組織變革過程解凍組織變革過程解凍組織變革過程解凍第六章組織1組織變革過程解凍組織變革過程解凍組織變革過程解凍第六章組第六章組織2第六章組織2若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。

—小阿爾弗萊德斯隆3若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來趣味故事：差別管理啟示：組織內(nèi)的分工是因人而異的，員工的重要性由能力和貢獻(xiàn)來決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔谩?趣味故事：4第一節(jié)組織與組織工作一、組織的含義

組織是由兩個人以上的群體組成的有機(jī)體，是一個為了共同目標(biāo)，內(nèi)部成員形成一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范力量的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。

5第一節(jié)組織與組織工作一、組織的含義5這個概念包括了以下幾方面的含義：（1）組織有一個共同的目標(biāo)。目標(biāo)是組織存在的前提和基礎(chǔ)。組織之所以存在，只能是因為它執(zhí)行一定的功能，否則就失去其存在的理由。而組織能夠存在并發(fā)展下去，就是因為它有一定的目標(biāo)。（2）組織是實現(xiàn)目標(biāo)的工具。組織目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，就要看組織內(nèi)各要素之間的協(xié)調(diào)、配合程度，分工協(xié)作是由組織目標(biāo)限定的，一個組織為了達(dá)到目標(biāo)，其中很重要的一個方面就是要看組織結(jié)構(gòu)是否合理有效。（3）組織包括不同層次的分工協(xié)作。組織內(nèi)部必須有分工，而在分工之后，就要賦予各個部門及每個人相應(yīng)的權(quán)力，以便實現(xiàn)目標(biāo)。組織為達(dá)到目標(biāo)和效率，就必須進(jìn)行分工協(xié)作，把組織上下左右聯(lián)系起來，形成一個有機(jī)的整體。6這個概念包括了以下幾方面的含義：6二、組織工作的含義及其特點

1.組織工作的含義組織工作是指為了實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程，也就是設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運轉(zhuǎn)的過程。只有使組織中的每個人了解自己在組織工作中應(yīng)有的地位和他們之間的相互關(guān)系，才能有效地發(fā)揮他們在組織中的作用，保證組織目標(biāo)的順利進(jìn)行。7二、組織工作的含義及其特點72.組織工作的特點：

（1）組織工作是一個過程。組織工作是根據(jù)組織的目標(biāo)，考慮組織內(nèi)外部環(huán)境來建立和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的過程。這個過程一般的步驟為：

①確定組織目標(biāo)；

②對目標(biāo)進(jìn)行分解，擬定派生目標(biāo)；

③確認(rèn)為實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各項業(yè)務(wù)工作并加以分類；

④根據(jù)可利用的人力、物力及利用它們的最好方法來劃分各種工作，由此形成部門；

⑤將進(jìn)行業(yè)務(wù)活動所必需的職權(quán)授予各部門的負(fù)責(zé)人，由此形成職務(wù)說明書，規(guī)定該職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限；

⑥通過職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各部門的業(yè)務(wù)活動上下左右緊密地聯(lián)系起來。82.組織工作的特點：8（2）組織工作是動態(tài)的。

組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，都要求對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)變化。組織工作不可能是一勞永逸的。（3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響

由于非正式組織對組織的目標(biāo)有影響，組織工作必須考慮非正式組織的影響。這有助于在組織工作中設(shè)計與維持組織目標(biāo)與非正式組織目標(biāo)的平衡，避免對立，并在領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)時對非正式組織加以利用。9（2）組織工作是動態(tài)的。9三、組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則10三、組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則任務(wù)目標(biāo)任何組織都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，組織設(shè)計的根本目的是為了組織的任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)。因此，在設(shè)計時首先要明確組織的任務(wù)和目標(biāo)是什么，然后分析完成任務(wù)和目標(biāo)，必須做的事是什么？設(shè)立什么機(jī)構(gòu)？什么職位？選什么人來做這些事。1、任務(wù)目標(biāo)原則組織設(shè)計的原則11任何組織都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，組織設(shè)計的根本目的是為了組織組織設(shè)計的原則2、有效管理幅度原則為了使領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬，對領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)就有所限制。因為人數(shù)太多，需要協(xié)調(diào)的工作量就越大，就不能充分監(jiān)督和指揮，可能導(dǎo)致失控而失敗。12組織設(shè)計的原則2、有效管理幅度原則為了使領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)3、命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。（1）不能多頭指揮。（2）不能越級指揮。（3）不能越級請示或反映情況。組織設(shè)計的原則133、命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須組織設(shè)計的原則4、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保證事事有人做。因人設(shè)職不是保證人人有事干，而是要保證“有能力的人有機(jī)會去做他們真正能勝任的工作”。14組織設(shè)計的原則4、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保證事事5、權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職責(zé)權(quán)力利益組織設(shè)計的原則155、權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職四、非正式組織1、非正式組織的形成（1）非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。（2）群體成員在非正式組織中能得到心理需求的滿足。（人有親和的需求，渴望友誼；有歸屬的需求；有安全的需求等）（3）非正式組織的具體成因很多。比如親緣背景、志趣相投、利害關(guān)系、觀點一致、職業(yè)、經(jīng)歷、能力、地位、年齡相近等。語言、行為、服飾相一致也會促使非正式組織的形成。（4）成員來源于同（跨）層次、同（跨）部門、同（跨）機(jī)構(gòu)。（5）接受并遵循共同的行為規(guī)則。16四、非正式組織1、非正式組織的形成（1）非正式組織是伴隨著正2、正式組織與非正式組織的比較類型產(chǎn)生目的特征奉行原則正式組織非正式組織組織設(shè)計結(jié)果自發(fā)形成以任務(wù)目標(biāo)為中心滿足感情需要目的性正規(guī)性穩(wěn)定性自發(fā)性內(nèi)聚性不穩(wěn)定性成本效率理性感情接受與孤立歡迎與排斥172、正式組織與非正式組織的比較類型產(chǎn)生目的特征奉行原則正式非3、非正式組織的影響積極作用：（1）能滿足職工在正式組織中很難得到的心理等方面的需要。（2）使人際關(guān)系和諧、融洽，易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定。（3）非正式組織成員在工作上相互幫助，可以提高工作效率。（4）非正式組織為了組織群體的利益，往往會幫助正式組織維護(hù)正常的活動秩序。183、非正式組織的影響積極作用：（1）能滿足職工在正式組織中很消極作用：（1）當(dāng)非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突時，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛組織成員的個人發(fā)展。（3）非正式組織會造成一種抵觸變革的惰性。（4）非正式組織極易滋生謠言，傳播流言蜚語，干擾正式組織的工作。（5）多個非正式組織之間產(chǎn)生沖突，會對組織產(chǎn)生不良后果。你如何對待單位上出現(xiàn)的非正式組織？19消極作用：（1）當(dāng)非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突時，可能4、有效利用非正式組織承認(rèn)引導(dǎo)改變規(guī)范（1）利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并使之與正式組織相吻合。（2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。204、有效利用非正式組織承認(rèn)引導(dǎo)改變組織設(shè)計的基本問題管理幅度與管理層次的關(guān)系部門的劃分問題職權(quán)的劃分問題21組織設(shè)計的基本問題管理幅度與管理層次的關(guān)系部門的劃分問題職權(quán)管理幅度與管理層次的關(guān)系22管理幅度與管理層次的關(guān)系22管理幅度與管理層次的關(guān)系傳統(tǒng)的組織設(shè)計理論從本質(zhì)上說就是框架設(shè)計理論，雖然現(xiàn)代的組織設(shè)計理論早已突破了這一點，但框架設(shè)計仍然是企業(yè)組織設(shè)計最重要的內(nèi)容?？蚣茉O(shè)計從總體上講包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計兩個方面，它是繼職能設(shè)計確定企業(yè)經(jīng)營職能之后樹立企業(yè)骨架最重要的工作。23管理幅度與管理層次的關(guān)系傳統(tǒng)的組織設(shè)計理論從本質(zhì)上說就管理幅度管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。

管理學(xué)者研究認(rèn)為，組織的高層通常為4——8人，基層為8——15人。美國管理協(xié)會對100家公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報工作的高級管理人員從1人到24人不等，26個總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25個總裁擁有7個以上的下屬，一般為8人。24管理幅度管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)管理者所處層次下屬工作的相似性計劃是否完善非管理工作量管理幅度的影響因素下屬工作的不確定性251）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)管理管理幅度的影響因素3）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度4）企業(yè)的規(guī)范化與制度化的程度是否穩(wěn)定為什么環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次管理者的管理幅度越??？5）信息的溝通度（溝通的效果、效率）6）組織空間分布的相近性7）工作環(huán)境26管理幅度的影響因素3）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度4）管理層次一個組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳達(dá)到最基層需要幾級傳送例如：中國古代名相管仲治理齊國時提出：30戶為一邑，設(shè)戶長；10邑為一卒，設(shè)司觀官；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，設(shè)卒師；3鄉(xiāng)歸一縣，設(shè)縣師；10縣為一屬，設(shè)大夫，5屬歸一國，設(shè)宰相。齊國的管理層次為（）A6層B7層C8層D9層管理層次與組織層次是兩個不同的概念！27管理層次一個組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個層面，即最高決策層下管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比一個組織設(shè)置幾個管理層次主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與管理幅度的關(guān)系28管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，一個組織設(shè)置部門劃分問題29部門劃分問題291）人數(shù)部門化——按人數(shù)的多少來劃分部門，這種有逐漸被淘汰的趨勢。2）時間部門化——按時間劃分部門，通常適用于最基層組織。部門劃分方法301）人數(shù)部門化——按人數(shù)的多少來劃分部門，這種有逐漸被淘汰的3）職能部門化——是以組織的主要職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工作都放在一個部門，由該部門全權(quán)負(fù)責(zé)該項職能的執(zhí)行。4）區(qū)域部門化——根據(jù)地理因素來設(shè)置管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門全權(quán)負(fù)責(zé)。部門劃分方法313）職能部門化——是以組織的主要職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性部門劃分方法5）產(chǎn)品部門化——根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列來劃分部門，多角化經(jīng)營的大企業(yè)經(jīng)常采用。6）顧客部門化——按照自己所服務(wù)的顧客來劃分部門。7）生產(chǎn)過程部門化——按工作程序來劃分部門32部門劃分方法5）產(chǎn)品部門化——根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列來劃分部門，職權(quán)劃分問題33職權(quán)劃分問題33職權(quán)：由于處于管理系統(tǒng)的某一職位而擁有（被授予）的權(quán)力；或與職位或崗位相聯(lián)系的權(quán)力，職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。職能：某機(jī)構(gòu)或崗位應(yīng)發(fā)揮的作用。職務(wù)：在管理系統(tǒng)或機(jī)構(gòu)中規(guī)定擔(dān)任的工作任務(wù)。職位：在機(jī)構(gòu)中執(zhí)行一定職務(wù)的位置（崗位）。職責(zé)：完成（或承擔(dān)）一項確定任務(wù)所必須履行的義務(wù)。幾個基本概念職權(quán)劃分34職權(quán)：由于處于管理系統(tǒng)的某一職位而擁有（被授予）的權(quán)力；或與職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個人特性無關(guān)。職責(zé)與職權(quán)具有同等重要性。職責(zé)可以分為最終職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)。最終職責(zé)指管理者應(yīng)對他授予執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動最終負(fù)責(zé)，所以，最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。職權(quán)與職位和職責(zé)的關(guān)系35職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個人特性無直線職權(quán)指管理者指揮下屬工作的權(quán)力。（指揮與命令）A、直線職權(quán)從組織最高層出發(fā)，途徑各個層次，一直貫穿到基層，形成一條條由上而下的權(quán)力線，每到一層發(fā)生一次裂變。直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)36直線職權(quán)指管理者指揮下屬工作的權(quán)力。（指揮與命令）A、直線職直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)B、在指揮鏈中，直線職權(quán)關(guān)系須遵循的原則：分級原則、職權(quán)等級原則、統(tǒng)一指揮原則和連續(xù)原則。C、根據(jù)直線職權(quán)設(shè)置的部門為直線部門，它對實現(xiàn)目標(biāo)有直接責(zé)任。D、直線職權(quán)并不僅僅存在直線系統(tǒng)。37直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)B、在指揮鏈中，直線職權(quán)關(guān)系須遵參謀職權(quán)的含義：指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)（顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建議性的職權(quán)，旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)）。A、參謀職權(quán)的類別有：建議權(quán)、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)B、根據(jù)參謀職權(quán)設(shè)置參謀部門——協(xié)助、服務(wù)直線部門。C、與直線人員的關(guān)系：參謀建議、直線命令。D、正確發(fā)揮參謀的作用，需要分清職權(quán)、加強(qiáng)溝通、賦予參謀機(jī)構(gòu)必要的職權(quán)。直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)38參謀職權(quán)的含義：指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)（顧問性、服務(wù)性直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)職能職權(quán)指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。一般由職能部門承擔(dān)。39直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)職能職權(quán)指參謀人員或某部門的主管集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個組織中，下級部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問題。集權(quán)與分權(quán)職權(quán)劃分40集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指集權(quán)與分權(quán)職權(quán)劃分衡量分權(quán)程度的標(biāo)志

A、低層決策者的決策頻度

B、低層決策者的決策幅度

C、低層決策者決策問題的重要性

D、上級對下級決策的審查和控制程度分權(quán)的實現(xiàn)途徑A、制度分權(quán)B、工作授權(quán)41集權(quán)與分權(quán)職權(quán)劃分衡量分權(quán)程度的標(biāo)志A、低層決策者的決策頻授權(quán)的含義：上級授予下級一定的權(quán)力上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為授權(quán)的本質(zhì)：管理者不去作別人能做的事而去做那些必須自己來做的事職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)42授權(quán)的含義：上級授予下級一定的權(quán)力上級管理者隨著職責(zé)的委派而授權(quán)的好處：

A、得到下屬的尊敬和信任

B、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智

C、可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣43授權(quán)的好處：職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活A(yù)、授權(quán)是一個過程下級認(rèn)同，并作出承諾；委派任務(wù)，明確應(yīng)取得的成果；授予職權(quán)（同時考慮監(jiān)控權(quán)）創(chuàng)造條件；權(quán)力收回。職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的特點：44A、授權(quán)是一個過程下級認(rèn)同，并作出承諾；委派任務(wù)，明確應(yīng)取得B、授權(quán)不授責(zé)C、授權(quán)不同于代理D、授權(quán)不同于助理或秘書E、授權(quán)不同于分工F、授權(quán)不同于分權(quán)授權(quán)與分權(quán)有何不同？職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的特點：45B、授權(quán)不授責(zé)C、授權(quán)不同于代理D、授權(quán)不同于助理或秘書E、授權(quán)與分權(quán)有何不同？

授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時收回。授權(quán)是每個層次的管理者都應(yīng)掌握的；分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)。46授權(quán)與分權(quán)有何不同？授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的障礙A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務(wù)完不成）B、害怕競爭（忌才，怕下級超過自己）C、害怕失去權(quán)威性D、強(qiáng)烈的被獎賞的欲望E、需要工作的感覺47職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的障礙A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務(wù)完不授權(quán)模式信心能力行動前等候先請示再行動先建議再行動先行動再立即匯報先行動再例行匯報行動后定期匯報48授權(quán)模式信心能力行動前等候先請示再行動先建議再行動先行動再立如何正確授權(quán)我應(yīng)該授權(quán)什么?

哪些任務(wù)你不可以授權(quán)? 哪些任務(wù)你可以授權(quán)?選擇適當(dāng)?shù)娜诉x

誰有興趣及能力? 誰會覺得這個工作具有挑戰(zhàn)性? 有誰過去被忽略了? 誰有時間?49如何正確授權(quán)我應(yīng)該授權(quán)什么?選擇適當(dāng)?shù)娜诉x49準(zhǔn)備培訓(xùn)

做這個工作,該同事需要知道什么? 他們需要多少信息和培訓(xùn)? 我如何提供培訓(xùn)?溝通 留意語言和非語言的反應(yīng) 你期望什么樣的結(jié)果? 開始和完成的時間 有什么資源可利用?如何正確授權(quán)50準(zhǔn)備培訓(xùn)溝通如何正確授權(quán)50提供支持

鼓勵主動性和創(chuàng)造性 鼓勵獨立 允許不同的做事方法 允許出錯 不要把工作拿回來,除非非常有必要跟進(jìn)

你何時跟進(jìn)? 你如何跟進(jìn)? 你尋求什么結(jié)果?如何正確授權(quán)51提供支持跟進(jìn)如何正確授權(quán)51第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是全面反映組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的一種模式。它是圍繞著組織目標(biāo)，結(jié)合組織的內(nèi)部環(huán)境，將組織的各部分結(jié)合起來的框架。組織結(jié)構(gòu)是隨著社會的發(fā)展而發(fā)展起來的，各類組織沒有統(tǒng)一的優(yōu)劣之分，不同的環(huán)境、不同的企業(yè)、不同的管理者，都將有不同的組織結(jié)構(gòu)。目前，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式大致有以下幾種。52第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是全面反映組織內(nèi)各要素及組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制直線---職能制事業(yè)部型模擬分權(quán)制

矩陣制動態(tài)網(wǎng)絡(luò)53組織結(jié)構(gòu)的類型直線制53一、直線制廠長

車間主任

車間主任

車間主任

班組長

班組長

班組長54一、直線制廠長車間主任車間主任車間主任班直線制組織結(jié)構(gòu)：特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一缺點：受管理者的知識和技能的限制。適用：規(guī)模小，生產(chǎn)技術(shù)簡單的企業(yè)55直線制組織結(jié)構(gòu)：特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)5二、職能制廠長

職能部門

職能部門

車間主任

車間主任

車間主任

班組長

職能班組

職能班組

班組長班組長56二、職能制廠長職能部門職能部門車間主任車間主任職能制組織結(jié)構(gòu)：特點：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點：a)

管理分工精細(xì)；b)

能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；c)

減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)擔(dān)缺點：a)

形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了統(tǒng)一指揮；b)

不利于建立、健全責(zé)任制；易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序紊亂。適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)57職能制組織結(jié)構(gòu)：特點：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)57三、直線―職能制

廠長

職能科室

職能科室

車間

車間

職能班組班組長

車間

職能班組58三、直線―職能制廠長職能科室職能科室車間車間直線―職能制結(jié)構(gòu)：特點：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點：a)

統(tǒng)一指揮；b)

發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用；c)

有助于企業(yè)協(xié)調(diào)；d)

避免直線管理的粗放的缺點。缺點：a)

缺乏橫向溝通，造成矛盾；b)

辦事效率低；加重上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。適用范圍：大、中型企業(yè)59直線―職能制結(jié)構(gòu)：特點：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)59（一）、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理市場采購財務(wù)甲產(chǎn)品部乙產(chǎn)品部生產(chǎn)會計生產(chǎn)會計四、事業(yè)部制60（一）、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理市場采購財務(wù)甲產(chǎn)品部乙產(chǎn)品部生產(chǎn)會計（二）、區(qū)域事業(yè)部制61（二）、區(qū)域事業(yè)部制61F2F2F2F2A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部工廠工廠工廠工廠事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總公司F1F1F1F162F2F2F2F2A事B事C事D事工廠工廠工廠工廠事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：特點：集中決策，分散經(jīng)營。優(yōu)點：a)有利于統(tǒng)一產(chǎn)品的標(biāo)志和技術(shù)開發(fā)的交流；

b)

有利于規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

c)

有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場占有率。缺點：a)

需要管理人員是全才；

b)出現(xiàn)各產(chǎn)品的重復(fù)建廠，從而導(dǎo)致經(jīng)營效益下降；

c)

高層管理有時難以控制；

d)

各職能部門的作用不能充分發(fā)揮。適用：產(chǎn)品品種多，技術(shù)水平高，并有差異63產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：特點：集中決策，分散經(jīng)營。63區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點：集中決策，分散經(jīng)營。優(yōu)點：a)

一定程度分權(quán)，提高效率，分散風(fēng)險；

b)

提高產(chǎn)品適應(yīng)性和市場占有率；

c)

有利于人才培養(yǎng)；

d)

有利于各區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)；

e)

提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。缺點：a)

易形成山頭主義；

b)

機(jī)構(gòu)、人員重復(fù)配置；

c)

產(chǎn)品難以在不同地區(qū)內(nèi)轉(zhuǎn)移；

d)難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)。適用：石油、儀器、飲料、醫(yī)藥等。64區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點：集中決策，分散經(jīng)營。64五、矩陣制65五、矩陣制65矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：a)

機(jī)動、靈活、適應(yīng)性強(qiáng)b)便于溝通意見，集思廣益；c)

加強(qiáng)職能部門間的協(xié)作。缺點：a)

穩(wěn)定性差；b)

雙重領(lǐng)導(dǎo)，造成無所適從；c)

職能部門調(diào)進(jìn)調(diào)出，造成正常工作的困難。適用：開發(fā)、設(shè)計、研制創(chuàng)新工作，如軍工、航天工業(yè)等需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目。66矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)。66六、

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)獨立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)項目管理小組制造廠商廣告代理商代理銷售商67六、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)獨立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)項目制造廠商廣告代理商代理動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：a)結(jié)構(gòu)具有靈活性和柔性；b)

結(jié)構(gòu)簡單、精煉、效率高。缺點：a)可控性差；b)員工的忠誠度較低。68動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：68其他組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)新型組織結(jié)構(gòu)1、團(tuán)隊理論2、扁平型組織6969第三節(jié)人員配備一、人員配備概述（一）人員配備的概念是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需要的各類人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、使用、考評和培訓(xùn)的職能活動。（二）人員配備的原則因事?lián)袢嗽瓌t因材器用原則用人所長原則人事動態(tài)平衡原則70第三節(jié)人員配備一、人員配備概述70二、員工招聘關(guān)鍵在于為組織配備最合適的人員

依據(jù)：“德才兼?zhèn)?，以德為先?/p>

原則：“公開競爭，用人之長”標(biāo)準(zhǔn)：管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較高的決策能力71二、員工招聘71員工招聘流程圖人力資源規(guī)劃職務(wù)說明書招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格招募了解市場發(fā)布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發(fā)出通知評價程序技能效率72員工招聘流程圖人力資源規(guī)劃招聘計劃招募選拔錄用評員工招聘流程圖人力需求工作分析招聘計劃計劃審批應(yīng)聘者申請發(fā)布信息甄選體檢、資料核實測試通知測試工作安排試用招聘評估正式錄用73員工招聘流程圖人力需求工作分析招聘計劃計劃審批應(yīng)聘者申請發(fā)布為什么要進(jìn)行工作分析工作中常常出現(xiàn)的問題：1、分工不當(dāng)，因人設(shè)崗2、過多突發(fā)事件3、職責(zé)重疊4、忽略重要職能5、缺乏評價標(biāo)準(zhǔn)6、職責(zé)不清出現(xiàn)這些問題造成的后果：效率低，員工缺乏積極性，組織目標(biāo)無法實現(xiàn)。后果？74為什么要進(jìn)行工作分析工作中常常出現(xiàn)的問題：出現(xiàn)這些問工作分析的概念對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一項工作所需要的知識技能等資格條件的過程。確定工作的任務(wù)是什么確定應(yīng)該用哪一類人來承擔(dān)這一工作1、用誰做（who）2、做什么（what）3、何時做（when）4、在哪里做（where）5、如何做（how）6、為什么做（why）7、為誰做（forwhom）75工作分析的概念對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一項工工作分析的內(nèi)容工作描述任職說明書工作的目標(biāo)，這個崗位存在的理由，崗位的職責(zé)，權(quán)限有多大，范圍有多大。什么樣的人能夠勝任這個工作，他需要的知識、技能經(jīng)驗，對工作人員的其他方面有什么要求。崗位職責(zé)說明書（職務(wù)說明書）76工作分析的內(nèi)容工作描述任職說明書工作的目標(biāo)，這個崗位存在的理職務(wù)說明書基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設(shè)備和信息說明 77職務(wù)說明書基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位； （3任職資格說明最低學(xué)歷；所需培訓(xùn)的時間和科目；從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的危險性職業(yè)病 工作時間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度 職務(wù)說明書78任職資格說明最低學(xué)歷；工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)職務(wù)說明書市場部經(jīng)理崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門：市場部崗位職級：14級直接上級：營銷副總經(jīng)理直接下屬：市場督導(dǎo)員、市場策劃員、宣傳員、內(nèi)勤本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理79職務(wù)說明書市場部經(jīng)理79直接責(zé)任組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項營銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場調(diào)研、市場促銷計劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實施；參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負(fù)責(zé)組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負(fù)責(zé)組織收集主要競爭對手情報及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況；明確下屬的崗位職責(zé)，對本部門的工作進(jìn)行合理的分工，保證本部門各項工作的開展和職能的履行；80直接責(zé)任組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項營銷管理制度指導(dǎo)、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；貫徹執(zhí)行公司各項管理制度，及時向上級匯報本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報告；審核本部門的經(jīng)費開支，有效控制本部門活動經(jīng)費的支出；搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；完成上級下達(dá)的臨時性任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：對本部門主要職能的運作效果負(fù)責(zé)；對本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。81指導(dǎo)、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理主要權(quán)力有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算；選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權(quán)力；要求公司其他部門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費用開支的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力；選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費用額度內(nèi)）；對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。82主要權(quán)力有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要素質(zhì)要求大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗；肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動分析能力和營銷策劃能力；通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；具有豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識；具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點及發(fā)展趨勢。83素質(zhì)要求大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)招聘渠道及分析內(nèi)部招聘高校招聘社會招聘留學(xué)人員引進(jìn)軍轉(zhuǎn)干部網(wǎng)絡(luò)招聘84招聘渠道及分析內(nèi)部招聘高校招聘社會招聘留學(xué)人員引進(jìn)軍轉(zhuǎn)內(nèi)部提拔橫向調(diào)動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員張貼海報人才儲備

來源

方法應(yīng)征者的內(nèi)部來源工作崗位主要是由內(nèi)部員工來填充。50年代,美國有50%的管理職位由公司內(nèi)部人員填充,目前已經(jīng)升到90%以上。85內(nèi)部提拔張貼海報來源方法應(yīng)征者的內(nèi)部來源工作崗位主要是內(nèi)部補充機(jī)制的優(yōu)點了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報選擇費用低86內(nèi)部補充機(jī)制的優(yōu)點了解全面，準(zhǔn)確性高86內(nèi)部補充機(jī)制的缺點來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾87內(nèi)部補充機(jī)制的缺點來源局限、水平有限87大學(xué)校園是專業(yè)人員與技術(shù)人員的重要來源。企業(yè)需要考慮學(xué)校的選擇和工作申請者的吸引兩個問題。校園招聘88大學(xué)校園是專業(yè)人員與技術(shù)人員的重要來源。企業(yè)需要考慮學(xué)校的選1、本單位人員的需求狀況（員工類型）學(xué)校的選擇2、學(xué)校及專業(yè)的口碑3、以前是否招聘過，效果如何4、財務(wù)約束☆最著名的學(xué)校并不總是最理想的招聘來源，百事可樂公司很注意從二流學(xué)校中挖掘人才。891、本單位人員的需求狀況（員工類型）學(xué)校的選擇2、學(xué)校及專業(yè)美國某公司選擇學(xué)校主要標(biāo)準(zhǔn)1、在本公司關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)水平2、符合本公司技術(shù)要求專業(yè)的畢業(yè)生數(shù)3、建校以來畢業(yè)生在本公司的業(yè)績和服務(wù)年限4、在本公司關(guān)鍵領(lǐng)域的師資水平5、該校畢業(yè)生過去錄用數(shù)量與實際報到數(shù)量的比率6、學(xué)生的質(zhì)量7、學(xué)校的地理位置90美國某公司選擇學(xué)校主要標(biāo)準(zhǔn)1、在本公司關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)水平申請人的吸引（最好的學(xué)生進(jìn)入本公司）1、進(jìn)入校園招聘時要選派能力比較強(qiáng)的工作人員，因為他們代表公司的形象。2、對工作申請人的答復(fù)要及時，否則對學(xué)生的決心會產(chǎn)生消極影響。3、新的大學(xué)畢業(yè)生總是感覺自己的能力強(qiáng)于公司現(xiàn)有的員工，因此他們希望公司的各項政策能夠體現(xiàn)出公平、誠實。因此要提供足夠信息讓申請者了解公司。91申請人的吸引（最好的學(xué)生進(jìn)入本公司）1、進(jìn)入校園招聘時要選派-人才市場-報刊廣告-員工推薦-網(wǎng)絡(luò)招聘-中介機(jī)構(gòu)-獵頭-通訊展會-主動求職-電視招聘社會招聘渠道有哪些渠道？你如何選擇？92-人才市場社會招聘渠道有哪些渠道？你如何選擇？92招聘渠道的特點分析渠道特點報刊廣告招聘網(wǎng)站人才市場員工推薦獵頭覆蓋面和影響力大，時效性強(qiáng)，同時可宣傳公司人才儲量豐富，無地域限制，查詢篩選功能強(qiáng)，可重復(fù)使用直接面對應(yīng)聘者，篩選迅速，針對性強(qiáng)，但受地域限制可靠性好，針對性強(qiáng)，候選人對公司有一定了解，對工作期望較實際招聘過程隱秘，保密性好，人才層次較高93招聘渠道的特點分析渠道特第四節(jié)組織變革主要內(nèi)容什么是組織變革組織變革的阻力組織變革的過程94第四節(jié)組織變革主要內(nèi)容94一、什么是組織變革？為保證組織的存續(xù)與發(fā)展，運用系統(tǒng)的觀點，針對組織與環(huán)境的差異提出的一系列變化及改革措施。鮮明的目的性全局觀念、綜合治理要把握環(huán)境的變化可能對原有秩序帶來強(qiáng)烈沖擊95一、什么是組織變革？為保證組織的存續(xù)與發(fā)展，運用系統(tǒng)的觀點，變革是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段。組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)形勢變化的要求了，就要通過變革來打破它們，但打破原有的穩(wěn)定和平衡本身不是目的，目的是建立適應(yīng)新形勢的新的穩(wěn)定和平衡，應(yīng)當(dāng)把組織的變動性和穩(wěn)定性有機(jī)地結(jié)合起來。二、組織變革的含義動態(tài)平衡包括：穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性96變革是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段。組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適企業(yè)戰(zhàn)略的變化三、為什么進(jìn)行組織變革？企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變企業(yè)自身成長的需要企業(yè)內(nèi)部條件的變化97企業(yè)戰(zhàn)略的變化三、為什么進(jìn)行組織變革？企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變企業(yè)四、企業(yè)組織變革的征兆企業(yè)經(jīng)營成績下降市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營利潤下降，顧客意見增多生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；技術(shù)更新慢，缺乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊。決策緩慢，溝通不良決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降。士氣低落，不滿增加合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。98四、企業(yè)組織變革的征兆企業(yè)經(jīng)營成績下降市場占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)五、組織變革的阻力變革阻力個人阻力組織阻力99五、組織變革的阻力變革阻個人阻力組織阻力99組織變革的動力與阻力動力：發(fā)動、贊成和支持變革并主動去實施變革的驅(qū)動力。（動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認(rèn)識）阻力：人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。（變革的阻力既是壞事，也有積極的一面）100組織變革的動力與阻力動力：發(fā)動、贊成和支持變革并主動去實施變阻力來源1.個體和群體的阻力個體阻力習(xí)慣、既得利益、對未知狀態(tài)的恐懼、對變革認(rèn)識上的偏差群體阻力群體規(guī)范的約束、人際關(guān)系改變的可能、群體領(lǐng)導(dǎo)者與變革發(fā)動者個人沖突、組織相關(guān)利益群體對變革不符合群體利益的顧慮。101阻力來源1.個體和群體的阻力個體阻力習(xí)慣、既得利益、對未知狀2.組織的阻力組織結(jié)構(gòu)的約束、保守的文化、組織運行慣性、對責(zé)權(quán)利關(guān)系的改變、對資源分配格局的破壞具有一定廣度和深度的變革通常采用有計劃逐步推進(jìn)的漸進(jìn)式變革策略3.外部環(huán)境的阻力管理對策：增強(qiáng)驅(qū)動力；減弱阻力；同時增強(qiáng)驅(qū)動力并減少阻力1022.組織的阻力組織結(jié)構(gòu)的約束、保守的文化、組織運行慣性、對責(zé)化解阻力的對策：溝通參與求得支持談判強(qiáng)制人事調(diào)整103化解阻力的對策：103六、組織變革過程1.解凍：改變原有觀念，激發(fā)危機(jī)感這一步驟中,要激勵要求變革的動機(jī)。首先使員工認(rèn)識到照老辦法不能達(dá)到希望的結(jié)果，其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。104六、組織變革過程1.解凍：改變原有觀念，激發(fā)危機(jī)感這一步驟中2.改革：改變現(xiàn)有行為方式和組織結(jié)構(gòu)，建立新的行為方式和組織結(jié)構(gòu)

發(fā)現(xiàn)問題認(rèn)清改革的必要性—診斷問題—選擇變革的方法—分析變革的限制條件—正確選擇改革方式和策略—實施變革計劃—評估變革效果1052.改革：改變現(xiàn)有行為方式和組織結(jié)構(gòu)，建立新的行為方式和組織3.凍結(jié)：結(jié)果的加強(qiáng)和鞏固利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現(xiàn)出來的微小進(jìn)步進(jìn)行強(qiáng)化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。1063.凍結(jié)：結(jié)果的加強(qiáng)和鞏固利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為第五節(jié)

組織文化及其發(fā)展一、組織文化的

概念及其特征107第五節(jié)

組織文化及其發(fā)展一、組織文化的

概念及其特征107㈠組織文化的基本概念文化有廣義和狹義兩種理解。

廣義文化：指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和,即包括了物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。

狹義的文化：即精神文化,指群體的意識、思維活動和心理狀態(tài)。

文化不僅作用于人類改造自然和社會的實踐活動,推動社會歷史的發(fā)展,同時,人類文化又隨著社會歷史的發(fā)展,形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。108㈠組織文化的基本概念108

組織文化是組織長期發(fā)展過程中形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的，包含組織最高目標(biāo)、共同價值觀、工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等的內(nèi)在有機(jī)整體。

它本能地具有一種內(nèi)在的凝聚力和感召力，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和首創(chuàng)精神，為組織塑造良好的整體形象。109組織文化是組織長期發(fā)展過程中形成的，并且為組織㈡組織文化的主要特征1.超個體的獨特性2.相對的穩(wěn)定性3.融合繼承性4.發(fā)展性110㈡組織文化的主要特征110二、組織文化的結(jié)構(gòu)內(nèi)容㈠組織文化的結(jié)構(gòu)1.潛層次的精神層2.表層的制度系統(tǒng)3.顯現(xiàn)層的組織文化載體111二、組織文化的結(jié)構(gòu)內(nèi)容111組織文化的結(jié)構(gòu)組織追求人際關(guān)系物質(zhì)設(shè)備社會責(zé)任感價值觀方法論精神文化制度文化物質(zhì)文化領(lǐng)導(dǎo)制度行為規(guī)范產(chǎn)品工作環(huán)境112組織文化的結(jié)構(gòu)組織追求人際關(guān)系物質(zhì)設(shè)備社會（二）組織文化的內(nèi)容組織的價值觀組織素養(yǎng)倫理規(guī)范組織精神組織文化113（二）組織文化的內(nèi)容組織的價值觀組織素養(yǎng)倫理規(guī)范組織精神組織

1、組織的價值觀

組織的價值觀是組織內(nèi)部管理層和全體員工對組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點

2、組織精神

組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識。

1141、組織的價值觀114

3、倫理規(guī)范倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的，由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。

4、組織素養(yǎng)組織素養(yǎng)包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平、工作能力、精力及身體狀況等1153、倫理規(guī)范115三、組織文化的功能1.整合功能

組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個組織有機(jī)地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。

116三、組織文化的功能1162.適應(yīng)功能組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責(zé)，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。1172.適應(yīng)功能1173.導(dǎo)向功能組織文化作為團(tuán)體共同價值觀，與組織成員必須強(qiáng)行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。1183.導(dǎo)向功能1184.發(fā)展功能組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進(jìn)。

1194.發(fā)展功能1195.持續(xù)功能組織文化的形成是一個復(fù)雜的過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響．因此，它的形成需要經(jīng)過長期的倡導(dǎo)和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)形成，便會具有持續(xù)性，并不會因為組織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失。1205.持續(xù)功能120

總之，組織文化滲透在組織一切活動之中，是組織的靈魂所在，組織文化決定著組織的一切外在表現(xiàn)，它：不是指知識修養(yǎng)，而是人們對知識的態(tài)度；不是利潤，而是對待利潤的心理；不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系所體現(xiàn)的處事為人哲學(xué)；不是社交活動，而是社交方式；不是運動會的獎牌，而是獎牌折射出來的榮譽感；不是新聞，而是對新聞的評論；不是舒適優(yōu)美的工作環(huán)境，而是對工作環(huán)境的感情；不是組織管理活動，而是造成那種管理方式的原因。121總之，組織文化滲透在組織一切活動之中，是組織的1四、組織文化的形式組織文化以多種形式傳遞給員工，最常用的有：故事儀式物質(zhì)象征語言122四、組織文化的形式122五、組織文化的塑造（一）繼承與融合，在塑造組織文化中處理好幾種關(guān)系規(guī)則與感情競爭與人和功利與情義忠誠與理性集權(quán)與分權(quán)節(jié)儉與享樂123五、組織文化的塑造123（二）組織文化塑造的基本目標(biāo)

1、培育能弘揚優(yōu)秀中華文化的管理隊伍1）、學(xué)而優(yōu)

作為現(xiàn)代組織的管理者,首先應(yīng)是個學(xué)者,成為一個真正的知本家。2）、已身正（1）敬事（2）克已（3）戒得（4）不驕（5）質(zhì)直（6）寬眾（7）慮下（8）知禮124（二）組織文化塑造的基本目標(biāo)1243）、人為本（1）把員工看成是最寶貴的財富（2）使企業(yè)成為員工溫馨的家（3）以德治為主（道之以德，齊之以禮，有恥且格）（4）使企業(yè)的利益和員工的利益緊密結(jié)合（已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人)1253）、人為本1254）、義利兼

(1)堅持義利兼顧

(2)強(qiáng)調(diào)以義取利

(3)以同贏共利為上5）、重誠信

(1)要高度認(rèn)識誠信是無價之寶

(2)要學(xué)會依法維護(hù)誠信6）、和為貴(禮之用,和為貴)1264）、義利兼1262、形成為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的價值觀

組織的目標(biāo)是什么，職工為什么而奮斗？這集中反映了組織管理人員及職工的價值觀，也是組織文化的核心內(nèi)容?，F(xiàn)代組織，必須有向用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的價值觀。

1272、形成為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的價值觀1273、確立以人為本的價值取向

人是生產(chǎn)力中最活躍、最重要的因素，是組織最重要的資本，是企業(yè)振興發(fā)展之源。組織的興衰成敗，關(guān)鍵在于人。1283、確立以人為本的價值取向1284、建立緊張、認(rèn)真、務(wù)實、文明的工作作風(fēng)

職工工作作風(fēng)是人們行為方式的具體表現(xiàn)，是人們精神面貌的反映，也是組織競爭力的重要影響因素。現(xiàn)代組織的文化建設(shè)，要求把職工培養(yǎng)成有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律的新型勞動者，要求建立人與人之間新型的互助合作關(guān)系。緊張、認(rèn)真、文明生產(chǎn)，正是勞動紀(jì)律、職業(yè)道德和文化修養(yǎng)、精神文明建設(shè)的重要內(nèi)容。1294、建立緊張、認(rèn)真、務(wù)實、文明的工作作風(fēng)129（三）組織文化的塑造途徑1.選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)2.強(qiáng)化員工的認(rèn)同感3.提煉定格4.鞏固落實5.在發(fā)展中不斷豐富和完善130（三）組織文化的塑造途徑130（四）塑造組織文化的具體方法1、反復(fù)2、翻譯3、環(huán)境化4、象征性活動5、塑造英雄131（四）塑造組織文化的具體方法131【復(fù)習(xí)思考題】1.什么是組織？從事組織工作應(yīng)遵循哪些原則？

2.“員工喜歡在扁平的、分權(quán)的組織中工作”，你認(rèn)為是這樣的嗎？為什么？

3.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是什么？有何優(yōu)缺點？

4.什么是組織變革？為什么要進(jìn)行組織變革？

5.如果你是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你會重視企業(yè)文化的建設(shè)嗎？如何建設(shè)？

6.如何理解現(xiàn)代企業(yè)中提倡的“團(tuán)隊精神”？132【復(fù)習(xí)思考題】132【實訓(xùn)題】

請分組模擬創(chuàng)辦一家公司，結(jié)合所學(xué)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容，構(gòu)建公司組織框架，并制定組織目標(biāo)和相關(guān)行動方案。結(jié)束后，對比、討論各自優(yōu)劣。133【實訓(xùn)題】

133【案例分析（一）】

錦江模式——錦江集團(tuán)賓館文化的標(biāo)志案例討論題：

1.錦江集團(tuán)在建設(shè)“錦江模式”的組織文化過程中，有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗，是否還存在不足?2.如何在當(dāng)今的中國現(xiàn)代企業(yè)中，建立并培養(yǎng)適合于組織發(fā)展的企業(yè)文化？134【案例分析（一）】134【案例分析（二）】新疆特變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例討論題：1、特變電工是否要對現(xiàn)有的銷售組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整？多頭對外銷售的弊端如何克服？2、在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時要考慮哪些因素？如何解決調(diào)整中的沖突？3、如果實行統(tǒng)一對外的銷售模式，請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。135【案例分析（二）】135匯報結(jié)束謝謝大家!請各位批評指正136匯報結(jié)束謝謝大家!請各位批評指正136組織變革過程解凍組織變革過程解凍組織變革過程解凍第六章組織137組織變革過程解凍組織變革過程解凍組織變革過程解凍第六章組第六章組織138第六章組織2若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。

—小阿爾弗萊德斯隆139若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來趣味故事：差別管理啟示：組織內(nèi)的分工是因人而異的，員工的重要性由能力和貢獻(xiàn)來決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔谩?40趣味故事：4第一節(jié)組織與組織工作一、組織的含義

組織是由兩個人以上的群體組成的有機(jī)體，是一個為了共同目標(biāo)，內(nèi)部成員形成一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范力量的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。

141第一節(jié)組織與組織工作一、組織的含義5這個概念包括了以下幾方面的含義：（1）組織有一個共同的目標(biāo)。目標(biāo)是組織存在的前提和基礎(chǔ)。組織之所以存在，只能是因為它執(zhí)行一定的功能，否則就失去其存在的理由。而組織能夠存在并發(fā)展下去，就是因為它有一定的目標(biāo)。（2）組織是實現(xiàn)目標(biāo)的工具。組織目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，就要看組織內(nèi)各要素之間的協(xié)調(diào)、配合程度，分工協(xié)作是由組織目標(biāo)限定的，一個組織為了達(dá)到目標(biāo)，其中很重要的一個方面就是要看組織結(jié)構(gòu)是否合理有效。（3）組織包括不同層次的分工協(xié)作。組織內(nèi)部必須有分工，而在分工之后，就要賦予各個部門及每個人相應(yīng)的權(quán)力，以便實現(xiàn)目標(biāo)。組織為達(dá)到目標(biāo)和效率，就必須進(jìn)行分工協(xié)作，把組織上下左右聯(lián)系起來，形成一個有機(jī)的整體。142這個概念包括了以下幾方面的含義：6二、組織工作的含義及其特點

1.組織工作的含義組織工作是指為了實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程，也就是設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運轉(zhuǎn)的過程。只有使組織中的每個人了解自己在組織工作中應(yīng)有的地位和他們之間的相互關(guān)系，才能有效地發(fā)揮他們在組織中的作用，保證組織目標(biāo)的順利進(jìn)行。143二、組織工作的含義及其特點72.組織工作的特點：

（1）組織工作是一個過程。組織工作是根據(jù)組織的目標(biāo)，考慮組織內(nèi)外部環(huán)境來建立和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的過程。這個過程一般的步驟為：

①確定組織目標(biāo)；

②對目標(biāo)進(jìn)行分解，擬定派生目標(biāo)；

③確認(rèn)為實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各項業(yè)務(wù)工作并加以分類；

④根據(jù)可利用的人力、物力及利用它們的最好方法來劃分各種工作，由此形成部門；

⑤將進(jìn)行業(yè)務(wù)活動所必需的職權(quán)授予各部門的負(fù)責(zé)人，由此形成職務(wù)說明書，規(guī)定該職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限；

⑥通過職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各部門的業(yè)務(wù)活動上下左右緊密地聯(lián)系起來。1442.組織工作的特點：8（2）組織工作是動態(tài)的。

組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，都要求對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)變化。組織工作不可能是一勞永逸的。（3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響

由于非正式組織對組織的目標(biāo)有影響，組織工作必須考慮非正式組織的影響。這有助于在組織工作中設(shè)計與維持組織目標(biāo)與非正式組織目標(biāo)的平衡，避免對立，并在領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)時對非正式組織加以利用。145（2）組織工作是動態(tài)的。9三、組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則146三、組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則任務(wù)目標(biāo)任何組織都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，組織設(shè)計的根本目的是為了組織的任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)。因此，在設(shè)計時首先要明確組織的任務(wù)和目標(biāo)是什么，然后分析完成任務(wù)和目標(biāo)，必須做的事是什么？設(shè)立什么機(jī)構(gòu)？什么職位？選什么人來做這些事。1、任務(wù)目標(biāo)原則組織設(shè)計的原則147任何組織都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，組織設(shè)計的根本目的是為了組織組織設(shè)計的原則2、有效管理幅度原則為了使領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬，對領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)就有所限制。因為人數(shù)太多，需要協(xié)調(diào)的工作量就越大，就不能充分監(jiān)督和指揮，可能導(dǎo)致失控而失敗。148組織設(shè)計的原則2、有效管理幅度原則為了使領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)3、命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。（1）不能多頭指揮。（2）不能越級指揮。（3）不能越級請示或反映情況。組織設(shè)計的原則1493、命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須組織設(shè)計的原則4、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保證事事有人做。因人設(shè)職不是保證人人有事干，而是要保證“有能力的人有機(jī)會去做他們真正能勝任的工作”。150組織設(shè)計的原則4、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保證事事5、權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職責(zé)權(quán)力利益組織設(shè)計的原則1515、權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職四、非正式組織1、非正式組織的形成（1）非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。（2）群體成員在非正式組織中能得到心理需求的滿足。（人有親和的需求，渴望友誼；有歸屬的需求；有安全的需求等）（3）非正式組織的具體成因很多。比如親緣背景、志趣相投、利害關(guān)系、觀點一致、職業(yè)、經(jīng)歷、能力、地位、年齡相近等。語言、行為、服飾相一致也會促使非正式組織的形成。（4）成員來源于同（跨）層次、同（跨）部門、同（跨）機(jī)構(gòu)。（5）接受并遵循共同的行為規(guī)則。152四、非正式組織1、非正式組織的形成（1）非正式組織是伴隨著正2、正式組織與非正式組織的比較類型產(chǎn)生目的特征奉行原則正式組織非正式組織組織設(shè)計結(jié)果自發(fā)形成以任務(wù)目標(biāo)為中心滿足感情需要目的性正規(guī)性穩(wěn)定性自發(fā)性內(nèi)聚性不穩(wěn)定性成本效率理性感情接受與孤立歡迎與排斥1532、正式組織與非正式組織的比較類型產(chǎn)生目的特征奉行原則正式非3、非正式組織的影響積極作用：（1）能滿足職工在正式組織中很難得到的心理等方面的需要。（2）使人際關(guān)系和諧、融洽，易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定。（3）非正式組織成員在工作上相互幫助，可以提高工作效率。（4）非正式組織為了組織群體的利益，往往會幫助正式組織維護(hù)正常的活動秩序。1543、非正式組織的影響積極作用：（1）能滿足職工在正式組織中很消極作用：（1）當(dāng)非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突時，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛組織成員的個人發(fā)展。（3）非正式組織會造成一種抵觸變革的惰性。（4）非正式組織極易滋生謠言，傳播流言蜚語，干擾正式組織的工作。（5）多個非正式組織之間產(chǎn)生沖突，會對組織產(chǎn)生不良后果。你如何對待單位上出現(xiàn)的非正式組織？155消極作用：（1）當(dāng)非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突時，可能4、有效利用非正式組織承認(rèn)引導(dǎo)改變規(guī)范（1）利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并使之與正式組織相吻合。（2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。1564、有效利用非正式組織承認(rèn)引導(dǎo)改變組織設(shè)計的基本問題管理幅度與管理層次的關(guān)系部門的劃分問題職權(quán)的劃分問題157組織設(shè)計的基本問題管理幅度與管理層次的關(guān)系部門的劃分問題職權(quán)管理幅度與管理層次的關(guān)系158管理幅度與管理層次的關(guān)系22管理幅度與管理層次的關(guān)系傳統(tǒng)的組織設(shè)計理論從本質(zhì)上說就是框架設(shè)計理論，雖然現(xiàn)代的組織設(shè)計理論早已突破了這一點，但框架設(shè)計仍然是企業(yè)組織設(shè)計最重要的內(nèi)容。框架設(shè)計從總體上講包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計兩個方面，它是繼職能設(shè)計確定企業(yè)經(jīng)營職能之后樹立企業(yè)骨架最重要的工作。159管理幅度與管理層次的關(guān)系傳統(tǒng)的組織設(shè)計理論從本質(zhì)上說就管理幅度管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。

管理學(xué)者研究認(rèn)為，組織的高層通常為4——8人，基層為8——15人。美國管理協(xié)會對100家公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報工作的高級管理人員從1人到24人不等，26個總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25個總裁擁有7個以上的下屬，一般為8人。160管理幅度管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)管理者所處層次下屬工作的相似性計劃是否完善非管理工作量管理幅度的影響因素下屬工作的不確定性1611）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)管理管理幅度的影響因素3）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度4）企業(yè)的規(guī)范化與制度化的程度是否穩(wěn)定為什么環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次管理者的管理幅度越??？5）信息的溝通度（溝通的效果、效率）6）組織空間分布的相近性7）工作環(huán)境162管理幅度的影響因素3）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度4）管理層次一個組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳達(dá)到最基層需要幾級傳送例如：中國古代名相管仲治理齊國時提出：30戶為一邑，設(shè)戶長；10邑為一卒，設(shè)司觀官；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，設(shè)卒師；3鄉(xiāng)歸一縣，設(shè)縣師；10縣為一屬，設(shè)大夫，5屬歸一國，設(shè)宰相。齊國的管理層次為（）A6層B7層C8層D9層管理層次與組織層次是兩個不同的概念！163管理層次一個組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個層面，即最高決策層下管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比一個組織設(shè)置幾個管理層次主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與管理幅度的關(guān)系164管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，一個組織設(shè)置部門劃分問題165部門劃分問題291）人數(shù)部門化——按人數(shù)的多少來劃分部門，這種有逐漸被淘汰的趨勢。2）時間部門化——按時間劃分部門，通常適用于最基層組織。部門劃分方法1661）人數(shù)部門化——按人數(shù)的多少來劃分部門，這種有逐漸被淘汰的3）職能部門化——是以組織的主要職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工作都放在一個部門，由該部門全權(quán)負(fù)責(zé)該項職能的執(zhí)行。4）區(qū)域部門化——根據(jù)地理因素來設(shè)置管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門全權(quán)負(fù)責(zé)。部門劃分方法1673）職能部門化——是以組織的主要職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性部門劃分方法5）產(chǎn)品部門化——根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列來劃分部門，多角化經(jīng)營的大企業(yè)經(jīng)常采用。6）顧客部門化——按照自己所服務(wù)的顧客來劃分部門。7）生產(chǎn)過程部門化——按工作程序來劃分部門168部門劃分方法5）產(chǎn)品部門化——根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列來劃分部門，職權(quán)劃分問題169職權(quán)劃分問題33職權(quán)：由于處于管理系統(tǒng)的某一職位而擁有（被授予）的權(quán)力；或與職位或崗位相聯(lián)系的權(quán)力，職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。職能：某機(jī)構(gòu)或崗位應(yīng)發(fā)揮的作用。職務(wù)：在管理系統(tǒng)或機(jī)構(gòu)中規(guī)定擔(dān)任的工作任務(wù)。職位：在機(jī)構(gòu)中執(zhí)行一定職務(wù)的位置（崗位）。職責(zé)：完成（或承擔(dān)）一項確定任務(wù)所必須履行的義務(wù)。幾個基本概念職權(quán)劃分170職權(quán)：由于處于管理系統(tǒng)的某一職位而擁有（被授予）的權(quán)力；或與職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個人特性無關(guān)。職責(zé)與職權(quán)具有同等重要性。職責(zé)可以分為最終職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)。最終職責(zé)指管理者應(yīng)對他授予執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動最終負(fù)責(zé)，所以，最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。職權(quán)與職位和職責(zé)的關(guān)系171職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個人特性無直線職權(quán)指管理者指揮下屬工作的權(quán)力。（指揮與命令）A、直線職權(quán)從組織最高層出發(fā)，途徑各個層次，一直貫穿到基層，形成一條條由上而下的權(quán)力線，每到一層發(fā)生一次裂變。直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)172直線職權(quán)指管理者指揮下屬工作的權(quán)力。（指揮與命令）A、直線職直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)B、在指揮鏈中，直線職權(quán)關(guān)系須遵循的原則：分級原則、職權(quán)等級原則、統(tǒng)一指揮原則和連續(xù)原則。C、根據(jù)直線職權(quán)設(shè)置的部門為直線部門，它對實現(xiàn)目標(biāo)有直接責(zé)任。D、直線職權(quán)并不僅僅存在直線系統(tǒng)。173直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)B、在指揮鏈中，直線職權(quán)關(guān)系須遵參謀職權(quán)的含義：指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)（顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建議性的職權(quán)，旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)）。A、參謀職權(quán)的類別有：建議權(quán)、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)B、根據(jù)參謀職權(quán)設(shè)置參謀部門——協(xié)助、服務(wù)直線部門。C、與直線人員的關(guān)系：參謀建議、直線命令。D、正確發(fā)揮參謀的作用，需要分清職權(quán)、加強(qiáng)溝通、賦予參謀機(jī)構(gòu)必要的職權(quán)。直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)174參謀職權(quán)的含義：指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)（顧問性、服務(wù)性直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)職能職權(quán)指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。一般由職能部門承擔(dān)。175直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)職能職權(quán)指參謀人員或某部門的主管集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個組織中，下級部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問題。集權(quán)與分權(quán)職權(quán)劃分176集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指集權(quán)與分權(quán)職權(quán)劃分衡量分權(quán)程度的標(biāo)志

A、低層決策者的決策頻度

B、低層決策者的決策幅度

C、低層決策者決策問題的重要性

D、上級對下級決策的審查和控制程度分權(quán)的實現(xiàn)途徑A、制度分權(quán)B、工作授權(quán)177集權(quán)與分權(quán)職權(quán)劃分衡量分權(quán)程度的標(biāo)志A、低層決策者的決策頻授權(quán)的含義：上級授予下級一定的權(quán)力上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為授權(quán)的本質(zhì)：管理者不去作別人能做的事而去做那些必須自己來做的事職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)178授權(quán)的含義：上級授予下級一定的權(quán)力上級管理者隨著職責(zé)的委派而授權(quán)的好處：

A、得到下屬的尊敬和信任

B、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智

C、可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣179授權(quán)的好處：職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活A(yù)、授權(quán)是一個過程下級認(rèn)同，并作出承諾；委派任務(wù)，明確應(yīng)取得的成果；授予職權(quán)（同時考慮監(jiān)控權(quán)）創(chuàng)造條件；權(quán)力收回。職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的特點：180A、授權(quán)是一個過程下級認(rèn)同，并作出承諾；委派任務(wù)，明確應(yīng)取得B、授權(quán)不授責(zé)C、授權(quán)不同于代理D、授權(quán)不同于助理或秘書E、授權(quán)不同于分工F、授權(quán)不同于分權(quán)授權(quán)與分權(quán)有何不同？職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的特點：181B、授權(quán)不授責(zé)C、授權(quán)不同于代理D、授權(quán)不同于助理或秘書E、授權(quán)與分權(quán)有何不同？

授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時收回。授權(quán)是每個層次的管理者都應(yīng)掌握的；分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)。182授權(quán)與分權(quán)有何不同？授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的障礙A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務(wù)完不成）B、害怕競爭（忌才，怕下級超過自己）C、害怕失去權(quán)威性D、強(qiáng)烈的被獎賞的欲望E、需要工作的感覺183職權(quán)劃分授權(quán)授權(quán)的障礙A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務(wù)完不授權(quán)模式信心能力行動前等候先請示再行動先建議再行動先行動再立即匯報先行動再例行匯報行動后定期匯報184授權(quán)模式信心能力行動前等候先請示再行動先建議再行動先行動再立如何正確授權(quán)我應(yīng)該授權(quán)什么?

哪些任務(wù)你不可以授權(quán)? 哪些任務(wù)你可以授權(quán)?選擇適當(dāng)?shù)娜诉x

誰有興趣及能力? 誰會覺得這個工作具有挑戰(zhàn)性? 有誰過去被忽略了? 誰有時間?185如何正確授權(quán)我應(yīng)該授權(quán)什么?選擇適當(dāng)?shù)娜诉x49準(zhǔn)備培訓(xùn)

做這個工作,該同事需要知道什么? 他們需要多少信息和培訓(xùn)? 我如何提供培訓(xùn)?溝通 留意語言和非語言的反應(yīng) 你期望什么樣的結(jié)果? 開始和完成的時間 有什么資源可利用?如何正確授權(quán)186準(zhǔn)備培訓(xùn)溝通如何正確授權(quán)50提供支持

鼓勵主動性和創(chuàng)造性 鼓勵獨立 允許不同的做事方法 允許出錯 不要把工作拿回來,除非非常