上是否在不斷改進(jìn)？4、是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令？5、各功能領(lǐng)域的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息？6、信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來競爭優(yōu)勢？7、是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機培訓(xùn)？內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）IFE（InternalFactorEvaluationMatrix)幫助戰(zhàn)略家歸納和評價內(nèi)部環(huán)境信息。步驟：1、列出內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的外部因素2、給每個因素賦予權(quán)重（0～1）3、按企業(yè)現(xiàn)狀對每個因素評分（1～4分）4、求出每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)：分值×權(quán)重5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)IFE實例

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢流動比率增長至2.520.0640.24盈利率上升到6.940.1640.64員工士氣高昂0.1840.72擁有新的信息系統(tǒng)0.0830.24市場份額提高到24%0.1230.36劣勢法律訴訟尚未了結(jié)0.0520.10工廠設(shè)備利用率下降到74%0.1520.30缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)0.0610.06研究開發(fā)支出增加了31%0.0810.08對經(jīng)銷商的激勵不夠有效0.0610.06總計1.002.80評分說明：4—重要優(yōu)勢，3—次要優(yōu)勢，2—次要弱點，1—重要弱點戰(zhàn)略管理模型

反饋制定企業(yè)的任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價建立長期目標(biāo)提綱

二、戰(zhàn)略方案三、企業(yè)成長模式一、長期目標(biāo)一、建立長期目標(biāo)長期目標(biāo)指人們通過實施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果特征：數(shù)量化、可度量、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可接受、能協(xié)調(diào)企業(yè)各單位間關(guān)系各層次組織目標(biāo)基準(zhǔn)：

公司級：長期目標(biāo)75%，年度目標(biāo)25%分公司級：長期目標(biāo)75%，年度目標(biāo)25%職能部門級：長期目標(biāo)25%，年度目標(biāo)75%應(yīng)避免沒有目標(biāo)的管理：外推管理、危機管理、主觀意愿管理、希望管理建立長期目標(biāo)提綱

一、長期目標(biāo).二、戰(zhàn)略方案

（二）常用戰(zhàn)略三、企業(yè)成長模式（一）邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本差異性戰(zhàn)略目標(biāo)全產(chǎn)業(yè)范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細(xì)分市場集中戰(zhàn)略邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：為行業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者，強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。適用：（1）用戶對價格敏感（2）實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑少（3）購買者不在意品牌間的差異（4）存在大量的討價還價購買者風(fēng)險：（1）競爭者效仿（2）壓低整個行業(yè)的盈利水平（3）行業(yè)中的技術(shù)突破（4）消費者興趣轉(zhuǎn)移到價格之外范例：華聯(lián)超市、麥當(dāng)勞公司邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略：

差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：通過增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競爭對手區(qū)分開。體現(xiàn)：服務(wù)水平、零配件提供、工藝設(shè)計、產(chǎn)品性能、壽命、能耗、使用方便性適用：（1）用戶對價格不敏感（2）實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑多（3）購買者在意品牌間的差異（4）不存在大量的討價還價購買者風(fēng)險：（1）競爭者效仿（2）消費者不認(rèn)同范例：海爾集團(tuán)、美泰克公司邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略：

集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略：選擇行業(yè)中的一個細(xì)分市場，通過實施戰(zhàn)略來擠走其他競爭者。

包括成本集中戰(zhàn)略和差異化集中戰(zhàn)略。適用：（1）細(xì)分市場有足夠規(guī)模（2）細(xì)分市場有足夠增長潛力（3）用戶有獨特的偏好和需求風(fēng)險：（1）競爭者效仿（2）消費者偏好轉(zhuǎn)向范例：聯(lián)邦捷運公司邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略評價不同的組織應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略：可得到更多資源的大公司一般可以以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略為基點進(jìn)行競爭，而小公司則往往以集中化戰(zhàn)略為基點進(jìn)行競爭。低成本本身并無競爭優(yōu)勢，只有當(dāng)產(chǎn)品被用戶承認(rèn)有超過競爭者的方面時才會獲得競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并不矛盾。一個企業(yè)可以同時采用兩種戰(zhàn)略。建立長期目標(biāo)提綱

一、長期目標(biāo).二、戰(zhàn)略方案（一）邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略

三、企業(yè)成長模式

（二）常用戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，9.3%;增長型戰(zhàn)略，54.5%;多元化戰(zhàn)略，28.7%收縮型戰(zhàn)略，7.5%;穩(wěn)定型戰(zhàn)略1、無變化戰(zhàn)略：繼續(xù)實行原來的戰(zhàn)略；2、利潤戰(zhàn)略：是一種以犧牲企業(yè)將來的發(fā)展來擴(kuò)大目前利潤的戰(zhàn)略。3、暫停戰(zhàn)略：就是在一段時間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。4、謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略：由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實施進(jìn)度。增長型戰(zhàn)略一體化經(jīng)營戰(zhàn)略：在一條價值鏈上延伸

前向一體化戰(zhàn)略：獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強控制后向一體化戰(zhàn)略：獲得供貨商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂茩M向一體化戰(zhàn)略：獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂剖袌鰸B透戰(zhàn)略：通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：通過改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。增長型戰(zhàn)略要求企業(yè)加強努力程度，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭地位。當(dāng)前新新市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略市場產(chǎn)品當(dāng)前產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化概念：一家公司擁有兩個或兩個以上業(yè)務(wù)組合。相關(guān)多元化戰(zhàn)略：以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略?？梢允窍嗤募夹g(shù)、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略：以有吸引力的財務(wù)收益為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入任何行業(yè)和業(yè)務(wù)。

實施多元化的原因：增加股東價值，實現(xiàn)1+1=3效應(yīng)

相關(guān)業(yè)務(wù)的價值鏈體系

供應(yīng)鏈

活動市場和營銷活動客戶服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動典型價值鏈活動供應(yīng)鏈

活動市場和營銷活動客戶服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動技術(shù)或技能轉(zhuǎn)移、成本削減、品牌信譽共享和業(yè)務(wù)交叉聯(lián)合的價值競爭優(yōu)勢存在于價值鏈A和B的一個或多個戰(zhàn)略匹配點之中業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B

不相關(guān)多樣化的價值鏈體系

供應(yīng)鏈

活動市場和銷售活動客戶服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動典型價值鏈活動供應(yīng)鏈

活動市場和銷售活動客戶服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動業(yè)務(wù)A、B價值鏈中戰(zhàn)略匹配點的缺失業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B兩種多元化戰(zhàn)略比較

相關(guān)多元化是營建股東價值的戰(zhàn)略方法，他基于探求不同業(yè)務(wù)價值鏈間的聯(lián)系以降低成本，獲得戰(zhàn)略匹配利益，其目標(biāo)是將公司各業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)子公司靠自己無法獲得的額外競爭優(yōu)勢。不相關(guān)多元化主要是創(chuàng)建股東價值的一種財務(wù)方法，他基于靈活地調(diào)度公司的財務(wù)資源和管理技能以把握在財務(wù)上有吸引力的機會，不能增加競爭優(yōu)勢，要想獲得增加的股東價值，公司戰(zhàn)略家們必須在創(chuàng)建和管理多元化的業(yè)務(wù)組合方面具有高超的技能。依賴卓越才智的公司經(jīng)理人員。

收縮型戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略：出售公司的任何一部分清算戰(zhàn)略：為實現(xiàn)有形資產(chǎn)的價值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售

轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略：努力使公司的虧損業(yè)務(wù)獲利，而不是進(jìn)行簡單的剝離。適用：業(yè)務(wù)短期的不良表現(xiàn)出現(xiàn)問題的業(yè)務(wù)處于具有吸引力的行業(yè)之中

業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略概念：通過舊業(yè)務(wù)剝離（-）、

新業(yè)務(wù)的獲得（+）達(dá)到公司業(yè)務(wù)組合種類和比重的變革適用：（1）包含太多增長緩慢、競爭力弱的業(yè)務(wù)單元（2）一種或多種主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)陷于困境（3）一名新CEO接任，決定重新確定公司的發(fā)展方向（4）出現(xiàn)“未來浪潮”的技術(shù)或產(chǎn)品（5）面臨一項很大金額并購的機會，不得不賣掉幾個現(xiàn)存業(yè)務(wù)單元………建立長期目標(biāo)提綱

一、長期目標(biāo)二、戰(zhàn)略方案

三、企業(yè)成長模式企業(yè)成長的三種基本方式

購并一個已經(jīng)存在的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟定義：是兩個或兩個以上的經(jīng)濟(jì)實體（一般指企業(yè)）為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的長期聯(lián)合與合作協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因

1、促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新 2、避免經(jīng)營風(fēng)險 3、避免過度競爭 4、實現(xiàn)資源互補 5、開拓新的市場

戰(zhàn)略管理模型

反饋制定企業(yè)的任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價制定、評價和選擇戰(zhàn)略——提綱一、信息輸入

三、戰(zhàn)略評價波士頓公司矩陣行業(yè)競爭/吸引力量矩陣四、戰(zhàn)略選擇二、戰(zhàn)略匹配SWOT模型戰(zhàn)略匹配：SWOT模型優(yōu)勢（Strength)列出:

優(yōu)勢劣勢(Weakness)列出:劣勢機會(Opportunity)列出：機會SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢去抓住機會WO戰(zhàn)略利用機會去克服劣勢威脅(Threat)列出：威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略將劣勢和威脅最小化企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)外部環(huán)境制定、評價和選擇戰(zhàn)略——提綱

一、信息輸入二、戰(zhàn)略匹配SWOT模型

四、戰(zhàn)略選擇

三、戰(zhàn)略評價波士頓公司矩陣行業(yè)競爭/吸引力量矩陣波士頓咨詢公司的四方格矩陣在行業(yè)中相對的市場位置工業(yè)銷售增長率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20明星類65%金牛類20%問題類瘦狗類15%戰(zhàn)略評價：行業(yè)競爭/吸引力量矩陣

低高中中強弱3.02.01.01.02.03.0優(yōu)先投資等級中等優(yōu)先投資等級低投資優(yōu)先等級IFE總加權(quán)分EFE總加權(quán)分4.0通用電器戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在美國市場地位在世界市場地位飛機發(fā)動機11廣播1——電子摩托車11工程塑料11工廠自動化23電力系統(tǒng)11照明1并列第1主要家用器具1并列第2醫(yī)療診斷成像11制定、評價和選擇戰(zhàn)略——提綱一、信息輸入二、戰(zhàn)略匹配SWOT模型三、戰(zhàn)略評價波士頓公司矩陣行業(yè)競爭/吸引力量矩陣

四、戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇投資收益分析獲利能力分析：資本收益率、投資回收期、折現(xiàn)現(xiàn)金流成本/效益分析所有者價值分析：從戰(zhàn)略角度分析價值和成本風(fēng)險分析敏感性分析：評估某戰(zhàn)略的成功與該戰(zhàn)略的主要假設(shè)條件的依賴程度。在戰(zhàn)略選擇中充分考慮環(huán)境的不確定性問題。利益相關(guān)者反應(yīng)分析文化因素分析戰(zhàn)略管理模型

反饋制定企業(yè)的任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施

如果不能得到很好的實施，再好的戰(zhàn)略也注定要失敗。——伯納德·賴曼戰(zhàn)略家的大多數(shù)時間不應(yīng)花費在制定戰(zhàn)略上，而應(yīng)花費在實施既定戰(zhàn)略上?！嗬っ鞔牟駪?zhàn)略實施：提綱管理市場營