張妤2010年12月從優(yōu)秀到卓越張妤從優(yōu)秀到卓越目錄Part01優(yōu)秀是卓越的大敵Part02第5級經(jīng)理人Part03先人后事Part04直面殘酷的現(xiàn)實Part05刺猬理念Part06訓(xùn)練有素的文化Part07技術(shù)加速器Part08飛輪和厄運之輪Part09從《從優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長青》2010/12/52從優(yōu)秀到卓越目錄Part01優(yōu)秀是卓越的大敵2010/12/5Part01優(yōu)秀是卓越的大敵2010/12/53從優(yōu)秀到卓越Part01優(yōu)秀是卓越的大敵2010/12/53從優(yōu)秀到Part01優(yōu)秀是卓越的大敵——

實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司的共同特征2010/12/54從優(yōu)秀到卓越—part05刺猬理論首席執(zhí)行官大多由內(nèi)部提拔；經(jīng)理人的特定薪酬形式并非是公司經(jīng)營業(yè)績的主要推動力；花更多的時間在制定長期戰(zhàn)略上，并不能成為推動公司成長的主要因素；不僅僅關(guān)注做哪些事，同樣也關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)該停止做；技術(shù)及技術(shù)推動的變革、合并與收購等并不能激發(fā)公司真正的跨越；不用刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。Part01優(yōu)秀是卓越的大敵——

實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的Part01優(yōu)秀是卓越的大敵——

從優(yōu)秀到卓越的框架2010/12/55從優(yōu)秀到卓越—part05刺猬理論訓(xùn)練有素的人訓(xùn)練有素的思想訓(xùn)練有素的行為第五級經(jīng)理人先人后事直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量…….實現(xiàn)跨越…….飛輪Part01優(yōu)秀是卓越的大敵——

從優(yōu)秀到卓越的框架2Part02第五級經(jīng)理人2010/12/56從優(yōu)秀到卓越Part02第五級經(jīng)理人2010/12/56從優(yōu)秀到卓2010/12/5從優(yōu)秀到卓越7第5級經(jīng)理人將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮進的遠景，向更高業(yè)績標準努力富有實力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標前進樂于奉獻的團隊成員為實現(xiàn)集體目標貢獻個人才智，與團隊成員能力合作能力突出的個人用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻第5級經(jīng)理人第4級經(jīng)理人第3級經(jīng)理人第2級經(jīng)理人第1級經(jīng)理人五級經(jīng)理人體系2010/12/5從優(yōu)秀到卓越7堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者富有實力的經(jīng)第五級經(jīng)理人的兩個方面2010/12/5從優(yōu)秀到卓越8堅定的意志謙遜的性格

創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，在實現(xiàn)跨越的過程中起催化劑的作用；為了取得最好的長期業(yè)績，表現(xiàn)出不管有多困難，都會永往直前的決心；為建立一個長盛不衰的卓越公司樹立標準；決不降低標準；一種盡可能追求完美的獻身精神；向鏡子里看，而不是向窗外看，業(yè)績不佳時自己承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨別人，歸咎于外因或運氣不好。表現(xiàn)出令人折服的謙虛，回避公眾的恭維；從不自吹自擂，不將自己塑造成英雄形象，特立獨行；行事從容冷靜；主要依靠崇高的標準，而不是靠鼓舞人心的個人魅力調(diào)動員工的積極性；雄心勃勃，但把公司利益而不是個人利益放在第一位。培養(yǎng)接班人，為公司取得更大的成功打下基礎(chǔ)；向窗外看而不向鏡子里看，把公司的成功歸結(jié)于別人、外因和好運；表現(xiàn)出一種工人式的勤勞－比起表演的馬，他們更象拉犁的馬。第五級經(jīng)理人的兩個方面2010/12/5從優(yōu)秀到卓越8堅定的尋找第五級經(jīng)理人2010/12/5從優(yōu)秀到卓越9具有潛力的第5級經(jīng)理人就在我們周圍，只要懂得如何尋找，很多人都具有第5級經(jīng)理人的潛力。只要環(huán)境適合－－自省，有意識的自我發(fā)展，一位良師益友，關(guān)愛的父母，一段重要的人生經(jīng)歷，有一個第5級經(jīng)理人做老級或其他因素－－他們就開始成長、發(fā)展。內(nèi)部人驅(qū)動－－并不需要從公司外請人來整頓改組，從公司外請來的被奉若神明的名人領(lǐng)導(dǎo)與實現(xiàn)跨越負相關(guān)。尋找第五級經(jīng)理人2010/12/5從優(yōu)秀到卓越9具有潛力的第Part03先人后事2010/12/510從優(yōu)秀到卓越Part03先人后事2010/12/510從優(yōu)秀到卓越先人后事－－

讓適合的人上車，然后才決定去向何處首先，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界。第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。因為合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的，他們會因為內(nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)整。第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關(guān)緊要。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟于事。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越11先人后事－－

讓適合的人上車，然后才決定去向何處首先，如果你2010/12/5從優(yōu)秀到卓越12第五級經(jīng)理人先人讓合適的人上車組建卓越的管理團隊后事一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑第四級經(jīng)理人先事確定汽車將要抵達的目的地，設(shè)計道路圖后人召集精明能干的“幫手”，實現(xiàn)愿景實現(xiàn)跨越的公司（第五級經(jīng)理人+管理團隊）對照公司（1個天才+10000個助手）2010/12/5從優(yōu)秀到卓越12第五級經(jīng)理人先人后事第四級2010/12/5從優(yōu)秀到卓越13先人后事－－

人力不是最重要的財富，合適的雇員才是報酬的高低不是公司卓越與否的關(guān)鍵，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將支付給何人。合適的雇員的本能要求是他們能夠建功立業(yè)，成就一番事業(yè)。他們不會因報酬問題而向你折腰，就正如他們的呼吸不受你控制一樣。只要認定是對的，他們會全力以赴。補償機制不是為了讓不合適的雇員作出正確的舉動，而是要讓合適的雇員能上車，并保證他們能留在那兒。你無法教會一個人恪守職業(yè)道德，如果他一開始就不具備的話。衡量某人是否“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越13先人后事－－

人力不是最重2010/12/5從優(yōu)秀到卓越14先人后事－－

嚴格，但不冷酷無情嚴格代表著無論在何時都嚴格按制度行事，并面對所有階層，尤其是對上層管理者。讓優(yōu)秀的人才完全不必擔(dān)心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。如果讓一個人成年累月處于不確定中，霸占了他們生命中可以用來干其他事的寶貴時光，最終落得一事無成。不把失業(yè)和重組作為鞭策雇員好好工作的首要策略。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越14先人后事－－

嚴格，但不冷2010/12/5從優(yōu)秀到卓越15先人后事－－

人員決定嚴格要求的三個原則原則一若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度。原則二高質(zhì)量的人員替換－－一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就即刻行動。（首先必須確定，你的問題不僅僅只是安排錯了位置。如果你發(fā)覺某個人非要嚴加看管不可，那你一定是用錯人了）原則三將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展而不是解決你的“最大難題”。當(dāng)你著手處理問題時，千萬不可派出你最杰出的人才。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越15先人后事－－

人員決定嚴格Part04直面殘酷的現(xiàn)實（決不失去信念）2010/12/516從優(yōu)秀到卓越Part04直面殘酷的現(xiàn)實（決不失去信念）2010/12010/12/5從優(yōu)秀到卓越17直面殘酷的現(xiàn)實－－

事實勝于美夢只要開頭誠實而勤奮，努力弄清所面臨的真實情況，敢于面對事實，不論它有多殘酷，便會做出正確決策，并帶來突破性結(jié)果。通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，依靠它不斷監(jiān)督自己通向成功道路。個人魅力可能是一種財富，也可能是一種累贅。過于強硬的領(lǐng)導(dǎo)個性，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實。人們會在乎領(lǐng)導(dǎo)的感受超過擔(dān)心現(xiàn)實。而人們一旦隱瞞了事實，這種個性就會是一系列問題的罪魁禍首。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越17直面殘酷的現(xiàn)實－－

事實勝2010/12/5從優(yōu)秀到卓越18直面殘酷的現(xiàn)實－－

營造良好氛圍，弄清事實真相創(chuàng)造問題真相不被掩蓋的文化氛圍：要讓職工有機會說真話，并做到知無不言、言無不盡，讓真理被接受，殘酷的現(xiàn)實被勇敢面對。建議一領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提問題，少要求答案。無休止地提問題，直到對事實的來龍去脈有了清楚的了解；利用與經(jīng)理及雇員們在一起的非正式會議，虛懷若谷，承認自己并不了解全部情況的事實。建議二要對話、要爭論，但不要強制。崇尚頻繁對話，人們都參與激烈的爭論，最后達成共識。建議三作徹底的事后分析，不要互相指責(zé)。不是去掩飾錯誤，而是談?wù)撍⑦M行徹底治療，無需去責(zé)備，只需去理解和學(xué)習(xí)。建議四建立“紅旗”機制。通過一種機制讓人們有發(fā)表評論和反對意見的機會而不會遭受懲罰，把信息轉(zhuǎn)化為讓人無法忽視的信息，并形成一個注重事實的氛圍。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越18直面殘酷的現(xiàn)實－－

營造良2010/12/5從優(yōu)秀到卓越19當(dāng)面對嚴酷現(xiàn)實時，讓自己更強大更有彈性，而不是變得軟弱和喪失信心。把不幸經(jīng)歷當(dāng)做動力，興奮勇敢地面對困境，并告訴自己永不放棄；斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論它們是什么；排除一切干擾，在少數(shù)有重大影響的事情上集中精力，全力以赴。直面殘酷的現(xiàn)實－－

面對殘酷現(xiàn)實，保持堅定信念2010/12/5從優(yōu)秀到卓越19當(dāng)面對嚴酷現(xiàn)實時，讓自Part05刺猬理念2010/12/520從優(yōu)秀到卓越Part05刺猬理念2010/12/520從優(yōu)秀到卓越刺猬理念狐貍刺猬同時追求很多個目標，把世界當(dāng)做一個復(fù)雜的整體來看待思維凌亂或是擴散，在多層次上發(fā)展，而從來沒有將其思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點無論世界多復(fù)雜，把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的層面壓縮為最簡單的（甚至過于簡單的）觀點－－刺猬理念（一條基本原則或一個基本理念），讓其發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。懂得深刻思想的本質(zhì)與簡單，擁有穿透性的洞察力，能夠看透復(fù)雜事物并且識別隱藏的模式。注重本質(zhì)而忽略其他。在公司經(jīng)營中，只依靠一個簡單的理念（即統(tǒng)一的主題思想），運用想象力和卓越的能力支配并執(zhí)著運用這個理念而獲得成功2010/12/521從優(yōu)秀到卓越刺猬理論不是一個目標，策略或意圖，它是一種感悟刺猬理念狐貍刺猬同時追求很多個目標，把世界當(dāng)做一個復(fù)雜的整體刺猬理念刺猬理念的核心內(nèi)容就是將事情簡單化1.你能夠在什么方面成為最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為最優(yōu)秀的。你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。2.是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎。所有實現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。3.你對什么充滿熱情。實現(xiàn)跨越的公司對它們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你的熱情洋溢。你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的刺猬理念的三環(huán)圖2010/12/522從優(yōu)秀到卓越刺猬理念刺猬理念的核心內(nèi)容就是將事情簡單化你對什么是什么驅(qū)動生涯規(guī)劃的刺猬理念假設(shè)你能創(chuàng)建一種工作方式，滿足下列三個測試：你對從事的工作具有與生俱來或上帝賜予的天賦，并且運用天賦有可能成為最好的（“我覺得我生來就是干這個的”）；你從事的工作有豐厚的回報；你對從事的工作充滿激情，完全樂意去干，享受工作過程本身帶來的樂趣；2010/12/523從優(yōu)秀到卓越—part05刺猬理論生涯規(guī)劃的刺猬理念假設(shè)你能創(chuàng)建一種工作方式，滿足下列三個測試生涯規(guī)劃的刺猬理念如何找到你的刺猬理念為了得到一個發(fā)展成熟的刺猬理念，你需要全部的三環(huán)。一、先找出你的興趣何在？

1.什么事是你永遠有興趣的，不論你心情再不好也都愿意去做的？

2.你不一定能找到完全合乎自己的興趣的，但你的生涯規(guī)劃至少不能與你的興趣相矛盾。（好歹總要有些關(guān)連）二、再找出你的生活的最少需求是多少？

1.我們不一定要求榮華富貴，但至少一定不能挨餓。（貧賤百事哀）

2.所以我們要找出我們生活至少要有多少的收入才夠用。

3.用你自己的標準去找出這個答案，不必管別人的看法如何，你的標準比別人高很多或低很多也沒關(guān)系，但你一定要有自己所認定的一番道理就是了。（也就是說不能是胡亂說個數(shù)字）三、想一想你最希望獲得的是什么？當(dāng)你決定在生活中保持愉快，在工作中保持效率并為此付出努力時，你可能用兩種不同的需要作為動力。比較普遍的一種是所謂的缺陷或不足動力，如你需要公司的某種獎勵比如晉升或加薪來取得對自身能力與價值的肯定。另一種則更為積極，源于自身內(nèi)在發(fā)展的需要，叫做發(fā)展動力。如一個技術(shù)人員升為主管后，他就必須使自己掌握相應(yīng)的管理能力，才有可能勝任新的角色。2010/12/524從優(yōu)秀到卓越生涯規(guī)劃的刺猬理念如何找到你的刺猬理念2010/12/52明白你能不能在什么方面成為最優(yōu)秀的運用穿透性的洞察力并擺脫虛榮心進行清醒的認識和理解－－哪方面能成為最優(yōu)秀的－－哪方面擁有成為最好的潛能－－哪方面不能成為最好的用能力而不是個人意志來決定要做什么，并且決心完全專注于能夠超過別人的幾件事上，而不是分散精力去做我們不擅長的以滿足我們的虛榮心。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越25核心業(yè)務(wù)僅僅因為你做了很多年的業(yè)務(wù)，并不意味你能在這方面成為最杰出的，因此核心業(yè)務(wù)并不一定就能成為你的刺猬理念的基礎(chǔ)，你往往并不能在這方面杰出；核心能力并不同與刺猬理念，某方面有能力并不一定有潛力成為最優(yōu)秀的；做你擅長的只是使你變得不錯，一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的明白你能不能在什么方面成為最優(yōu)秀的運用穿透性的洞察力并擺脫虛對于經(jīng)濟引擎的洞見：你的指標是什么公司并不一定要處于一個有實力的行業(yè)才能成為卓越的公司。不同行業(yè)的卓越公司都建立了強大的經(jīng)濟引擎。之所以能做到這一點，是因為他們對自己的經(jīng)濟又深刻的洞見；必須對自身經(jīng)濟模式、經(jīng)濟引擎的主要推動力進行深刻理解與認識，并據(jù)此建立自己的體系和關(guān)鍵的，會產(chǎn)生最大影響的經(jīng)濟指標。同時，不要為了確認指標本身而擁有指標，重要的是要獲得深刻理解，最終發(fā)展成為強大的和可持續(xù)的經(jīng)濟。

一旦確定了這些理念與指標，就要持之以恒地運用，否則會前功盡棄。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越26你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的對于經(jīng)濟引擎的洞見：你的指標是什么公司并不一定要處于一個洞察你的熱情只做那些讓我們感到充滿激情的事。不能創(chuàng)造激情，也就不能“刺激”人們感覺激情。因此，必須要發(fā)現(xiàn)是什么點燃你的激情以及你周圍人的熱情。對自己從事的工作、對公司的產(chǎn)品充滿激情，并且這種激情是真誠的，發(fā)自內(nèi)心的。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越27你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的洞察你的熱情只做那些讓我們感到充滿激情的事。2010/1深刻感悟而非虛張聲勢2010/12/5從優(yōu)秀到卓越28提出問題對話與辯論領(lǐng)導(dǎo)層決議檢驗及分析獲得刺猬理念：一個反復(fù)互動的過程理事會我們?nèi)绾潍@得我們的刺猬理論：建立理事會，把它作為一個模式，提出正確的問題，參加激烈的辯論，作出決策，檢驗結(jié)果和學(xué)習(xí)----所有這些都要接受三環(huán)理論的指導(dǎo)。要堅持完成感悟的周期。如何加快獲得刺猬理論的過程？在給定一段時間里，增加完成循環(huán)的次數(shù)理事會的特點：

理事會作為一種設(shè)置，功能是獲得組織重大問題的感悟；

理事會由領(lǐng)導(dǎo)層人員構(gòu)成和操作，并且通常由5-12人組成；

理事會成員有能力為獲得感悟進行爭辯和討論，但不個人主義，偏袒私人利益，互相尊重；

理事會成員來自各各個部門，但是每個成員都有關(guān)于組織某個方面和組織運作環(huán)境的豐富知識；成員包括管理小組的主要成員，但是不限于管理層成員，而且并不是每個領(lǐng)導(dǎo)者都自動變成理事會成員；理事會是長期機構(gòu)，需要定期開會，不要求意見一致，最終決定權(quán)還是在掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中；理事會非正式部門，不出現(xiàn)在組織架構(gòu)和正式文件中；草率地直接確立刺猬理念是一個可怕的錯誤。卓越公司平均花了4年的時間才闡明刺猬理念。獲得刺猬理念是一個反復(fù)的過程，理事會可以成為一個有用的工具。深刻感悟而非虛張聲勢2010/12/5從優(yōu)秀到卓越28提出問PART062010/12/529從優(yōu)秀到卓越PART062010/12/529從優(yōu)秀到卓越企業(yè)在發(fā)展過程中

容易掉入的螺旋式惡性循環(huán)2010/12/5從優(yōu)秀到卓越30因創(chuàng)造力、想像力、大膽嘗試、富于幻想的激情而獲得成功企業(yè)不斷發(fā)展壯大復(fù)雜，需要專業(yè)化管理引進專業(yè)管理人員，實行嚴格管理管理制度彌補了員工能力與紀律的欠缺，但企業(yè)家精神在消失，創(chuàng)造力減退官僚制度管理較差的員工，卻排擠優(yōu)秀的員工。平庸開始日益危害企業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中

容易掉入的螺旋式惡性循環(huán)2010/12/5以訓(xùn)練有素的文化

避免官僚主義和等級制度2010/12/5從優(yōu)秀到卓越31建立一種文化，使人們在三維理論框架下行為受訓(xùn)練有素的約束，并堅決遵守刺猬理論。

建立一種在框架下實現(xiàn)自由和責(zé)任的文化；

這種文化中的人們自律性高，意愿全力擔(dān)責(zé)任；

不要將訓(xùn)練有素的文化和暴虐的紀律維護人混為一談；堅決遵守刺猬理念，關(guān)注三環(huán)理論的中間環(huán)節(jié)。等級組織卓越組織官僚組織新興組織低高企業(yè)家精神高低訓(xùn)練有素的文化實現(xiàn)跨越公司訓(xùn)練有素的創(chuàng)新矩陣圖將訓(xùn)練有素的文化與企業(yè)家精神結(jié)合起來，公司就獲得了成功的法寶以訓(xùn)練有素的文化

避免官僚主義和等級制度2010/12/5從訓(xùn)練有素的文化

－建立具雙重性的機制2010/12/5從優(yōu)秀到卓越32框架下的自由（和責(zé)任）選擇思維慎密、嚴于律己的人，讓他們在刺猬理念指導(dǎo)的制度框架下，采取有訓(xùn)練有素的行動，并給予其相應(yīng)的自由、責(zé)任和發(fā)揮創(chuàng)造力的空間瘋狂堅持刺猬理念企業(yè)更容易毀于機會太多而不是太少。要敢于對難得的機會說“不”，因為它不適合三環(huán)理論，即使它是“一生中唯一的機會”也不相干列出不該做的事項建立“戒律”和系統(tǒng)地清除無關(guān)事項，將資源集中在適合的領(lǐng)域是文化而非暴政不要將訓(xùn)練有素的文化和暴虐的紀律維護人混為一談，后者無法長久清除你的松軟干酪人們自律性高，愿意全力擔(dān)負責(zé)任，并去掉所有疲疲塌塌的毛病訓(xùn)練有素的文化

－建立具雙重性的機制2010/12/5從優(yōu)秀Part05技術(shù)加速器2010/12/533從優(yōu)秀到卓越Part05技術(shù)加速器2010/12/533從優(yōu)秀到卓2010/12/5從優(yōu)秀到卓越34技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而非創(chuàng)造者卓越的組織對技術(shù)及技術(shù)帶來的變革有著更為冷靜的看法：是公司的刺猬理念在驅(qū)動其使用技術(shù)，而不是相反；技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因。卓越的組織避免對技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但它們精心挑選技術(shù)，成為應(yīng)用這種技術(shù)的先驅(qū)。對于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念。如果是，那么你需要率先使用這種技術(shù)，如果不是，你可以把相似技術(shù)加以比較或者干脆忽略它。技術(shù)是推動力而非創(chuàng)造者。沒有哪一個卓越公司在轉(zhuǎn)變初期就率先使用技術(shù)，然而一旦它們領(lǐng)悟到技術(shù)如何服務(wù)于公司三環(huán)理論的思想，并且在公司取得突破性進展之后，它們就成為技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)者了。一個公司如何對待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動力的一個很合適的指標。卓越公司的驅(qū)動力來自一種將未實現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實際結(jié)果的強制性沖動，它們所采取的行動通常是經(jīng)過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越34技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而Part06飛輪和厄運之論2010/12/535從優(yōu)秀到卓越Part06飛輪和厄運之論2010/12/535從優(yōu)秀累積和突破無論結(jié)果多么富有戲劇性，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變決不是一個突然的運動。這中間沒有單一的起決定作用行動，沒有重大的方案，沒有一了百了的創(chuàng)新，沒有純粹幸運的突變，也沒有劇烈的革命。這是轉(zhuǎn)變是一個累積的過程－－循序漸進的過程，一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，飛輪一圈一圈地轉(zhuǎn)動－－它們的總和就產(chǎn)生了持續(xù)而又壯觀的效果。轉(zhuǎn)變期內(nèi)沒有瞬間的奇跡。轉(zhuǎn)變是一個為取得最好成果而沉著周密地策劃公司所需要做的事情的過程，而不僅僅是按部就班地措施，推動飛輪在一段時間內(nèi)持續(xù)向同一方向轉(zhuǎn)動時，它們就一定會到達突破點了?？蓤猿值降椎霓D(zhuǎn)變總是遵循一個能夠預(yù)測的模式－－從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的霎時間內(nèi)，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會積累起動量，最終實現(xiàn)實破。累積和突破無論結(jié)果多么富有戲劇性，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變決不是并非天賜良機飛輪旋轉(zhuǎn)遵循從積蓄力量到突破這樣一個模式并不是天賜良機。專注于積累成果，常常采用低調(diào)許諾和超值況現(xiàn)的辦法。當(dāng)成果一點點被積累起來的時候－－就如同飛輪積累動量的過程一樣－－投資團體就會爆發(fā)出一種極大的熱情。并非天賜良機飛輪旋轉(zhuǎn)遵循從積蓄力量到突破這樣一個模式并不是天飛輪效應(yīng)巨大的動力依賴于不斷的改進和成果的取得。當(dāng)你做事的方式可以使人們看得到并且感覺得到動量在積累時，人們就會懷著極大的興趣站在你身邊支持你－－這就是飛輪效應(yīng)，適用于外部投資者和內(nèi)部的組成群體。結(jié)盟合作并非實現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的主要挑戰(zhàn)。變革對這些實現(xiàn)跨越的公司來說是完全透明的。實現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)總是避免做任何喧囂的鼓動宣傳，相反，他和他的領(lǐng)導(dǎo)團隊首先轉(zhuǎn)動的飛輪，并且創(chuàng)造出了有形的結(jié)果，證明他們的計劃是有意義的。順應(yīng)“刺猬理念”向前邁進有形成就的累積成就的動力留住人才飛輪產(chǎn)生動力飛輪效應(yīng)巨大的動力依賴于不斷的改進和成果的取得。當(dāng)你做事的方2010/12/5從優(yōu)秀到卓越39飛輪效應(yīng)實現(xiàn)跨越的公司，往往在開始的時候并不公開宣布他們的偉大目標，事實上，他們在開始旋轉(zhuǎn)飛輪的時候，才逐漸領(lǐng)悟到他們所采取的行動的偉大意義，一步接一步，一輪接一輪，直到飛輪積累起足夠的動量時，他們才抬起頭來說：“嘿，只要我們不停地旋轉(zhuǎn)飛輪，我們完全有理由做得最好。如果你可以使飛輪說話的話，你就不必?zé)嵝牡貍鬟_你的目標了。人們自己就能從飛輪旋轉(zhuǎn)中作出推斷。當(dāng)人們決定把潛力轉(zhuǎn)化為實際的結(jié)果時，目標就差不多自發(fā)制定好了。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越39飛輪效應(yīng)實現(xiàn)跨越的公司，往厄運之輪未能實現(xiàn)跨越的很多公司遵循著一個截然不同的模式，即“厄運之輪”。他們不僅不通過飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來積累動量，反而設(shè)法略過積累階段直接跳躍到突破階段。然后當(dāng)他們面對令人失望的結(jié)果時，他們又搖擺不定翻來覆去地改變飛輪轉(zhuǎn)動的方向。他們常常通過大量誤入歧途的收購行為來設(shè)法創(chuàng)造突破。與此相反，那些卓越公司基本上只有在突破實現(xiàn)以后才開始大量收購，為原本已經(jīng)旋轉(zhuǎn)得很快的飛輪加速積累動量。令人沮喪的成就無動力積蓄新的方向、項目、領(lǐng)導(dǎo)者、事件、想法或并購盲目反應(yīng)厄運之輪未能實現(xiàn)跨越的很多公司遵循著一個截然不同的模式，即“Part07從《優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長青》2010/12/541從優(yōu)秀到卓越Part07從《優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長青》2010/12已有或新創(chuàng)公司從優(yōu)秀到卓越理念＋持續(xù)卓越業(yè)績基業(yè)長青理念＋持久卓越已有或從優(yōu)秀＋持續(xù)卓基業(yè)長＋持核心意識－持久卓越的額外度“主導(dǎo)宗旨”或“核心意識”－是促成從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)向基業(yè)長青的一個關(guān)鍵度。它包括核心價值觀及一個核心目標（高于賺錢的原因）。人們從來無法完全地去履行它，但它卻一直是催人前進的一個標準，并且它還回答了我們的存在為什么那么重要這個問題。持久卓越的公司并不只是為股東謀利益而存在。事實上，一家真正卓越的公司，利潤和流動現(xiàn)金仿佛就像一個健康機體中的血和水：它們對生命至關(guān)重要，但決不是人生的目標所在。要成為一家持久卓越的公司，并沒有什么特定的正確的核心價值觀去遵循。關(guān)鍵并不在于你有什么樣的價值觀，而在于你是否有核心價值觀并且知道它是什么，是否將它融入組織中并長期恪守這一價值觀。核心意識－持久卓越的額外度“主導(dǎo)宗旨”或“核心意識”－是促成領(lǐng)悟恪守核心－－促進發(fā)展這一關(guān)鍵理念發(fā)揚核心意識是持久卓越公司的一個主要特征。很顯然，問題在于你如何發(fā)揚這一核心并適應(yīng)變化莫測的世界。答案就是：領(lǐng)悟恪守核心－－促進發(fā)展這一關(guān)鍵理念。持久卓越的公司在恪守它們的核心價值觀和核心目標的同時，不斷轉(zhuǎn)換商業(yè)策略和運營方式以適應(yīng)這個變化莫測的世界。這就是發(fā)揚核心和促進發(fā)展的奇妙結(jié)合。恪守核心價值觀核心目標改變文化和運營方式具體目標和策略領(lǐng)悟恪守核心－－促進發(fā)展這一關(guān)鍵理念發(fā)揚核心意識是持久卓越張妤2010年12月從優(yōu)秀到卓越張妤從優(yōu)秀到卓越目錄Part01優(yōu)秀是卓越的大敵Part02第5級經(jīng)理人Part03先人后事Part04直面殘酷的現(xiàn)實Part05刺猬理念Part06訓(xùn)練有素的文化Part07技術(shù)加速器Part08飛輪和厄運之輪Part09從《從優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長青》2010/12/546從優(yōu)秀到卓越目錄Part01優(yōu)秀是卓越的大敵2010/12/5Part01優(yōu)秀是卓越的大敵2010/12/547從優(yōu)秀到卓越Part01優(yōu)秀是卓越的大敵2010/12/53從優(yōu)秀到Part01優(yōu)秀是卓越的大敵——

實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司的共同特征2010/12/548從優(yōu)秀到卓越—part05刺猬理論首席執(zhí)行官大多由內(nèi)部提拔；經(jīng)理人的特定薪酬形式并非是公司經(jīng)營業(yè)績的主要推動力；花更多的時間在制定長期戰(zhàn)略上，并不能成為推動公司成長的主要因素；不僅僅關(guān)注做哪些事，同樣也關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)該停止做；技術(shù)及技術(shù)推動的變革、合并與收購等并不能激發(fā)公司真正的跨越；不用刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。Part01優(yōu)秀是卓越的大敵——

實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的Part01優(yōu)秀是卓越的大敵——

從優(yōu)秀到卓越的框架2010/12/549從優(yōu)秀到卓越—part05刺猬理論訓(xùn)練有素的人訓(xùn)練有素的思想訓(xùn)練有素的行為第五級經(jīng)理人先人后事直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量…….實現(xiàn)跨越…….飛輪Part01優(yōu)秀是卓越的大敵——

從優(yōu)秀到卓越的框架2Part02第五級經(jīng)理人2010/12/550從優(yōu)秀到卓越Part02第五級經(jīng)理人2010/12/56從優(yōu)秀到卓2010/12/5從優(yōu)秀到卓越51第5級經(jīng)理人將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮進的遠景，向更高業(yè)績標準努力富有實力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標前進樂于奉獻的團隊成員為實現(xiàn)集體目標貢獻個人才智，與團隊成員能力合作能力突出的個人用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻第5級經(jīng)理人第4級經(jīng)理人第3級經(jīng)理人第2級經(jīng)理人第1級經(jīng)理人五級經(jīng)理人體系2010/12/5從優(yōu)秀到卓越7堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者富有實力的經(jīng)第五級經(jīng)理人的兩個方面2010/12/5從優(yōu)秀到卓越52堅定的意志謙遜的性格

創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，在實現(xiàn)跨越的過程中起催化劑的作用；為了取得最好的長期業(yè)績，表現(xiàn)出不管有多困難，都會永往直前的決心；為建立一個長盛不衰的卓越公司樹立標準；決不降低標準；一種盡可能追求完美的獻身精神；向鏡子里看，而不是向窗外看，業(yè)績不佳時自己承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨別人，歸咎于外因或運氣不好。表現(xiàn)出令人折服的謙虛，回避公眾的恭維；從不自吹自擂，不將自己塑造成英雄形象，特立獨行；行事從容冷靜；主要依靠崇高的標準，而不是靠鼓舞人心的個人魅力調(diào)動員工的積極性；雄心勃勃，但把公司利益而不是個人利益放在第一位。培養(yǎng)接班人，為公司取得更大的成功打下基礎(chǔ)；向窗外看而不向鏡子里看，把公司的成功歸結(jié)于別人、外因和好運；表現(xiàn)出一種工人式的勤勞－比起表演的馬，他們更象拉犁的馬。第五級經(jīng)理人的兩個方面2010/12/5從優(yōu)秀到卓越8堅定的尋找第五級經(jīng)理人2010/12/5從優(yōu)秀到卓越53具有潛力的第5級經(jīng)理人就在我們周圍，只要懂得如何尋找，很多人都具有第5級經(jīng)理人的潛力。只要環(huán)境適合－－自省，有意識的自我發(fā)展，一位良師益友，關(guān)愛的父母，一段重要的人生經(jīng)歷，有一個第5級經(jīng)理人做老級或其他因素－－他們就開始成長、發(fā)展。內(nèi)部人驅(qū)動－－并不需要從公司外請人來整頓改組，從公司外請來的被奉若神明的名人領(lǐng)導(dǎo)與實現(xiàn)跨越負相關(guān)。尋找第五級經(jīng)理人2010/12/5從優(yōu)秀到卓越9具有潛力的第Part03先人后事2010/12/554從優(yōu)秀到卓越Part03先人后事2010/12/510從優(yōu)秀到卓越先人后事－－

讓適合的人上車，然后才決定去向何處首先，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界。第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。因為合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的，他們會因為內(nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)整。第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關(guān)緊要。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟于事。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越55先人后事－－

讓適合的人上車，然后才決定去向何處首先，如果你2010/12/5從優(yōu)秀到卓越56第五級經(jīng)理人先人讓合適的人上車組建卓越的管理團隊后事一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑第四級經(jīng)理人先事確定汽車將要抵達的目的地，設(shè)計道路圖后人召集精明能干的“幫手”，實現(xiàn)愿景實現(xiàn)跨越的公司（第五級經(jīng)理人+管理團隊）對照公司（1個天才+10000個助手）2010/12/5從優(yōu)秀到卓越12第五級經(jīng)理人先人后事第四級2010/12/5從優(yōu)秀到卓越57先人后事－－

人力不是最重要的財富，合適的雇員才是報酬的高低不是公司卓越與否的關(guān)鍵，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將支付給何人。合適的雇員的本能要求是他們能夠建功立業(yè)，成就一番事業(yè)。他們不會因報酬問題而向你折腰，就正如他們的呼吸不受你控制一樣。只要認定是對的，他們會全力以赴。補償機制不是為了讓不合適的雇員作出正確的舉動，而是要讓合適的雇員能上車，并保證他們能留在那兒。你無法教會一個人恪守職業(yè)道德，如果他一開始就不具備的話。衡量某人是否“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越13先人后事－－

人力不是最重2010/12/5從優(yōu)秀到卓越58先人后事－－

嚴格，但不冷酷無情嚴格代表著無論在何時都嚴格按制度行事，并面對所有階層，尤其是對上層管理者。讓優(yōu)秀的人才完全不必擔(dān)心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。如果讓一個人成年累月處于不確定中，霸占了他們生命中可以用來干其他事的寶貴時光，最終落得一事無成。不把失業(yè)和重組作為鞭策雇員好好工作的首要策略。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越14先人后事－－

嚴格，但不冷2010/12/5從優(yōu)秀到卓越59先人后事－－

人員決定嚴格要求的三個原則原則一若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度。原則二高質(zhì)量的人員替換－－一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就即刻行動。（首先必須確定，你的問題不僅僅只是安排錯了位置。如果你發(fā)覺某個人非要嚴加看管不可，那你一定是用錯人了）原則三將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展而不是解決你的“最大難題”。當(dāng)你著手處理問題時，千萬不可派出你最杰出的人才。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越15先人后事－－

人員決定嚴格Part04直面殘酷的現(xiàn)實（決不失去信念）2010/12/560從優(yōu)秀到卓越Part04直面殘酷的現(xiàn)實（決不失去信念）2010/12010/12/5從優(yōu)秀到卓越61直面殘酷的現(xiàn)實－－

事實勝于美夢只要開頭誠實而勤奮，努力弄清所面臨的真實情況，敢于面對事實，不論它有多殘酷，便會做出正確決策，并帶來突破性結(jié)果。通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，依靠它不斷監(jiān)督自己通向成功道路。個人魅力可能是一種財富，也可能是一種累贅。過于強硬的領(lǐng)導(dǎo)個性，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實。人們會在乎領(lǐng)導(dǎo)的感受超過擔(dān)心現(xiàn)實。而人們一旦隱瞞了事實，這種個性就會是一系列問題的罪魁禍首。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越17直面殘酷的現(xiàn)實－－

事實勝2010/12/5從優(yōu)秀到卓越62直面殘酷的現(xiàn)實－－

營造良好氛圍，弄清事實真相創(chuàng)造問題真相不被掩蓋的文化氛圍：要讓職工有機會說真話，并做到知無不言、言無不盡，讓真理被接受，殘酷的現(xiàn)實被勇敢面對。建議一領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提問題，少要求答案。無休止地提問題，直到對事實的來龍去脈有了清楚的了解；利用與經(jīng)理及雇員們在一起的非正式會議，虛懷若谷，承認自己并不了解全部情況的事實。建議二要對話、要爭論，但不要強制。崇尚頻繁對話，人們都參與激烈的爭論，最后達成共識。建議三作徹底的事后分析，不要互相指責(zé)。不是去掩飾錯誤，而是談?wù)撍⑦M行徹底治療，無需去責(zé)備，只需去理解和學(xué)習(xí)。建議四建立“紅旗”機制。通過一種機制讓人們有發(fā)表評論和反對意見的機會而不會遭受懲罰，把信息轉(zhuǎn)化為讓人無法忽視的信息，并形成一個注重事實的氛圍。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越18直面殘酷的現(xiàn)實－－

營造良2010/12/5從優(yōu)秀到卓越63當(dāng)面對嚴酷現(xiàn)實時，讓自己更強大更有彈性，而不是變得軟弱和喪失信心。把不幸經(jīng)歷當(dāng)做動力，興奮勇敢地面對困境，并告訴自己永不放棄；斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論它們是什么；排除一切干擾，在少數(shù)有重大影響的事情上集中精力，全力以赴。直面殘酷的現(xiàn)實－－

面對殘酷現(xiàn)實，保持堅定信念2010/12/5從優(yōu)秀到卓越19當(dāng)面對嚴酷現(xiàn)實時，讓自Part05刺猬理念2010/12/564從優(yōu)秀到卓越Part05刺猬理念2010/12/520從優(yōu)秀到卓越刺猬理念狐貍刺猬同時追求很多個目標，把世界當(dāng)做一個復(fù)雜的整體來看待思維凌亂或是擴散，在多層次上發(fā)展，而從來沒有將其思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點無論世界多復(fù)雜，把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的層面壓縮為最簡單的（甚至過于簡單的）觀點－－刺猬理念（一條基本原則或一個基本理念），讓其發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。懂得深刻思想的本質(zhì)與簡單，擁有穿透性的洞察力，能夠看透復(fù)雜事物并且識別隱藏的模式。注重本質(zhì)而忽略其他。在公司經(jīng)營中，只依靠一個簡單的理念（即統(tǒng)一的主題思想），運用想象力和卓越的能力支配并執(zhí)著運用這個理念而獲得成功2010/12/565從優(yōu)秀到卓越刺猬理論不是一個目標，策略或意圖，它是一種感悟刺猬理念狐貍刺猬同時追求很多個目標，把世界當(dāng)做一個復(fù)雜的整體刺猬理念刺猬理念的核心內(nèi)容就是將事情簡單化1.你能夠在什么方面成為最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為最優(yōu)秀的。你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。2.是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎。所有實現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。3.你對什么充滿熱情。實現(xiàn)跨越的公司對它們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你的熱情洋溢。你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的刺猬理念的三環(huán)圖2010/12/566從優(yōu)秀到卓越刺猬理念刺猬理念的核心內(nèi)容就是將事情簡單化你對什么是什么驅(qū)動生涯規(guī)劃的刺猬理念假設(shè)你能創(chuàng)建一種工作方式，滿足下列三個測試：你對從事的工作具有與生俱來或上帝賜予的天賦，并且運用天賦有可能成為最好的（“我覺得我生來就是干這個的”）；你從事的工作有豐厚的回報；你對從事的工作充滿激情，完全樂意去干，享受工作過程本身帶來的樂趣；2010/12/567從優(yōu)秀到卓越—part05刺猬理論生涯規(guī)劃的刺猬理念假設(shè)你能創(chuàng)建一種工作方式，滿足下列三個測試生涯規(guī)劃的刺猬理念如何找到你的刺猬理念為了得到一個發(fā)展成熟的刺猬理念，你需要全部的三環(huán)。一、先找出你的興趣何在？

1.什么事是你永遠有興趣的，不論你心情再不好也都愿意去做的？

2.你不一定能找到完全合乎自己的興趣的，但你的生涯規(guī)劃至少不能與你的興趣相矛盾。（好歹總要有些關(guān)連）二、再找出你的生活的最少需求是多少？

1.我們不一定要求榮華富貴，但至少一定不能挨餓。（貧賤百事哀）

2.所以我們要找出我們生活至少要有多少的收入才夠用。

3.用你自己的標準去找出這個答案，不必管別人的看法如何，你的標準比別人高很多或低很多也沒關(guān)系，但你一定要有自己所認定的一番道理就是了。（也就是說不能是胡亂說個數(shù)字）三、想一想你最希望獲得的是什么？當(dāng)你決定在生活中保持愉快，在工作中保持效率并為此付出努力時，你可能用兩種不同的需要作為動力。比較普遍的一種是所謂的缺陷或不足動力，如你需要公司的某種獎勵比如晉升或加薪來取得對自身能力與價值的肯定。另一種則更為積極，源于自身內(nèi)在發(fā)展的需要，叫做發(fā)展動力。如一個技術(shù)人員升為主管后，他就必須使自己掌握相應(yīng)的管理能力，才有可能勝任新的角色。2010/12/568從優(yōu)秀到卓越生涯規(guī)劃的刺猬理念如何找到你的刺猬理念2010/12/52明白你能不能在什么方面成為最優(yōu)秀的運用穿透性的洞察力并擺脫虛榮心進行清醒的認識和理解－－哪方面能成為最優(yōu)秀的－－哪方面擁有成為最好的潛能－－哪方面不能成為最好的用能力而不是個人意志來決定要做什么，并且決心完全專注于能夠超過別人的幾件事上，而不是分散精力去做我們不擅長的以滿足我們的虛榮心。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越69核心業(yè)務(wù)僅僅因為你做了很多年的業(yè)務(wù)，并不意味你能在這方面成為最杰出的，因此核心業(yè)務(wù)并不一定就能成為你的刺猬理念的基礎(chǔ)，你往往并不能在這方面杰出；核心能力并不同與刺猬理念，某方面有能力并不一定有潛力成為最優(yōu)秀的；做你擅長的只是使你變得不錯，一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的明白你能不能在什么方面成為最優(yōu)秀的運用穿透性的洞察力并擺脫虛對于經(jīng)濟引擎的洞見：你的指標是什么公司并不一定要處于一個有實力的行業(yè)才能成為卓越的公司。不同行業(yè)的卓越公司都建立了強大的經(jīng)濟引擎。之所以能做到這一點，是因為他們對自己的經(jīng)濟又深刻的洞見；必須對自身經(jīng)濟模式、經(jīng)濟引擎的主要推動力進行深刻理解與認識，并據(jù)此建立自己的體系和關(guān)鍵的，會產(chǎn)生最大影響的經(jīng)濟指標。同時，不要為了確認指標本身而擁有指標，重要的是要獲得深刻理解，最終發(fā)展成為強大的和可持續(xù)的經(jīng)濟。

一旦確定了這些理念與指標，就要持之以恒地運用，否則會前功盡棄。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越70你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的對于經(jīng)濟引擎的洞見：你的指標是什么公司并不一定要處于一個洞察你的熱情只做那些讓我們感到充滿激情的事。不能創(chuàng)造激情，也就不能“刺激”人們感覺激情。因此，必須要發(fā)現(xiàn)是什么點燃你的激情以及你周圍人的熱情。對自己從事的工作、對公司的產(chǎn)品充滿激情，并且這種激情是真誠的，發(fā)自內(nèi)心的。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越71你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的洞察你的熱情只做那些讓我們感到充滿激情的事。2010/1深刻感悟而非虛張聲勢2010/12/5從優(yōu)秀到卓越72提出問題對話與辯論領(lǐng)導(dǎo)層決議檢驗及分析獲得刺猬理念：一個反復(fù)互動的過程理事會我們?nèi)绾潍@得我們的刺猬理論：建立理事會，把它作為一個模式，提出正確的問題，參加激烈的辯論，作出決策，檢驗結(jié)果和學(xué)習(xí)----所有這些都要接受三環(huán)理論的指導(dǎo)。要堅持完成感悟的周期。如何加快獲得刺猬理論的過程？在給定一段時間里，增加完成循環(huán)的次數(shù)理事會的特點：

理事會作為一種設(shè)置，功能是獲得組織重大問題的感悟；

理事會由領(lǐng)導(dǎo)層人員構(gòu)成和操作，并且通常由5-12人組成；

理事會成員有能力為獲得感悟進行爭辯和討論，但不個人主義，偏袒私人利益，互相尊重；

理事會成員來自各各個部門，但是每個成員都有關(guān)于組織某個方面和組織運作環(huán)境的豐富知識；成員包括管理小組的主要成員，但是不限于管理層成員，而且并不是每個領(lǐng)導(dǎo)者都自動變成理事會成員；理事會是長期機構(gòu)，需要定期開會，不要求意見一致，最終決定權(quán)還是在掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中；理事會非正式部門，不出現(xiàn)在組織架構(gòu)和正式文件中；草率地直接確立刺猬理念是一個可怕的錯誤。卓越公司平均花了4年的時間才闡明刺猬理念。獲得刺猬理念是一個反復(fù)的過程，理事會可以成為一個有用的工具。深刻感悟而非虛張聲勢2010/12/5從優(yōu)秀到卓越28提出問PART062010/12/573從優(yōu)秀到卓越PART062010/12/529從優(yōu)秀到卓越企業(yè)在發(fā)展過程中

容易掉入的螺旋式惡性循環(huán)2010/12/5從優(yōu)秀到卓越74因創(chuàng)造力、想像力、大膽嘗試、富于幻想的激情而獲得成功企業(yè)不斷發(fā)展壯大復(fù)雜，需要專業(yè)化管理引進專業(yè)管理人員，實行嚴格管理管理制度彌補了員工能力與紀律的欠缺，但企業(yè)家精神在消失，創(chuàng)造力減退官僚制度管理較差的員工，卻排擠優(yōu)秀的員工。平庸開始日益危害企業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中

容易掉入的螺旋式惡性循環(huán)2010/12/5以訓(xùn)練有素的文化

避免官僚主義和等級制度2010/12/5從優(yōu)秀到卓越75建立一種文化，使人們在三維理論框架下行為受訓(xùn)練有素的約束，并堅決遵守刺猬理論。

建立一種在框架下實現(xiàn)自由和責(zé)任的文化；

這種文化中的人們自律性高，意愿全力擔(dān)責(zé)任；

不要將訓(xùn)練有素的文化和暴虐的紀律維護人混為一談；堅決遵守刺猬理念，關(guān)注三環(huán)理論的中間環(huán)節(jié)。等級組織卓越組織官僚組織新興組織低高企業(yè)家精神高低訓(xùn)練有素的文化實現(xiàn)跨越公司訓(xùn)練有素的創(chuàng)新矩陣圖將訓(xùn)練有素的文化與企業(yè)家精神結(jié)合起來，公司就獲得了成功的法寶以訓(xùn)練有素的文化

避免官僚主義和等級制度2010/12/5從訓(xùn)練有素的文化

－建立具雙重性的機制2010/12/5從優(yōu)秀到卓越76框架下的自由（和責(zé)任）選擇思維慎密、嚴于律己的人，讓他們在刺猬理念指導(dǎo)的制度框架下，采取有訓(xùn)練有素的行動，并給予其相應(yīng)的自由、責(zé)任和發(fā)揮創(chuàng)造力的空間瘋狂堅持刺猬理念企業(yè)更容易毀于機會太多而不是太少。要敢于對難得的機會說“不”，因為它不適合三環(huán)理論，即使它是“一生中唯一的機會”也不相干列出不該做的事項建立“戒律”和系統(tǒng)地清除無關(guān)事項，將資源集中在適合的領(lǐng)域是文化而非暴政不要將訓(xùn)練有素的文化和暴虐的紀律維護人混為一談，后者無法長久清除你的松軟干酪人們自律性高，愿意全力擔(dān)負責(zé)任，并去掉所有疲疲塌塌的毛病訓(xùn)練有素的文化

－建立具雙重性的機制2010/12/5從優(yōu)秀Part05技術(shù)加速器2010/12/577從優(yōu)秀到卓越Part05技術(shù)加速器2010/12/533從優(yōu)秀到卓2010/12/5從優(yōu)秀到卓越78技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而非創(chuàng)造者卓越的組織對技術(shù)及技術(shù)帶來的變革有著更為冷靜的看法：是公司的刺猬理念在驅(qū)動其使用技術(shù)，而不是相反；技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因。卓越的組織避免對技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但它們精心挑選技術(shù)，成為應(yīng)用這種技術(shù)的先驅(qū)。對于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念。如果是，那么你需要率先使用這種技術(shù)，如果不是，你可以把相似技術(shù)加以比較或者干脆忽略它。技術(shù)是推動力而非創(chuàng)造者。沒有哪一個卓越公司在轉(zhuǎn)變初期就率先使用技術(shù)，然而一旦它們領(lǐng)悟到技術(shù)如何服務(wù)于公司三環(huán)理論的思想，并且在公司取得突破性進展之后，它們就成為技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)者了。一個公司如何對待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動力的一個很合適的指標。卓越公司的驅(qū)動力來自一種將未實現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實際結(jié)果的強制性沖動，它們所采取的行動通常是經(jīng)過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。2010/12/5從優(yōu)秀到卓越34技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而Part06