人力資源管理的主要職能工作分析員工招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源管理的主要職能工作分析管理語錄培訓(xùn)是告訴員工該做什么，考評是檢驗員工做的怎么樣，只有通過考評，才能知道員工的工作績效和工作態(tài)度，可以說，沒有考評就不存在管理。考評是企業(yè)文化理念在管理中的集中體現(xiàn)，公正、公開、公平是考評中的最重要原則，考評面前人人平等，不允許任何人在考評之中享有特權(quán)。管理語錄目錄一、什么是考評——考評的概念和原則二、為什么考評——考評的目的和意義三、考評什么——考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)四、怎么考評——考評的方法和程序五、誰考評誰——考評的主體與客體六、考評后怎么辦——考評結(jié)果的應(yīng)用目錄引言員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益，因此，掌握和提高員工工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標(biāo)。員工績效考評就是實現(xiàn)這一目標(biāo)的人力資源管理工作。引言員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益，

第八章、績效考評

第一節(jié)績效考評概述

第二節(jié)績效考評的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)

第三節(jié)績效考評的方法

第四節(jié)績效考評的實施

第五節(jié)績效考評的新進(jìn)展

第八章、績效考評

第一節(jié)績效考評概述

第二節(jié)績效考第一節(jié)績效考評概述1、績效的含義與性質(zhì)2、績效考評的策略性決定3、績效考評的目的4、績效考評的一般程序5、健全有效的績效考評的要求6、人力資源部門對考績的責(zé)任第一節(jié)績效考評概述1、績效的含義與性質(zhì)1、問題的提出（1）作為主管人員，你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？（2）某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里（3）某員工能力較強，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？（4）想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質(zhì)疑？1、問題的提出2、考評時代的到來（1）初級階段的管理——經(jīng)驗型，以人治為基本特征其考評帶有極強的主觀性和隨意性，維護(hù)上司的權(quán)威和面子是考核的內(nèi)在目的，因而其標(biāo)準(zhǔn)也是以上司的好惡來衡量的；（2）科學(xué)化管理2、考評時代的到來2、考評時代的到來（2）科學(xué)化管理——以X管理理論為思想基礎(chǔ)，強調(diào)理性化、制度化，考評進(jìn)入量化（數(shù)字化），往往忽視精神層面的非理性因素；（3）人性化管理——在制度化的基礎(chǔ)上，考慮人的多種因素，技法與心法的結(jié)合，體現(xiàn)在考評上是量化考核與模糊考核的融合。2、考評時代的到來第一節(jié)績效考評概述一、績效的含義與性質(zhì)

1、績效的含義是指員工那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。

是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則指工作的行為。關(guān)于績效有多種理解，有的人認(rèn)為績效指的是完成工作的效率與效能。有的人認(rèn)為績效是員工的工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成，具有效益具有貢獻(xiàn)的部分。有的人認(rèn)為績效是個人知識技能、能力等一切綜合因素。通過工作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)包括有形無形資源。第一節(jié)績效考評概述一、績效的含義與性質(zhì)1、績效的含義工作行為？工作結(jié)果？工作行為與工作結(jié)果的結(jié)合？折中？我們認(rèn)為績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小價值大小。

績效是基于工作產(chǎn)生的。績效要與組織的目標(biāo)有關(guān)。績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果。績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)1、績效的含義工作行為？工作結(jié)果？1、組織績效（對組織而言）：組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。2、群體績效（對部門而言）：群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。3、個人績效（對員工個人而言）：是指那些經(jīng)過評價的工作行為及其結(jié)果。不同主體對其工作情況的評價。績效的三個層次績效的三個層次2、績效的性質(zhì)

1）績效的多因性

2）績效的多維性

3）績效的動態(tài)性2、績效的性質(zhì)

1）績效的多因性

2）1）多因性：影響員工績效的主要因素績效技能激勵機(jī)會環(huán)境P=F（S，M，E，O）績效=F（技能，激勵，環(huán)境，機(jī)會）1）多因性：影響員工績效的主要因素績效技能激勵機(jī)會環(huán)境P=F2）多維性需要從多個維度或方面去分析與評價績效（綜合考慮、各維度的權(quán)重不同）操作工人：1、產(chǎn)量2、質(zhì)量3、原材料的消耗4、紀(jì)律性5、團(tuán)結(jié)協(xié)作銷售部長：1、合同成交額2、投標(biāo)的成功率3、回款率4、新客戶開拓5、客戶流失率6、市場動態(tài)分析7、業(yè)務(wù)拓展費用銷售經(jīng)理：1、全局意識2、自律性3、組織領(lǐng)導(dǎo)能力4、判斷能力5、培育下屬能力2）多維性需要從多個維度或方面去分析與評價績效操3）動態(tài)性員工的績效是會發(fā)生變化的隨著時間的推移：差——好、好——差3）動態(tài)性員工的績效是會發(fā)生變化的績效考評績效考評是指考評者對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э荚u可分為兩大類，即判斷型績效考評和發(fā)展型績效考評?？冃Э荚u績效考評是指考評者對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定員工績效考評收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程。員工績效考評

績效管理是什么？指管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。不僅強調(diào)績效的結(jié)果，而且重視達(dá)成績效目標(biāo)的過程。

績效管理不是什么？不是簡單的任務(wù)管理不是迫使員工工作的棍棒不是權(quán)力的炫耀不是只在績效低下時使用不是一年一次的填表工作什么是績效管理？績效管理是什么？什么是績效管理？績效管理不等于績效評價

不能把績效評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的?？冃гu價只是績效管理的一部分。如果只做績效評價而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗！績效管理不等于績效評價不能把績效評價等同于績效管理，兩者二、績效考評的策略性決定

1）確定績效考評的目的和作用

2）采用正式或非正式的績效考評程序

3）采用主觀或客觀的方法

4）績效考評的密度

5）進(jìn)行績效考評的人選二、績效考評的策略性決定

1）確定績效考評的目的和三、績效考評的目的

1）訂立績效目標(biāo)的依據(jù)

2）評估過往績效

3）幫助改善現(xiàn)時績效

4）員工任用的依據(jù)

5）員工調(diào)配和升降的依據(jù)

6）評估培訓(xùn)和發(fā)展需要

7）檢驗員工招聘和培訓(xùn)的效果

8）確定薪酬的依據(jù)

9）激勵員工

10）協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

11）收集管理信息

要知人更要用人三、績效考評的目的

1）訂立績效目標(biāo)的依據(jù)

2）評估過往績效管理的目的

戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效。管理目的：對員工的績效表現(xiàn)給予評價并給予相應(yīng)的獎懲，以激勵員工。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才?？冃гu價的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪資決策、晉升決策、解雇決策的重要依開發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)不足之處，對員工針對性培訓(xùn)，使他們能夠更加有效地完成工作

提高員工的知識、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個人發(fā)展。不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因?？冃Ч芾淼哪康膽?zhàn)略目的：

考評與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

公司績效大幅度提高公司績效有所提高低高高低公司績效降低公司績效無明顯變化努力方向與企業(yè)目標(biāo)一致性員工工作努力程度考評與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系公司績效公司績效低高高低公司績效四、績效考評的一般程序

1）橫向程序（考評工作的先后順序）

（1）制定考績標(biāo)準(zhǔn)

（2）實施考績

（3）考績結(jié)果的分析與評定

（4）結(jié)果反饋與實施糾正

四、績效考評的一般程序

1）橫向程序（考評工作的先后順績效考評的程序1.

確立考評體系，制定考評計劃考評誰？考評標(biāo)準(zhǔn)是什么？誰來進(jìn)行考評？怎樣進(jìn)行考評？什么時間考評？2.

把考評目的、意義和做法告訴被考評人3.

對考評人進(jìn)行必要的培訓(xùn)準(zhǔn)備1.

自我考評2.

上級、同事、下屬等評定3.

反饋HRP、培訓(xùn)、激勵、工資獎勵等實施使用績效考評的程序1.確立考評體系，制定考評計劃準(zhǔn)備1.自2）縱向程序

（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其下級進(jìn)行考績；

（2）基層考評之后，便會上升到中層部門進(jìn)行考績；

（3）待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)（或董事會），對公司這一最高層次進(jìn)行考績。2）縱向程序

（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其下績效管理是一個系統(tǒng)四個環(huán)節(jié)計劃績效新績效時間開始時監(jiān)控績效在整個績效期間內(nèi)評價績效績效時間結(jié)束時反饋績效績效時間結(jié)束時（績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成）計劃績效監(jiān)控績效評價績效反饋績效績效管理流程績效管理是一個系統(tǒng)四個環(huán)節(jié)計劃績效（績效管理系統(tǒng)的績效管理：計劃績效績效計劃面談：管理者與自己的下屬員工進(jìn)行協(xié)商、相互理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議1、將要做什么？2、為什么做？3、需做到什么程度？4、何時應(yīng)做完？5、怎么做（步驟、措施、方法）是整個績效管理過程的起點。（新績效時間開始時）重點：評價什么？多長時間？績效管理：計劃績效績效計劃面談：管理者與自己的下屬員工進(jìn)行協(xié)績效管理：監(jiān)控績效管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通1、采取有效的領(lǐng)導(dǎo)方式2、監(jiān)控其行為的方向3、提供必要的工作指導(dǎo)（清障）確保員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。（在整個績效期間內(nèi)）重點：如何指導(dǎo)/激勵?績效管理：監(jiān)控績效管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通（在整個績效績效管理：評價績效選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，由不同的評價主體對員工的績效進(jìn)行評價。（績效時間結(jié)束時）重點：誰來評價/什么方法?績效管理：評價績效選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，由不同的評價績效管理：反饋績效績效反饋面談：管理者與自己的下屬員工1、對績效評價結(jié)果進(jìn)行反饋2、分析績效不佳的原因3、對績效改進(jìn)方面進(jìn)行指導(dǎo)4、運用績效評價的結(jié)果（績效時間結(jié)束時）重點：績效改進(jìn)/結(jié)果運用?績效管理：反饋績效績效反饋面談：管理者與自己的下屬員工（績效五、健全有效考績制度的要求

l）全面性與完整性

2）相關(guān)性與有效性

3）明確性與具體性

4）可操作性與精確性

5）原則一致性與可靠性

6）公正性與客觀性

7）民主性與透明度

8）相對穩(wěn)定的原則

9）考評項目數(shù)量恰當(dāng)原則

10）可接受性原則五、健全有效考績制度的要求

l）全面性與完整性

績效考評困難所在很難評估創(chuàng)意的價值很難評估團(tuán)隊工作中的個人價值往往忽略了不可抗力的因素評估方法本身需要不斷提高主管害怕評估有負(fù)面影響員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇評估過程容易受到外界因素的干擾

績效考評困難所在很難評估創(chuàng)意的價績效評價為什么會失敗

最高經(jīng)營者的不重視：企業(yè)沒有建立績效評價制度、或束之高閣。

評價的結(jié)果不加運用，績效報酬力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)員工的漠不關(guān)心，評價者態(tài)度不端正。

評價主體選擇錯誤，評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良，評價方法與工具不科學(xué)，語言模糊，缺乏可操作性。

管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認(rèn)真對待；或準(zhǔn)備不足，或不公正對待員工。

缺乏公開的反饋機(jī)制，員工得不到持續(xù)的反饋。績效評價為什么會失敗最高經(jīng)營者的不重視：企業(yè)沒有建立績效六、人力資源管理部門對考績的責(zé)任

盡管考績的實施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級直線管理人員的職責(zé)，但專職人力資源管理部門對考績也負(fù)有重要責(zé)任：

1）設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善考績制度，并向有關(guān)直線部門建議推廣。

2）在自己部門認(rèn)真執(zhí)行既定考績制度以作表率。

3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。

4）督促、檢查、幫助、培訓(xùn)本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。

5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案。

6）根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理決策。

六、人力資源管理部門對考績的責(zé)任

盡管考績的實施主第二節(jié)績效考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

一、績效考評的內(nèi)容

績效考評的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的基本要求。考評內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接影響到績效考評的質(zhì)量。但是，由于績效的多因性，績效量度的內(nèi)容復(fù)雜我國多數(shù)企業(yè)從以下四點進(jìn)行：

德/能/勤/績

第二節(jié)績效考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

一、績效考評的內(nèi)容

考評的內(nèi)容要點（１）工作業(yè)績

——效率、效果（正確性、速度、質(zhì)量）

——任何考核最終都要以業(yè)績?yōu)樽钪匾獌?nèi)容

——其一體現(xiàn)在基本職責(zé)的履行程度

——其二體現(xiàn)在考核期制定的目標(biāo)任務(wù)計劃完成的程度、質(zhì)量、速度考評的內(nèi)容要點考評的內(nèi)容要點（２）工作態(tài)度

——態(tài)度含有德的成份，不僅僅是忠誠，還含有義、信、勇、謀，

——紀(jì)律性：對規(guī)章制度的執(zhí)行和職責(zé)職能的履行

——協(xié)作性：在工作是體現(xiàn)出的團(tuán)隊合作精神

——積極性：心態(tài)、熱情投入的程度

——責(zé)任感：體現(xiàn)出思想上對企業(yè)高度負(fù)責(zé)的精神考評的內(nèi)容要點考評的內(nèi)容要點（３）工作能力

——知識、技能、計劃、協(xié)調(diào)、體力即履行所在崗位工作職責(zé)所應(yīng)具備的基本能力

——創(chuàng)新力、學(xué)習(xí)力：現(xiàn)代企業(yè)對員工的要求

——領(lǐng)導(dǎo)力：中、高層管理人員的組織管理能力

——個人魅力：要求各級管理人員的品德修煉（人格魅力和性格魅力）考評的內(nèi)容要點

考評的內(nèi)容要點（３）傳統(tǒng)的工作能力結(jié)構(gòu)圖體力工作經(jīng)驗常識、專業(yè)知識技能和技巧能力能力考評的內(nèi)容要點體力工作常識、技能和能力能力

考評的內(nèi)容要點（4）三者之間的關(guān)系——工作能力是員工的基本素質(zhì)，工作態(tài)度是員工的主觀能動性，客觀條件是工作開展的基本前提，工作業(yè)績是能力和態(tài)度在客觀條件下轉(zhuǎn)化的結(jié)果工作能力工作態(tài)度客觀條件工作業(yè)績考評的內(nèi)容要點工作能力工作態(tài)度客觀條件工作業(yè)績二、績效考評的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)要進(jìn)行準(zhǔn)確而有效的績效考評，必須選擇適當(dāng)?shù)目荚u標(biāo)準(zhǔn)，并以科學(xué)的量度方法去評估，完整的企業(yè)績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括工作業(yè)績考評、工作行為考評、工作能力考評、工作態(tài)度考評，在實際中根據(jù)不同情況有所不同。二、績效考評的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)要進(jìn)行準(zhǔn)確而有效的績效考評，必須選擇適

考核標(biāo)準(zhǔn)的制定（1）量化控制標(biāo)準(zhǔn)——生產(chǎn)、銷售部門（2）彈性控制標(biāo)準(zhǔn)——管理層、職能服務(wù)部門（3）制定標(biāo)準(zhǔn)要注意的若干問題：

A注意不同職級崗位標(biāo)準(zhǔn)的差異性

B制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具體、明確

C制定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該適度、可衡量

D制定的標(biāo)準(zhǔn)有時間限制

E制定的標(biāo)準(zhǔn)是可以修改的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

考評中效率與效果的關(guān)系目標(biāo)實現(xiàn)資源利用低浪費高成就考評中效率與效果的關(guān)系目標(biāo)實現(xiàn)資源利用低浪費高成就考評標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)—絕對評價（絕對考評）人與工作比較相對標(biāo)準(zhǔn)—相對評價（相對考評）人與人比較考評標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)—絕對評價（絕對考評）相對評價標(biāo)準(zhǔn)的弊端不可比因素太多違背考評實質(zhì)容易背離日常工作的具體性，忽視工作上的客觀標(biāo)準(zhǔn)?！熬唧w人”變成“抽象人”，背離考評初衷。“永遠(yuǎn)的先進(jìn)”先進(jìn)成為特殊階層相對評價標(biāo)準(zhǔn)的弊端不可比因素太多考評標(biāo)準(zhǔn)有效的八項特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過下上制定的標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可衡量標(biāo)準(zhǔn)有時間限制標(biāo)準(zhǔn)必須有意義標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的考評標(biāo)準(zhǔn)有效的八項特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者三、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的制定

1）考評標(biāo)準(zhǔn)編制的一般程序

（1）建立標(biāo)準(zhǔn)編制小組，提出工作計劃；

（2）編制考評標(biāo)準(zhǔn)草案；

（3）績效考評標(biāo)準(zhǔn)草案的審定。三、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的制定

1）考評標(biāo)準(zhǔn)編制的一般程序

2）建立績效考評的指標(biāo)體系

一組能較完整地表達(dá)績效考評要求的考評標(biāo)

準(zhǔn)就組成了考評指標(biāo)體系。

2）建立績效考評的指標(biāo)體系

一組能較完整地表達(dá)績效評價指標(biāo)體系（適應(yīng)性評價/360度）工作態(tài)度（努力）工作業(yè)績（成果）工作能力（水平）獨立從屬調(diào)節(jié)無關(guān)績效評價指標(biāo)體系（適應(yīng)性評價/360度）工作態(tài)度工作業(yè)績工作績效評價指標(biāo)體系財務(wù)績效經(jīng)營績效服務(wù)績效管理績效業(yè)績（職位職責(zé)+KPI）協(xié)作性紀(jì)律性主動性創(chuàng)新性態(tài)度（與職位無關(guān)）專業(yè)知識計劃能力組織能力領(lǐng)導(dǎo)能力能力（與職位相關(guān)）職位說明書職位說明書績效評價指標(biāo)體系財務(wù)經(jīng)營服務(wù)管理業(yè)績（職位職責(zé)+KPI）協(xié)作組織績效目標(biāo)與個人績效目標(biāo)的關(guān)系：層層分解、層層支撐公司主要績效范圍公司目標(biāo)部門主要績效范圍部門目標(biāo)個人

主要績效范圍個人目標(biāo)組織績效目標(biāo)與個人績效目標(biāo)的關(guān)系：層層分解、層層支撐公司公司績效評價指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置參考原則指標(biāo)數(shù)控制在5-10個每個KPI權(quán)重一般不超過30%每個KPI權(quán)重一般不低于15%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍權(quán)重一般利用線性變化計算比例成功經(jīng)驗原因考評指標(biāo)過多會導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重容易導(dǎo)致員工“抓大仍小”，對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且會使員工考評風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受到很大影響。權(quán)重太低會對考評得分缺少影響力，也容易導(dǎo)致員工忽略指標(biāo)，起不到考評作用?？珊喕嬎汶y度可簡化計算難度績效評價指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置參考原則指標(biāo)數(shù)控制在5-10個每個KP圖6-2管理人員績效考評的指標(biāo)體系

圖6-2管理人員績效考評的指標(biāo)體系四、考評指標(biāo)的權(quán)重

1）權(quán)重的概念

權(quán)重是一個相對的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項指標(biāo)在整體績效考評中的相對重要程度。

四、考評指標(biāo)的權(quán)重

1）權(quán)重的概念

權(quán)重是

考核權(quán)重高級管理層職級層次工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力中級管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%2）權(quán)重的作用

（1）突出重點目標(biāo)

（2）確定單項指標(biāo)的評分值考核權(quán)重高級管理層職級層次工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力第三章績效考評的方法

一、績效考評方法的基本類型及特點

1）綜合型（整體）

2）品質(zhì)基礎(chǔ)型（多維度，抽象、虛而軟）

3）行為基礎(chǔ)型（多維度，定量）

4）效果基礎(chǔ)型（干出了什么）第三章績效考評的方法

一、績效考評方法的基本類型及特點績效評價方法：使用什么評價方法？相對評價法行為導(dǎo)向型評價方法結(jié)果導(dǎo)向型評價方法其他評價方法基本原則：根據(jù)評價指標(biāo)的特點混合使用各種方法。管理成本（設(shè)計成本-使用成本）績效評價方法：使用什么評價方法？相對評價法二、考績技術(shù)的分類

1）客觀考績法工作效益指標(biāo)個人工作效績指標(biāo)

2）主觀考績法憑考評者的主觀判斷二、考績技術(shù)的分類

三、常用考績技術(shù)

（1）排序法（分級法）

綜合各績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，然后將員工按完成工作情況的優(yōu)劣次序排序

按照分級排序程度的不同分：

1）簡單排序法。

2）交替排序法。

3）范例對比法。

4）強制正態(tài)分布法。

5）逐一配對比較法。三、常用考績技術(shù)

（1）排序法（分級法）

綜排序法

是指企業(yè)對部門內(nèi)的員工進(jìn)行排序。是最為簡單的績效評定方法之一，經(jīng)常被用來評定總體績效。優(yōu)點：簡單和強求評定者區(qū)分不同水平的績效缺點：當(dāng)被評人數(shù)比較多的時候，費時費力而且效果也不一定好當(dāng)許多雇員的績效水平差距較小時，人為地按等級排序反而會引起新的誤差。不能反映不同等級人員之間的差距大小，跨部門、跨企業(yè)的績效評定就更沒有可比性。排序法是指企業(yè)對部門內(nèi)的員工進(jìn)行排序。簡單排序法評價者將員工按照工作情況的總體情況從最好到最差進(jìn)行排序。優(yōu)點：簡便易行，花費時間少，成本低缺點：標(biāo)準(zhǔn)模糊，只適用于員工數(shù)量比較少的情況簡單排序法評價者將員工按照工作情況的總體情況從最好到最差進(jìn)交錯排序法評價者在所有需要價的員工中首先挑選出最好的員工，然后選擇出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名，然后在余下的員工中再選出最好和最差的員工列為第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，直至將所有的員工排列完畢。交錯排序法評價者在所有需要價的員工中首先挑選出最好的員工，

綜合排序法

要素

員工

工作量

工作質(zhì)

知識技能

協(xié)調(diào)性

積極性

信賴性

合計

綜合等級

陳XX

李XX

黃XX

林XX

張XX

劉XX

許XX

3

1

7

2

5

6

43

2

6

1

4

7

52

1

7

3

6

5

43

2

7

1

4

5

62

3

7

1

6

4

52

3

6

1

5

7

415

12

40

9

30

34

283

2

7

1

5

6

4總評

考評者

考評日期

綜合排序法要素工作量工作質(zhì)知識技能協(xié)調(diào)性配對比較法

這種方法要求評定者把所有的被評定者倆倆進(jìn)行比較，最后把被評價者按績效高低排列起來。配對比較法這種方法要求評定者把所有的被評定者倆倆進(jìn)行比較，

配對比較法

甲

乙

丙

丁

戊

甲

+

+

-

-

乙

-

-

-

-

丙

-

+

+

-

丁

+

+

-

+

戊

+

+

+

-

對比結(jié)果

中

最好

中

差

差

配對比較法甲乙丙丁戊甲++--乙-

強制分布法對員工按照正態(tài)分布進(jìn)行排序。優(yōu)點：克服評價者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果；克服平均主義缺點：強制區(qū)別容易引起員工不滿，只適用于被評價員工比較多的情況5%不合格5%一般20%低于一般5%高于一般5%杰出

強制分布法對員工按照正態(tài)分布進(jìn)行排序。5%5%20%

2）考評清單法（常用）

（1）簡單清單法

（2）加權(quán)總計評分清單

3）量表考績法

此法用得最為普遍，操作簡捷。

見課本

2）考評清單法（常用）

（1）簡單清單4）強制選擇法

5）關(guān)鍵事件法

6）評語法

7）行為錨定評分法

8）目標(biāo)確定法

9）直接指標(biāo)法4）強制選擇法

5）關(guān)鍵事件法

6）評語法

考評方法總結(jié)基于特征的方法(Traitbased)：配對比較法；等差圖表法；點因素法；歐德偉法；等級分配法基于行為的(Behaviorbased)：關(guān)鍵事件記錄法；行為錨定評分法基于結(jié)果的方法(Resultbased)：產(chǎn)量考評；目標(biāo)管理考評方法總結(jié)基于特征的方法(Traitbased)：三類考評方法的側(cè)重點基于特征的方法

基于行為的方法

基于結(jié)果的方法

工作知識力氣眼—手協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力

完成任務(wù)服從指令報告難題維護(hù)設(shè)備維護(hù)記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙不吸毒

銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度

三類考評方法的側(cè)重點基于特征的方法基于行為的方法基于結(jié)果三類考評方法的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點特征方法開發(fā)費用低使用的維度有意義容易使用

評估出現(xiàn)錯誤的可能性高不易量化主觀隨意性大受干擾因素多

行為方法使用具體的行為維度員工及領(lǐng)導(dǎo)均可接受可以提供反饋在用于獎金及晉升時比較公平

開發(fā)及使用耗時多開發(fā)費用高可能出現(xiàn)評估錯誤

結(jié)果方法很少有主觀偏見上下級均可接受將個人績效與組織績效結(jié)合起來鼓勵共同設(shè)定目標(biāo)適用于獎金及晉升決策

開發(fā)及使用耗時多可能鼓勵短期行為可能使用錯誤的標(biāo)準(zhǔn)可能使用不充分的標(biāo)準(zhǔn)

三類考評方法的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點特征方法績效考評結(jié)果的控制強制分布“兩頭小，中間大”

績效最高的

15％

績效較高的

20％績效一般的

30％績效低于要求水平的

20％績效很低的

15％績效考評結(jié)果的控制強制分布第四章績效考評的實施

一、考績的執(zhí)行者

1）直接上級考評

2）同級同事考評

第四章績效考評的實施

一、考績的執(zhí)行者

3）被考評者本人自我考評

4）直屬下級考評

5）外界考績專家或顧問

6）電腦系統(tǒng)3）被考評者本人自我考評

績效評價主體的選擇：誰來評價？（選擇正確的績效評價主體）上級監(jiān)督者同事本人顧客下屬供應(yīng)商績效評價主體的選擇：誰來評價？（選擇正確的績效評價主體）上級7）360度績效考評

圖6-6360度考評模式7）360度績效考評圖6-6360度考評模式二、考績時間

考績時間并沒有什么唯一的標(biāo)準(zhǔn)。典型的考績周期是—季、半年或一年，也可在一項特殊任務(wù)或項目完工之后進(jìn)行。

二、考績時間

考績時間并沒有什么唯一的標(biāo)準(zhǔn)。典型的評價時間：多長時間評價一次？1、根據(jù)評價項目確定評價周期2、根據(jù)職位類別、職位等級確定評價周期根據(jù)職位類別職能管理類、研發(fā)類：相對長生產(chǎn)類、銷售類、服務(wù)類：相對短根據(jù)職位等級高級管理職：相對長低級一般職：相對短評價時間：多長時間評價一次？1、根據(jù)評價項目確定評價周期

三、考績的信度和效度

1）信度是指考績的一致性（不因所用考績方法及考評者的改變而導(dǎo)致不同結(jié)果）和穩(wěn)定性（不久時間內(nèi)重復(fù)考評所測評的結(jié)果應(yīng)相同）。

2）效度是指考績所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關(guān)程度。

三、考績的信度和效度

1）信度是指考績的一致性四、考績面談

1）對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上

2）談具體，避一般

3）不僅找出缺陷，更要診斷出原因

4）要保持雙向溝通

5）落實行動計劃四、考績面談

1）對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為考評的生命線：雙向溝通考評初期：確認(rèn)考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方式；考評期間：建立并保持相適應(yīng)的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考評后：考評者按照組織規(guī)定與被考評者正式面談，就考評結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)措施進(jìn)行溝通?？荚u的生命線：雙向溝通考評初期：確認(rèn)考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方式；績效考評面談工作準(zhǔn)備階段心理準(zhǔn)備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排績效考評面談工作準(zhǔn)備階段心理準(zhǔn)備績效考評面談工作盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談中績效考評面談工作盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任面考評面談：怎么談？該做的不該做的考評面談：怎么談？該做的不該做的考評面談：選什么地方？辦公室：嚴(yán)肅、重要家中：親切、平等路上、室外：隨便公園、林蔭路：平等、非正式考評面談：選什么地方？辦公室：嚴(yán)肅、重要考評面談：坐多遠(yuǎn)？

——人的空間距離近：地中海國家、法國、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性間）遠(yuǎn)：北歐、英國、北美人；文化高；地位高；內(nèi)向；不愉快的人；男人（同性間）女性間：84cm男性間：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm考評面談：坐多遠(yuǎn)？

——人的空間考評面談：坐什么位置？考評面談：坐什么位置？6）幾種典型面談情況的處理

（1）對優(yōu)秀的下級

（2）與前幾次相比未明顯進(jìn)步的下級

（3）對績效差的下級

（4）對年齡大的、工齡長的下級

（5）對過分雄心勃勃的下級

（6）對沉默內(nèi)向的下級

（7）對發(fā)火的下級6）幾種典型面談情況的處理

（1）對優(yōu)秀的下級

第五節(jié)績效考評的新進(jìn)展不能把績效評價等同于績效管理；績效評價只是績效管理的一部分；如果只做績效評價而忽略整個績效管理的其他環(huán)節(jié)，將面臨失敗。第五節(jié)績效考評的新進(jìn)展不能把績效評價等同于績效管理；一、績效考評與績效管理1）績效管理與績效考評的區(qū)別績效考評是對員工個人或部門的績效的評價，而績效管理是把對組織績效的管理和對員工績效的管理結(jié)合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對績效進(jìn)行管理，著眼于組織績效和長遠(yuǎn)發(fā)展。一、績效考評與績效管理績效考評是事后考評工作的結(jié)果,而績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考評僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)?？冃Э荚u側(cè)重于判斷和評估，而績效管理側(cè)重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高?？冃Э荚u往往只出現(xiàn)在特定的時期，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程?？冃Э荚u是事后考評工作的結(jié)果,而績效管理包括事前計劃、事中管2）績效管理的過程ＰＤＳＦ績效計劃的制訂（Plan）績效計劃的實施與執(zhí)行（Do）績效考評（See）績效反饋（Feedback）2）績效管理的過程ＰＤＳＦ績效管理的關(guān)鍵決策五個關(guān)鍵評價什么結(jié)果應(yīng)用評價周期評價方法誰來評價績效管理的關(guān)鍵決策五個關(guān)鍵評價結(jié)果評價評價誰來二、MBO與KPI1）MBO（目標(biāo)管理）

MBO就是以目標(biāo)為中心的PDSF循環(huán)的管理過程，是以實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)為目的的全面管理體系。二、MBO與KPI2）KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）

KPI是通過對組織運作過程的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。2）KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）KPI的SMART原則具體的（Specific）、切中目標(biāo)的、隨環(huán)境而變化的；可測量的（Measurable）、量化或行為化的、數(shù)據(jù)是可獲得的；可實現(xiàn)的（Attainable）、只要付出努力便能達(dá)成的；現(xiàn)實的（Realistic）、可觀察、而不是假設(shè)的；有時限的（Time-bounded）。KPI的SMART原則三、BSC（平衡記分卡）財務(wù)方面，主要指企業(yè)的財務(wù)績效。顧客方面，主要指顧客對企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度。業(yè)務(wù)流程：主要指企業(yè)的運營效率。學(xué)習(xí)與成長，主要指企業(yè)通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新不斷提升其競爭能力。三、BSC（平衡記分卡）績效評價結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)開發(fā)配置與職位變動薪酬決策：績效工資、獎金、調(diào)薪解雇與提前退休對招聘選拔系統(tǒng)的檢驗對工作設(shè)計合理性的檢驗績效評價結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)開發(fā)

101

三、現(xiàn)代績效考評的特點表11-2傳統(tǒng)人事考評和現(xiàn)代績效考評的特點比較

比較內(nèi)容傳統(tǒng)人事考評現(xiàn)代績效考評考評目的1．總結(jié)過去經(jīng)驗教訓(xùn)，不重視未來的改進(jìn)2．考評是為了對上級有所交代，注重形式3．完成人事工作1．總結(jié)過去經(jīng)驗教訓(xùn)，重點在于提出未來的改進(jìn)思路和方法2．考評是為了完善組織的人力資源管理，注重內(nèi)容3．形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度考評方法1．主觀描述2．單向評定3．獨立的考評1．制定績效標(biāo)準(zhǔn)，記錄績效，考評績效2．雙向溝通3．作為人力資源管理系統(tǒng)中的連續(xù)性的考評員工權(quán)利1．員工不能了解考評結(jié)果2．員工不能提出要求3．員工沒有提出問題、解釋問題的機(jī)會1．員工有權(quán)了解考評結(jié)果2．要求員工提出建議，充分了解員工的要求3．讓員工提出問題，并允許充分解釋主管地位1．居高臨下，一言堂2．主管掌握整個考評過程1．平等溝通，互相交流2．員工參與整個考評活動考評結(jié)果1．不了解員工的想法和要求2．沒有獲得建議3．下達(dá)未來的工作任務(wù)4．員工無所收獲5．組織無實質(zhì)性改進(jìn)1．了解員工的想法和要求2．獲得員工對組織發(fā)展的意見、建議和創(chuàng)新觀念3．共同制定未來的工作目標(biāo)4．員工增強自信心和滿意感，獲得發(fā)展的機(jī)會5．組織增強了凝聚力，提高了效率101三、現(xiàn)代績效考評的特點表11-2傳績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志績效考評系統(tǒng)是否成功的標(biāo)志在于其是否有效度、信度，并具備敏感性、可接受性和經(jīng)濟(jì)性等指標(biāo)。（一）效度績效考評系統(tǒng)的效度是指考評結(jié)果的準(zhǔn)確程度，即考評結(jié)果與員工實際效績的吻合程度?？冃Э荚u系統(tǒng)成功的標(biāo)志績效考評系統(tǒng)是否成功的標(biāo)志在于其是否績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志（二）信度績效考評系統(tǒng)的信度是指考評結(jié)果的穩(wěn)定性或可靠性，即考評結(jié)果是否反映了被考評者穩(wěn)定的、一貫的工作績效。（三）敏感性績效考評系統(tǒng)的敏感性是指績效考評系統(tǒng)具有把工作績效好的員工和工作績效差的員工識別和區(qū)分開的能力。

績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志（二）信度績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志（四）可接受性績效考評系統(tǒng)的可接受性是指績效考評過程和結(jié)果要能被管理者和員工所認(rèn)可和支持。（五）經(jīng)濟(jì)性績效考評系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性是指績效考評系統(tǒng)的設(shè)計、實施和信息利用必須進(jìn)行成本收益分析?？冃Э荚u系統(tǒng)成功的標(biāo)志（四）可接受性績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志（六）立體性應(yīng)多方面、多渠道、多層次、多角度地收集信息，對員工進(jìn)行綜合考評。（七）制度性考評應(yīng)是一項長期性、經(jīng)常性的行為。（八）關(guān)聯(lián)性考評的結(jié)果要與員工薪金調(diào)整、職位升遷、在職培訓(xùn)等其他人力資源管理的環(huán)節(jié)掛鉤?？冃Э荚u系統(tǒng)成功的標(biāo)志（六）立體性績效管理為什么會失敗最高經(jīng)營者不重視。評價指標(biāo)與評價主體選擇錯誤，評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良，評價方法與工具不科學(xué)，語言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認(rèn)真對待；或準(zhǔn)備不足，或不公正對待員工。缺乏公開的反饋機(jī)制，員工得不到持續(xù)的反饋。評價結(jié)果不加運用，不兌現(xiàn)或績效報酬力度不夠，導(dǎo)致員工漠不關(guān)心，評價者態(tài)度不端正?？冃Ч芾頌槭裁磿∽罡呓?jīng)營者不重視?？冃Э荚u可能失敗的10個原因管理者缺乏雇員實際績效的相關(guān)信息評價雇員績效的標(biāo)準(zhǔn)不明確管理者不嚴(yán)肅地執(zhí)行考評考評系統(tǒng)未經(jīng)管理者與員工討論管理者在考評過程中的不誠實管理者缺乏考評技能雇員沒有得到及時的考評反饋沒有獎勵優(yōu)秀績效的資源對雇員發(fā)展考慮很少管理者在評價過程中用模糊的語言績效考評可能失敗的10個原因管理者缺乏雇員實際績效的相關(guān)信息績效管理的發(fā)展趨勢1、從單一的目標(biāo)導(dǎo)向到過程監(jiān)控過去強調(diào)目標(biāo)結(jié)果，現(xiàn)在從計劃、實施、結(jié)果、反饋階段對全過程進(jìn)行監(jiān)控。2、從報酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向更多地著重員工的個人發(fā)展和組織發(fā)展3、從單維評價（結(jié)果）到雙維（結(jié)果+行為）績效管理不僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，更關(guān)注員工的行為表現(xiàn)努力的程度。4、從單一評價主體到多個評價主體從上下級的單一溝通渠道轉(zhuǎn)向360度的多個方向，以求評價的客觀性?？冃Ч芾淼陌l(fā)展趨勢1、從單一的目標(biāo)導(dǎo)向到過程監(jiān)控4、績效評價的誤區(qū)暈輪誤差邏輯誤差寬大化傾向嚴(yán)格化傾向中心化傾向首因誤差近期行為誤差評價者個人偏見溢出誤差4、績效評價的誤區(qū)暈輪誤差

人力資源管理的主要職能工作分析員工招聘企業(yè)文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源管理的主要職能工作分析管理語錄培訓(xùn)是告訴員工該做什么，考評是檢驗員工做的怎么樣，只有通過考評，才能知道員工的工作績效和工作態(tài)度，可以說，沒有考評就不存在管理?？荚u是企業(yè)文化理念在管理中的集中體現(xiàn)，公正、公開、公平是考評中的最重要原則，考評面前人人平等，不允許任何人在考評之中享有特權(quán)。管理語錄目錄一、什么是考評——考評的概念和原則二、為什么考評——考評的目的和意義三、考評什么——考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)四、怎么考評——考評的方法和程序五、誰考評誰——考評的主體與客體六、考評后怎么辦——考評結(jié)果的應(yīng)用目錄引言員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益，因此，掌握和提高員工工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標(biāo)。員工績效考評就是實現(xiàn)這一目標(biāo)的人力資源管理工作。引言員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益，

第八章、績效考評

第一節(jié)績效考評概述

第二節(jié)績效考評的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)

第三節(jié)績效考評的方法

第四節(jié)績效考評的實施

第五節(jié)績效考評的新進(jìn)展

第八章、績效考評

第一節(jié)績效考評概述

第二節(jié)績效考第一節(jié)績效考評概述1、績效的含義與性質(zhì)2、績效考評的策略性決定3、績效考評的目的4、績效考評的一般程序5、健全有效的績效考評的要求6、人力資源部門對考績的責(zé)任第一節(jié)績效考評概述1、績效的含義與性質(zhì)1、問題的提出（1）作為主管人員，你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？（2）某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里（3）某員工能力較強，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？（4）想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質(zhì)疑？1、問題的提出2、考評時代的到來（1）初級階段的管理——經(jīng)驗型，以人治為基本特征其考評帶有極強的主觀性和隨意性，維護(hù)上司的權(quán)威和面子是考核的內(nèi)在目的，因而其標(biāo)準(zhǔn)也是以上司的好惡來衡量的；（2）科學(xué)化管理2、考評時代的到來2、考評時代的到來（2）科學(xué)化管理——以X管理理論為思想基礎(chǔ)，強調(diào)理性化、制度化，考評進(jìn)入量化（數(shù)字化），往往忽視精神層面的非理性因素；（3）人性化管理——在制度化的基礎(chǔ)上，考慮人的多種因素，技法與心法的結(jié)合，體現(xiàn)在考評上是量化考核與模糊考核的融合。2、考評時代的到來第一節(jié)績效考評概述一、績效的含義與性質(zhì)

1、績效的含義是指員工那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。

是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則指工作的行為。關(guān)于績效有多種理解，有的人認(rèn)為績效指的是完成工作的效率與效能。有的人認(rèn)為績效是員工的工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成，具有效益具有貢獻(xiàn)的部分。有的人認(rèn)為績效是個人知識技能、能力等一切綜合因素。通過工作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)包括有形無形資源。第一節(jié)績效考評概述一、績效的含義與性質(zhì)1、績效的含義工作行為？工作結(jié)果？工作行為與工作結(jié)果的結(jié)合？折中？我們認(rèn)為績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小價值大小。

績效是基于工作產(chǎn)生的?？冃бc組織的目標(biāo)有關(guān)。績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果?？冃н€應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)1、績效的含義工作行為？工作結(jié)果？1、組織績效（對組織而言）：組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。2、群體績效（對部門而言）：群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。3、個人績效（對員工個人而言）：是指那些經(jīng)過評價的工作行為及其結(jié)果。不同主體對其工作情況的評價。績效的三個層次績效的三個層次2、績效的性質(zhì)

1）績效的多因性

2）績效的多維性

3）績效的動態(tài)性2、績效的性質(zhì)

1）績效的多因性

2）1）多因性：影響員工績效的主要因素績效技能激勵機(jī)會環(huán)境P=F（S，M，E，O）績效=F（技能，激勵，環(huán)境，機(jī)會）1）多因性：影響員工績效的主要因素績效技能激勵機(jī)會環(huán)境P=F2）多維性需要從多個維度或方面去分析與評價績效（綜合考慮、各維度的權(quán)重不同）操作工人：1、產(chǎn)量2、質(zhì)量3、原材料的消耗4、紀(jì)律性5、團(tuán)結(jié)協(xié)作銷售部長：1、合同成交額2、投標(biāo)的成功率3、回款率4、新客戶開拓5、客戶流失率6、市場動態(tài)分析7、業(yè)務(wù)拓展費用銷售經(jīng)理：1、全局意識2、自律性3、組織領(lǐng)導(dǎo)能力4、判斷能力5、培育下屬能力2）多維性需要從多個維度或方面去分析與評價績效操3）動態(tài)性員工的績效是會發(fā)生變化的隨著時間的推移：差——好、好——差3）動態(tài)性員工的績效是會發(fā)生變化的績效考評績效考評是指考評者對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э荚u可分為兩大類，即判斷型績效考評和發(fā)展型績效考評。績效考評績效考評是指考評者對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定員工績效考評收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程。員工績效考評

績效管理是什么？指管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。不僅強調(diào)績效的結(jié)果，而且重視達(dá)成績效目標(biāo)的過程。

績效管理不是什么？不是簡單的任務(wù)管理不是迫使員工工作的棍棒不是權(quán)力的炫耀不是只在績效低下時使用不是一年一次的填表工作什么是績效管理？績效管理是什么？什么是績效管理？績效管理不等于績效評價

不能把績效評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的。績效評價只是績效管理的一部分。如果只做績效評價而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失??！績效管理不等于績效評價不能把績效評價等同于績效管理，兩者二、績效考評的策略性決定

1）確定績效考評的目的和作用

2）采用正式或非正式的績效考評程序

3）采用主觀或客觀的方法

4）績效考評的密度

5）進(jìn)行績效考評的人選二、績效考評的策略性決定

1）確定績效考評的目的和三、績效考評的目的

1）訂立績效目標(biāo)的依據(jù)

2）評估過往績效

3）幫助改善現(xiàn)時績效

4）員工任用的依據(jù)

5）員工調(diào)配和升降的依據(jù)

6）評估培訓(xùn)和發(fā)展需要

7）檢驗員工招聘和培訓(xùn)的效果

8）確定薪酬的依據(jù)

9）激勵員工

10）協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

11）收集管理信息

要知人更要用人三、績效考評的目的

1）訂立績效目標(biāo)的依據(jù)

2）評估過往績效管理的目的

戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效。管理目的：對員工的績效表現(xiàn)給予評價并給予相應(yīng)的獎懲，以激勵員工。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才。績效評價的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪資決策、晉升決策、解雇決策的重要依開發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)不足之處，對員工針對性培訓(xùn)，使他們能夠更加有效地完成工作

提高員工的知識、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個人發(fā)展。不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因?？冃Ч芾淼哪康膽?zhàn)略目的：

考評與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

公司績效大幅度提高公司績效有所提高低高高低公司績效降低公司績效無明顯變化努力方向與企業(yè)目標(biāo)一致性員工工作努力程度考評與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系公司績效公司績效低高高低公司績效四、績效考評的一般程序

1）橫向程序（考評工作的先后順序）

（1）制定考績標(biāo)準(zhǔn)

（2）實施考績

（3）考績結(jié)果的分析與評定

（4）結(jié)果反饋與實施糾正

四、績效考評的一般程序

1）橫向程序（考評工作的先后順績效考評的程序1.

確立考評體系，制定考評計劃考評誰？考評標(biāo)準(zhǔn)是什么？誰來進(jìn)行考評？怎樣進(jìn)行考評？什么時間考評？2.

把考評目的、意義和做法告訴被考評人3.

對考評人進(jìn)行必要的培訓(xùn)準(zhǔn)備1.

自我考評2.

上級、同事、下屬等評定3.

反饋HRP、培訓(xùn)、激勵、工資獎勵等實施使用績效考評的程序1.確立考評體系，制定考評計劃準(zhǔn)備1.自2）縱向程序

（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其下級進(jìn)行考績；

（2）基層考評之后，便會上升到中層部門進(jìn)行考績；

（3）待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)（或董事會），對公司這一最高層次進(jìn)行考績。2）縱向程序

（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其下績效管理是一個系統(tǒng)四個環(huán)節(jié)計劃績效新績效時間開始時監(jiān)控績效在整個績效期間內(nèi)評價績效績效時間結(jié)束時反饋績效績效時間結(jié)束時（績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成）計劃績效監(jiān)控績效評價績效反饋績效績效管理流程績效管理是一個系統(tǒng)四個環(huán)節(jié)計劃績效（績效管理系統(tǒng)的績效管理：計劃績效績效計劃面談：管理者與自己的下屬員工進(jìn)行協(xié)商、相互理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議1、將要做什么？2、為什么做？3、需做到什么程度？4、何時應(yīng)做完？5、怎么做（步驟、措施、方法）是整個績效管理過程的起點。（新績效時間開始時）重點：評價什么？多長時間？績效管理：計劃績效績效計劃面談：管理者與自己的下屬員工進(jìn)行協(xié)績效管理：監(jiān)控績效管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通1、采取有效的領(lǐng)導(dǎo)方式2、監(jiān)控其行為的方向3、提供必要的工作指導(dǎo)（清障）確保員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。（在整個績效期間內(nèi)）重點：如何指導(dǎo)/激勵?績效管理：監(jiān)控績效管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通（在整個績效績效管理：評價績效選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，由不同的評價主體對員工的績效進(jìn)行評價。（績效時間結(jié)束時）重點：誰來評價/什么方法?績效管理：評價績效選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，由不同的評價績效管理：反饋績效績效反饋面談：管理者與自己的下屬員工1、對績效評價結(jié)果進(jìn)行反饋2、分析績效不佳的原因3、對績效改進(jìn)方面進(jìn)行指導(dǎo)4、運用績效評價的結(jié)果（績效時間結(jié)束時）重點：績效改進(jìn)/結(jié)果運用?績效管理：反饋績效績效反饋面談：管理者與自己的下屬員工（績效五、健全有效考績制度的要求

l）全面性與完整性

2）相關(guān)性與有效性

3）明確性與具體性

4）可操作性與精確性

5）原則一致性與可靠性

6）公正性與客觀性

7）民主性與透明度

8）相對穩(wěn)定的原則

9）考評項目數(shù)量恰當(dāng)原則

10）可接受性原則五、健全有效考績制度的要求

l）全面性與完整性

績效考評困難所在很難評估創(chuàng)意的價值很難評估團(tuán)隊工作中的個人價值往往忽略了不可抗力的因素評估方法本身需要不斷提高主管害怕評估有負(fù)面影響員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇評估過程容易受到外界因素的干擾

績效考評困難所在很難評估創(chuàng)意的價績效評價為什么會失敗

最高經(jīng)營者的不重視：企業(yè)沒有建立績效評價制度、或束之高閣。

評價的結(jié)果不加運用，績效報酬力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)員工的漠不關(guān)心，評價者態(tài)度不端正。

評價主體選擇錯誤，評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良，評價方法與工具不科學(xué)，語言模糊，缺乏可操作性。

管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認(rèn)真對待；或準(zhǔn)備不足，或不公正對待員工。

缺乏公開的反饋機(jī)制，員工得不到持續(xù)的反饋?？冃гu價為什么會失敗最高經(jīng)營者的不重視：企業(yè)沒有建立績效六、人力資源管理部門對考績的責(zé)任

盡管考績的實施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級直線管理人員的職責(zé)，但專職人力資源管理部門對考績也負(fù)有重要責(zé)任：

1）設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善考績制度，并向有關(guān)直線部門建議推廣。

2）在自己部門認(rèn)真執(zhí)行既定考績制度以作表率。

3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。

4）督促、檢查、幫助、培訓(xùn)本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。

5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案。

6）根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理決策。

六、人力資源管理部門對考績的責(zé)任

盡管考績的實施主第二節(jié)績效考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

一、績效考評的內(nèi)容

績效考評的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的基本要求?？荚u內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接影響到績效考評的質(zhì)量。但是，由于績效的多因性，績效量度的內(nèi)容復(fù)雜我國多數(shù)企業(yè)從以下四點進(jìn)行：

德/能/勤/績

第二節(jié)績效考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

一、績效考評的內(nèi)容

考評的內(nèi)容要點（１）工作業(yè)績

——效率、效果（正確性、速度、質(zhì)量）

——任何考核最終都要以業(yè)績?yōu)樽钪匾獌?nèi)容

——其一體現(xiàn)在基本職責(zé)的履行程度

——其二體現(xiàn)在考核期制定的目標(biāo)任務(wù)計劃完成的程度、質(zhì)量、速度考評的內(nèi)容要點考評的內(nèi)容要點（２）工作態(tài)度

——態(tài)度含有德的成份，不僅僅是忠誠，還含有義、信、勇、謀，

——紀(jì)律性：對規(guī)章制度的執(zhí)行和職責(zé)職能的履行

——協(xié)作性：在工作是體現(xiàn)出的團(tuán)隊合作精神

——積極性：心態(tài)、熱情投入的程度

——責(zé)任感：體現(xiàn)出思想上對企業(yè)高度負(fù)責(zé)的精神考評的內(nèi)容要點考評的內(nèi)容要點（３）工作能力

——知識、技能、計劃、協(xié)調(diào)、體力即履行所在崗位工作職責(zé)所應(yīng)具備的基本能力

——創(chuàng)新力、學(xué)習(xí)力：現(xiàn)代企業(yè)對員工的要求

——領(lǐng)導(dǎo)力：中、高層管理人員的組織管理能力

——個人魅力：要求各級管理人員的品德修煉（人格魅力和性格魅力）考評的內(nèi)容要點

考評的內(nèi)容要點（３）傳統(tǒng)的工作能力結(jié)構(gòu)圖體力工作經(jīng)驗常識、專業(yè)知識技能和技巧能力能力考評的內(nèi)容要點體力工作常識、技能和能力能力

考評的內(nèi)容要點（4）三者之間的關(guān)系——工作能力是員工的基本素質(zhì)，工作態(tài)度是員工的主觀能動性，客觀條件是工作開展的基本前提，工作業(yè)績是能力和態(tài)度在客觀條件下轉(zhuǎn)化的結(jié)果工作能力工作態(tài)度客觀條件工作業(yè)績考評的內(nèi)容要點工作能力工作態(tài)度客觀條件工作業(yè)績二、績效考評的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)要進(jìn)行準(zhǔn)確而有效的績效考評，必須選擇適當(dāng)?shù)目荚u標(biāo)準(zhǔn)，并以科學(xué)的量度方法去評估，完整的企業(yè)績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括工作業(yè)績考評、工作行為考評、工作能力考評、工作態(tài)度考評，在實際中根據(jù)不同情況有所不同。二、績效考評的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)要進(jìn)行準(zhǔn)確而有效的績效考評，必須選擇適

考核標(biāo)準(zhǔn)的制定（1）量化控制標(biāo)準(zhǔn)——生產(chǎn)、銷售部門（2）彈性控制標(biāo)準(zhǔn)——管理層、職能服務(wù)部門（3）制定標(biāo)準(zhǔn)要注意的若干問題：

A注意不同職級崗位標(biāo)準(zhǔn)的差異性

B制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具體、明確

C制定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該適度、可衡量

D制定的標(biāo)準(zhǔn)有時間限制

E制定的標(biāo)準(zhǔn)是可以修改的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

考評中效率與效果的關(guān)系目標(biāo)實現(xiàn)資源利用低浪費高成就考評中效率與效果的關(guān)系目標(biāo)實現(xiàn)資源利用低浪費高成就考評標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)—絕對評價（絕對考評）人與工作比較相對標(biāo)準(zhǔn)—相對評價（相對考評）人與人比較考評標(biāo)準(zhǔn)絕對標(biāo)準(zhǔn)—絕對評價（絕對考評）相對評價標(biāo)準(zhǔn)的弊端不可比因素太多違背考評實質(zhì)容易背離日常工作的具體性，忽視工作上的客觀標(biāo)準(zhǔn)。“具體人”變成“抽象人”，背離考評初衷?！坝肋h(yuǎn)的先進(jìn)”先進(jìn)成為特殊階層相對評價標(biāo)準(zhǔn)的弊端不可比因素太多考評標(biāo)準(zhǔn)有效的八項特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過下上制定的標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可衡量標(biāo)準(zhǔn)有時間限制標(biāo)準(zhǔn)必須有意義標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的考評標(biāo)準(zhǔn)有效的八項特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者三、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的制定

1）考評標(biāo)準(zhǔn)編制的一般程序

（1）建立標(biāo)準(zhǔn)編制小組，提出工作計劃；

（2）編制考評標(biāo)準(zhǔn)草案；

（3）績效考評標(biāo)準(zhǔn)草案的審定。三、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的制定

1）考評標(biāo)準(zhǔn)編制的一般程序

2）建立績效考評的指標(biāo)體系

一組能較完整地表達(dá)績效考評要求的考評標(biāo)

準(zhǔn)就組成了考評指標(biāo)體系。

2）建立績效考評的指標(biāo)體系

一組能較完整地表達(dá)績效評價指標(biāo)體系（適應(yīng)性評價/360度）工作態(tài)度（努力）工作業(yè)績（成果）工作能力（水平）獨立從屬調(diào)節(jié)無關(guān)績效評價指標(biāo)體系（適應(yīng)性評價/360度）工作態(tài)度工作業(yè)績工作績效評價指標(biāo)體系財務(wù)績效經(jīng)營績效服務(wù)績效管理績效業(yè)績（職位職責(zé)+KPI）協(xié)作性紀(jì)律性主動性創(chuàng)新性態(tài)度（與職位無關(guān)）專業(yè)知識計劃能力組織能力領(lǐng)導(dǎo)能力能力（與職位相關(guān)）職位說明書職位說明書績效評價指標(biāo)體系財務(wù)經(jīng)營服務(wù)管理業(yè)績（職位職責(zé)+KPI）協(xié)作組織績效目標(biāo)與個人績效目標(biāo)的關(guān)系：層層分解、層層支撐公司主要績效范圍公司目標(biāo)部門主要績效范圍部門目標(biāo)個人

主要績效范圍個人目標(biāo)組織績效目標(biāo)與個人績效目標(biāo)的關(guān)系：層層分解、層層支撐公司公司績效評價指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置參考原則指標(biāo)數(shù)控制在5-10個每個KPI權(quán)重一般不超過30%每個KPI權(quán)重一般不低于15%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍權(quán)重一般利用線性變化計算比例成功經(jīng)驗原因考評指標(biāo)過多會導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重容易導(dǎo)致員工“抓大仍小”，對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且會使員工考評風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受到很大影響。權(quán)重太低會對考評得分缺少影響力，也容易導(dǎo)致員工忽略指標(biāo)，起不到考評作用?？珊喕嬎汶y度可簡化計算難度績效評價指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置參考原則指標(biāo)數(shù)控制在5-10個每個KP圖6-2管理人員績效考評的指標(biāo)體系

圖6-2管理人員績效考評的指標(biāo)體系四、考評指標(biāo)的權(quán)重

1）權(quán)重的概念

權(quán)重是一個相對的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項指標(biāo)在整體績效考評中的相對重要程度。

四、考評指標(biāo)的權(quán)重

1）權(quán)重的概念

權(quán)重是

考核權(quán)重高級管理層職級層次工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力中級管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%2）權(quán)重的作用

（1）突出重點目標(biāo)

（2）確定單項指標(biāo)的評分值考核權(quán)重高級管理層職級層次工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力第三章績效考評的方法

一、績效考評方法的基本類型及特點

1）綜合型（整體）

2）品質(zhì)基礎(chǔ)型（多維度，抽象、虛而軟）

3）行為基礎(chǔ)型（多維度，定量）

4）效果基礎(chǔ)型（干出了什么）第三章績效考評的方法

一、績效考評方法的基本類型及特點績效評價方法：使用什么評價方法？相對評價法行為導(dǎo)向型評價方法結(jié)果導(dǎo)向型評價方法其他評價方法基本原則：根據(jù)評價指標(biāo)的特點混合使用各種方法。管理成本（設(shè)計成本-使用成本）績效評價方法：使用什么評價方法？相對評價法二、考績技術(shù)的分類

1）客觀考績法工作效益指標(biāo)個人工作效績指標(biāo)

2）主觀考績法憑考評者的主觀判斷二、考績技術(shù)的分類

三、常用考績技術(shù)

（1）排序法（分級法）

綜合各績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，然后將員工按完成工作情況的優(yōu)劣次序排序

按照分級排序程度的不同分：

1）簡單排序法。

2）交替排序法。

3）范例對比法。

4）強制正態(tài)分布法。

5）逐一配對比較法。三、常用考績技術(shù)

（1）排序法（分級法）

綜排序法

是指企業(yè)對部門內(nèi)的員工進(jìn)行排序。是最為簡單的績效評定方法之一，經(jīng)常被用來評定總體績效。優(yōu)點：簡單和強求評定者區(qū)分不同水平的績效缺點：當(dāng)被評人數(shù)比較多的時候，費時費力而且效果也不一定好當(dāng)許多雇員的績效水平差距較小時，人為地按等級排序反而會引起新的誤差。不能反映不同等級人員之間的差距大小，跨部門、跨企業(yè)的績效評定就更沒有可比性。排序法是指企業(yè)對部門內(nèi)的員工進(jìn)行排序。簡單排序法評價者將員工按照工作情況的總體情況從最好到最差進(jìn)行排序。優(yōu)點：簡便易行，花費時間少，成本低缺點：標(biāo)準(zhǔn)模糊，只適用于員工數(shù)量比較少的情況簡單排序法評價者將員工按照工作情況的總體情況從最好到最差進(jìn)交錯排序法評價者在所有需要價的員工中首先挑選出最好的員工，然后選擇出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名，然后在余下的員工中再選出最好和最差的員工列為第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，直至將所有的員工排列完畢。交錯排序法評價者在所有需要價的員工中首先挑選出最好的員工，

綜合排序法

要素

員工

工作量

工作質(zhì)

知識技能

協(xié)調(diào)性

積極性

信賴性

合計

綜合等級

陳XX

李XX

黃XX

林XX

張XX

劉XX

許XX

3

1

7

2

5

6

43

2

6

1

4

7

52

1

7

3

6

5

43

2

7

1

4

5

62

3

7

1

6

4

52

3

6

1

5

7

415

12

40

9

30

34

283

2

7

1

5

6

4總評

考評者

考評日期

綜合排序法要素工作量工作質(zhì)知識技能協(xié)調(diào)性配對比較法

這種方法要求評定者把所有的被評定者倆倆進(jìn)行比較，最后把被評價者按績效高低排列起來。配對比較法這種方法要求評定者把所有的被評定者倆倆進(jìn)行比較，

配對比較法

甲

乙

丙

丁

戊

甲

+

+

-

-

乙

-

-

-

-

丙

-

+

+

-

丁

+

+

-

+

戊

+

+

+

-

對比結(jié)果

中

最好

中

差

差

配對比較法甲乙丙丁戊甲++--乙-

強制分布法對員工按照正態(tài)分布進(jìn)行排序。優(yōu)點：克服評價者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果；克服平均主義缺點：強制區(qū)別容易引起員工不滿，只適用于被評價員工比較多的情況5%不合格5%一般20%低于一般5%高于一般5%杰出

強制分布法對員工按照正態(tài)分