快速響應(yīng)程序FASTRESPONSEPROCESS2008.10.081快速響應(yīng)程序FASTRESPONSEPROCESS200快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)為什么導入快速響應(yīng)程序快速響應(yīng)內(nèi)容重大質(zhì)量事件的溝通和管理問題解決經(jīng)驗教訓總結(jié)2008.10.082快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)2008.10.082什么是快速響應(yīng)快速響應(yīng)是界定及解決重要質(zhì)量失效的一個系統(tǒng)?？焖夙憫?yīng)利用目視化的方法展示重要信息?？焖夙憫?yīng)不是簡單指對外部/內(nèi)部質(zhì)量問題有最迅速的響應(yīng)（措施、反饋等），而重點是如何響應(yīng)/響應(yīng)的工作內(nèi)容?？焖夙憫?yīng)流程是質(zhì)量系統(tǒng)中重要組成部分，是對質(zhì)量問題的標準化反應(yīng)。2008.10.083什么是快速響應(yīng)快速響應(yīng)是界定及解決重要質(zhì)量失效的一個系統(tǒng)。2快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)為什么導入快速響應(yīng)程序快速響應(yīng)內(nèi)容重大質(zhì)量事件的溝通和管理問題解決經(jīng)驗教訓總結(jié)2008.10.084快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)2008.10.084為什么導入快速響應(yīng)程序客戶處發(fā)生的典型質(zhì)量問題：斷點失效、重復(fù)發(fā)生、批量問題等。供應(yīng)商質(zhì)量部抱怨的問題：其它部門不配合、沒有資源和時間。內(nèi)外部質(zhì)量問題得不到根本性的分析和解決。供應(yīng)商需改變態(tài)度：問題是關(guān)鍵的驅(qū)動力；問題是所有工作的基礎(chǔ)；問題需要確認、解決、跟蹤；需要快速的響應(yīng)問題；需全面的分析問題。2008.10.085為什么導入快速響應(yīng)程序客戶處發(fā)生的典型質(zhì)量問題：斷點失效、重快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)為什么導入快速響應(yīng)程序快速響應(yīng)內(nèi)容重大質(zhì)量事件的溝通和管理問題解決經(jīng)驗教訓總結(jié)2008.10.086快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)2008.10.086快速響應(yīng)會議為準備快速響應(yīng)會議，每天開班時，質(zhì)量部必須找出過去24小時發(fā)生的重大質(zhì)量事故，包括：分供方關(guān)注的問題驗證崗位發(fā)現(xiàn)的問題過程分層審核中發(fā)現(xiàn)的問題停線問題其它的內(nèi)部質(zhì)量問題（出貨審核、產(chǎn)品遏制行動等）一次下線合格率數(shù)據(jù)（FTQ）客戶關(guān)注的問題（PRR’s,客戶抱怨，客戶電話等）2008.10.087快速響應(yīng)會議為準備快速響應(yīng)會議，每天開班時，質(zhì)量部必須找出過快速響應(yīng)會議必須每天召開，審核由質(zhì)量部收集的重大質(zhì)量問題。該會議最少每天一次。有些公司每班一次。它是生產(chǎn)總結(jié)回顧會議，應(yīng)由生產(chǎn)部負責召開，質(zhì)量部、工程部、設(shè)備維修部等給予支持。它是一個溝通會議，不是問題解決會議。該會議可以是10-20分鐘在生產(chǎn)現(xiàn)場召開的會議。在快速反應(yīng)會議時，管理層必須：如果問題還沒有負責人，則指定一個負責人。審核恰當?shù)奈募?。如果問題沒有關(guān)閉，指定下次匯報時間。負責人必須確保能按時完成所有退出標準所要求的項目，將問題解決。2008.10.088快速響應(yīng)會議必須每天召開，審核由質(zhì)量部收集的重大質(zhì)量問題。該快速響應(yīng)會議快速響應(yīng)的報告模式（供參考）：2008.10.089快速響應(yīng)會議快速響應(yīng)的報告模式（供參考）：2008.10.快速響應(yīng)會議在開會之前，問題的負責人必須將新發(fā)生的問題添加到快速反應(yīng)跟蹤板中（如果是供應(yīng)商的問題，寫明其負責人的聯(lián)系方式）。如果供應(yīng)商問題將被匯報那么必須在開會之前通知供應(yīng)商。每個問題都必須有一個問題解決報告或類似的報告。這個表格會在會議中被回顧，以匯報問題的整體結(jié)構(gòu)狀況，并保持既定的會議時間安排不被打亂。希望供應(yīng)商在早期遏制階段和針對根本原因采取糾正措施時,采用問題解決報告或類似格式進行匯報和更新。2008.10.0810快速響應(yīng)會議在開會之前，問題的負責人必須將新發(fā)生的問題添加到快速響應(yīng)會議負責人匯報必須包括：問題解決方式FMEACP標準化工作－SOS分層審核類似產(chǎn)品和工藝其它文件建立問題跟蹤表明確問題的狀態(tài)。負責人必須負責保證所有的問題解決和退出項目能按時完成。更新快速反應(yīng)跟蹤板中相關(guān)項目的狀態(tài)。將有關(guān)的更新文件及時發(fā)給團隊成員或關(guān)鍵的聯(lián)系人。2008.10.0811快速響應(yīng)會議負責人匯報必須包括：2008.10.0811快速響應(yīng)跟蹤板（例）要評估的要點:責任人退出標準整體狀態(tài)為優(yōu)化目視管理，將這個表格盡可能大的顯示在會議區(qū)域或生產(chǎn)現(xiàn)場黃色或紅色的項目狀態(tài)，應(yīng)標出目標完成時間2008.10.0812快速響應(yīng)跟蹤板（例）要評估的要點:為優(yōu)化目視管理，將這個表格展示質(zhì)量狀態(tài)管理層必須通過目視的方式來展示質(zhì)量狀態(tài)可使用任何形式的目視方法:如日歷,圖表,等(例)2008.10.0813展示質(zhì)量狀態(tài)管理層必須通過目視的方式來展示質(zhì)量狀態(tài)(例)2快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)為什么導入快速響應(yīng)程序快速響應(yīng)內(nèi)容重大質(zhì)量事件的溝通和管理問題解決經(jīng)驗教訓總結(jié)2008.10.0814快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)2008.10.0814問題解決什么是“問題”?所謂問題，就是當前狀態(tài)和客戶滿意之間的差距2008.10.0815問題解決什么是“問題”?所謂問題，就是當前狀態(tài)和客戶滿意之間問題解決成長

問題是持續(xù)改善的種子！問題是積極的機會！沒有任何問題則意味著有些錯誤已經(jīng)發(fā)生！2008.10.0816問題解決成長問題是持續(xù)改善的種子！問題是積極的機會！問題解決定義一個系統(tǒng)化的用來識別、分析和消除現(xiàn)狀與現(xiàn)行標準或期望之間的差距，并預(yù)防根本原因再次發(fā)生的過程。散彈槍狙擊槍2008.10.0817問題解決定義散彈槍狙擊槍2008.10.0817問題解決的基本原則拋開先入為主的想法。避免對沒有數(shù)據(jù)支持的問題做出反應(yīng)。將問題分解。直接觀察問題的發(fā)生現(xiàn)象和原因點（PointofCause)，而不是通過二手信息。適當延遲根本原因分析直至已徹底弄清楚究竟發(fā)生了什么。標準是什么？與應(yīng)該發(fā)生的情況相比，實際究竟發(fā)生了什么？建立原因/結(jié)果間的關(guān)系。不停地問“為什么？”直到你通過根本原因分析可以預(yù)防問題的再次發(fā)生時。2008.10.0818問題解決的基本原則拋開先入為主的想法。2008.10.08D問題解決流程圖定義問題

選擇團隊識別根本原因?qū)嵤╅L期措施

遏制問題

驗證措施的有效性在整個組織內(nèi)進行教育和形成制度總結(jié)表揚&正式解散團隊D1D7D8D6D5D4D2D32008.10.08198D問題解決流程圖定義問題選擇團隊識別根本8D問題解決流程圖D1選擇團隊

建立跨部門，跨學科的問題解決團隊。團隊成員應(yīng)具備有效解決問題所需的專業(yè)技能和權(quán)限。D2

定義問題

應(yīng)包括兩部分：1.描述客戶到底說了什么？2.描述工程師或?qū)＜覍栴}的意見？D3遏制Contain

臨時措施（快速解決）以防止問題在客戶端發(fā)生D4識別根本原因列出所有導致問題發(fā)生的事情，使用系統(tǒng)性的方法來識別和驗證其中的根本原因Rootcause：實驗設(shè)計DOE,魚骨刺圖法,DrillDeepAnalysis,7鉆石法7Diamonds(包括藍卡片BlueCard)等.2008.10.08208D問題解決流程圖D1選擇團隊建立跨部門，跨學科的問GrasptheSituation掌握實際現(xiàn)狀問題描述

描述發(fā)生的問題問題定義

明確定義問題的狀態(tài)標準是什么–應(yīng)該怎么樣？現(xiàn)狀或差距–什么發(fā)生了？時間段–問題發(fā)生了多長時間？實際的問題解決流程2008.10.0821Grasp問題描述問題定義實際的問題解決流程2008.實際的問題解決流程流程3就是原因點（PointofCause)！觀察:回到2654321可以看到問題發(fā)生可以看到可以看到看不到開始緊緊抓住問題發(fā)生的狀態(tài)調(diào)查方向產(chǎn)品流向看不到問題發(fā)生可以看到2008.10.0822實際的問題解決流程流程3就是原因點觀察:654321可以看7DiamondProcess流程負責人生產(chǎn)部門1

生產(chǎn)部門2生產(chǎn)部門3相關(guān)的開發(fā)工程師/供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商4過程是否正確?工具/刀具是否正確零件是否正確零件質(zhì)量?是否需要開發(fā)支持?問題已被定義開始調(diào)查負責人車輛組裝工藝5設(shè)計開發(fā)6StatisticalEngineering統(tǒng)計工程7工藝更改是否解決問題？產(chǎn)品更改是否需要?

極端復(fù)雜問題是是是否否不確定2008.10.08237DiamondProcess流程負責人生產(chǎn)部門生產(chǎn)部用來判斷生產(chǎn)是否嚴格按照設(shè)計內(nèi)容在運行。

鉆石法1-4步評價過程的穩(wěn)定性。一旦問題已被定義，第一反應(yīng)即立即執(zhí)行1-4步。應(yīng)該在發(fā)現(xiàn)問題的區(qū)域進行初步調(diào)查。如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題的原因在上游，應(yīng)在上游也展開調(diào)查工作。如果制造過程完全按照設(shè)計進行而問題仍然存在時，應(yīng)使用統(tǒng)計工程的方法幫助分析問題。鉆石法1–4步2008.10.0824用來判斷生產(chǎn)是否嚴格按照設(shè)計內(nèi)容在運行。鉆石法1–41–過程是否正確

是否張貼了正確的操作指導書?是否執(zhí)行了標準化操作?（如適用）是否符合相關(guān)加工文件，如圖紙等?是否按照規(guī)定的要求和頻次使用檢具進行檢查?不同班次的生產(chǎn)操作是否一致?操作員是否理解產(chǎn)品標準的內(nèi)容?操作員是否固定？是否有很多輪崗員工?操作員是否經(jīng)過正確的培訓?目視輔助工具（樣件，圖片等）是否正確?操作員是否了解其工位的質(zhì)量要點?操作員是否知道當問題發(fā)生時,如何溝通以得到幫助?以下原因是否會導致問題的發(fā)生?生產(chǎn)部門2生產(chǎn)部門3相關(guān)的開發(fā)工程師/供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商4過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質(zhì)量?生產(chǎn)部門進行糾正2008.10.08251–過程是否正確是否張貼了正確的操作指導書?以下原

（所有班次）是否使用正確的工具和夾具?工具是否按照規(guī)定要求設(shè)定?工具是否經(jīng)過校驗?不同的班次是否使用相同的工具?工具是否磨損?工具和夾具是否具有防護裝置以防損壞?工位是否有防錯裝置?工具或防錯裝置是否有效?工位布局是否有利于操作員操作?預(yù)防性維護是否按時完成?(檢查記錄)工具的功能是否正確?2–工具是否正確以下原因是否會導致問題的發(fā)生?生產(chǎn)部門1生產(chǎn)部門3相關(guān)的開發(fā)工程師/供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商4過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質(zhì)量?生產(chǎn)部門進行糾正2008.10.0826（所有班次）是否使用正確的工具和夾具?2–工具是

零件的流動路線是否正確?是否使用正確的零件?零件存放位置是否正確?料盒上的零件號與存放位置標識是否一致?是否需要防錯?現(xiàn)有防錯裝置是否正常工作?3–零件是否正確以下原因是否會導致問題的發(fā)生?生產(chǎn)部門2生產(chǎn)部門1相關(guān)的開發(fā)工程師/供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商4過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質(zhì)量?生產(chǎn)部門進行糾正2008.10.0827零件的流動路線是否正確?3–零件是否正確以下原因是質(zhì)量部門負責確認零件是否發(fā)生變化以及零件的整體質(zhì)量水平:供應(yīng)商質(zhì)量數(shù)據(jù)CMM三座標測量工裝夾具檢查單個零件目檢批次零件目檢如果發(fā)現(xiàn)零件質(zhì)量（不符合規(guī)范）是導致問題發(fā)生的根本原因，那么質(zhì)量部門應(yīng)將問題通知生產(chǎn)部門及供應(yīng)商，并與生產(chǎn)部門或供應(yīng)商一起驗證糾正措施是否有效。4–零件質(zhì)量生產(chǎn)部門2生產(chǎn)部門1相關(guān)的開發(fā)工程師/供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商4過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質(zhì)量?生產(chǎn)部門32008.10.0828質(zhì)量部門負責確認零件是否發(fā)生變化以及零件的整體質(zhì)量水平:4實際的問題解決表格問題定義直接原因原因原因原因為什么?為什么?為什么?為什么?為什么?根本原因?qū)Σ吒橮oC確定原因點問題的初始描述2008.10.0829實際的問題解決表格問題定義直接原因原因原因?qū)嶋H的問題解決表格—背面問題定義直接原因原因原因原因為什么?為什么?為什么?為什么?為什么?根本原因?qū)Σ吒橮oC確定原因點問題的初始描述2008.10.0830實際的問題解決表格—背面問題定義直接原因原因蘭卡問題分析（在發(fā)現(xiàn)缺陷處進行）問題分析（如可行，可對上一操作環(huán)節(jié)）1234作業(yè)是否標準？工具/夾具/防錯是否正確？零件是否正確？零件是否符合規(guī)格？是否填寫人_____________________日期______________返回質(zhì)量部門對策_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1234作業(yè)是否標準？工具/夾具/防錯是否正確？零件是否正確？零件是否符合規(guī)格？是否填寫人_____________________日期______________返回質(zhì)量部門對策_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________分配給_____________________日期______________返回質(zhì)量部門問題描述：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________卡號#__________對策卡日期：______________提出者：___________________部門：______________電話：_____________________零件名稱_________________零件號#________________型號______________________單位#_________________補充說明：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________由質(zhì)量體系負責人提交提交:________________________(RedX)提交:________________________(技術(shù))提交:_________________________(其它)2008.10.0831蘭卡問題分析（在發(fā)現(xiàn)缺陷處進行）問題分析（如可行，可對上一操2008.10.08322008.10.08322008.10.08332008.10.08332008.10.08342008.10.08342008.10.08352008.10.08352008.10.08362008.10.08362008.10.08372008.10.08372008.10.08382008.10.08382008.10.08392008.10.0839流程圖魚骨刺圖柏拉圖直方圖5Why’s運行圖離散圖控制圖圖片ProblemProblemRootCauseWhyWhyWhyWhyWhy問題解決工具2008.10.0840流程圖魚骨刺圖柏拉圖直方圖5Why’s運行圖離散圖控制圖圖當一個原因被發(fā)現(xiàn)時，不停地問“為什么”直到找到真正的根本原因(5Why’s)。實際的問題解決2008.10.0841當一個原因被發(fā)現(xiàn)時，不停地問“為什么”直到找到真正的根本原因5why問題解決工具原因調(diào)查Why為什么機器停止工作了？

機器的一個保險絲燒了。Why為什么保險絲燒了？

電路過載。Why為什么電路過載？

軸承損壞并抱死。Why為什么軸承損壞?

軸承的潤滑油不足。Why為什么軸承潤滑油不足?

機器的機油泵沒有提供足夠的機油。Why為什么油泵不能提供足夠的機油?

油泵進口被金屬屑堵住。Why為什么油泵進口被金屬屑堵住?

油泵進口沒有過濾器。Why為什么油泵的進口沒有過濾器？油泵的設(shè)計沒有過濾器。2008.10.08425why問題解決工具原因Why為什么機器停止工作了？200深入分析工作表5Whys–首先輸入技術(shù)層面的根本原因。然后詢問“為什么”直到找到每個方面的實際根本原因。Predict預(yù)測–為什么質(zhì)量策劃過程沒有預(yù)測到失效的發(fā)生?Prevent防止–為什么制造過程沒有防止問題的發(fā)生?Protect保護

–為什么質(zhì)量保證過程沒有起到保護客戶(GM)的作用?2008.10.0843深入分析工作表5Whys–首先輸入技術(shù)層面的根本原因。D5長期糾正措施

制定并實施長期的糾正措施以徹底解決問題。長期意味著永遠，即問題永遠不會再次發(fā)生。D6驗證措施是否有效

應(yīng)對以下4方面進行驗證：根本原因，臨時措施，長期措施，問題的預(yù)防。驗證已實施的措施是否將問題徹底消除（短期措施，長期措施，即其它類似的流程），并且不會產(chǎn)生其它的問題。D7預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生（制度化）

預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生意味著防止那些導致問題發(fā)生的變化出現(xiàn)，即零件，過程和系統(tǒng)的變化。預(yù)防應(yīng)涵蓋所有類似和相關(guān)的過程，設(shè)計和系統(tǒng)。D8團隊慶祝

應(yīng)認可和表揚團隊及團隊每位成員的努力和貢獻。8D問題解決流程圖2008.10.0844D5長期糾正措施制定并實施長期的糾正措施以徹底解決問跟蹤和檢查確保對策措施在使用中。驗證有效性。建立起驗證過程的時間段（持續(xù)時間/日期）確定誰負責跟蹤。建立標準化的流程或方法。從遏制工作中取消多余的內(nèi)容。MARCH問題解決2008.10.0845跟蹤和檢查確保對策措施在使用中。MARCH問題解決2008.

識別出哪些類似的產(chǎn)品或過程可能或已經(jīng)發(fā)生同樣的失效模式。將問題解決報告發(fā)送到其他有類似潛在問題的部門/工廠。在整個組織內(nèi)貫徹實施解決方案。更新相關(guān)的文件：

PFMEA潛在過程失效模式分析ControlPlan控制計劃

ErrorProofingVerification*防錯驗證

StandardizedWorkInstructions*標準化操作指導書OperatorInstructions*操作員指導書

LessonsLearned*經(jīng)驗教訓通過過程分層審核*來驗證系統(tǒng)是否始終如一的在運作。

制度化（橫向展開）2008.10.0846制度化（橫向展開）2008.10.0846橫向展開矩陣

DrillWide橫向展開–用來分析整個系統(tǒng)發(fā)生失效的可能性，以及糾正措施是否包括了所有GM零件，制造過程和其他工廠。2008.10.0847橫向展開矩陣DrillWide橫向展開–用來分析整實際的問題解決沒有問題解決意味著沒有改進。鼓勵發(fā)現(xiàn)和解決問題。提供必需的培訓和資源。要有耐心。培養(yǎng)問題解決能手。經(jīng)理應(yīng)當提出問題，而不是答案?；诳陀^事實而不是主觀意見來作出決定，實事求是。通過團隊合作來解決問題。2008.10.0848實際的問題解決沒有問題解決意味著沒有改進。2008.10.快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)為什么導入快速響應(yīng)程序快速響應(yīng)內(nèi)容重大質(zhì)量事件的溝通和管理問題解決經(jīng)驗教訓總結(jié)2008.10.0849快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)2008.10.0849LessonLearned經(jīng)驗教訓利用成功… 減少錯誤2008.10.0850LessonLearned利用成功…2008.10.0經(jīng)驗教訓系統(tǒng)：

建立獲取信息的流程，對所有操作/流程的持續(xù)改進提供支持。利用成功經(jīng)驗，防止錯誤重復(fù)出現(xiàn)。經(jīng)驗教訓適用于所有的崗位，因此組織中的每個人都應(yīng)參與。所有支持持續(xù)改進的文件都必須進入經(jīng)驗教訓數(shù)據(jù)庫。必須建立通過經(jīng)驗教訓來防止問題的發(fā)生的紀律和流程。經(jīng)驗教訓2008.10.0851經(jīng)驗教訓2008.10.0851通過下列活動識別經(jīng)驗教訓：

GMDrillWideMatrix通用汽車橫向展開矩陣表每月的質(zhì)量圖表“Q”圖

過程分層審核*防錯裝置驗證內(nèi)部質(zhì)量問題

驗證崗位*APQP程序持續(xù)改進小組問題解決/報告(PR/Rs,風險降低)管理評審合理化建議項目任何人都可以識別經(jīng)驗教訓。組織中大多數(shù)活動都可達到預(yù)防問題或改進績效。這些活動就構(gòu)成了經(jīng)驗教訓。經(jīng)驗教訓2008.10.0852通過下列活動識別經(jīng)驗教訓：任何人都可以識別經(jīng)驗教訓。組織中大

經(jīng)驗教訓必須被記錄，記錄文件可包括：經(jīng)驗教訓表APQP檢查表PFMEA計算機表格或網(wǎng)站等…經(jīng)驗教訓必須通知到并向所有當前和潛在的使用者開放，可通過以下方式進行溝通：

張貼經(jīng)驗教訓表同時輸入經(jīng)驗教訓網(wǎng)站利用公司報紙，閉路電視或其他渠道分發(fā)袖珍卡片，手冊等…領(lǐng)導層應(yīng)該審核經(jīng)驗教訓的程序并確保其被執(zhí)行。經(jīng)驗教訓2008.10.0853經(jīng)驗教訓2008.10.0853快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)為什么導入快速響應(yīng)程序快速響應(yīng)內(nèi)容重大質(zhì)量事件的溝通和管理問題解決經(jīng)驗教訓總結(jié)2008.10.0854快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)2008.10.0854質(zhì)量部收集過去24小時內(nèi)發(fā)生的重大質(zhì)量事件通過每日快速反應(yīng)會議指定每個問題的負責人。會后責任人應(yīng)通過問題解決流程來糾正問題和預(yù)防問題的再次發(fā)生。責任人應(yīng)完成所有的退出項目。溝通匯報解決問題的過程。快速反應(yīng)跟蹤表顯示所有退出項目狀態(tài)是綠色，表示問題解決完成。通過快速反應(yīng)跟蹤板跟蹤問題。要求責任人應(yīng)定期在快速反應(yīng)會議上更新狀態(tài)?？焖俜磻?yīng)程序關(guān)鍵步驟2008.10.0855質(zhì)量部收集過去24小時內(nèi)發(fā)生的重大質(zhì)量事件通過每日快速反應(yīng)會快速響應(yīng)益處:

提高質(zhì)量水平:降低PPM，降低保修warranty費用。減少PRR的發(fā)生，提高客戶滿意度。提供問題解決*和對于質(zhì)量問題進行溝通的系統(tǒng)方法。減少質(zhì)量問題的再次發(fā)生。保證所有的問題都得到徹底解決。支持持續(xù)改進。加強經(jīng)驗教訓*

數(shù)據(jù)庫的使用和文件化。防止錯誤重復(fù)發(fā)生，減少資源的浪費。在組織內(nèi)所有員工間傳遞和分享相關(guān)的知識。提供了活動的歷史記錄。2008.10.0856快速響應(yīng)益處:提高質(zhì)量水平:降低PPM，降召開每日快速反應(yīng)會議。采用同一格式，如快速反應(yīng)跟蹤板，來顯示：重大質(zhì)量問題的整體狀態(tài)。每個問題的責任人。關(guān)閉質(zhì)量問題的退出標準。責任人在開會之前必須更新快速反應(yīng)跟蹤板。所有快速反應(yīng)跟蹤板中的問題必須完成問題解決報告（PPSR）或者類似的報告。責任人必須在快速反應(yīng)會議上更新和匯報進展狀態(tài)，保證解決問題并完成所有的退出項目。顯示每日質(zhì)量狀態(tài).快速響應(yīng)總結(jié)組織必須做到：2008.10.0857召開每日快速反應(yīng)會議?？焖夙憫?yīng)總結(jié)組織必須做到：2008授權(quán)組織內(nèi)每個成員都參與經(jīng)驗教訓過程。建立獲取經(jīng)驗教訓的流程。建立一個經(jīng)驗教訓存檔的系統(tǒng)并使其制度化。建立應(yīng)用經(jīng)驗教訓來預(yù)防止問題發(fā)生的紀律和流程。審核經(jīng)驗教訓的過程以確保其實施。.組織必須做到：…建立明確的問題解決流程來識別和消除發(fā)生問題的根本原因。使用客戶指定的問題解決報告格式.(GMGP5)續(xù)快速響應(yīng)總結(jié)2008.10.0858授權(quán)組織內(nèi)每個成員都參與經(jīng)驗教訓過程。組織必須做到：…快速響應(yīng)程序FASTRESPONSEPROCESS2008.10.0859快速響應(yīng)程序FASTRESPONSEPROCESS200快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)為什么導入快速響應(yīng)程序快速響應(yīng)內(nèi)容重大質(zhì)量事件的溝通和管理問題解決經(jīng)驗教訓總結(jié)2008.10.0860快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)2008.10.082什么是快速響應(yīng)快速響應(yīng)是界定及解決重要質(zhì)量失效的一個系統(tǒng)?？焖夙憫?yīng)利用目視化的方法展示重要信息?？焖夙憫?yīng)不是簡單指對外部/內(nèi)部質(zhì)量問題有最迅速的響應(yīng)（措施、反饋等），而重點是如何響應(yīng)/響應(yīng)的工作內(nèi)容?？焖夙憫?yīng)流程是質(zhì)量系統(tǒng)中重要組成部分，是對質(zhì)量問題的標準化反應(yīng)。2008.10.0861什么是快速響應(yīng)快速響應(yīng)是界定及解決重要質(zhì)量失效的一個系統(tǒng)。2快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)為什么導入快速響應(yīng)程序快速響應(yīng)內(nèi)容重大質(zhì)量事件的溝通和管理問題解決經(jīng)驗教訓總結(jié)2008.10.0862快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)2008.10.084為什么導入快速響應(yīng)程序客戶處發(fā)生的典型質(zhì)量問題：斷點失效、重復(fù)發(fā)生、批量問題等。供應(yīng)商質(zhì)量部抱怨的問題：其它部門不配合、沒有資源和時間。內(nèi)外部質(zhì)量問題得不到根本性的分析和解決。供應(yīng)商需改變態(tài)度：問題是關(guān)鍵的驅(qū)動力；問題是所有工作的基礎(chǔ)；問題需要確認、解決、跟蹤；需要快速的響應(yīng)問題；需全面的分析問題。2008.10.0863為什么導入快速響應(yīng)程序客戶處發(fā)生的典型質(zhì)量問題：斷點失效、重快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)為什么導入快速響應(yīng)程序快速響應(yīng)內(nèi)容重大質(zhì)量事件的溝通和管理問題解決經(jīng)驗教訓總結(jié)2008.10.0864快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)2008.10.086快速響應(yīng)會議為準備快速響應(yīng)會議，每天開班時，質(zhì)量部必須找出過去24小時發(fā)生的重大質(zhì)量事故，包括：分供方關(guān)注的問題驗證崗位發(fā)現(xiàn)的問題過程分層審核中發(fā)現(xiàn)的問題停線問題其它的內(nèi)部質(zhì)量問題（出貨審核、產(chǎn)品遏制行動等）一次下線合格率數(shù)據(jù)（FTQ）客戶關(guān)注的問題（PRR’s,客戶抱怨，客戶電話等）2008.10.0865快速響應(yīng)會議為準備快速響應(yīng)會議，每天開班時，質(zhì)量部必須找出過快速響應(yīng)會議必須每天召開，審核由質(zhì)量部收集的重大質(zhì)量問題。該會議最少每天一次。有些公司每班一次。它是生產(chǎn)總結(jié)回顧會議，應(yīng)由生產(chǎn)部負責召開，質(zhì)量部、工程部、設(shè)備維修部等給予支持。它是一個溝通會議，不是問題解決會議。該會議可以是10-20分鐘在生產(chǎn)現(xiàn)場召開的會議。在快速反應(yīng)會議時，管理層必須：如果問題還沒有負責人，則指定一個負責人。審核恰當?shù)奈募Ｈ绻麊栴}沒有關(guān)閉，指定下次匯報時間。負責人必須確保能按時完成所有退出標準所要求的項目，將問題解決。2008.10.0866快速響應(yīng)會議必須每天召開，審核由質(zhì)量部收集的重大質(zhì)量問題。該快速響應(yīng)會議快速響應(yīng)的報告模式（供參考）：2008.10.0867快速響應(yīng)會議快速響應(yīng)的報告模式（供參考）：2008.10.快速響應(yīng)會議在開會之前，問題的負責人必須將新發(fā)生的問題添加到快速反應(yīng)跟蹤板中（如果是供應(yīng)商的問題，寫明其負責人的聯(lián)系方式）。如果供應(yīng)商問題將被匯報那么必須在開會之前通知供應(yīng)商。每個問題都必須有一個問題解決報告或類似的報告。這個表格會在會議中被回顧，以匯報問題的整體結(jié)構(gòu)狀況，并保持既定的會議時間安排不被打亂。希望供應(yīng)商在早期遏制階段和針對根本原因采取糾正措施時,采用問題解決報告或類似格式進行匯報和更新。2008.10.0868快速響應(yīng)會議在開會之前，問題的負責人必須將新發(fā)生的問題添加到快速響應(yīng)會議負責人匯報必須包括：問題解決方式FMEACP標準化工作－SOS分層審核類似產(chǎn)品和工藝其它文件建立問題跟蹤表明確問題的狀態(tài)。負責人必須負責保證所有的問題解決和退出項目能按時完成。更新快速反應(yīng)跟蹤板中相關(guān)項目的狀態(tài)。將有關(guān)的更新文件及時發(fā)給團隊成員或關(guān)鍵的聯(lián)系人。2008.10.0869快速響應(yīng)會議負責人匯報必須包括：2008.10.0811快速響應(yīng)跟蹤板（例）要評估的要點:責任人退出標準整體狀態(tài)為優(yōu)化目視管理，將這個表格盡可能大的顯示在會議區(qū)域或生產(chǎn)現(xiàn)場黃色或紅色的項目狀態(tài)，應(yīng)標出目標完成時間2008.10.0870快速響應(yīng)跟蹤板（例）要評估的要點:為優(yōu)化目視管理，將這個表格展示質(zhì)量狀態(tài)管理層必須通過目視的方式來展示質(zhì)量狀態(tài)可使用任何形式的目視方法:如日歷,圖表,等(例)2008.10.0871展示質(zhì)量狀態(tài)管理層必須通過目視的方式來展示質(zhì)量狀態(tài)(例)2快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)為什么導入快速響應(yīng)程序快速響應(yīng)內(nèi)容重大質(zhì)量事件的溝通和管理問題解決經(jīng)驗教訓總結(jié)2008.10.0872快速響應(yīng)程序什么是快速響應(yīng)2008.10.0814問題解決什么是“問題”?所謂問題，就是當前狀態(tài)和客戶滿意之間的差距2008.10.0873問題解決什么是“問題”?所謂問題，就是當前狀態(tài)和客戶滿意之間問題解決成長

問題是持續(xù)改善的種子！問題是積極的機會！沒有任何問題則意味著有些錯誤已經(jīng)發(fā)生！2008.10.0874問題解決成長問題是持續(xù)改善的種子！問題是積極的機會！問題解決定義一個系統(tǒng)化的用來識別、分析和消除現(xiàn)狀與現(xiàn)行標準或期望之間的差距，并預(yù)防根本原因再次發(fā)生的過程。散彈槍狙擊槍2008.10.0875問題解決定義散彈槍狙擊槍2008.10.0817問題解決的基本原則拋開先入為主的想法。避免對沒有數(shù)據(jù)支持的問題做出反應(yīng)。將問題分解。直接觀察問題的發(fā)生現(xiàn)象和原因點（PointofCause)，而不是通過二手信息。適當延遲根本原因分析直至已徹底弄清楚究竟發(fā)生了什么。標準是什么？與應(yīng)該發(fā)生的情況相比，實際究竟發(fā)生了什么？建立原因/結(jié)果間的關(guān)系。不停地問“為什么？”直到你通過根本原因分析可以預(yù)防問題的再次發(fā)生時。2008.10.0876問題解決的基本原則拋開先入為主的想法。2008.10.08D問題解決流程圖定義問題

選擇團隊識別根本原因?qū)嵤╅L期措施

遏制問題

驗證措施的有效性在整個組織內(nèi)進行教育和形成制度總結(jié)表揚&正式解散團隊D1D7D8D6D5D4D2D32008.10.08778D問題解決流程圖定義問題選擇團隊識別根本8D問題解決流程圖D1選擇團隊

建立跨部門，跨學科的問題解決團隊。團隊成員應(yīng)具備有效解決問題所需的專業(yè)技能和權(quán)限。D2

定義問題

應(yīng)包括兩部分：1.描述客戶到底說了什么？2.描述工程師或?qū)＜覍栴}的意見？D3遏制Contain

臨時措施（快速解決）以防止問題在客戶端發(fā)生D4識別根本原因列出所有導致問題發(fā)生的事情，使用系統(tǒng)性的方法來識別和驗證其中的根本原因Rootcause：實驗設(shè)計DOE,魚骨刺圖法,DrillDeepAnalysis,7鉆石法7Diamonds(包括藍卡片BlueCard)等.2008.10.08788D問題解決流程圖D1選擇團隊建立跨部門，跨學科的問GrasptheSituation掌握實際現(xiàn)狀問題描述

描述發(fā)生的問題問題定義

明確定義問題的狀態(tài)標準是什么–應(yīng)該怎么樣？現(xiàn)狀或差距–什么發(fā)生了？時間段–問題發(fā)生了多長時間？實際的問題解決流程2008.10.0879Grasp問題描述問題定義實際的問題解決流程2008.實際的問題解決流程流程3就是原因點（PointofCause)！觀察:回到2654321可以看到問題發(fā)生可以看到可以看到看不到開始緊緊抓住問題發(fā)生的狀態(tài)調(diào)查方向產(chǎn)品流向看不到問題發(fā)生可以看到2008.10.0880實際的問題解決流程流程3就是原因點觀察:654321可以看7DiamondProcess流程負責人生產(chǎn)部門1

生產(chǎn)部門2生產(chǎn)部門3相關(guān)的開發(fā)工程師/供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商4過程是否正確?工具/刀具是否正確零件是否正確零件質(zhì)量?是否需要開發(fā)支持?問題已被定義開始調(diào)查負責人車輛組裝工藝5設(shè)計開發(fā)6StatisticalEngineering統(tǒng)計工程7工藝更改是否解決問題？產(chǎn)品更改是否需要?

極端復(fù)雜問題是是是否否不確定2008.10.08817DiamondProcess流程負責人生產(chǎn)部門生產(chǎn)部用來判斷生產(chǎn)是否嚴格按照設(shè)計內(nèi)容在運行。

鉆石法1-4步評價過程的穩(wěn)定性。一旦問題已被定義，第一反應(yīng)即立即執(zhí)行1-4步。應(yīng)該在發(fā)現(xiàn)問題的區(qū)域進行初步調(diào)查。如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題的原因在上游，應(yīng)在上游也展開調(diào)查工作。如果制造過程完全按照設(shè)計進行而問題仍然存在時，應(yīng)使用統(tǒng)計工程的方法幫助分析問題。鉆石法1–4步2008.10.0882用來判斷生產(chǎn)是否嚴格按照設(shè)計內(nèi)容在運行。鉆石法1–41–過程是否正確

是否張貼了正確的操作指導書?是否執(zhí)行了標準化操作?（如適用）是否符合相關(guān)加工文件，如圖紙等?是否按照規(guī)定的要求和頻次使用檢具進行檢查?不同班次的生產(chǎn)操作是否一致?操作員是否理解產(chǎn)品標準的內(nèi)容?操作員是否固定？是否有很多輪崗員工?操作員是否經(jīng)過正確的培訓?目視輔助工具（樣件，圖片等）是否正確?操作員是否了解其工位的質(zhì)量要點?操作員是否知道當問題發(fā)生時,如何溝通以得到幫助?以下原因是否會導致問題的發(fā)生?生產(chǎn)部門2生產(chǎn)部門3相關(guān)的開發(fā)工程師/供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商4過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質(zhì)量?生產(chǎn)部門進行糾正2008.10.08831–過程是否正確是否張貼了正確的操作指導書?以下原

（所有班次）是否使用正確的工具和夾具?工具是否按照規(guī)定要求設(shè)定?工具是否經(jīng)過校驗?不同的班次是否使用相同的工具?工具是否磨損?工具和夾具是否具有防護裝置以防損壞?工位是否有防錯裝置?工具或防錯裝置是否有效?工位布局是否有利于操作員操作?預(yù)防性維護是否按時完成?(檢查記錄)工具的功能是否正確?2–工具是否正確以下原因是否會導致問題的發(fā)生?生產(chǎn)部門1生產(chǎn)部門3相關(guān)的開發(fā)工程師/供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商4過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質(zhì)量?生產(chǎn)部門進行糾正2008.10.0884（所有班次）是否使用正確的工具和夾具?2–工具是

零件的流動路線是否正確?是否使用正確的零件?零件存放位置是否正確?料盒上的零件號與存放位置標識是否一致?是否需要防錯?現(xiàn)有防錯裝置是否正常工作?3–零件是否正確以下原因是否會導致問題的發(fā)生?生產(chǎn)部門2生產(chǎn)部門1相關(guān)的開發(fā)工程師/供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商4過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質(zhì)量?生產(chǎn)部門進行糾正2008.10.0885零件的流動路線是否正確?3–零件是否正確以下原因是質(zhì)量部門負責確認零件是否發(fā)生變化以及零件的整體質(zhì)量水平:供應(yīng)商質(zhì)量數(shù)據(jù)CMM三座標測量工裝夾具檢查單個零件目檢批次零件目檢如果發(fā)現(xiàn)零件質(zhì)量（不符合規(guī)范）是導致問題發(fā)生的根本原因，那么質(zhì)量部門應(yīng)將問題通知生產(chǎn)部門及供應(yīng)商，并與生產(chǎn)部門或供應(yīng)商一起驗證糾正措施是否有效。4–零件質(zhì)量生產(chǎn)部門2生產(chǎn)部門1相關(guān)的開發(fā)工程師/供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商4過程是否正確?工具/刀具是否正確？零件是否正確？零件質(zhì)量?生產(chǎn)部門32008.10.0886質(zhì)量部門負責確認零件是否發(fā)生變化以及零件的整體質(zhì)量水平:4實際的問題解決表格問題定義直接原因原因原因原因為什么?為什么?為什么?為什么?為什么?根本原因?qū)Σ吒橮oC確定原因點問題的初始描述2008.10.0887實際的問題解決表格問題定義直接原因原因原因?qū)嶋H的問題解決表格—背面問題定義直接原因原因原因原因為什么?為什么?為什么?為什么?為什么?根本原因?qū)Σ吒橮oC確定原因點問題的初始描述2008.10.0888實際的問題解決表格—背面問題定義直接原因原因蘭卡問題分析（在發(fā)現(xiàn)缺陷處進行）問題分析（如可行，可對上一操作環(huán)節(jié)）1234作業(yè)是否標準？工具/夾具/防錯是否正確？零件是否正確？零件是否符合規(guī)格？是否填寫人_____________________日期______________返回質(zhì)量部門對策_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1234作業(yè)是否標準？工具/夾具/防錯是否正確？零件是否正確？零件是否符合規(guī)格？是否填寫人_____________________日期______________返回質(zhì)量部門對策_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________分配給_____________________日期______________返回質(zhì)量部門問題描述：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________卡號#__________對策卡日期：______________提出者：___________________部門：______________電話：_____________________零件名稱_________________零件號#________________型號______________________單位#_________________補充說明：______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________由質(zhì)量體系負責人提交提交:________________________(RedX)提交:________________________(技術(shù))提交:_________________________(其它)2008.10.0889蘭卡問題分析（在發(fā)現(xiàn)缺陷處進行）問題分析（如可行，可對上一操2008.10.08902008.10.08322008.10.08912008.10.08332008.10.08922008.10.08342008.10.08932008.10.08352008.10.08942008.10.08362008.10.08952008.10.08372008.10.08962008.10.08382008.10.08972008.10.0839流程圖魚骨刺圖柏拉圖直方圖5Why’s運行圖離散圖控制圖圖片ProblemProblemRootCauseWhyWhyWhyWhyWhy問題解決工具2008.10.0898流程圖魚骨刺圖柏拉圖直方圖5Why’s運行圖離散圖控制圖圖當一個原因被發(fā)現(xiàn)時，不停地問“為什么”直到找到真正的根本原因(5Why’s)。實際的問題解決2008.10.0899當一個原因被發(fā)現(xiàn)時，不停地問“為什么”直到找到真正的根本原因5why問題解決工具原因調(diào)查Why為什么機器停止工作了？

機器的一個保險絲燒了。Why為什么保險絲燒了？

電路過載。Why為什么電路過載？

軸承損壞并抱死。Why為什么軸承損壞?

軸承的潤滑油不足。Why為什么軸承潤滑油不足?

機器的機油泵沒有提供足夠的機油。Why為什么油泵不能提供足夠的機油?

油泵進口被金屬屑堵住。Why為什么油泵進口被金屬屑堵住?

油泵進口沒有過濾器。Why為什么油泵的進口沒有過濾器？油泵的設(shè)計沒有過濾器。2008.10.081005why問題解決工具原因Why為什么機器停止工作了？200深入分析工作表5Whys–首先輸入技術(shù)層面的根本原因。然后詢問“為什么”直到找到每個方面的實際根本原因。Predict預(yù)測–為什么質(zhì)量策劃過程沒有預(yù)測到失效的發(fā)生?Prevent防止–為什么制造過程沒有防止問題的發(fā)生?Protect保護

–為什么質(zhì)量保證過程沒有起到保護客戶(GM)的作用?2008.10.08101深入分析工作表5Whys–首先輸入技術(shù)層面的根本原因。D5長期糾正措施

制定并實施長期的糾正措施以徹底解決問題。長期意味著永遠，即問題永遠不會再次發(fā)生。D6驗證措施是否有效

應(yīng)對以下4方面進行驗證：根本原因，臨時措施，長期措施，問題的預(yù)防。驗證已實施的措施是否將問題徹底消除（短期措施，長期措施，即其它類似的流程），并且不會產(chǎn)生其它的問題。D7預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生（制度化）

預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生意味著防止那些導致問題發(fā)生的變化出現(xiàn)，即零件，過程和系統(tǒng)的變化。預(yù)防應(yīng)涵蓋所有類似和相關(guān)的過程，設(shè)計和系統(tǒng)。D8團隊慶祝

應(yīng)認可和表揚團隊及團隊每位成員的努力和貢獻。8D問題解決流程圖2008.10.08102D5長期糾正措施制定并實施長期的糾正措施以徹底解決問跟蹤和檢查確保對策措施在使用中。驗證有效性。建立起驗證過程的時間段（持續(xù)時間/日期）確定誰負責跟蹤。建立標準化的流程或方法。從遏制工作中取消多余的內(nèi)容。MARCH問題解決2008.10.08103跟蹤和檢查確保對策措施在使用中。MARCH問題解決2008.

識別出哪些類似的產(chǎn)品或過程可能或已經(jīng)發(fā)生同樣的失效模式。將問題解決報告發(fā)送到其他有類似潛在問題的部門/工廠。在整個組織內(nèi)貫