歡迎您閱讀后使用員工晉升激勵方案第一章總則第一條為充分調(diào)動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務(wù)的意識，增強(qiáng)公司凝聚力，以及對優(yōu)秀人員的吸引力，特擬定本方案。第二條公司員工激勵計劃包括：年終獎、銷售提成、晉升（級）、績效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、項目完成獎、免費(fèi)進(jìn)修計劃等。第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實施依據(jù)具體的單項管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。第四條本方案的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。第五條本方案及單項管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。第二章激勵考核第六條績效獎：具體見《績效考核管理辦法》第七條銷售提成：僅針對業(yè)務(wù)部，具體見文件《關(guān)于營銷部銷售提成比例的回復(fù)》第八條晉升（級）：具體見《員工異動管理辦法》第九條年終獎：公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎金，但當(dāng)年12月1日前離職的人員公司不發(fā)放該項獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。第十條優(yōu)秀員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司服務(wù)盡責(zé)盡力的行為，每年十二月底按一定比例評選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽(yù)證書和獎金，員工參選優(yōu)秀員工須同時具備以下條件:1)必須在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿一年。2)績效考核有十個月以上為評為A等。3)當(dāng)年功過抵消。第三章如何有效激勵員工管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。由此可見，激勵機(jī)制運(yùn)用得好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的重要問題。一、影響激勵的主要因素首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對于有些員工來說，答案是否定的。原因可能是他們?nèi)鄙俦匾募寄?，這意味著不管他們多么努力，績效也不可能很高?；蛘咴u估系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)是非績效因素，如忠誠度等，那么努力再多也不一定能得到更高的評價。還有一種可能是員工認(rèn)為經(jīng)理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到高分。這些現(xiàn)象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認(rèn)為自己的努力不會得到回報。其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認(rèn)為，績效與報酬之間沒有太大關(guān)系，原因是公司的報酬不是以績效為依據(jù)。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經(jīng)理的獻(xiàn)媚程度，員工就可能認(rèn)為績效和報酬之間沒有多大關(guān)系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學(xué)的、公正的績效評估制度和體系，并進(jìn)行宣傳貫徹，讓全體員工了解。最后，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結(jié)果得到的是加薪；或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到了幾句表揚(yáng)的話語。在這兩種情況下，員工的激勵都只能達(dá)到局部最優(yōu)化。這些例子說明，將報酬個別化以適應(yīng)不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認(rèn)為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要采取個性化的激勵手段。很多員工在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力與績效的關(guān)系、績效與報酬的關(guān)系，以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關(guān)系。如果想要激勵員工，就必須強(qiáng)化這三者之間的關(guān)系。二、員工激勵應(yīng)注意的問題１．激勵不等于獎勵很多管理者簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。在每個企業(yè)中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現(xiàn)的行為，公司可以采用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，按照激勵中的強(qiáng)化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、罰款、淘汰等，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。２．精神激勵不容忽視提到員工激勵，人們往往想到的就是物質(zhì)激勵。許多管理者認(rèn)為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進(jìn)行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。美國管理學(xué)家皮特指出：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！笨陀^看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當(dāng)需求是激勵的基礎(chǔ)，是激勵的出發(fā)點。如果對于員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關(guān)激勵因素的研究表明，員工把經(jīng)理對其某項完成工作的贊揚(yáng)列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，５８％的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚(yáng)。可見企業(yè)不能僅用物質(zhì)來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。３．平均分配等于無激勵有的企業(yè)在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，例如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”等等，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現(xiàn)了偏差，使員工產(chǎn)生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。三、建立有效的激勵機(jī)制１．建立科學(xué)的、公正的激勵機(jī)制激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求。激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。２．精神激勵與物質(zhì)激勵并重對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們完全可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽(yù)獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”；或者寫一張手寫的條子或一封電子郵件稱贊員工的行為，對他們的工作表示認(rèn)可。對于渴望社會贊同的員工，管理者可以公開對他們的成績表示認(rèn)可，滿足他們的成就感。也可以設(shè)計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力和激勵，管理者還可以召開會議來表揚(yáng)那些有成效的團(tuán)隊。３．綜合運(yùn)用工作激勵和參與激勵工作本身具有激勵力量，沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的特點靈活運(yùn)用工作激勵。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。此外，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。４．對員工分層次進(jìn)行激勵從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。５．了解員工需求，實施個性化激勵在管理實踐中，如何對企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。例如，年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。６．獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿??？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。第四章激勵員工的方法第一部分激勵個人鼓舞士氣授權(quán)一對一溝通征求建議激發(fā)創(chuàng)造力進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)讓工作變得趣味盎然、富于挑戰(zhàn)性第二部分激勵團(tuán)隊目的清晰，目標(biāo)明確團(tuán)隊精神高效會議團(tuán)隊主動性團(tuán)隊建議團(tuán)隊創(chuàng)造力自我管理的工作團(tuán)隊第三部分激勵公司簡化政策和規(guī)定培養(yǎng)員工的主人翁意識提供靈活的工作機(jī)制與員工充分溝通傾聽員工的建議制訂員工發(fā)展計劃改善工作環(huán)境和員工福利贈送內(nèi)容：員工拒絕輪崗仍去原崗出勤如何處理一、案例事實王小九系某銀行員工，在浦東支行擔(dān)任現(xiàn)金業(yè)務(wù)崗（屬營業(yè)網(wǎng)點柜員）。入職一年后，單位根據(jù)經(jīng)營需要，通知王小九開始內(nèi)部輪崗，調(diào)派其去往浦西支行工作。但王小九不愿意，收到調(diào)令之后仍在原崗位出勤上班。不久，單位向王小九發(fā)出《員工違紀(jì)警告書》，王小九拒簽并仍不執(zhí)行工作安排。根據(jù)單位《銀行輪崗輪調(diào)管理辦法》規(guī)定，“營業(yè)網(wǎng)點的柜員在同一部門且同一崗位連續(xù)工作時間一年，必須執(zhí)行崗位輪換，柜員輪崗輪調(diào)期限為一年。”王小九入職時對該制度予以簽收，后單位以嚴(yán)重違反規(guī)章制度（存在拒不執(zhí)行工作指令、曠工等情形）為由，向王小九發(fā)出《解除勞動合同通知書》。不久，王小九提起勞動仲裁及訴訟，要求單位支付違法解除勞動合同的賠償金。二、爭議焦點本案的爭議焦點是：1、單位安排王小九至其他支行輪崗是否合理？2、單位解除王小九的勞動合同是否合法？三、裁判結(jié)果單位認(rèn)為，公司明確規(guī)定輪崗管理辦法，員工入職時也明確知曉該輪崗制度，其拒不配輪崗安排，曠工已達(dá)多日，公司有權(quán)解除勞動合同。員工認(rèn)為，公司未與自己協(xié)商一致就安排至其他支行輪崗，不但變更了工作地址，也未明確工作崗位，公司無權(quán)解除勞動合同。裁判機(jī)關(guān)認(rèn)為，輪崗制度系公司合法制定并已公示，對員工產(chǎn)生法律效力，應(yīng)予以遵守。員工以公司未與其協(xié)商一致為由拒絕輪崗并無依據(jù)，屬嚴(yán)重違反規(guī)章制度，公司與其解除勞動合同合法有據(jù)。四、案例分析輪崗制度在銀行業(yè)非常普遍，很多跨國企業(yè)也建立了崗位輪換制度。但是，人力資源管理界對此爭議頗多，支持者認(rèn)為，輪崗為員工創(chuàng)造了鍛煉和晉升的機(jī)會，又符合單位培養(yǎng)復(fù)合人才的需要，同時避免拉幫結(jié)派，長期任職關(guān)鍵崗位帶來的腐敗問題；反對者認(rèn)為，輪崗導(dǎo)致新舊崗位接替頻繁，降低工作效率還增加了管理成本。關(guān)于輪崗，在勞動法律上并無明確規(guī)定，常散見于部門規(guī)章以及行業(yè)規(guī)范性文件，如銀行監(jiān)管部門對商業(yè)銀行的重要崗位提出明確的輪崗要求，見《中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于落實案件防控工作有關(guān)要求的通知（銀監(jiān)辦發(fā)【2012】127號）》第一條，《中國銀監(jiān)會關(guān)于印發(fā)商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引的通知（銀監(jiān)發(fā)〔2014〕40號）》第十九條，不少銀行因未嚴(yán)格執(zhí)行輪崗制度而被銀保監(jiān)會行政處罰的報道，也屢屢見諸報端。但是，如何理解重要崗位，如何把握輪崗期限，在不同行業(yè)、不同企業(yè)也會引起很多爭議。目前實務(wù)界對輪崗沒有形成統(tǒng)一觀點，許多人將輪崗與調(diào)崗混為一談，以為只要制定了輪崗政策，就可以按照單位的意志將員工任意調(diào)動，其實這種操作方式系對輪崗存在誤解，也因此對公司產(chǎn)生勞動用工風(fēng)險。從嚴(yán)格意義上講，輪崗不等同于調(diào)崗，比如深圳中院（2013）深中法勞終字第1940號判決書認(rèn)為“輪崗應(yīng)當(dāng)是同等級別不同崗位之間的調(diào)動”，本文同意該觀點，認(rèn)為輪崗是單位對員工崗位進(jìn)行暫時的平級調(diào)動，其與調(diào)崗的區(qū)別明顯：（1）從崗位來說，輪崗需要保持平級調(diào)動，可以在不同的崗位，不同的部門之間調(diào)動；調(diào)崗需要從新舊崗位相似度、工作內(nèi)容、工作地點等角度綜合判斷，保持合理性。（2）從薪酬來說，輪崗一般不涉及到薪酬的變化，而調(diào)崗可以產(chǎn)生薪酬變動，但不能隨意降低薪酬。（3）從期限來說，輪崗始終要回到原崗位，因此存在一定的輪崗期限，而調(diào)崗則是勞動關(guān)系的變更，調(diào)崗?fù)戤吅缶驮谛聧徫宦穆?，不再調(diào)回原崗位，不存在期限問題。根據(jù)上述分析，用人單位在實務(wù)中應(yīng)當(dāng)注意如下幾個方面：（1）輪崗制度要在公司規(guī)章制度予以明確?！秳趧雍贤ā返谒臈l規(guī)定“直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項”需要經(jīng)過民主程序，包括“勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓(xùn)、勞動紀(jì)律以及勞動定額管理等”，輪崗一般會涉及崗前培訓(xùn)、工作地點變更等與勞動者切身利益相關(guān)的問題，實務(wù)中，雖有部分法院支持單位根據(jù)經(jīng)營需要制定臨時性輪崗政策的合法性，但也有不少法院認(rèn)定未經(jīng)民主及公示程序的輪崗制度，不對員工產(chǎn)生拘束力。未避免訴訟風(fēng)險，建議將公司輪崗的規(guī)定在規(guī)章制度中予以明確，經(jīng)民主程序制定并向員工公示。（2）明確約定輪換期限，不能隨意降低級別和待遇。按照《勞動合同法》的規(guī)定，變更勞動合同須與員工協(xié)商一致，輪崗不涉及崗位、工資待遇的實際變更，則不屬于勞動合同內(nèi)容的變更，理論上不存在協(xié)商一致的必要性，但實務(wù)中對此審查的要求較為嚴(yán)格，勞動者一般會請求裁判機(jī)關(guān)對該制度合理性予以審查，如果單位事先未與員工明確崗位輪換的時限，或公司規(guī)定隨輪換的新崗位調(diào)整員工的職級和待遇，則該制度的合理性值得商榷，因為在這種情況下，勞動者對于調(diào)整安排無法預(yù)判或拒絕，導(dǎo)致勞動者的知情權(quán)被剝奪，單位的行為可能被判定為通過輪崗達(dá)到單方面調(diào)崗的目的，這種限制勞動者權(quán)利的制度很難被裁判機(jī)關(guān)支持。（3）輪崗在一定情況下可能轉(zhuǎn)化為調(diào)崗輪崗不等同于調(diào)崗，屬于短時間的調(diào)動，最終還要回到原崗位。實際上，如果員工在新崗位表現(xiàn)出色，或者原崗位被其他人員替代，管理層一般會要求員工在現(xiàn)崗位繼續(xù)工作，待輪崗期限已滿時，單位有義務(wù)主動與員工協(xié)商變更工作崗位，并簽訂書面變更勞動合同協(xié)議書，而不能單方延長輪崗時限，如果員工不同意調(diào)崗，也不能直接據(jù)此解除勞動合同。如果輪崗期限屆滿后，員工未主張恢復(fù)原崗位，雙方也未提出異議，比如實際履行新崗位內(nèi)容已經(jīng)超過一年，司法機(jī)關(guān)一般會根據(jù)實際履行情況，來推定雙方是否就調(diào)崗經(jīng)過口頭上協(xié)商一致，單位應(yīng)當(dāng)保留實際履行的證據(jù)，作為證明調(diào)崗法律效力的關(guān)鍵。寫下你的留言精選留言22

羽刃icy反正就是單位隨便派，然后給你說個幾年后你會回來；也是符合規(guī)定的14

對方正在輸入…最近老是想什么問題，你們就推送什么案例，真是心有靈犀！9

阿布入職本身就是雙向選擇，企業(yè)為了發(fā)展肯定會制定一系列利己的規(guī)則，員工覺得不合理不入職就是9

圈フ鳪囘ъǐê硬觸制度是公司制定的，就算公示了，不同意有用嗎？那就是說不同意就要提出？判決的時候怎么提報證據(jù)？7

曾毅看倒不支持的，呵呵了！不管公司也好，社會也好，都有他的次序和規(guī)定，并且告訴已經(jīng)公示，你也簽收，如果不接受就別進(jìn)公司，按部分人的意思，公司無權(quán)調(diào)派你一樣！這種人有本事自己去創(chuàng)業(yè)，當(dāng)老板！別到時候自己更黑就好了!5

點兒爸其實我覺得應(yīng)該要質(zhì)疑的是從浦東輪崗到浦西。同意輪崗是單位可以依據(jù)其制度對員工進(jìn)行規(guī)范，也是風(fēng)控所需。但工作地點是不是要考慮合適性？畢竟很多人就業(yè)時，工作地點也是其中要的選擇條件。只說了一個從浦東到浦西，從陸家嘴到外灘是合適的也是合法的，但如果從滴水湖到