人才管理與繼任計劃的先進(jìn)理念用友大學(xué)什么是人才管理什么是繼任計劃系統(tǒng)實施人才管理和繼任計劃的價值如何識別高潛力人才如何識別人的成功特質(zhì)以及劣勢特質(zhì)目錄人才管理是指：吸引員工、整合新員工并培養(yǎng)和保留現(xiàn)有員工，以適應(yīng)當(dāng)前和未來業(yè)務(wù)目標(biāo)。致力于人才管理戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)將員工管理的不少責(zé)任從人力資源部轉(zhuǎn)移到整個公司所有經(jīng)理人員職責(zé)中。吸引和保留員工的競爭越來越激烈，具有戰(zhàn)略重要性，被稱之為“人才戰(zhàn)爭”。人才管理亦被稱為HCM（人力資本管理）。“人才管理”詞典定義“…公司人才需求管理的失敗，損失等同于供應(yīng)鏈管理的失敗。”

--PeterCapelli所著Talentondemand：Applyingsupplychainmanagementtopeople

刊登在Knowledge@Wharton上（2008年2月）用一些基準(zhǔn)說明人才管理的一種方法人才管理是一個綜合系統(tǒng)，是一個持續(xù)的過程，涉及吸引、績效、培養(yǎng)、留住以及組織職員（或者人才）的職業(yè)生涯等方面。人才管理找到正確的人放到正確的位置上做正確的事情人才管理--簡單的說：任何組織成功的關(guān)鍵就是人才組織中的人員素質(zhì)是其競爭力的本質(zhì)區(qū)分點人才推動績效組織成功的關(guān)鍵因素在于擁有足夠多高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)為什么需要人才管理？在最佳領(lǐng)導(dǎo)人才排行榜上前20名的公司，不僅在面對衰退不景氣的狀況時，依舊保持強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力……而且積極努力維持他們的排名，即：94%為負(fù)有關(guān)鍵使命的職位積極培養(yǎng)著一群接班人80%指出，留下的人主要是為應(yīng)對增長的機(jī)會87%擁有足夠的內(nèi)部人才就任空著的領(lǐng)導(dǎo)崗位--BloombergBusinessWeek(2010年2月），HayGroupLeadership&PracticeStudy;排行榜前20名包括

GE，SWAirlines，寶潔，埃森哲用一些基準(zhǔn)說明人才管理的一種方法85%表現(xiàn)最優(yōu)異的公司都有適當(dāng)?shù)暮饬糠椒▉碓u價他們領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計劃的效果（對比53%），例如：營業(yè)額，“已儲備”的接班人，晉升比例

--HewittAssociates的HowCompaniesGrowGreatLeaders（2005年）用一些基準(zhǔn)來說明人才管理的一種方法外部資源引入、吸引、招聘以及融合合格的備選人才（外部人員配置）設(shè)定有競爭力的薪水（獎金）培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會（培訓(xùn)）領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)，往往要圍繞組織獨(dú)特的競爭力（領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)）灌輸招聘、培養(yǎng)和評估方面的能力（競爭力管理）員工績效管理（績效管理）員工保留計劃（員工的雇傭和保留）內(nèi)部工作變動和提升（員工配置）定義職業(yè)道路（職業(yè)生涯管理）預(yù)測勞動力需求（勞動力計劃）關(guān)注關(guān)鍵崗位和高潛力個人，領(lǐng)導(dǎo)人才通路管理人才管理包括：用友集團(tuán)在人才管理的每個部分都做的夠好嗎？用友集團(tuán)在其中那個方面做的最好？用友集團(tuán)在哪些方面需要提高？外部人員配置獎金培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)競爭力管理績效管理員工的雇傭與保留人員配置職業(yè)生涯管理勞動力計劃繼任管理小組活動和討論外部資源引、吸入、招聘以及融合合格的備選人才（外部人員配置）設(shè)定有競爭力的薪水（獎金）培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會（培訓(xùn)）領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)，往往要圍繞組織獨(dú)特的競爭力（領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)）灌輸招聘，培養(yǎng)和評估能力（競爭力管理）員工績效管理（績效管理）員工保留計劃（員工的雇傭和保留）內(nèi)部工作變動和提升（員工配置）定義職業(yè)通路（職業(yè)生涯管理）勞動力需求預(yù)測（勞動力計劃）關(guān)注關(guān)鍵職位和高潛力個人，領(lǐng)導(dǎo)人才通路管理（繼任管理）人才管理的關(guān)鍵區(qū)域什么是人才管理什么是繼任計劃系統(tǒng)實施人才管理和繼任計劃的價值如何識別高潛力人才如何識別人的成功特質(zhì)以及劣勢特質(zhì)目錄亞當(dāng)森小姐，隨便抓一個人來，把他放在一個承擔(dān)責(zé)任的職位上繼任計劃是識別和培養(yǎng)有潛力的員工填補(bǔ)組織中關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的過程通過繼任計劃的流程，一個組織招聘優(yōu)秀員工，培養(yǎng)他們的知識、技術(shù)和能力，并準(zhǔn)備提升他們進(jìn)入更高具有挑戰(zhàn)的職位。繼任計劃提高有經(jīng)驗有素質(zhì)的員工的能力，等他們成熟可用時可以就任重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位?！袄^任計劃”的定義替補(bǔ)人員計劃的假設(shè)前提是組織結(jié)構(gòu)不發(fā)生變動。他易于應(yīng)用在沒有未來擴(kuò)張或增長目標(biāo)的小型家族企業(yè)中。典型情況下在組織結(jié)構(gòu)圖中有兩三個“替補(bǔ)人員”。每個列入的備份人員有能力代替一位現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)。未必把這些員工培養(yǎng)到熟悉新工作環(huán)境或能順利轉(zhuǎn)入他/她的新職位的程度。什么是“替補(bǔ)人員計劃”？替補(bǔ)人員計劃是針對識別當(dāng)前情況的替角，而繼任計劃是針對培養(yǎng)前瞻性用途的人才。主要區(qū)別：替補(bǔ)人員計劃：專注于找到僅針對與高管的合適替角。繼任計劃是指：員工得到授權(quán)和培養(yǎng)，公司的各種空缺職位容易填補(bǔ)上。替補(bǔ)人員計劃中所列后補(bǔ)人員較少繼任計劃要建設(shè)一個大的人才庫繼任計劃需要領(lǐng)導(dǎo)層花費(fèi)更多的時間和功夫，但是這項投入的回報很高。替補(bǔ)人員計劃和繼任計劃的區(qū)別替補(bǔ)人員計劃如果有人離職，誰應(yīng)該代替此人？取決于建立可用后補(bǔ)人員名單高沖擊力的繼任者管理如何為整個組織的重要崗位保持績效人才的穩(wěn)定供應(yīng)？取決于理順職業(yè)發(fā)展，幫助員工充分發(fā)揮他們的潛力績效管理，評價和提高員工在當(dāng)前崗位的工作效率招聘，用最合適的人才填補(bǔ)崗位勞動力計劃，預(yù)測未來人才需求并作準(zhǔn)備獎金，刺激人們發(fā)揮高潛力，并鼓勵高潛力人才留在公司高沖擊力的繼任者管理什么是組織中的重要職位？重要崗位：這些崗位上的微小績效差異帶來利潤方面的重大影響關(guān)鍵崗位：對保持業(yè)務(wù)運(yùn)營非常關(guān)鍵培養(yǎng)性崗位：有助于為重要崗位和關(guān)鍵崗位培養(yǎng)員工什么樣的人被看做這些崗位的潛在后補(bǔ)？基于當(dāng)前的工作或崗位基于特定素質(zhì)基于經(jīng)理和/或自我提名為什么沒把所有為你工作的人列入？職位和人員包含在繼任管理中有效的繼任者管理：整合多重人才管理流程目標(biāo)評估（4月/5月）員工特征（1月）目標(biāo)設(shè)定（4月/5月）職業(yè)發(fā)展評估（7月/8號）HPPs9宮圖（9月-10月）職業(yè)發(fā)展計劃（11月/12月）繼任者計劃（12月/1月）對HPPs的360度評價（1月）績效評估（2月-5月）戰(zhàn)略人員配置持續(xù)的繼任計劃FromJimIrvineNissan,Inc.認(rèn)清公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)：長遠(yuǎn)目標(biāo)直接與繼任計劃相關(guān)。公司旨在增長還是保持現(xiàn)狀？將向其他領(lǐng)域擴(kuò)張？所有這些問題都需要建立繼任計劃前提出來。理解公司的發(fā)展需求并識別那些符合這些需求的員工：員工的職責(zé)隨時間變化。未來，一些職位會消失，而另一些職位將增添。識別勞動力的趨勢，并建立員工的忠誠度：理解勞動力趨勢會有助于你預(yù)測本機(jī)構(gòu)的需求，例如：你的重要員工是否臨近退休？你有沒有在有才能的員工身上投入以接手額外的崗位？繼任計劃需要什么？戰(zhàn)略性公司計劃戰(zhàn)略性人力資源計劃人才和勞動力計劃繼任計劃公司戰(zhàn)略為使繼任計劃充分發(fā)揮影響，需要將其考慮成一定要做的公司流程，就像組織中的其他戰(zhàn)略規(guī)劃一樣。繼任計劃如果僅僅作為某一件事件（比如某個重要領(lǐng)導(dǎo)離職）的應(yīng)對操作時，是不會良好運(yùn)行的。繼任計劃是一個流程識別關(guān)鍵崗位，做繼任計劃或替補(bǔ)人員計劃定義接受這些崗位需要的能力和動機(jī)方面的需求描述以未來的眼光，對照這些條件來評估人員識別能填補(bǔ)并勝任關(guān)鍵崗位的人才培養(yǎng)員工，準(zhǔn)備提拔到關(guān)鍵崗位上（主要通過一些列恰當(dāng)?shù)那捌诮?jīng)歷）繼任計劃：通常關(guān)系到一系列循環(huán)動作從基于人轉(zhuǎn)變成基于流程的接班人管理基于人的接班人方式問：“我要把誰換掉，并且我知道誰可以替代這些人？”強(qiáng)調(diào)填補(bǔ)現(xiàn)有空缺職位決策大都基于“你知道誰”迫使領(lǐng)導(dǎo)們改變工作內(nèi)容以適應(yīng)可用的候補(bǔ)人員的需求給擁有一大群頂尖人才的領(lǐng)導(dǎo)帶來好處，人才隨用隨取從基于人轉(zhuǎn)變成基于流程的接班人管理基于人的接班人方式基于流程的接班方式問：“我們要把誰換掉，并且我知道誰可以替代這些人？”問：“公司的重要工作有哪些，我們從哪里能找到人才履行這些工作”強(qiáng)調(diào)填補(bǔ)現(xiàn)有的空缺職位強(qiáng)調(diào)為持續(xù)的勞動力需求，規(guī)劃和保持穩(wěn)定的人才供應(yīng)決策大都基于：“你知道誰”決策是基于為評估潛力所作的清晰定義的標(biāo)準(zhǔn)迫使領(lǐng)導(dǎo)么改變工作內(nèi)容以適應(yīng)所擁有的候補(bǔ)人員的需要促使領(lǐng)導(dǎo)們培養(yǎng)候選人以滿足工作需求給擁有一群頂尖人才領(lǐng)導(dǎo)帶來好處，人才隨用隨取鼓勵領(lǐng)導(dǎo)們分享人才，相信勝任的或更好的人才也會分享給自己什么是人才管理什么是繼任計劃系統(tǒng)實施人才管理和繼任計劃的價值如何識別高潛力人才如何識別人的成功特質(zhì)以及劣勢特質(zhì)目錄什么使得今天的CEO們保持清醒？識別有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才有使有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人通路有使有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才盡可能迅速有效地培養(yǎng)起來最好的公司在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面投入多多為什么要做繼任者管理當(dāng)組織成長時，失去重要員工、提升員工到新崗位、向新市場擴(kuò)張、引入新產(chǎn)品、增長銷售額時，都需要儲備員工以備接受新工作繼任計劃是一個流程，組織通過這個流程系統(tǒng)地思考公司的發(fā)展如何影響對其領(lǐng)導(dǎo)人才的需求。組織通過主動推進(jìn)繼任者計劃，保證員工得到持續(xù)培養(yǎng)，以備填補(bǔ)每個有需求的崗位。成功的主動型繼任計劃建立后備力量，支撐組織的成長和進(jìn)步。為什么做繼任計劃將業(yè)務(wù)假話與必要的人力資源能力牢牢聯(lián)系判斷領(lǐng)導(dǎo)人才通路的健康，質(zhì)量和穩(wěn)健性識別高潛力的員工，識別加快培養(yǎng)高潛力人才的計劃識別關(guān)鍵差距點，制定計劃以補(bǔ)上這些差距為重要崗位分級潛在接替人選暴露出那些重要崗位還沒有足夠接替人選公司領(lǐng)導(dǎo)人中的人才心態(tài)繼任者計劃人才評價的主要效果做的好的組織懂得人即是業(yè)務(wù)。他們更懂得市場和客戶，學(xué)得很快，比競爭者執(zhí)行力強(qiáng)。他們將人才流程與商業(yè)戰(zhàn)略整合在一起。研究顯示，擁有卓越人管理流程的組織比他們的同行優(yōu)勢明顯……這些公司的員工均收入高出同行26%。流動率低于同行40%，并且在最近的經(jīng)濟(jì)不景氣中，這些公司的解雇意圖也低于24%繼任計劃方面的案例公司的成長期成功不再僅限于市場份額長期成功將來自領(lǐng)導(dǎo)們帶領(lǐng)公司度過變革，這需要持續(xù)的革新和良好的客戶關(guān)系。需要領(lǐng)導(dǎo)人才能力和功能性專業(yè)知識受當(dāng)今市場條件引導(dǎo)人才是根本的區(qū)別強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力促進(jìn)組織績效比起領(lǐng)導(dǎo)能力差的領(lǐng)導(dǎo)們，具有高水平領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)們有50%更傾向與大幅度提高業(yè)務(wù)收入預(yù)期……有80%更傾向于大幅度提高贏利預(yù)期。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力水平劃分的領(lǐng)導(dǎo)們的績效和收入目標(biāo)的比照根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)水平劃分領(lǐng)導(dǎo)們的績效和收入目標(biāo)的比照1.01.51.81.0大幅度超越收入預(yù)期的領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量大幅度超越利潤預(yù)期的領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量LeaderswithPoorLeadershipSkillsLeaderswithLeadershipSkillsLeaderswithPoorLeadershipSkillsLeaderswithLeadershipSkills來源：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會mprovingBusinessLeaderEffectivenessSurvey,2008年潛在接班人中大多數(shù)都沒有準(zhǔn)備好在兩年內(nèi)可以就任下一級別的職位，….不到15%的人準(zhǔn)備好立刻接任。除了經(jīng)濟(jì)衰退，組織還面臨流失領(lǐng)導(dǎo)人才的風(fēng)險。僅有1/3的領(lǐng)導(dǎo)人才表達(dá)了愿意留在組織內(nèi)的堅定打算。根據(jù)報告，12%的高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才主動尋求其他組織中的職位。還沒有準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)人才的組織繼任計劃降低領(lǐng)導(dǎo)人才風(fēng)險空位風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位無人在崗的風(fēng)險就職準(zhǔn)備程度風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位的接任者沒有培養(yǎng)好或沒有準(zhǔn)備好的風(fēng)險工作變動風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)入組織或管理崗位吸收融合不良的風(fēng)險部署風(fēng)險執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時人才部署很差的風(fēng)險降低職位空缺風(fēng)險空位風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位無人在崗的風(fēng)險就職準(zhǔn)備程度風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位的接任者沒有培養(yǎng)好或沒有準(zhǔn)備好的風(fēng)險工作變動風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)入組織或管理崗位吸收融合不良的風(fēng)險部署風(fēng)險執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時人才部署很差的風(fēng)險空位風(fēng)險行動計劃：保護(hù)公司的能力識別關(guān)鍵職位和繼任者風(fēng)險，并將風(fēng)險最小化決定公司當(dāng)前和未來成功的關(guān)鍵能力是什么鼓勵整個功能領(lǐng)域/組織的人才分享進(jìn)行有目標(biāo)的人才保留介入降低準(zhǔn)備風(fēng)險空位風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位無人在崗的風(fēng)險就職準(zhǔn)備程度風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位的接任者沒有培養(yǎng)好或沒有準(zhǔn)備好的風(fēng)險工作變動風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)入組織或管理崗位吸收融合不良的風(fēng)險部署風(fēng)險執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時人才部署很差的風(fēng)險準(zhǔn)備風(fēng)險行動計劃：加速培養(yǎng)執(zhí)行戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)課程在職業(yè)早期為領(lǐng)導(dǎo)們提供發(fā)展經(jīng)驗鼓勵整個功能領(lǐng)域/組織的人才分享在延伸任務(wù)委派時提供支持降低變遷風(fēng)險空位風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位無人在崗的風(fēng)險就職準(zhǔn)備程度風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位的接任者沒有培養(yǎng)好或沒有準(zhǔn)備好的風(fēng)險工作變動風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)入組織或管理崗位吸收融合不良的風(fēng)險部署風(fēng)險執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時人才部署很差的風(fēng)險變遷風(fēng)險行動計劃：問責(zé)制度和工作支持提供融合支持弄懂領(lǐng)導(dǎo)人才的長處，培養(yǎng)需要、潛在的脫軌點提供早、頻繁的反饋在成功的雇傭、提升、過渡期等方面抓住自身的領(lǐng)導(dǎo)人才承擔(dān)責(zé)任降低部署風(fēng)險空位風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位無人在崗的風(fēng)險就職準(zhǔn)備程度風(fēng)險關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位的接任者沒有培養(yǎng)好或沒有準(zhǔn)備好的風(fēng)險工作變動風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)入組織或管理崗位吸收融合不良的風(fēng)險部署風(fēng)險執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時人才部署很差的風(fēng)險部署風(fēng)險行動計劃：配置和借力根據(jù)不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需求做基礎(chǔ)的人才決策根據(jù)業(yè)務(wù)機(jī)會配置人才打破錯誤配置的障礙，分享人才繼任計劃公司的案例并不新鮮，但是執(zhí)行力從來都不強(qiáng)。組織的風(fēng)險是巨大的。組織的績效，收入和利潤都受到領(lǐng)導(dǎo)人才能力的約束。有效的繼任計劃能夠降低這些風(fēng)險，并為公司的成功做出貢獻(xiàn)。繼任計劃的益處總結(jié)在你看來，為什么用友集團(tuán)應(yīng)該尋求采用更加嚴(yán)格的繼任計劃？是什么急切的原因觸動用友集團(tuán)花費(fèi)時間和精力做繼任計劃的工作？小組活動討論什么是人才管理什么是繼任計劃系統(tǒng)實施人才管理和繼任計劃的價值如何識別高潛力人才如何識別人的成功特質(zhì)以及劣勢特質(zhì)目錄績效當(dāng)前具體工作崗位上的員工績效潛力對一名員工是否可以勝任其他職位的預(yù)測，特別是組織中要負(fù)更多責(zé)任的職位假設(shè)給予一段時間的適當(dāng)培養(yǎng)對人的兩項重要的評估據(jù)我的經(jīng)驗，對未來績效唯一最好的預(yù)測指標(biāo)就是過去的績效。但是需對未來的職位要求員工使用他們以前從未有機(jī)會展示的技能。預(yù)測未來績效的另一條途徑是使用設(shè)計好的心理測量評估方法，測量與不同個性相關(guān)聯(lián)的潛在特性以及能力特點。最后，員工潛力經(jīng)常根據(jù)經(jīng)理的判斷決定。繼任計劃目標(biāo)之一：可以預(yù)測未來績效嗎？潛力反應(yīng)的是：對于一名員工在超越他當(dāng)前級別的某責(zé)任層級上能否取得成功的能力、該組織的看法以及信任度。潛力是員工被賦予更多責(zé)任，被要求更高領(lǐng)導(dǎo)能力時，對該員工成功勝任信心的表達(dá)。什么是潛力？當(dāng)一名員工被評價為具有高潛力時，組織相信其能夠承擔(dān)明顯更多的責(zé)任，并能夠成功發(fā)揮要求更高的領(lǐng)導(dǎo)力，有時，高潛力指擁有可勝任比當(dāng)前高兩個組織內(nèi)級別職位的能力。什么是高潛力？一個高潛力員工，擁有能力，努力工作，渴望提升和成功獲得組織內(nèi)更高更關(guān)鍵職位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會對潛力的定義敏捷靈活可提升能力有可詢的成功記錄高潛力趨勢顯示三種特征敏捷靈活或?qū)W習(xí)敏捷性，是指學(xué)習(xí)新知識新技能并成功應(yīng)用到新的或不同的環(huán)境下的愿望和能力。學(xué)習(xí)敏捷性能夠應(yīng)用在許多方面，包括：人，如何有效管理和領(lǐng)導(dǎo)不同的人業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略管理革命自我認(rèn)知或情商認(rèn)知高潛力：敏捷靈活可提升能力是指有愿望和能力就任更復(fù)雜、更有影響力、范圍更廣及更有分量的崗位?？商嵘芰κ侵赣锌释托坌某袚?dān)更重要更廣的責(zé)任。這也可能包括有機(jī)動性或意愿去變動位置，為了職業(yè)發(fā)展。高潛力：可提升能力可詢的成功記錄是長期以及在變化的環(huán)境中持續(xù)做出的工作成果。這一特性通常最容易衡量，是未來成功的唯一最佳指標(biāo)。但是，如果沒有顯示出敏捷性和提升能力，可詢的成功記錄本身并不能充分預(yù)示未來的成功。高潛力：有課詢的成功記錄關(guān)于潛力思考的另一種觀點渴望、機(jī)動性、抑制職業(yè)目標(biāo)（員工想做什么）學(xué)習(xí)敏捷性（員工能做什么）技術(shù)資格（員工已經(jīng)做了什么）認(rèn)知能力，社交能力，變革能力技能和經(jīng)驗封閉系統(tǒng)：員工不知道自己是否已經(jīng)被組織選為高潛力員工。開發(fā)系統(tǒng)：員工定期（通常每年）得悉組織對他們的判斷混合系統(tǒng)：擁有高潛力的員工得悉組織的安排，而組織不通知其他員工對其未來前景的評估。你的高潛力員工知道他們有什么潛力嗎？組織對自己評價員工潛力的能力自信嗎?知道自己是否是高潛力員工，這對員工有用嗎？有關(guān)高潛力的信息向員工傳達(dá)清楚了嗎？是用激發(fā)積極性的方式傳達(dá)的嗎？有些活動（比如：培訓(xùn)、導(dǎo)師計劃，與高級領(lǐng)導(dǎo)圓桌討論）僅限于邀請高潛力員工嗎？關(guān)于在開放或封閉的系統(tǒng)中做決策的幾點考慮什么是人才管理什么是繼任計劃系統(tǒng)實施人才管理和繼任計劃的價值如何識別高潛力人才如何識別人的成功特質(zhì)以及劣勢特質(zhì)目錄1.知識他們懂得自己的業(yè)務(wù)，簡單地說，高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才是那些顯示出已經(jīng)積累了相當(dāng)量的專業(yè)知識的人士。這些專業(yè)知識可以是技術(shù)性的，也可以是基于網(wǎng)絡(luò)的，對于組織來說是非常寶貴的。更重要的是，他們明白自己的專業(yè)領(lǐng)域，自己的部門、自己的知識范圍與更宏觀的組織安排如何關(guān)聯(lián)。2.名聲他們在其他人的眼中是正統(tǒng)的，組織中的其他人必須認(rèn)可高潛力人士擁有的知識基礎(chǔ)與組織發(fā)展相關(guān)。現(xiàn)實是，擁有專業(yè)知識和技術(shù)基礎(chǔ)不足以讓某人成為高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才。高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才必須有能力獲得其他人在專業(yè)方面的尊敬。3.雄心他們有很強(qiáng)的職業(yè)心，我們希望高潛力人士有雄心——希望他們的雄心專注在一個方向。了解他們的雄心的最佳方式就是評估他們在職業(yè)發(fā)展上的努力程度。高潛力人士需要努力承擔(dān)不斷增加的新責(zé)任，取得新成功，獲得新知識，并取得新的認(rèn)可，不管更好還是更遭。4.合作性他們懂得與其他人合作的重要性。