60/60淺談如何對職員進行有效激勵論文關(guān)鍵詞：企業(yè)職員；有效激勵

論文摘要：二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭，只有將企業(yè)的職員緊密團結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的進展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去制造、去革新，才能使企業(yè)健康進展。本文從有效激勵的作用、有效激勵應(yīng)注意的問題及如何進行有效激勵等幾方面入手，結(jié)合企業(yè)進展實際，闡述了作者獨特的看法，對企業(yè)人力資源治理者具有實際運用價值。

激勵確實是通過滿足職員的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。治理工作中十分重要的一部分是對人的治理，人力資源治理要緊是通過激勵來實現(xiàn)的。如何樣運用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和制造性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，已成為今天人力資源治理中要緊的課題。

一、有效激勵的作用

1、調(diào)動職員的積極性

職員激勵的目標(biāo)必須和企業(yè)的進展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵職員的動機確實是要設(shè)法使職員看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵關(guān)于調(diào)動職員潛在的積極性，使職員出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2、留住企業(yè)優(yōu)秀人才

激勵存在于人力資源治理的每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)職員的價值，讓職員感到下一步還有新的機會。當(dāng)職員技術(shù)進展到頂尖，企業(yè)可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓職員覺得他在公司是海闊天空的，能學(xué)到東西，永久沒有盡頭，還可讓他們在相應(yīng)的崗位上擔(dān)任行政職務(wù)或特級專業(yè)技術(shù)職務(wù)，既讓他們感受到公司對他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使職員對公司的歸屬感有極大作用。

二、有效激勵應(yīng)注意的問題

1、基礎(chǔ)性工作必須完善

若沒有科學(xué)健全的崗位規(guī)劃和崗位分析，專門難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的評價，同時也專門難建立客觀的績效考核制度。好的績效考核制度將對職員產(chǎn)生積極的激勵作用，相反，績效考核設(shè)置不當(dāng)，將阻礙職員積極性的發(fā)揮。

2、精神激勵不容忽視

專門多治理者不理解精神激勵關(guān)于職員的重要性，經(jīng)常疏于去做，認(rèn)為當(dāng)下屬了解我的真心時，形式也就不那么重要了。事實并非如此。還有多數(shù)的治理者認(rèn)為職員做好、做對是天經(jīng)地義的，何須費神去表揚呢?至于做錯或做不行是不可原諒的，必須要趕忙批判或責(zé)罵他們。要明白，任何人都希望得到贊美，任何人得到合適的贊美都會受到激勵。不要讓時刻悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極阻礙的機會。

3、激勵不等于獎勵

專門多治理者簡單地認(rèn)為激勵確實是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，而輕視約束和處罰措施。從完整意義上講，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和處罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓舞，它也包括許多負(fù)激勵措施，如罰款、降職、降薪甚至淘汰等。

4、獎勵失敗也是激勵

容許失敗是積極向上和富于創(chuàng)新精神的環(huán)境的典型特征之一。治理者應(yīng)讓一切具有創(chuàng)業(yè)精神，但因遭受挫折而感到沮喪的職員都明白，只要他的理由、方法是正確的，那么，即使結(jié)果失敗，也是值得鼓舞的。

三、如何進行有效激勵

1、堅持以人為本的原則，真誠對待職員

托馬斯·彼德斯曾講：出色的經(jīng)營離不開人，要用感人、純樸而且美好的價值觀念去激發(fā)人們的熱情。治理者應(yīng)以職員為中心，滿足職員對歸屬的愿望，成就的需要，傾聽和理解他們的抱怨，通過讓他們參與對企業(yè)進展、工作條件和其他重大事項的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，意識到他們有潛力不斷進步比制定目標(biāo)更為重要，那么職員才能以組織事業(yè)為中心，同時組織的士氣一定能夠得到改善和提高。如每年經(jīng)理應(yīng)和職員有一次正式的談話，探討今年的工作是什么，工作目標(biāo)有幾個，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，為了實現(xiàn)目標(biāo)要通過哪些培訓(xùn)以及職員的進展機會，今后有什么打算等等，關(guān)心職員實現(xiàn)他的愿望。讓大伙兒定期出去學(xué)習(xí)或訓(xùn)練，職員從崗位上脫離出來，不管是旅游依舊學(xué)習(xí)，這既是去過團隊生活，也是享受公司的福利，在學(xué)習(xí)充電的同時，也會放松身心，這也是公司對職員的認(rèn)可，職員會有專門強的歸屬感

2、了解職員需求，進行有針對性的激勵

職員是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調(diào)動他的積極性。依照馬斯洛的需求理論，不同的職員，或同一職員不同的時刻或環(huán)境下會有不同的需求。因此，在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清晰每個職員真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應(yīng)的激勵政策，關(guān)心職員滿足這些需求。如年輕職員比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境；中年職員比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)的進展機會，老年職員則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。對治理技人員，能夠設(shè)計兩條職業(yè)生涯規(guī)劃線，一條是行政治理線，一條是專業(yè)線，對產(chǎn)業(yè)工人可進行幾個層次的通道設(shè)計。這就需要我們的治理者要善于抓住要緊矛盾，抓住職員的主導(dǎo)需要。否則，激勵確實是紙上談兵，無的放矢。

3、建立科學(xué)的、公正的激勵機制

激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。公平理論指出，一個人的工作動機，不僅受其所得的絕對酬勞的阻礙，而且受其相對酬勞的阻礙。每個人都會不自覺地把自己付出的勞動進行縱向比較和橫向比較。通過比較，看自己是否受到了公平對待。從而阻礙自己的情緒和工作態(tài)度。因此，出臺制度之前，要廣泛征求職員的意見，得到大多數(shù)人的認(rèn)可，并把那個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

4、科學(xué)分析企業(yè)的工作崗位

崗位分析是企業(yè)薪酬治理的基礎(chǔ)，每個職員的工資差不多上與自己的工作崗位緊密相連的，崗位所承載的工作內(nèi)容，工作責(zé)任，任職要求等是與其價值相匹配的。那個價值是通過科學(xué)的方法和工具分析得來的，它能夠從差不多上保證薪酬的公平性和科學(xué)性，也是破除平均主義的必要手段。同時還可安排崗位輪換來解決職員長期做一種工作可能產(chǎn)生的工作厭煩癥，如此新的崗位、新的業(yè)務(wù)能夠激發(fā)他們新的工作熱情。

5、建立科學(xué)的績效治理體系

企業(yè)的經(jīng)營治理過程確實是一個不斷累積績效，獲得績效的過程，包括組織的績效，部門的績效和職員的個人績效。而從目前我國企業(yè)的情況來看?？冃е卫砣匀皇且粋€比較明顯的空白，即使有的企業(yè)實施了績效治理，也大多停留在績效考核的層面，或者流于形式，真正重視績效治理、科學(xué)推動績效治理的企業(yè)實在少之又少。沒有績效治理，專門難體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵性。因此企業(yè)應(yīng)重視績效治理，認(rèn)真研究績效治理的理論、方法和流程，科學(xué)地認(rèn)識績效治理并努力推動績效治理在自己組織里的實施。讓績效講話，將企業(yè)治理者與職員的思想統(tǒng)一到績效上來，發(fā)揮績效治理的能動性作用，以調(diào)動職員的積極性。

總之，人力資源治理是運用科學(xué)的手段、靈活的制度調(diào)動人的制造力和積極性的藝術(shù)。不管什么樣的企業(yè)都離不開人的制造力和積極性，因此企業(yè)要依照實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和職員需求的激勵體系，激發(fā)職員的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。試論企業(yè)人力資源治理的激勵機制孫凌宇（四平市鐵西區(qū)人才交流服務(wù)中心，吉林

四平

133200）

摘

要：激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的阻礙。在了解激勵的概念、激勵在人力資源治理中的意義的基礎(chǔ)上，對企業(yè)人力資源激勵機制的進行考慮，并提出一些有效的激勵方式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源治理；激勵機制

一、激勵的概念

激勵的概念來源于英文Motivation，它含有激發(fā)動機、鼓舞行為、形成動力的意義。人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關(guān)鍵。一個激勵的過程，實際上確實是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的，因此激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

二、激勵在人力資源治理當(dāng)中的意義

哈佛大學(xué)的威廉·詹姆土教授發(fā)覺，部門職員一般發(fā)揮出20％~30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；假如受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80％~90％，其中50％~60%的差距是激勵的作用所致。然而，大多數(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難時，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們周圍還有如此大的潛力未被開發(fā)。一個人能力再高，假如激勵水平專門低，也必定可不能有好的工作效績；反之，一個人能力一般，假如受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必定會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的阻礙。

三、激勵——人力資源開發(fā)的依據(jù)

美國的羅絲維爾認(rèn)為：“人力資源開發(fā)”指的是由企業(yè)倡導(dǎo)的一系列有打算的培訓(xùn)，教育和開發(fā)活動。它將企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)和職員的個人需要與職業(yè)抱負(fù)融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，從而形成企業(yè)的凝聚力。人力資源的開發(fā)和利用還包括企業(yè)制定一系列與規(guī)章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產(chǎn)生高效率，只有激勵才能產(chǎn)生凝聚力，企業(yè)才能獲得可持續(xù)進展。

四、對企業(yè)人力資源激勵機制的考慮

1.建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度是前提。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，機構(gòu)健全、制度完善的現(xiàn)代企業(yè)組織形式差不多成為企業(yè)進展的一個新特點、新趨勢，這也是我國企業(yè)今后長遠(yuǎn)進展的方向。只有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)的經(jīng)營治理制度發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，才能使用人制度、酬勞獎勵制度以及一系列的內(nèi)部治理制度、企業(yè)的經(jīng)營治理機制才會最終走上規(guī)范化、科學(xué)化和制度化的軌道。

2.“戰(zhàn)略性”人力資源激勵是方向。一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理是“以人為本”治理；二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理是為了“獵取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)治理；三是在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理是“全員參與”的民主治理；四是在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理是運用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變治理。

3.現(xiàn)代人力資源治理是通過“激勵”來實現(xiàn)的，即以激勵為中心。企業(yè)若想提高全體職員的工作效率從而強化自己的競爭能力，就必須建立一種真正能夠培養(yǎng)他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系。必須符合企業(yè)自身進展時期和特點，綜合考慮企業(yè)的進展目標(biāo)和具體的競爭環(huán)境等因素，而且它不僅僅是指某些互不聯(lián)系的單項措施，而是一系列相互支持的措施和手段構(gòu)成的有機的整體性制度安排，即人力資源激勵體系。轉(zhuǎn)4.治理激勵與制度激勵的有機整合是核心。在企業(yè)人力資源治理過程中，一般所講的各種職員激勵手段大多來自于治理學(xué)和行為科學(xué)方面的研究。要求治理主體能綜合運用政治學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)甚至人體功效學(xué)等知志和技術(shù)，有效激發(fā)每個職員的積極性，使之最大限度地運用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做出貢獻，這確實是所謂治理激勵。而經(jīng)濟行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，是整個人類行為最差不多、最普遍、最具主導(dǎo)性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實務(wù)中，制度激勵與治理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源治理系統(tǒng)，將之有機結(jié)合起來，并整合為完整的企業(yè)激勵體系和運作機制。

5.激勵方式的權(quán)變運用是關(guān)鍵。從治理激勵角度看，激勵的起點是滿足職員的需要，但職員的需要存在著個體差異和動態(tài)性，因人而異，因時而異。同時，只有滿足最迫切需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大。因此，在職員激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實際工作中我們常用的激勵方式有：

（1）績效考評和靈活多變的薪酬激勵。目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵即通過給予人們一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因促使人們采取適當(dāng)?shù)男袆尤崿F(xiàn)目標(biāo)。薪酬激勵不僅能夠在工資與獎金的分配上做文章，在現(xiàn)金與非現(xiàn)金激勵的選擇上也有技巧，也能夠?qū)嵤┮淮涡约钆c多次激勵，公開激勵與不公開激勵相結(jié)合的方法。將現(xiàn)金激勵和非現(xiàn)金獎勵結(jié)合起來，能取得意想不到的效果。績效考評的激勵作用最終會在薪酬上有所體現(xiàn)。

（2）參與激勵。參與激勵，是讓職員參與企業(yè)治理，使職員產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激勵職員發(fā)揮自己的積極性。“做自己的情況總比替不人做情況更有勁”，最好的激勵莫過于自己激勵自己。通過參與，形成職員對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，能夠進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。小到如為職員專門設(shè)立“合理化建議”獎，獎勵那些出謀劃策的職員，使職員親身感受到自己確實是企業(yè)的主人。大到適度授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的決策權(quán)力的大小、多少與被授權(quán)者的能力、與所要處理的事務(wù)適應(yīng)，授權(quán)不能過寬或過窄，要堅決視能力授權(quán)和因事授權(quán)。

（3）關(guān)懷激勵。關(guān)懷激勵指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過對職員的關(guān)懷而產(chǎn)生的激勵效果。企業(yè)中的職員，以企業(yè)為其生存的要緊空間，把企業(yè)當(dāng)成自己的歸屬。假如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時時關(guān)懷群眾疾苦，了解職工的具體困難，就會對職工產(chǎn)生激勵。

（4）公平激勵。公平激勵，是指在企業(yè)的各種待遇上，對每一位職員公平對待所產(chǎn)生的激勵作用。只要對職員等量勞動成果給予等量待遇，就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境。職員只有扎扎實實的勞動才能獲得更多收入，而不能采取拉關(guān)系、走后門等不正當(dāng)手段。

（5）認(rèn)同激勵。大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大伙兒的承認(rèn)，尤其是要得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)。因此，當(dāng)某個職員取得一定成績后，領(lǐng)導(dǎo)要向該職員表示差不多明白其取得的成績，并向其表示祝賀。因此，治理人員要及時發(fā)覺職員成績并及時表示認(rèn)同。

（6）獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使人們采取合理行動的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質(zhì)和精神的兩方面。物質(zhì)獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實物。精神激勵包括給予各種榮譽稱號等。人們通過對物質(zhì)利益和榮譽稱號的追求而產(chǎn)生最合理的行為，制造出佳績。（7）職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)激勵。作為組織的治理者，應(yīng)該關(guān)心職員做好職業(yè)生涯進展規(guī)劃，并盡量給職員提供培訓(xùn)機會，使他們獲得一個有成就感的職業(yè)，如此激勵職員同時還能獲得職員對組織的忠誠和獻身精神。

（8）組織環(huán)境和文化激勵企業(yè)文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的職員激勵，能夠激發(fā)職員的熱情，形成一種開拓進取的良好風(fēng)氣，培育職員對企業(yè)的歸屬感。作為企業(yè)的治理者，要善于借助外在的環(huán)境、人性化治理的手段等來發(fā)揮企業(yè)文化的作用，用以抓住職員的心，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值及企業(yè)目標(biāo)而努力。

（9）壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機勃勃的工作必須靠壓力來維持，個人潛能的開發(fā)只有在重壓下才能實現(xiàn)，公司的長遠(yuǎn)進展只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的職員，才能為公司制造更大的價值；只有在壓力的推動下，公司職員共同努力，才能實現(xiàn)公司的持續(xù)進展。轉(zhuǎn)職員培訓(xùn)的激勵性[摘要]要增強職員培訓(xùn)的激勵性，就要建立完善的職員培訓(xùn)體系，提高職員培訓(xùn)的針對性；要采取靈活的培訓(xùn)方式，增強職員的危機意識，并為職員制造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。

[關(guān)鍵詞]職員培訓(xùn)；激勵；目標(biāo)；價值

一、職員培訓(xùn)的激勵作用

1有助于職員實現(xiàn)自身價值。每個人都渴望擁有一定的社會地位，都想在組織中出人頭地，成就動機是現(xiàn)代職員最要緊的欲望，就職員個人而言，對知識、事業(yè)和個體的成長不懈地追求，某種程度上超過了對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求。假如組織能為其提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機會，增長其職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)，又能為其進展提供必需的資源，使其能施展才能，英雄有用武之地，就能使職員的自我實現(xiàn)需要得到極大的滿足。這無疑能夠增強組織的吸引力及職員的歸屬感和責(zé)任感。

2有助于明確工作的價值，提高工作自覺性。職員培訓(xùn)能夠關(guān)心職員了解組織的歷史與文化；樹立正確的人生觀、價值觀和組織理念；明確組織的近期和長遠(yuǎn)進展目標(biāo)，清晰自身崗位的職責(zé)和重要性；掌握崗位所需的各種知識與技能；培養(yǎng)積極的工作態(tài)度、良好的工作作風(fēng)和適應(yīng)以及較高的目標(biāo)追求。通過培訓(xùn)，確立自己在組織中的進展目標(biāo)，清晰自身崗位職責(zé)與組織進展目標(biāo)之間的關(guān)系，明確自身工作的價值。使得職員都覺得工作富于意義，自愿且有能力承擔(dān)更多的責(zé)任，最大限度地發(fā)揮自己的潛能，努力達到工作的完美。工作本身就變成一種激勵方式，職員在工作中充分展示自己的才能，從而獲得極大的精神滿足。

3有助于工作勝任力的提升，增加自信心。在市場競爭日益殘酷的背景下，組織的變革是經(jīng)常性的行為，變革不僅涉及企業(yè)戰(zhàn)略、文化的改變，原有的工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)流程也會發(fā)生或多或少的變化。要勝任新的角色，職員就需要調(diào)整原有的行為方式、工作技能、處事態(tài)度等，以提高對組織變革的適應(yīng)能力。職員培訓(xùn)是組織實施的、有打算的、連續(xù)的、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)行為或過程，從而提高其業(yè)務(wù)素養(yǎng)、思想水平及行為能力，使職員能準(zhǔn)確地理解工作意圖。不斷提升工作績效，并具備同意更具挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)的能力，實現(xiàn)自我成長和自我價值，進而提升自身的市場受雇價值，大大增強職員的自信心。

4有助于提高就業(yè)競爭能力。當(dāng)今世界知識更新速度不斷加快，使得職員知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。職員只有將樹立新理念、學(xué)習(xí)新知識、掌握新技術(shù)和培育新能力貫穿于成長的始終，才不至于被時代淘汰。組織應(yīng)將職員的職業(yè)進展看成是自己的職責(zé)，將培訓(xùn)貫穿于職員整個職業(yè)生涯，不斷開發(fā)職員的潛能，使他們及時掌握先進的知識與技術(shù)，提高能力和素養(yǎng)，與組織同步進展，才能實現(xiàn)職員的人力資本的保值、增值以及為其今后更好的進展提供機會和條件，也才能使職員具備終身就業(yè)的能力。假如一個組織只給職員使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，如此的組織不可能長久生存下去，也保證不了職員永久就業(yè)，因此也就不能希望職員對組織永久忠誠。

5有助于優(yōu)化組織福利體系結(jié)構(gòu)。知識的更新周期愈來愈短，終身學(xué)習(xí)和進展已成為每個職員的必定需要。國內(nèi)某一聞名財經(jīng)雜志在一份對京、滬、穗、深職業(yè)經(jīng)理人的總體情況調(diào)查的結(jié)果表明，有85.7％的經(jīng)理人普遍反映，與醫(yī)療、住房等其他方面的福利相比，他們更看重培訓(xùn)進修，培訓(xùn)是最大的福利。因此，組織應(yīng)進一步優(yōu)化福利體系結(jié)構(gòu)。把培訓(xùn)這一有效的福利措施有機地融入福利體系中去，把個人對組織的貢獻與培訓(xùn)掛鉤。對做出突出貢獻的職員，給予獎勵性培訓(xùn)，包括能夠自主選擇與本崗位相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)或高一層次的學(xué)歷進修，還能夠選拔優(yōu)秀人才到國外進修、學(xué)習(xí)，以此來滿足經(jīng)濟社會迅猛進展對職員知識更新的迫切要求，使他們的技術(shù)與知識的更新速度走在行業(yè)前列，以長期保持組織的人才優(yōu)勢，進而形成并保持組織的整體競爭優(yōu)勢。轉(zhuǎn)二、增強職員培訓(xùn)激勵性的措施

1建立完善的職員培訓(xùn)體系。為保證培訓(xùn)的有效性和激勵性，組織應(yīng)緊緊圍繞進展戰(zhàn)略，系統(tǒng)制定各部門、崗位的培訓(xùn)進展打算，并將職員的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織進展目標(biāo)結(jié)合起來，為每個職員制定個性化的培訓(xùn)方案，搭建起個性化進展的空間，提供充分的培訓(xùn)機會，將培訓(xùn)與職員的進展結(jié)合起來。首先，把培訓(xùn)效果納入對職員績效考評的范疇，所設(shè)置的職員績效考評制度，包含對職員知識與技能水平提高的目標(biāo)要求；其次，把個體知識與技能水平改進狀況作為動態(tài)合理配置人力資源的依據(jù)，使職員培訓(xùn)與晉升、職業(yè)進展緊密關(guān)聯(lián)；再次，把培訓(xùn)作為激勵職員的重要途徑，依據(jù)職員績效狀況及對組織的貢獻大小，確定職員受培訓(xùn)機會的多少及所參與培訓(xùn)檔次的高低，使職員為獲得培訓(xùn)的機會而積極進取。

2提高職員培訓(xùn)的針對性。組織進行職員培訓(xùn)的落腳點是為了實現(xiàn)組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，但同時也要考慮職員的知識技能現(xiàn)狀、興趣愛好、職業(yè)生涯規(guī)劃，以及工作崗位的特點、職員的年齡等等，培訓(xùn)應(yīng)有打算地引導(dǎo)職員成長與組織進展相適應(yīng)。不能為培訓(xùn)而培訓(xùn)，應(yīng)從實際工作的需要動身，對組織需要、崗位要求、個人愿望進行分析研究，把握組織的需求與個人的需求，找到共同需求的結(jié)合點。依照組織的不同進展時期和職員的不同進展時期的不同學(xué)習(xí)要求，科學(xué)設(shè)置培訓(xùn)的目標(biāo)，確定職員培訓(xùn)的內(nèi)容，并分清輕重緩急，使每個職員同意培訓(xùn)后能在組織實際應(yīng)用培訓(xùn)成果。

3采取靈活的培訓(xùn)方式。職員培訓(xùn)既能夠采取在崗培訓(xùn)，也能夠采取離崗培訓(xùn)。要突出在崗學(xué)習(xí)的價值和實踐，要克服培訓(xùn)確實是離崗集中學(xué)習(xí)的偏見。為使培訓(xùn)取得應(yīng)有的效果，必須采取多種多樣的培訓(xùn)方式，改變理論講授教學(xué)一統(tǒng)天下的局面，靈活采納案例研究、情景模擬、專題研究等方法，還可組織受訓(xùn)職員去外地參觀聞名企業(yè)，鼓舞職員利用業(yè)余時刻采納電腦網(wǎng)絡(luò)教學(xué)法分散式學(xué)習(xí)。定期選拔優(yōu)秀職員出國考察等，以拓展職員的視野、豐富學(xué)習(xí)經(jīng)驗。對現(xiàn)代組織的職員來講，有三種最具吸引力的培訓(xùn)形式：到高等院校進行進一步深造，攻讀碩士或博士學(xué)位；到國內(nèi)外大型企業(yè)或科研機構(gòu)聯(lián)合開發(fā)項目或產(chǎn)品，在實踐中獲得培訓(xùn)和提高；參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)研討會，與同行業(yè)高層次人員進行交流。組織要依照不同的對象、不同的目的、不同的內(nèi)容采取不同的培訓(xùn)方式，以達到最佳的培訓(xùn)效果。

4增強職員培訓(xùn)的危機意識?？萍嫉牟粩噙M展進步，組織的不斷進取和創(chuàng)新，要求職員不斷地更新知識、更新技術(shù)和更新觀念，有強烈的危機意識，否則，就有可能被組織淘汰。在責(zé)權(quán)明確、追求利益最大化的組織里，激烈的崗位競爭必定存在，職員承受崗位壓力、產(chǎn)生收入差距不足為奇。職員只有通過參加各種培訓(xùn)，將壓力轉(zhuǎn)化成進取的動力，并形成一種自我學(xué)習(xí)、互相學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，使自身在實踐中不斷提高，才能適應(yīng)工作環(huán)境的不斷變遷，緩解崗位競爭的壓力。危機意識能促使越來越多的職員甚至組織全員參與學(xué)習(xí)，從而創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”。

5制造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。組織應(yīng)把培訓(xùn)結(jié)果與崗位、薪酬、晉升緊密結(jié)合起來，實行培訓(xùn)與使用相掛鉤的政策，把職員培訓(xùn)成效作為組織用人的依據(jù)之一。關(guān)于通過系統(tǒng)培訓(xùn)、考核后，知識、技能、行為、態(tài)度等明顯提高的職員，組織要適時地承認(rèn)其新的價值，使其逐步獲得晉升的機會，對通過參加培訓(xùn)仍未達到崗位差不多要求的職員必須離崗、轉(zhuǎn)崗或下崗，將培訓(xùn)的層次和結(jié)果與職員個體進展空間緊密聯(lián)系。通過營造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氛圍，使職員都認(rèn)識到。只有通過不斷學(xué)習(xí)，提高自身素養(yǎng)，并努力工作，做出突出的業(yè)績，才有可能得到向上進展和提升價值的機會，以激發(fā)職員積極參與培訓(xùn)、努力學(xué)習(xí)的熱情。職員激勵論文目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵，確實是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金鈔票目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。治理者確實是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和關(guān)心他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個人的目標(biāo)強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的進展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平常不用不人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強大的效果。尊重激勵我們常聽到“公司的成績是全體職員努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來治理者特不尊重職員，但當(dāng)職員的利益以個體方式出現(xiàn)時，治理者會以企業(yè)全體職員整體利益加以拒絕，他們會講“我們不能夠僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時職員就會覺得“重視職員的價值和地位”只是口號。顯然，假如治理者不重視職員感受，不尊重職員，就會大大打擊職員的積極性，使他們的工作僅僅為了獵取酬勞，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。尊重是加速職員自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種差不多激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)職員之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。參與激勵現(xiàn)代人力資源治理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的職員都有參與治理的要求和愿望，制造和提供一切機會讓職員參與治理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，專門少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c治理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，能夠進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。工作激勵工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮職職員作積極性，治理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。治理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并制造良好的工作環(huán)境。還可通過職員與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。培訓(xùn)和進展機會激勵隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使職員知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們盡管在實踐中不斷豐富和積存知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步進展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。榮譽和提升激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我確信、光榮、爭取榮譽的需要。關(guān)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進職員，給予必要的榮譽獎勵，是專門好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果專門好。因此我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以鈔票劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素養(yǎng)高的職員的一種確信，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)治理制度。負(fù)激勵激勵并不全是鼓舞，它也包括許多負(fù)激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲處性操縱手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采納處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的操縱技術(shù)，如批判、降級、罰款、降薪、淘汰等來制造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F(xiàn)代治理理論和實踐都指出，在職員激勵中，正面的激勵遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵。越是素養(yǎng)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。假如用雙因素理論來講明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采納了單一考核指標(biāo)，給職員造成工作不安定感，同時也專門難讓職員有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會。同時還會使職員與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，職員專門難有一個長期工作的打算。參考資料：/php/cnhrnews/news_detail_show.php?id=619就拿百度來講吧：百度公司在創(chuàng)業(yè)期時，為了激勵公司職員的更好的為公司的進展充分發(fā)揮自己的智慧和才能，針對業(yè)績突出的優(yōu)秀治理高層及優(yōu)秀的中級治理層在公司任職期間，給予一定的公司期權(quán)千分比（也就像當(dāng)于公司的年度純利潤的千份之幾）作為激進獎金。從而讓職員從意識上真正轉(zhuǎn)變過來，把公司變成自己的公司一樣去努力，去拓展；公司各部門之間的運作協(xié)調(diào)也更緊密，更高效。如此最終公司從上到下形成一種團結(jié)一心、目標(biāo)一致，共同努力的新的高效企業(yè)氛圍，從而把公司的進展帶向一個更高更好的良性循環(huán)軌道。這次百度在美國上市后，公司又進行新的調(diào)整，把原有的“期權(quán)”持有權(quán)改為“股票”持有權(quán)。哪知第一天股票上市一路飆升至原發(fā)行股的253%收盤，因此出現(xiàn)了媒體登出的《百度上市一夜之間制造數(shù)十名百萬富翁》如此的新聞，這也是把公司的興衰成敗緊緊地同每個職員的切身利益掛在一起，一致能更好的激勵每一名職員為公司的進展做出更高更好的貢獻。事實上采納這種方式的歐美跨國大公司早在上個世紀(jì)確實是年代差不多實施，比如：美國微軟，美國通用，日本豐田等企業(yè)。企業(yè)人力資源激勵機制論文更多資料：/jjlw/rlzylw/513596.html摘要：企業(yè)的薪酬和福利制度好壞將直接阻礙整個企業(yè)的效益，因此關(guān)于一個優(yōu)秀的企業(yè)而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必須的。本文介紹了國有企業(yè)人力資源激勵機制中的薪酬和福利制度，并介紹了一種新的類似薪酬激勵制度的股權(quán)激勵制度。關(guān)鍵字：國有企業(yè)薪酬福利股權(quán)薪酬制度關(guān)于企業(yè)來講是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬治理系統(tǒng)，關(guān)于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義;而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。1、激勵性的薪酬政策的制定雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，可不能對職員有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計也缺乏激勵因素。事實上，只要對薪酬體系進行科學(xué)的設(shè)計，同樣是能夠起到激勵作用的。①在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業(yè)內(nèi)部來講，職員關(guān)懷薪酬的差不程度高于對薪酬水平的關(guān)懷。因此，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。假如職員感受酬勞分配不公，他們就會感受不滿，只有保證公平，職員才能正常工作。然而，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平能夠形成對外競爭優(yōu)勢，職員會有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。②薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與職員績效結(jié)合起來?？冃匠昴軌虬压九c職員的利益統(tǒng)一起來，職員為自己目標(biāo)奮斗的同時，也為公司制造了價值，能夠達到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否則，會阻礙績效薪酬的公平性，達不到激勵職員的目的。③適當(dāng)拉開薪酬層次。反差對比能夠建立更為持久的動力。拉開薪酬層次能夠鼓舞后進者，鼓勵先進者。然而，層次不要拉開太大，否則會阻礙薪酬的公平性。④寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)確實是組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來替代原有數(shù)量較多的土資級不的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級不，取消原來狹窄的工資級不帶來的工作間明顯的等級差不，但同時將侮個薪酬級不所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，也確實是工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間能夠交叉。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)職員將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人進展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。⑤重視薪酬與團隊的關(guān)系以團隊為基礎(chǔ)開展項目，強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬打算，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵打算尤其適合人數(shù)較少，強調(diào)協(xié)作的組織。另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使職員有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)操縱，變化因素少，能夠起到事半功倍的效果。2、設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項目福利是職員酬勞的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。①采取彈性福利制度。不同的職員對福利的需要是多種多樣的，有的喜愛物質(zhì)的，有的喜愛精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予職員一樣的福利待遇，一定會有部分職員的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就能夠?qū)ｉT好的解決那個問題。彈性福利制度給予職員選擇福利的機會，同意職員把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，如此更有利與長期激勵。②保證福利的質(zhì)量。拿一個簡單例子來講，專門多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費浴室，這本來是一項專門好的福利措施。然而企業(yè)往往疏忽了治理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻專門糟糕。在企業(yè)中類似的例子有專門多。因此，加強對福利項目的治理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利差不多上比較傳統(tǒng)的激勵方法?，F(xiàn)在，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權(quán)激勵”。3.股權(quán)激勵制度股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵職員的工具，是一種先進的激勵方法。它能夠彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把職員與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛職員和穩(wěn)定職員的作用，起到充分調(diào)動職員積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采納了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權(quán)激勵是有較強的激勵作用的。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。①股票期權(quán)這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予職員享有以后同意股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心職員的激勵。②期股這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多差不多上期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的職員，通常股權(quán)激勵不作為要緊的激勵手段。因為關(guān)于大部分一般職員而言，他們可能得到的股權(quán)不可能專門多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用可不能太大。股權(quán)激勵要緊是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級治理人員、要緊技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權(quán)那個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。股權(quán)激勵在我國企業(yè)中的運用還不是專門廣，也有專門多問題。例如，在國企改革中，有的企業(yè)采取職員持股，對每個職員一視同仁，平均分?jǐn)偣煞?，如此的股?quán)激勵是不可能起到作用的。股權(quán)激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的治理者們結(jié)合我國企業(yè)實際，參照外國成功經(jīng)驗，對其創(chuàng)新繼承。盡管關(guān)于薪酬和福利激勵制度的方法多種多樣，但我們不應(yīng)將他們隔離開來。而應(yīng)將他們綜合使用，以達到最佳的效果。更多資料：/jjlw/rlzylw/513596.htmlIT企業(yè)知識型職員激勵機制研究分析了知識型企業(yè)的特點、知識型職員特點及其需求和知識型職員的激勵因素,并在此基礎(chǔ)上提出了知識型職員的激勵策略.如何對企業(yè)的IT人員進行治理it激勵機制,合作,中意,決策,二、it職業(yè)進展,三、培訓(xùn)體系,四、績效考核,五、薪酬體系,企業(yè)規(guī)模的擴展嚴(yán)峻依靠于企業(yè)運作效率的提升和成本的降低，但同時帶來了治理層級多或治理幅度大的問題，IT系統(tǒng)是處理治理層級多或治理幅度大的最有效的手段，通過信息系統(tǒng)能夠直接減低企業(yè)運作成本、提高企業(yè)經(jīng)營效率。因此在目前日益激烈的競爭狀態(tài)下，專門多企業(yè)將信息技術(shù)提到了戰(zhàn)略的高度，并將其作為企業(yè)進展的重要競爭力，而構(gòu)成競爭力的源泉在于核心人力資源。企業(yè)的信息化建設(shè)工作要有效推進取得成功，除了企業(yè)高層的重視，大力的投入，是否有一支高績效的IT團隊也是特不關(guān)鍵，因為他們在其中扮演了極其重要的角色。一名成功的IT經(jīng)理人或者是一位優(yōu)秀的CIO，必須學(xué)會同時做一名優(yōu)秀的治理者和領(lǐng)導(dǎo)者，依照IT團隊的需要以及所面對的情形選擇重點，在信息化的建設(shè)中，科學(xué)分工，齊心協(xié)力，使你的團隊成為一個強有力高績效的集體，才能讓企業(yè)的信息化建設(shè)得到順利推進。在企業(yè)以后的進展中，如何將現(xiàn)有IT人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)成為IT部門的重要工作。在IT人力資源的規(guī)劃中最重要的是把人看作IT部門的重要戰(zhàn)略性資源，按照IT戰(zhàn)略的要求，對IT部門現(xiàn)有的人員進行分層分類的治理。下面筆者要緊從IT激勵機制、IT人員的職業(yè)進展、培訓(xùn)體系、績效考核、薪酬體系幾個方面論述，如何科學(xué)地進行IT人員的治理。一、IT激勵機制對IT人員的激勵以動機激勵作為差不多動身點，激勵I(lǐng)T人員做情況的動機，激勵方式包括：合作當(dāng)IT人員受到合作的鼓舞或有機會互相關(guān)心彼此成功時，會受到激勵更加努力工作。IT經(jīng)理必須專門好地定義自己和職員的績效合作伙伴關(guān)系，成為關(guān)心職員提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點上積極與職員溝通，與之達成認(rèn)識上的共識。通過績效伙伴關(guān)系的建立和進展，IT經(jīng)理專門好地滿足了IT職員協(xié)作的需求，激發(fā)了IT職員參與的欲望，使IT職員的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。中意IT經(jīng)理的工作要緊是將職員的工作表現(xiàn)反饋給職員，及時對職員的工作給予正面表揚和評價，讓職員感受到被尊重、被賞識，持續(xù)強化正面的行為，使之帶來的阻礙產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，不斷挖掘職員的潛能。將職員的表現(xiàn)反饋給職員不僅能關(guān)心職員更加明確自己的努力方向，更能激勵職員的士氣，提高職員的工作效率。當(dāng)IT職員意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當(dāng)職員能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，職員會受到激勵；決策假如IT職員在自己的工作中被授權(quán)進行決策時，會受到激勵更加努力的工作。授權(quán)是對職員信任的表現(xiàn)，必須建立在對職員信任的基礎(chǔ)上，做到用人不疑，對職員任何的不放心與懷疑都會阻礙授權(quán)的技巧和效果。授權(quán)的依據(jù)是IT職員的職務(wù)講明書，依照職員的職責(zé)要求而做，職責(zé)要求什么就授受什么樣的權(quán)限。授權(quán)應(yīng)依照職務(wù)講明書的變動進行相應(yīng)的變動以保證職員的職責(zé)和權(quán)限相一致。授權(quán)是依照職員的能力(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權(quán)成為激勵職員的權(quán)仗?？傊?，對IT職員進行動機激勵是IT職員激勵機制的全然點和差不多點。二、IT職業(yè)進展只有當(dāng)職員感受到在企業(yè)中個人有進展空間才會對企業(yè)忠誠，因此在設(shè)計和建立IT組織機構(gòu)時應(yīng)該考慮到為每個職員提供合適的職業(yè)進展路徑。建議職員技能進展如圖1所示，IT職員能夠沿著技術(shù)層面和治理層面兩個方向進展自己的職業(yè)生涯。圖中，各個崗位均有外部聘任的可能。職稱與人員崗位的對應(yīng)關(guān)系如下：IT戰(zhàn)略規(guī)劃───戰(zhàn)略分析員；業(yè)務(wù)需求───業(yè)務(wù)調(diào)研員、業(yè)務(wù)分析員、高級業(yè)務(wù)分析員、首席業(yè)務(wù)分析師；開發(fā)與部署───程序員、高級程序員、系統(tǒng)分析員、首席業(yè)務(wù)/應(yīng)用設(shè)計師；支持與維護───系統(tǒng)操作員、系統(tǒng)治理員、高級系統(tǒng)治理員、首席架構(gòu)設(shè)計師；項目治理辦公室───項目經(jīng)理。三、培訓(xùn)體系依據(jù)IT人員的職業(yè)進展打算，為了促進IT人員向不同的方向進展，企業(yè)需要為IT人員提供培訓(xùn)環(huán)境。在IT部門中樹立人力資本投資觀，加強IT人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型組織”，將教育培訓(xùn)制度化。加強中高級治理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外IT行業(yè)進展趨勢，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)治理人才隊伍。同時，依據(jù)治理要求和職員職業(yè)進展方向，對不同的層次和不同的職業(yè)進展方向進行適合自身的培訓(xùn)體系，逐步建設(shè)高素養(yǎng)的IT職員隊伍。四、績效考核建立符合IT人力資源治理要求的職員績效考核系統(tǒng)，是進行薪酬分配，調(diào)動職員積極性的重要內(nèi)容。注：級不低的職員考核側(cè)重于日常工作治理，級不高的職員側(cè)重于目標(biāo)治理不同級不，不同崗位的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)是不同的，KPI指標(biāo)舉例如下：五、薪酬體系有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素養(yǎng)IT人才的必要條件。薪酬體系的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機會、學(xué)習(xí)等，其中分層分類的設(shè)計原則是薪酬體系的設(shè)計原則，即不同級不和層次的IT人員所采納的薪酬體系是不同的。通過上述五個方面的治理組合，才有可能最大限度發(fā)揮IT人員的制造性，保證IT人員的穩(wěn)定性，保證企業(yè)IT系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，保證IT服務(wù)的質(zhì)量，保證應(yīng)用系統(tǒng)安全治理等等，從而實現(xiàn)企業(yè)競爭能力的有效提升。組織行為學(xué)論文(1)本文來自學(xué)習(xí)網(wǎng)()，原文地址：/paper/article/economy/200607/5070.htm摘要：本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進行企業(yè)治理的比較研究。本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵理論的進展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對ge公司和聯(lián)想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。abstractthisstudyisacomparativestudyofapplyingthetheoryofmotivationtobusinessmanagementbetweenstate-ownedenterprisesandforeign-investenterprises.thisstudyfirstresearchesthedevelopmentandsignificanceofmotivationtheory.thenonthebasicofthis,acomparativestudyhasbeenperformedthroughanalyzinghowtoapplythetheoryoforganizationbehaviortobusinessmanagementbetweengeco-operationingermanyandlegendgroupinchina.關(guān)鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；職員成就感；目錄一、激勵機制概述……………（3）1.1激勵機制原理……………（3）1.2運用激勵機制的意義………（3）二、案例分析………………（3）2.1ge公司的職員激勵機制………（3）2.2聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹亍?）三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異…（6）3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點………（6）3.2中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點………（7）3.2.1概述…………（7）3.2.2外國企業(yè)激勵機制的特點…………………（7）3.2.3國有企業(yè)激勵機制的特點…………………（8）四、參考文獻………（9）一、激勵機制概述：1.2激勵機制原理：激勵機制是為了激勵職員而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使職員萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。1.2運用激勵機制的意義國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，治理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，能夠緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)職員充分發(fā)揮他們的勞動制造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)進展，有著極其重要的作用。二、案例分析本論文通過對ge公司和聯(lián)想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)關(guān)于激勵機制的不同運用。2.1ge公司的職員激勵機制ge公司對職員有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個職員的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都明白自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的職員，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。依照業(yè)績評估，每個職員都會明白他們處在哪一類，如此沒有人會抱怨得不到賞識。第一類職員會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類職員沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對職員而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿只是去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓舞和物質(zhì)獎勵差不多上必要的，兩者缺一不可。關(guān)于高層治理人員，ge公司鼓舞鼓舞他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司進展的貢獻。假如自己部門業(yè)績專門好，但對公司進展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓舞職員勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望職員能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。如此職員們給我的將是許多建議和打算，我可能會講："我不喜愛那個方法，但那個主意特不行"。如此的交流更有創(chuàng)意。”在今天ge的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大伙兒一起出去慶祝。ge公司每位職員都有一張"通用電氣價值觀"卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀差不多上ge公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。本文來自學(xué)習(xí)網(wǎng)()，原文地址：/paper/article/economy/200607/5070.htm2.2聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹芈?lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員事實上在公司工作時刻并不長，能從普遍職員升到最高治理層，緣故不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。什么緣故外企一些有相當(dāng)級不的治理人員情愿到聯(lián)想工作，確實是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是專門自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級以上治理人員有200多人，而公司全部職員有1.1萬多人（其中職員約5000人）。事實上聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型it企業(yè)，這些治理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。因此從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟職員層的差異并不十分巨大。聯(lián)想職員的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，職員的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)差不多上20%的人才制造80%的財寶，對這20%職員的薪酬因此不能少了。現(xiàn)在市場競爭專門激烈，人才爭奪專門激烈，爭奪的焦點確實是一些高級治理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才能夠為公司做出重大貢獻。在聯(lián)想，一般職員并不是只有做治理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理能夠走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的治理者的收入沒有差不。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級治理層明白每個職員的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作能夠達到3個目的：公司清晰職員的能力水平、主管清晰手下人員的能力水平、職員清晰自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才白費。為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，假如職員在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。因此，不論哪一層次的人都有壓力，中層治理人員壓力也是專門大的，假如考核時排在最后，就會成為不合格職員。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，關(guān)于被淘汰的人所在的崗位，立即就有人能夠頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在it企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點在ge公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們能夠看到一個共同點，那確實是職員的業(yè)績考評制度。兩家公司差不多上將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，ge公司更偏重于激發(fā)職員的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現(xiàn)公平進展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才白費。3.2中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點3.2.1概述由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機制上也有不同的側(cè)重。因為關(guān)于不同企業(yè)來講，阻礙工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表：不同因素對不同類型的企業(yè)的阻礙力排序國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)成就公平與進展成就與認(rèn)可認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)進展工作吸引力工作條件工作激勵責(zé)任酬勞人際關(guān)系進展人際關(guān)系差不多需求責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)差不多需求自主福利酬勞*摘自魯直《人類功效學(xué)》1999年第一期3.2.2外國企業(yè)激勵機制的特點作為外資企業(yè)，ge公司就十分注重培養(yǎng)職員個人的成就感，以職員的中意度為工作重點，鼓舞職員充分發(fā)揮制造性和自主性，提升職員的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使職員感到不中意的因素與使職員感到中意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。職員在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和欣賞，都屬于激勵因素。關(guān)于一個公司來講，使職員意識到他們有潛力不斷進步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)職員發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度進展。因此，關(guān)于治理者來講，要讓職員明白他們是受重視的，以及他們關(guān)于公司的重要性，ge公司良好的團隊合作氛圍，“ge價值觀”卡確實是這一理論專門好的應(yīng)用。每個人都希望自己能在一個**，開明的公司工作，ge的這些制度使職員們感受到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著那個團隊的成功獻出的每一份貢獻也差不多上能夠預(yù)見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給職員以專門大的激勵，產(chǎn)生工作的中意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動職員的積極性。3.2.3國有企業(yè)激勵機制的特點作為國有年輕的it企業(yè)，聯(lián)想依照高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時，由于集團職員的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；因此聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強調(diào)每個職員的公平進展。例如不做經(jīng)理能夠走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團認(rèn)為激勵機制應(yīng)該是一個永久開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯(lián)想集團在國內(nèi)it行業(yè)中始終處于不敗的地位。通過以上的研究，不難發(fā)覺關(guān)于企業(yè)來講，正確運用激勵機制有著深遠(yuǎn)的意義。然而因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，治理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有依照企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，如此才能達到事半功倍的效果。四、參考文獻：①孫彤《組織行為學(xué)》高等教育出版社2000年②作者不詳《ge公司的職員激勵體制》中企人力資源網(wǎng)③作者不詳《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入職員》中企人力資源網(wǎng)④《publicrelations》britishlibrarycataloguing-in-publicationdata1999本文來自學(xué)習(xí)網(wǎng)()，原文地址：/paper/article/economy/200607/5070_2.htm關(guān)于激勵關(guān)于激勵

企業(yè)的進展需要職員的支持。治理者應(yīng)明白得，職員決不僅是一種工具，其主動性、積極性和制造性將對企業(yè)生存進展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得職員的支持，就必須對職員進行激勵；要想激勵職員，又必須了解其動機或需求。每個治理者首先要明確