第三章人力資源發(fā)展第一頁，共92頁。人力資源開發(fā)是人力資源管理中至關(guān)重要的一部分，是實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分。在人力資源開發(fā)方面進(jìn)行高投資，能夠使員工更有效地利用高技術(shù)、具有更高的技巧，能夠獲得更高的工資和更低的單位勞動成本，最終將給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。不斷進(jìn)行人力資源開發(fā)的組織有一個特點，那就是對工作流程的高度控制以及員工對本企業(yè)高度的忠誠。企業(yè)認(rèn)為每一位員工都是知識員工，知識員工能為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。本章側(cè)重介紹個人與組織的學(xué)習(xí)過程，培訓(xùn)與開發(fā)過程的管理以及員工的在職學(xué)習(xí)。第二頁，共92頁。第一節(jié)個人與組織的學(xué)習(xí)第三頁，共92頁。（一）培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)氣氛1學(xué)習(xí)型組織的概念（選擇）來源與人類學(xué)習(xí)的概念觀點一：學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)的、持續(xù)的結(jié)合起來，以支持組織中的個人、工作團隊及正組織系統(tǒng)在這三個不同層次上得到發(fā)展的一種形式。觀點二：一個精于知識的創(chuàng)造、吸收和轉(zhuǎn)化的組織，是一個善于根據(jù)新的知識和遠(yuǎn)景目標(biāo)二調(diào)整自己行為的組織。一、學(xué)習(xí)文化第四頁，共92頁。彼得·圣吉的觀點（選擇）組織結(jié)果扁平化交流信息化開放化第五頁，共92頁。4.員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系5.組織能不斷地調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系學(xué)習(xí)型組織是指一個能夠不斷增強其創(chuàng)造性能力的組織，或者說是一個擁有知識并能對其進(jìn)行管理和運用的組織，即能夠“學(xué)習(xí)”知識的組織。第六頁，共92頁。（1）為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會。這種學(xué)習(xí)既可以是通常意義上的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也可以是每天工作和生活活動中相互之間進(jìn)行的問題討論、工作回顧、方案建議等。為所有的員工而不僅僅是管理人員提供學(xué)習(xí)機會，要堅信只要指導(dǎo)得法，每一位員工都能對自己的學(xué)習(xí)和開發(fā)承擔(dān)責(zé)任；（2）對結(jié)構(gòu)與文化進(jìn)行再設(shè)計。這種結(jié)構(gòu)與文化使得所有員工都能感受到組織鼓勵他們?nèi)W(xué)習(xí)，鼓勵員工對現(xiàn)有的規(guī)章制度和實踐活動提出疑問，嘗試新的創(chuàng)意，授權(quán)各級員工為各種決策做出貢獻(xiàn)。學(xué)習(xí)型組織的特點（簡答及論述）第七頁，共92頁。（3）重視管理人員的開發(fā)。這些管理人員努力促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，以開明和參與的態(tài)度來進(jìn)行日常決策。（4）容忍出現(xiàn)的差錯。錯誤是學(xué)習(xí)過程中一個基本的組成部分，將犯錯誤看成是經(jīng)驗性學(xué)習(xí)中不可缺少的環(huán)節(jié)，如果我們不去嘗試新主張，新的方法，我們就永遠(yuǎn)不會學(xué)習(xí)。（5）系統(tǒng)化實施。企業(yè)制度要由使用者而非專家來設(shè)計，制度本身要形成系統(tǒng)體系，相互之間形成促進(jìn)和協(xié)同關(guān)系。第八頁，共92頁。（6）打破個人與部門之間的障礙，鼓勵公開對話，采取有效的方法建立起相互之間的買賣關(guān)系，即建立起企業(yè)內(nèi)部市場，單位與單位之間要形成顧客與供應(yīng)商之間的關(guān)系。（7）戰(zhàn)略性的學(xué)習(xí)方法。管理行為應(yīng)體現(xiàn)在有內(nèi)涵的各種嘗試中，而不是硬性規(guī)定各種解決方案。建立學(xué)習(xí)組織的關(guān)鍵：形成鼓勵學(xué)習(xí)氛圍第九頁，共92頁。企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織要克服各種障礙，這些障礙阻礙組織學(xué)習(xí)和發(fā)展，可能來自于組織也可能來自于個體：員工而言：感情和動力障礙組織而言：無鼓勵學(xué)習(xí)的信號，沒有體現(xiàn)在獎勵制度上管理層，擔(dān)心自己的地位會被剝奪。作為好的學(xué)習(xí)組織要具備什么呢？第十頁，共92頁。（1）員工能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；（2）員工能不斷地創(chuàng)造知識；（3）知識在組織內(nèi)部得以分享；（4）組織中的學(xué)習(xí)和組織目標(biāo)息息相關(guān)。學(xué)習(xí)型組織的四個條件這些標(biāo)準(zhǔn)不一定是人人接受的，還可能是其他提法，標(biāo)準(zhǔn)很難確立第十一頁，共92頁。單循環(huán)學(xué)習(xí)是指企業(yè)在創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織時只能發(fā)現(xiàn)問題，不能解決問題。雙向循環(huán)學(xué)習(xí)是建立在學(xué)習(xí)者能夠?qū)λ嬖诃h(huán)境正、負(fù)面均看到的基礎(chǔ)上，能夠?qū)ぷ鬟\行規(guī)則的相關(guān)性提出疑問。在此背景下，企業(yè)積極鼓勵員工對當(dāng)前的工作方法是否最為有效提出疑問，尋求更好的替代方法以期產(chǎn)生更佳結(jié)果。3.單循環(huán)學(xué)習(xí)與雙向循環(huán)學(xué)習(xí)

（84-86頁輔導(dǎo)書30-31頁）第十二頁，共92頁。（1）高級管理人員需要鼓勵開發(fā)精神和持反思態(tài)度，能夠容忍別人犯錯誤，明白錯誤和不確定性是組織生活中不可避免的特點，針對全面質(zhì)量管理，奉行不橫加指責(zé)的文化哲學(xué)，允許員工犯錯誤并想方設(shè)法幫助其改進(jìn)流程。這些都是進(jìn)行雙循環(huán)的關(guān)鍵性因素。3.1單循環(huán)學(xué)習(xí)變雙向循環(huán)學(xué)習(xí)第十三頁，共92頁。（2）在解決問題時，應(yīng)該首先允許有不同的、具有競爭性的觀點講出來，希望建設(shè)性的爭論最終能帶來更高的效率，成為更容易接受的解決之道。3.1單循環(huán)學(xué)習(xí)變雙向循環(huán)學(xué)習(xí)第十四頁，共92頁。（3）應(yīng)該做出最大的努力避免將一些僵硬的條條框框強加于各種解決問題的途徑中，鼓勵提問式推進(jìn)，以開明的態(tài)度來對待組織問題，雖然那是一個極其耗費時間的過程，但是一旦決策做出來，每個人都很清楚地知道大多數(shù)錯誤都是可以避免和修整的，這樣的決策也就能獲得要求的方案，達(dá)到預(yù)期的目的。（4）通過框架體系的構(gòu)建和流程的再造，促進(jìn)雙向循環(huán)學(xué)習(xí)的進(jìn)行。而這些框架體系和流程能有助于貫徹上述三個基本原則。第十五頁，共92頁。學(xué)習(xí)型文化是影響學(xué)習(xí)型組織成功一項非常關(guān)鍵而不可或缺因素，學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部往往滲透著一種對組織起支撐作用的文化背景，浸潤著員工內(nèi)心深處價值觀、價值取向、基本信仰等文化氛圍，這種文化被稱為學(xué)習(xí)型文化。學(xué)習(xí)型文化對學(xué)習(xí)性組織的影響P86作用是什么呢？作用是什么呢？第十六頁，共92頁?？偠灾瑢W(xué)習(xí)型文化將為學(xué)習(xí)型組織塑造不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新和進(jìn)取、弘揚團隊合作精神，不斷追求卓越的文化基礎(chǔ)。第十七頁，共92頁。相對教育而言，培訓(xùn)的概念要狹窄得多。培訓(xùn)是一個有目的的過程，旨在改變態(tài)度，提高知識或技能水平，通過學(xué)習(xí)經(jīng)驗性知識來改善各項活動的績效。教育和培訓(xùn)的主要區(qū)別有：（二）員工開發(fā)第十八頁，共92頁。什么學(xué)習(xí)？1.一個獲得新能力的過程2.是一個機制的形成過程，該機制帶來業(yè)績上的改善什么是開發(fā)？比學(xué)習(xí)更廣義，開發(fā)的基礎(chǔ)是個人，以個人為討論對象。為了改善員工績效水平，提高工作崗位上的技巧性學(xué)習(xí)經(jīng)驗而進(jìn)行的活動。第十九頁，共92頁。學(xué)習(xí)可以從低級技能到高級技能劃分為不同等級，學(xué)習(xí)等級的劃分有助于為學(xué)習(xí)創(chuàng)造優(yōu)化的條件，但這并不意味著學(xué)習(xí)只能按照這個順序來進(jìn)行。學(xué)習(xí)等級可以分為8級：二、開發(fā)各種學(xué)習(xí)風(fēng)格P88第二十頁，共92頁。個人投入自我激勵堅忍不拔對學(xué)習(xí)人員的評估核心：學(xué)習(xí)對學(xué)習(xí)人員的意義可賦予個體員工一種學(xué)習(xí)責(zé)任感芒福德認(rèn)為，經(jīng)驗學(xué)習(xí)能夠成為一種非常有效的，有針對性的學(xué)習(xí)方式卡爾·羅杰斯-經(jīng)驗學(xué)習(xí)第二十一頁，共92頁。科爾伯的學(xué)習(xí)模型科爾伯、奧斯南德和魯賓將學(xué)習(xí)過程視為一個既主動又被動、既具體又抽象的4級學(xué)習(xí)周期的過程第二十二頁，共92頁。（1）學(xué)習(xí)周期是一個持續(xù)往復(fù)的過程，比如各種概念在實踐中要不斷地進(jìn)行檢驗，并做適當(dāng)?shù)匦拚?；?）學(xué)習(xí)的方向是學(xué)習(xí)者本人根據(jù)自己的需要和目標(biāo)來控制的，這些需要和目標(biāo)就必須加以歸納，防止學(xué)習(xí)過程出現(xiàn)偏差或效率低下；（3）學(xué)習(xí)是一個具有很強個性化的經(jīng)歷，因此在學(xué)習(xí)風(fēng)格上應(yīng)該根據(jù)各個人的具體情況和所處于的環(huán)境條件，根據(jù)預(yù)定的操作方式來進(jìn)行調(diào)整。科爾伯的學(xué)習(xí)模型的特點從其模型中獲得學(xué)習(xí)類型有哪些？第二十三頁，共92頁。：按照科爾伯所開發(fā)的學(xué)習(xí)周期圖，學(xué)習(xí)過程被分為四種不同的模式：具體經(jīng)歷傾向型反思觀察傾向型抽象概念化傾向型積極試驗化傾向型。科爾伯認(rèn)為有效率的學(xué)習(xí)人員應(yīng)該根據(jù)這四種不同的學(xué)習(xí)模式，針對一個和幾個學(xué)習(xí)模式有所偏重，不同員工或者組織可以根據(jù)這個模型來選擇學(xué)習(xí)和開發(fā)的方式。學(xué)習(xí)過程有四種不同模式第二十四頁，共92頁。（1）具體經(jīng)歷傾向型，是指每個人都應(yīng)根據(jù)個人的經(jīng)驗判斷而無需進(jìn)行系統(tǒng)的分析，根據(jù)本能來進(jìn)行選擇學(xué)習(xí)的內(nèi)容和方式。每個人能夠愉快相處，投身其中，對生活持開明的態(tài)度。（2）反思觀察傾向型，是指通過引導(dǎo)個人仔細(xì)觀察環(huán)境，分析其含義，理解各種觀念的含義，傾向于對事情而非行為做出反思，從不同的觀點來看問題，他們先進(jìn)行評估，而后做出深思熟慮的判斷。第二十五頁，共92頁。（3）抽象概念化傾向型，是指學(xué)習(xí)者強調(diào)使用邏輯、觀念和概念，反對進(jìn)行自覺判斷，這些人更擅長系統(tǒng)規(guī)劃，定量分析，而且這種人喜歡對簡潔的體系以及精巧的概念系統(tǒng)進(jìn)行評估。（4）積極試驗化傾向型，是指員工樂于參加實際應(yīng)用，積極參與變革，對實際工作很少切實地進(jìn)行審視。對于這種學(xué)習(xí)人員，獲得結(jié)果就變得至關(guān)重要了，而且這種學(xué)習(xí)人員會對環(huán)境的影響做出評估。第二十六頁，共92頁。按照管理教育者和培訓(xùn)人員回答問卷所得分?jǐn)?shù)，開發(fā)出了一個類似于科爾伯模型的分析工具。他們的學(xué)習(xí)風(fēng)格調(diào)查表將人分為下列各種類型：（1）行動主義者：通過積極參與具體的任務(wù)實現(xiàn)最佳學(xué)習(xí)，具體任務(wù)可以是相對短期的任務(wù)，例如商業(yè)游戲以及競爭性的團隊聯(lián)系。（2）反應(yīng)者：通過對某個場合所發(fā)生的事情進(jìn)行現(xiàn)場回訪、傾聽或觀察，通過回顧和反思來進(jìn)行最佳學(xué)習(xí)；哈尼和芒福德利用學(xué)習(xí)風(fēng)格調(diào)查表第二十七頁，共92頁。（3）理論主義者：當(dāng)所有新的信息都處于各種概念和理論范疇之內(nèi)時，理論主義者就能夠在遠(yuǎn)離實際情況下吸收新的觀點，從而實現(xiàn)最佳學(xué)習(xí)；（4）功利主義者：當(dāng)功利主義者看到了新的信息并和實際生活中的問題相互聯(lián)系，而且實際技術(shù)能立刻派上用場時，他們才能實現(xiàn)最佳學(xué)習(xí)。第二十八頁，共92頁。合成學(xué)習(xí)包括有6個步驟，每個步驟均要求有某項特定的學(xué)習(xí)行為（1）動機：產(chǎn)生對某個事物興趣的意識。（2）確定方向：形成關(guān)于事物的最初假設(shè)，通過收集信息并加以分析來解釋知識的原理和結(jié)構(gòu)。學(xué)習(xí)人員形成一種主動性模式，將各種基本點相互聯(lián)系起來。（3）內(nèi)部化：在模型中加入新知識，豐富和擴展模型內(nèi)容，并使學(xué)習(xí)人員能夠明白其含義。恩杰斯托洛姆學(xué)習(xí)周期概念“合成學(xué)習(xí)”

91-92頁，輔導(dǎo)書33頁第二十九頁，共92頁。（4）外部化：運用模型解決具體的問題，在設(shè)實踐中對模型進(jìn)行測試和評估，實際的應(yīng)用可以豐富和修正理論，提出新的問題，激發(fā)創(chuàng)造力。（5）批判：對模型的效度和可應(yīng)用性程度做出評估，確定出模型在那些情況下可能有用，而在何種情況下則不適用。（6）控制：通過檢查學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)人員對效果做出評估，并努力改進(jìn)學(xué)習(xí)方式。第三十頁，共92頁。第二節(jié)培訓(xùn)與開發(fā)過程的管理第三十一頁，共92頁。瑞德·巴靈頓培訓(xùn)流程是描述培訓(xùn)過程管理的6個階段，它們分別是：（1）確定培訓(xùn)需求；（2）樹立學(xué)習(xí)目標(biāo)；（3）確立學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略；（4）設(shè)計與規(guī)劃培訓(xùn)；（5）實施培訓(xùn)；（6）培訓(xùn)結(jié)果評估。一、對培訓(xùn)過程的管理第三十二頁，共92頁。與瑞德的不同之處1重視實施培訓(xùn)的商業(yè)環(huán)境和了解重要性2將培訓(xùn)比喻成一個車輪，人是培訓(xùn)的中心但沒有考慮培訓(xùn)本身如何實施不同條件下那些技術(shù)最合適比斯的培訓(xùn)輪第三十三頁，共92頁。全面法、中心法和企業(yè)戰(zhàn)略法全面法和中心法都包括8個步驟：哈尼森總結(jié)出三種員工開發(fā)需求與規(guī)劃第三十四頁，共92頁。全面法適合環(huán)境相對穩(wěn)定的組織，這樣長期性的培訓(xùn)計劃才是可行的，有可能被接受，而問題中心法則可能更適合于一些需要集中式培訓(xùn)以應(yīng)對組織上的危機以及環(huán)境不確定的企業(yè)。第三十五頁，共92頁。企業(yè)戰(zhàn)略法包括了5個步驟：第三十六頁，共92頁。阿羅德，羅伯特培訓(xùn)流程第三十七頁，共92頁?；诨貧w指令系統(tǒng)開發(fā)提出來的帕翠克的學(xué)習(xí)系統(tǒng)開發(fā)模型第三十八頁，共92頁。培訓(xùn)周期第三十九頁，共92頁。1.提供管理者可操作的框架2.模型適應(yīng)性強3.可監(jiān)控培訓(xùn)體統(tǒng)4.提供了檢查手段及框架體系But1.理想的模型而已2.無法實事求是描述實踐活動3.培訓(xùn)與開發(fā)容易混淆，培訓(xùn)產(chǎn)生消極管理4.無法建立統(tǒng)一體5.成本與收益結(jié)構(gòu)化與步驟化培訓(xùn)的好處第四十頁，共92頁。（1）培訓(xùn)能幫助新員工能更快地了解工作；（2）受過培訓(xùn)的員工不大可能犯一些成本高昂的錯誤，也不太會在工作中出事故；（3）一個組織如果有了培訓(xùn)員工的聲譽，就能夠更容易招募到高質(zhì)量的職工；（4）受過培訓(xùn)的工人更加靈活，能勝任各種各樣的工種；（5）受過培訓(xùn)的員工對組織更加忠誠，不大可能另謀高就；（6）培訓(xùn)有助于員工更加關(guān)注如何生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。培訓(xùn)的好處第四十一頁，共92頁。評估培訓(xùn)績效培訓(xùn)績效如何測量？雖難但是一定有影響市場占有率產(chǎn)品銷量服務(wù)價格管理者比較難相信收益難以計量培訓(xùn)是一種理念第四十二頁，共92頁。1.固定成本伙食、器材、電費、管理人員工資2.變動成本

咨詢費用、教材費、評估費用成本比較好的學(xué)習(xí)，不好的拋棄培訓(xùn)成本第四十三頁，共92頁。培訓(xùn)周期第一階段：識別培訓(xùn)需求需求識別：該過程要求從個體和組織層面上發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)出培訓(xùn)的需求培訓(xùn)分析：仔細(xì)研究培訓(xùn)需求的過程，從而確定出如何采用滿足培訓(xùn)要求培訓(xùn)不是解決問題的萬能鑰匙二、對培訓(xùn)需求的管理第四十四頁，共92頁。第一種，是將培訓(xùn)作為一種社會化手段來使用，利用培訓(xùn)機制來引導(dǎo)新員工，確保他們對所承擔(dān)的工作和任務(wù)有一定的了解，使他們明白他們是組織和部門的一部分。促使員工清楚知道組織的文化準(zhǔn)則，這可能和傳授具體的技術(shù)、知識同樣重要，有效而全面的引導(dǎo)程序在改變某些企業(yè)的人力資源理念時是非常重要的因素。培訓(xùn)管理應(yīng)用類別第四十五頁，共92頁。第二種，培訓(xùn)可以作為一種開發(fā)手段來使用，例如培訓(xùn)員工、提升員工，引導(dǎo)員工掌握新技術(shù)，參與組織流程的變革。在這種情況下，培訓(xùn)工作較少考慮員工的個人需求，更多考慮企業(yè)的需要。第三種，利用培訓(xùn)作為一種改善業(yè)績狀況不佳的手段。如果個人的工作質(zhì)量不令人滿意，不能完成產(chǎn)量和達(dá)不到顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在這種情況下，培訓(xùn)需求就可能和員工的技術(shù)技能，也可能和員工態(tài)度以及行為中某些突出的問題掛起鉤來。第四十六頁，共92頁。培訓(xùn)需要從三個層面來識別：組織層面、工作或職業(yè)層面以及個人層面。這三個層面上的培訓(xùn)需求是可以整合的。第一個層面上的培訓(xùn)需求識別，可以利用沃特爾斯所歸納的九種信息資源來分析。第二個層面是工作或崗位分析。這一階段的目的是要確認(rèn)出特殊培訓(xùn)需求。在工作培訓(xùn)分析層面上，有很多方法可以用來收集信息，包括斟酌工作說明書以及工作規(guī)范，采用調(diào)查問卷、集體討論、現(xiàn)場觀察作業(yè)、記錄工作日志、甚至分析人員親自來做那份工作等。進(jìn)行訪談是特別實用的方法，不僅要和工作承擔(dān)者進(jìn)行訪談，而且還要和他/她的上級主管以及顧客和客戶進(jìn)行交流。這里顧客的含義既可以適用于內(nèi)部合同相關(guān)者，也可用于外部合同的簽署者。培訓(xùn)需求的識別第四十七頁，共92頁。第三層面是個人層面分析。個人層面分析法和上述幾種方法有一定的相似之處，例如使用訪談和調(diào)查問卷、現(xiàn)場觀察、工作采樣以及對工作人員就某些特殊問題進(jìn)行知識測試等。除此之外，還可采用業(yè)績評估中心來確定培訓(xùn)開發(fā)的需求。在培訓(xùn)中利用評價與估測中心來識別開發(fā)需求，然而在績效管理和選拔工作中更傾向于使用評價與估測中心的估測流程部分；當(dāng)在業(yè)績管理中使用評價手段時，常常和薪酬多少、等級高低以及未來的提升機會等聯(lián)系起來。第四十八頁，共92頁。（1）組織目標(biāo)和企業(yè)計劃。組織目標(biāo)和企業(yè)計劃給培訓(xùn)人員指明了組織前進(jìn)的方向，闡述了未來培訓(xùn)和開發(fā)的意義。（2）人力資源現(xiàn)狀及其未來規(guī)劃。人力資源現(xiàn)狀及其未來規(guī)劃提供了有關(guān)未來培訓(xùn)需求信息，指出了企業(yè)優(yōu)先開發(fā)的領(lǐng)域。（3）員工的統(tǒng)計資料。員工的統(tǒng)計資料提供了有關(guān)勞動力補充和缺勤的信息。例如，員工統(tǒng)計資料可以告訴培訓(xùn)人員問題可能出在什么地方，哪些是培訓(xùn)方面出了問題，哪些是別的原因所導(dǎo)致。沃特爾斯的九種培訓(xùn)信息資源第四十九頁，共92頁。（4）離職訪談。離職訪談有助于強化將來的管理工作以及對培訓(xùn)需求的監(jiān)督。員工離職的原因更多，其中有些原因是屬于企業(yè)培訓(xùn)方面導(dǎo)致的，比如，離職的員工感到在企業(yè)里缺乏接受培訓(xùn)的機會，理念與企業(yè)價值觀不一致等。（5）向高級管理人員咨詢。向高級管理人員咨詢可以了解以前的一些關(guān)鍵性看法是如何形成的，了解組織的文化形成的過程，有助于找出組織文化的變革點。（6）有關(guān)生產(chǎn)率、質(zhì)量和業(yè)績水平的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可以提供線索，幫助理清實際的表現(xiàn)和預(yù)期的表現(xiàn)之間的關(guān)系。第五十頁，共92頁。（7）部門設(shè)置的變革。這方面的信息可以有助于了解未來的發(fā)展方向，能在早期就能清楚知道培訓(xùn)需求在那里，是技能還是知識。（8）管理要求。管理要求指出了未來開發(fā)需要那些可察覺的需求和主張。（9）財務(wù)計劃方面的情況。根據(jù)財務(wù)方面的情況可以基本上確定高級管理當(dāng)局有可能采納那些培訓(xùn)，財力不同，企業(yè)主張的培訓(xùn)方式就不同，解決問題的方法也會避開需要較多開支的培訓(xùn)而采用其他方法。第五十一頁，共92頁。對討論的目的和作用達(dá)成共識，為共同的目標(biāo)努力相互學(xué)習(xí)，相互理解，愿意彼此取長補短避免職責(zé)與評判被評價者，做好前期工作對學(xué)習(xí)需求準(zhǔn)確診斷評估的四個條件第五十二頁，共92頁。培訓(xùn)能取得好的效果要滿足一下三個條件：著眼未來，培訓(xùn)至關(guān)重要滿足個人工作于開發(fā)的目的，培訓(xùn)就有需要有可能得到組織的認(rèn)同法爾布萊斯的三個條件第五十三頁，共92頁。1.制定學(xué)習(xí)目標(biāo)主要集中于確定各種目標(biāo)和目的上，這些目標(biāo)和學(xué)習(xí)人員息息相關(guān)，從而幫助學(xué)習(xí)人員提高業(yè)績。學(xué)習(xí)目的是總體的打算，學(xué)習(xí)目標(biāo)要精確，強調(diào)培訓(xùn)后個人的能力以及理解能力得到什么樣的提高學(xué)習(xí)計劃定制要考慮到接受培訓(xùn)人的個體特點：以前的知識水平，態(tài)度，動機，期望等。三、制定學(xué)習(xí)計劃第五十四頁，共92頁。培訓(xùn)技術(shù)計劃再好，沒有高層管理人員的財務(wù)支持也白搭。如何取得他們的支持呢？培訓(xùn)與開發(fā)中的關(guān)鍵人物幫助這些關(guān)鍵人物完成目標(biāo)估計關(guān)鍵人物的支持程度推測培訓(xùn)學(xué)員的技能與支持水平確定每位培訓(xùn)學(xué)員的政治目的為每一位參加人員估計未來的職位與行動方案高級管理人員的支持第五十五頁，共92頁。培訓(xùn)方法：

在崗培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)、非結(jié)構(gòu)化，非正式的培訓(xùn)施納普的培訓(xùn)方法施納普等人將培訓(xùn)和開發(fā)的方法分為自我教育法和教學(xué)法。自我教育法就是自定培訓(xùn)方向，自我參與，培訓(xùn)人員只是起鼓勵與支持的作用；而教學(xué)法相對而言，基本上是由培訓(xùn)人員來推動學(xué)員學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)場合不給學(xué)員過多的自由空間。針對培訓(xùn)對象的不同，比如以個人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和以組織為基礎(chǔ)，培訓(xùn)的內(nèi)容也有差異2.選擇培訓(xùn)方法第五十六頁，共92頁。←左右→施納普的培訓(xùn)方法分類自教法傳授自我管理學(xué)習(xí)案例研究演講傳授一個人為基礎(chǔ)一集體為基礎(chǔ)教學(xué)法第五十七頁，共92頁。就是努力收集有關(guān)培訓(xùn)計劃效果的反饋信息，然后根據(jù)這些信息對培訓(xùn)的價值做出評價。培訓(xùn)評估一般包括以下幾個方面的內(nèi)容：評估培訓(xùn)與開發(fā)的方案選擇；清楚知道評估的目的和范圍；判斷的標(biāo)準(zhǔn)；識別出計劃還需要改進(jìn)的部分。人事開發(fā)的實施人員必須知道如何進(jìn)行評估，明確培訓(xùn)的價值，從而拓展企業(yè)的目標(biāo)，提高公司的業(yè)績。四、培訓(xùn)評估效果第五十八頁，共92頁。（1）培訓(xùn)評估能夠給培訓(xùn)人員和受訓(xùn)人員提供反饋信息，了解課程設(shè)計的好壞以及課程的相關(guān)性，還能知道員工學(xué)習(xí)目標(biāo)的完成情況；（2）培訓(xùn)評估可以幫企業(yè)了解其他人力資源開發(fā)活動，例如和招聘相比，培訓(xùn)是否是一個更加經(jīng)濟有效的、能切實解決問題的方法；為什么評估培訓(xùn)效果（意義）第五十九頁，共92頁。（3）培訓(xùn)評估能有助于進(jìn)行有價值的研究，例如確認(rèn)哪些因素有助于員工將所學(xué)的知識用于工作之中，培訓(xùn)工作可以有意識地考慮這些因素；（4）培訓(xùn)評估可以作為一種組織干預(yù)的形式，對當(dāng)前的培訓(xùn)措施、標(biāo)準(zhǔn)與政策進(jìn)行二次評價；（5）評估是組織管理的一部分。組織內(nèi)部的各個部分利用培訓(xùn)實習(xí)的結(jié)果來佐證自己的主張，在此過程中，外圍的咨詢?nèi)藛T以及專家學(xué)者可能會成為各個部門和經(jīng)理人員內(nèi)部之間斗爭的不明智的幫手。第六十頁，共92頁。培訓(xùn)效果評估目的是什么第六十一頁，共92頁。評估的內(nèi)容有哪些第六十二頁，共92頁。就像評估大學(xué)城各個系的教學(xué)質(zhì)量一樣，授課人員要證明他們在課堂上的表現(xiàn)是好是糟糕，從而進(jìn)一步思考如何提高教學(xué)水平，但對這種做法也有各種憂慮。僅僅對授課情況、老師維持膚淺興趣的能力記憶班上將笑話的能力積極做出反應(yīng)。導(dǎo)致教學(xué)效果含糊不清。1.感知層第六十三頁，共92頁。對培訓(xùn)目標(biāo)的完成情況，從知識水平、技能高低和態(tài)度情況幾個方面進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏y量，這個可以通過問卷調(diào)查來了解這些標(biāo)準(zhǔn)是否已近達(dá)到。2.直接層第六十四頁，共92頁。是培訓(xùn)對受訓(xùn)者工作表現(xiàn)的影響，以及受訓(xùn)者如何有效第將學(xué)到的東西用到工作中去，如果知識轉(zhuǎn)移工作沒有進(jìn)行，培訓(xùn)也就沒有意義。那么培訓(xùn)的目的也就僅僅是讓員工不工作。很難把培訓(xùn)工作的影響和其他的影響區(qū)分開來，使得評估工作和困難。中間層的評估方式主要：訪談，自我匯報，問卷調(diào)查和觀察法3.中間層第六十五頁，共92頁。評估培訓(xùn)對組織和部門也就的影響。中間層與終極層的關(guān)系中間層主要評估：某項特別任務(wù)或某些任務(wù)的作用終極層：培訓(xùn)的整體效果主要指標(biāo)：顧客投訴量銷售水平生產(chǎn)率水平項目或創(chuàng)新失敗次數(shù)故障次數(shù)勞資關(guān)系曠工4.終極層第六十六頁，共92頁。第三節(jié)在職學(xué)習(xí)第六十七頁，共92頁。繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)具有的基本特點：113頁（1）繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)使得學(xué)習(xí)過程和工作結(jié)合起來了，這種結(jié)合和個人發(fā)展密切相關(guān)，很有現(xiàn)實意義，學(xué)習(xí)本身明確了方向，就像從事某項工作的人不可避免地更了解他們自己的開發(fā)方向，同時，很多個人為了弄清楚自己的學(xué)習(xí)需要，不得不尋求外來的幫助。（2）繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)是一個過程而非一種技術(shù)，認(rèn)識到這一點非常重要，大多數(shù)員工往往一、繼續(xù)職業(yè)開發(fā)第六十八頁，共92頁。和某項技術(shù)有著密切的聯(lián)系。學(xué)習(xí)不僅僅是管理人員的專利，對于操作人員、辦公室職員來講，學(xué)習(xí)也是影響個人發(fā)展的關(guān)鍵因素。（3）在繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)中，學(xué)習(xí)被認(rèn)為是一種精神態(tài)度，是一種習(xí)慣。所有人都應(yīng)該積極地思考問題，將問題視為學(xué)習(xí)的機會。（4）持續(xù)性開發(fā)應(yīng)當(dāng)既能幫助個人實現(xiàn)成長與進(jìn)步，也能提高組織的效率，當(dāng)持續(xù)性開發(fā)是以團隊為基礎(chǔ)時更應(yīng)如此。一、繼續(xù)職業(yè)開發(fā)第六十九頁，共92頁。使得員工不落伍，改進(jìn)工作績效保證學(xué)習(xí)作為工作的一部分，提供和保持從事職業(yè)的整體聲譽以人力資源部門收集各種表格、問卷、發(fā)放信息。使職工自己確定學(xué)習(xí)的方向個人和組織從培訓(xùn)中獲得的好處第七十頁，共92頁。1.回爐學(xué)習(xí)計劃福特員工開發(fā)與援助計劃-營造更高的勞資關(guān)系-共同管理-工會代表、經(jīng)理人員和人事管理者-設(shè)置機構(gòu)，分配培訓(xùn)資源-指定地方教育機構(gòu)，為員工提供“中立”建議-工余進(jìn)行，參與者是自愿的，所有培訓(xùn)與目前工作無關(guān)結(jié)論：勞資關(guān)系得到持續(xù)的改善，使員工有更大靈活性的工作，改善了工作中的人際關(guān)系，培養(yǎng)員工自信，使組織向一種新型的學(xué)習(xí)文化轉(zhuǎn)變二、補充性學(xué)習(xí)第七十一頁，共92頁。-工作與生活需要談判-企業(yè)有關(guān)雇員關(guān)系的談判，通過談判協(xié)商解決

通過培訓(xùn)，參與者要能理解和解釋下列內(nèi)容：個別談判和集體談判之間的差異支撐談判的基本談判慣例或規(guī)則談判的力量的主要來源：談判背景、勞動力和產(chǎn)品市場狀況、“舍得”概念

另外，通過談判課程培訓(xùn)，學(xué)習(xí)參與者能做到：談判準(zhǔn)備、對談判過程管理進(jìn)行管理、擔(dān)任多種角色2鍛煉談判技巧，解決雇員關(guān)系的矛盾第七十二頁，共92頁。讓學(xué)員有機會在遠(yuǎn)離實際談判的環(huán)境中，實踐談判的技巧。談判技巧培訓(xùn)課程最重要的好處第七十三頁，共92頁。關(guān)心顧客需求培訓(xùn)，是世界各國許多企業(yè)在管理中強調(diào)的一種培訓(xùn)方式。企業(yè)試圖通過強調(diào)為顧客提供一流的服務(wù)來區(qū)分。3.關(guān)心顧客的需求第七十四頁，共92頁。戶外發(fā)展項目適用于一般管理能力的各種技能領(lǐng)導(dǎo)技能團隊工作技能解決問題的能力和創(chuàng)造性各種人力資源管理技能自我認(rèn)識和實行自信4戶外發(fā)展項目第七十五頁，共92頁。戶外開發(fā)項目使用的范圍及鍛煉能力戶外開發(fā)項目要增加培訓(xùn)原則與其他培訓(xùn)活動和組織目標(biāo)相一致制定清晰的、可實現(xiàn)的目標(biāo)，這些目標(biāo)可以控制并可以落實培訓(xùn)方要對活動安全性進(jìn)行嚴(yán)格的檢查輔導(dǎo)人員和培訓(xùn)師要有專門的技能，能運用結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化兩種方式推動課程按計劃進(jìn)行課程要根據(jù)學(xué)員和企業(yè)的實際情況專門設(shè)計培訓(xùn)的參與者要有主人翁意識4戶外發(fā)展項目第七十六頁，共92頁。批評態(tài)度強調(diào)男女之間的性別差異，只會增強男女之間的差異脫離組織實際的輕佻，地位低的培訓(xùn)實例：球類運動的混雙贊成態(tài)度婦女在背景、經(jīng)歷和生活問題上與男性有很大不同專門針對婦女的培訓(xùn)課程，可以采用適合婦女的培訓(xùn)方法女權(quán)主義5單一針對婦女的管理發(fā)展培訓(xùn)第七十七頁，共92頁。計算機輔助學(xué)習(xí)適用范圍使用者在圖書館和辦公室訪問存儲的信息。更具互動性能的，提供學(xué)習(xí)者參與的機會視覺互動，學(xué)習(xí)者能夠和計算機互動，做出選擇和決策6計算機輔助學(xué)習(xí)第七十八頁，共92頁。提高培訓(xùn)價值的注意事項：目標(biāo)清晰鼓勵員工參與課程設(shè)計訓(xùn)練輔導(dǎo)人員課程要組織好，與實踐結(jié)合與文化結(jié)合7要對在職學(xué)習(xí)進(jìn)行評價第七十九頁，共92頁。（1）員工能夠?qū)ぷ鬟\行規(guī)則提出質(zhì)疑、尋求更好的替代方法的學(xué)習(xí)，屬于：（）A．單循環(huán)學(xué)習(xí)B．雙循環(huán)學(xué)習(xí)C．教育D．培訓(xùn)【答案】B選擇題第八十頁，共92頁。（2）下列哪幾種學(xué)習(xí)方式是科爾伯提出學(xué)習(xí)方式（）A．反思者B．抽象概念化傾向型C．行動主義者D．積極試驗化傾向型【答案】BD第八十一頁，共92頁。（3）培訓(xùn)可以作為實施管理的一種途徑或方式，其體現(xiàn)在：（）A．是一種社會化手段B．是一種開發(fā)手段C．是一種確定薪酬的手段D．是一種改善業(yè)績的手段【答案】ABD第八十二頁，共92頁。（4）培訓(xùn)的終極層面評估，是指（）A．對培訓(xùn)目標(biāo)完成情況的評價B．對員工工作表現(xiàn)的影響評價C．對部門和組織業(yè)績的影響評價D．對員工對于培訓(xùn)活動的態(tài)度評價【答案】C（5）啟動“回爐”學(xué)習(xí)計劃的原因在于：（）A．彌補員工接受教育年限的不足B．鞏固基礎(chǔ)知識C．建起更好的勞資關(guān)系氣氛D．讓員工帶著問題學(xué)習(xí)能更好地幫助員工提供工作效率【答案】CD第八十三頁，共92頁。（6）“培訓(xùn)周期”模型中的哪一個步驟沒有包括在系統(tǒng)的培訓(xùn)周期模型（）A．鑒別培訓(xùn)需求B．確定培訓(xùn)目標(biāo)C．選擇和設(shè)計培訓(xùn)程序D．實施培訓(xùn)E．培訓(xùn)評估【答案】B（7）培訓(xùn)需求分析從哪三個層面上展開：（）A．組織層面B．工作或職業(yè)層面C．個人層面D．技術(shù)層面【答案】ABC第八十四頁，共92頁。1、（）是一個預(yù)先計劃的過程，學(xué)習(xí)者利用學(xué)習(xí)經(jīng)歷改正態(tài)度、知識或技能行為，從而在活動中實現(xiàn)有效業(yè)績，它更加強調(diào)具體，明確地與刺激和反應(yīng)相關(guān)聯(lián)A教育B培訓(xùn)C學(xué)習(xí)D開發(fā)B2、（）是獲取新能力的過程，是一個有機運動的過程，是學(xué)習(xí)者按照經(jīng)驗而不是熟練度提高績效的能力A教育B培訓(xùn)C學(xué)習(xí)D開發(fā)C3、（）是為提高雇員績效而向其靈活提供工作經(jīng)驗，對雇員學(xué)習(xí)的計劃和管理A教育B培訓(xùn)C學(xué)習(xí)D開發(fā)D第八十五頁，共92頁。4、學(xué)習(xí)成果衡量的主要因素