勝任力的定義McClelland:在特定工作情境中與工作績效緊密相關(guān)的，能夠把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來，并能以概括化的行為模式加以描述的個體相對固定和持久的行為特征。

-Testingforcompetencyratherthanforintelligence

勝任力的定義McClelland:在特定工作情境中與工作績效1特定工作情境:特定工作情境的本質(zhì)是組織的戰(zhàn)略及其所決定的業(yè)務(wù)模式。因此勝任力研究一定是基于組織戰(zhàn)略需求的.勝任力的定義特定工作情境:特定工作情境的本質(zhì)是組織的戰(zhàn)略及其所決定的業(yè)務(wù)2

工作績效緊密相關(guān):區(qū)別于傳統(tǒng)心理測驗來自一般情景的不足,實現(xiàn)與績效緊密相應(yīng)做到:1)測驗項目應(yīng)該是特定情境中的工作行為取樣

2)測驗應(yīng)該反映個體（在特定工作情境中）學(xué)習(xí)后的變化，也就是說測驗反映的是可習(xí)得、可變化的特征.

3)測驗內(nèi)容應(yīng)該與實際的工作績效相關(guān)聯(lián)4)測驗內(nèi)容應(yīng)該公開并且讓被測試者知道要測試的特征（強(qiáng)調(diào)對被測試者的導(dǎo)向作用）勝任力的定義工作績效緊密相關(guān):區(qū)別于傳統(tǒng)心理測驗來自一般情景的不足,實3相對固定和持久的行為特征:

Competency就是一種相對固定和持久的行為模式。在實際應(yīng)用中我們無須糾纏于“人是什么”，也不僅僅觀察“人做什么”，而應(yīng)該關(guān)注“人怎么去做”，并收集相關(guān)的行為證據(jù)，進(jìn)而依據(jù)需要進(jìn)行深度分析與概括。

勝任力的定義相對固定和持久的行為特征:勝任力的定義4我國古代的勝任力研究孔子：仁者不憂，智者不惑，勇者不懼墨子：博乎道術(shù)，辨乎言談，厚乎德行，摩頂放踵，非樂節(jié)用，兼容守拙

我國古代的勝任力研究孔子：仁者不憂，智者不惑，勇者不懼5勝任力的理論研究方法1理性主義方法這種方法集中在人們的接受力和內(nèi)在的驅(qū)動力而不是知識上，挑選出那些優(yōu)秀的表現(xiàn)者所有而一般的表現(xiàn)者所沒有的特性上。差異心理學(xué)研究：強(qiáng)調(diào)人們工作需要的獨特的內(nèi)在的能力。教育和行為學(xué)研究：塑造和發(fā)展人們所需要的勝任力以便于能夠成功。管理科學(xué)研究：關(guān)注個體差異對績效的影響，工作中的行為及其評價標(biāo)準(zhǔn)。勝任力的理論研究方法1理性主義方法6Sandberg(1994)和Veres(1990)等綜合了上述三種方法，采用三種手段去分析:工作者定位法：個人屬性構(gòu)成勝任力工作定位法：識別活動將活動轉(zhuǎn)化為屬性多方法定位法：兩者的整合

勝任力的理論研究方法Sandberg(1994)和Veres(1990)等綜合了72解釋方法解釋方法是一種基于現(xiàn)象學(xué)的研究方法工作者的基本工作概念構(gòu)成了勝任力工作概念使得勝任力具有等級性讓人們的出發(fā)點從屬性轉(zhuǎn)移到工作者對他們的工作概念上勝任力的理論研究方法2解釋方法勝任力的理論研究方法8勝任力的識別方法行為事件訪談法

麥克蘭德：受訪者描述他最成功和不成功的三件事.工作分析-過程驅(qū)動方法

Mcber：1工作分析2抽取高績效者的個性特征3測試修正模型趨勢驅(qū)動法

強(qiáng)調(diào)對未來的預(yù)測

1分離影響組織和工作發(fā)展的關(guān)鍵變化和趨勢2針對工作的變化制定勝任力勝任力的識別方法行為事件訪談法9BEI——過去是最好的證據(jù)?趨勢驅(qū)動方法——未來的職位分析?McClelland:勝任力是基于組織經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略的

戰(zhàn)略是面向未來的.分析過去的行為應(yīng)當(dāng)作為達(dá)成未來優(yōu)秀績效的證據(jù)之一而不是唯一的證據(jù).BEI的成熟和操作性+趨勢驅(qū)動方法對發(fā)展戰(zhàn)略的把握面向現(xiàn)在還是面向未來？BEI——過去是最好的證據(jù)?面向現(xiàn)在還是面向未來？10謝謝!謝謝!11工作分析

主講人：顏愛民教授/博士

2007年7月12日工作分析主講人：顏愛民教授/博12一、工作分析概述案例：哪一個環(huán)節(jié)出錯了？Y教授在企業(yè)和政府部門，常常聽到這么一種說法：說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行。有人問，從人力資源管理角度看，問題到底出在哪里？Y教授經(jīng)過慎重的思考，認(rèn)為這確實是人力資源管理中存在的問題，但它只是一個結(jié)果，其影響因素很多，最重要最根本的因素應(yīng)是工作分析。工作分析實質(zhì)上是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)，它確定了人力資源每一個崗位的人到底該干什么、怎么干的問題，確定了每一崗位的工作評價標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，為考核、薪資、激勵、培訓(xùn)等其它人力資源管理工作提供了基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)和信息來源。工作分析是人力資源管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的奠基石。而我國企業(yè)和有關(guān)政府管理部門沒有先進(jìn)的工作分析作為基礎(chǔ)，對人力資源的考核和評價也就失去了依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)的主觀感覺成為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)，就必然出現(xiàn)前面“對聯(lián)”的結(jié)果，這對人力資源管理帶來重大損失。工作分析不到位，必然使考核失靈、進(jìn)而導(dǎo)致薪資、晉升、激勵等后期工作無法達(dá)到預(yù)期效果，人力資源管理工作不可能走向科學(xué)化、規(guī)范化。一、工作分析概述案例：哪一個環(huán)節(jié)出錯了？Y教授在企131、工作分析的概念

工作分析又稱職務(wù)分析(JobAnalysis)，是指對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任以及所需人員的資格、條件等進(jìn)行周密的調(diào)查、研究分析，加以科學(xué)的系統(tǒng)描繪，最后做出規(guī)范化記錄的過程，即制訂工作描述和工作規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析涉及到兩個方面的工作。一是工作本身，即工作崗位的研究。要研究每一個工作崗位的目的，該崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)與工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系等。二是人員特征即任職資格的研究。研究能勝任該項工作并完成目標(biāo)的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗、學(xué)歷、能力特征等。工作分析是為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息，這些信息概括起來就是每一工作的七個W：1）用誰（Who）2）做什么（what）3）何時（When）4）在哪（Where）5）如何（How）6）為什么（Why）7）為誰（ForWhom），只有提供七個W完整而又準(zhǔn)確的信息，才能對一項工作做出正確、詳盡的描述。工作分析概述1、工作分析的概念工作分析又稱職務(wù)分析(Jo142、工作分析的作用人力資源計劃招聘選擇人力資源開發(fā)績效評價報酬和福利安全和健康員工和勞動關(guān)系人力資源研究均等就業(yè)工作描述工作規(guī)范工作分析知識技能能力任務(wù)責(zé)任職責(zé)圖工作分析與人力資源管理職能的關(guān)系2、工作分析的作用人力資源計劃招聘選擇人15（一）有利于選拔和任用合格的人員（二）有利于制定有效的人力資源預(yù)測方案和人力資源計劃（三）有利于設(shè)計積極的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案（四）提供考核、升職和作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)（五）有利于提高工作和生產(chǎn)效率（六）有利于建立先進(jìn)、合理的工作定額和報酬制度（七）有利于改善工作設(shè)計和環(huán)境（八）有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作分析概述（一）有利于選拔和任用合格的人員工作分析概述16二、工作分析的總體設(shè)計案例：中國的工作分析有何特點？

在Y教授早期給國內(nèi)企業(yè)做工作分析時，基本上是按國際慣例簽訂協(xié)議，安排工作，但在實際操作過程中，發(fā)現(xiàn)工作量大大超出預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)。幾次經(jīng)歷下來，Y教授總結(jié)出中國企業(yè)做工作分析的幾個普遍特征。在國外，企業(yè)工作分析的基礎(chǔ)一般較好，崗位設(shè)置比較規(guī)范，信息采集條件較好，工作分析往往能單刀直入，快速進(jìn)入狀態(tài)，而中國很多企業(yè)，人力資源管理的基礎(chǔ)工作很差，缺乏基本的工作標(biāo)準(zhǔn)和信息資料，甚至組織架構(gòu)、組織設(shè)計隨意性很大，所以很多國內(nèi)企業(yè)在做工作分析之前，需做組織設(shè)計、部門設(shè)計、崗位設(shè)計等基礎(chǔ)性工作，在此基礎(chǔ)上才開始真正的工作分析，此后教授在工作分析項目中設(shè)計工作流程時，往往根據(jù)中國企業(yè)特色設(shè)定增加前幾項內(nèi)容，調(diào)整了工作計劃及經(jīng)費預(yù)算。二、工作分析的總體設(shè)計案例：中國的工作分析有何特點？17準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段數(shù)據(jù)的來源：工作分析員工監(jiān)督者數(shù)據(jù)收集的方法工作數(shù)據(jù)：任務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任所需的知識所需的技能所需的經(jīng)驗工作背景所用的設(shè)備工作描述：任務(wù)責(zé)任人力資源管理職責(zé)招聘挑選培訓(xùn)與開發(fā)業(yè)績評估報酬管理工作說明：技能要求生理要求知識要求所需能力圖工作分析流程圖準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段數(shù)據(jù)的來源：數(shù)據(jù)收集的方法工18三、工作分析的方法案例：工作分析是簡單還是復(fù)雜？Y教授帶隊伍在某高新技術(shù)開發(fā)區(qū)一家民營高科技企業(yè)作整套的人力資源管理方案。在分配工作時，遇到了一點小矛盾，他把項目團(tuán)隊分成幾個小組，分別是薪資設(shè)計組、考核設(shè)計組、激勵設(shè)計組和工作分析設(shè)計組，每組兩人。承擔(dān)工作分析設(shè)計組的兩個研究生嘴巴翹得老高，鬧起情緒來，認(rèn)為沒看重他們，讓他們所做的工作分析是一項最簡單最枯燥的工作，學(xué)不到什么東西。

Y教授問他們兩個：“你們認(rèn)為編詞典容不容易？”答曰：“不容易?！薄笆前?！”Y教授說，“一個‘仁’字要你用合適的語言把它表述出來、一個‘愛’字要你既準(zhǔn)確又全面表達(dá)它的內(nèi)涵，是需要有很強(qiáng)的文化功底的?！弊龉ぷ鞣治鲇悬c像編詞典，它要把各種工作要素分解到位，既要全面涵蓋，邏輯和表達(dá)又要得當(dāng)，并要對之進(jìn)行合理的配置和歸類，非常不易。比如，某個企業(yè)的老總提出來，要對高管崗位的人員提出忠誠度方面的要求，但用什么樣的要素，從什么樣的維度來評價忠誠度，就需要很好地研究企業(yè)的崗位工作內(nèi)容、特點，必須有豐富的知識和實踐經(jīng)驗，在美國這種評價還要考慮合乎有關(guān)法規(guī)要求、防止歧視性糾紛，必須熟知有關(guān)勞動法規(guī)條款。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)工作是最平常的，也是最難的。三、工作分析的方法案例：工作分析是簡單還是復(fù)雜？Y19三、工作分析的方法工作分析的方法多種多樣，依照不同的標(biāo)準(zhǔn)和形式有不同的劃分。常見的工作分析方法有以下幾種：訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件法職能工作分析法管理職位分析法職位分析問卷法工作日志法參與法材料分析法三、工作分析的方法工作分析的方法多種多樣，依照不同的標(biāo)準(zhǔn)和形20四、工作分析研究的新趨勢

1.未來導(dǎo)向的工作分析和戰(zhàn)略工作分析研究者認(rèn)為：急劇變化的社會環(huán)境和組織環(huán)境，要求工作分析不僅能體現(xiàn)大背景下工作內(nèi)容和性質(zhì)的發(fā)展變化趨勢，而且還能夠跟具體組織的特性及組織的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。工作分析應(yīng)首先采取自下而上的方式收集信息，而不是根據(jù)原有的職業(yè)設(shè)定自上而下的來進(jìn)行；即先分析工作活動和工作流程，再根據(jù)崗位工作活動的異同，從現(xiàn)實出發(fā)確定工作流程以及相應(yīng)的工作。其次，通過自上而下的方式對前一個步驟搜集的信息進(jìn)行補(bǔ)充：設(shè)計“如果－那么”的假設(shè)情境并通過對主域?qū)＜遥⊿ubjectMatterExpert,SME）進(jìn)行訪談，據(jù)此確定未來工作對知識、技能、能力和其它特征的要求；這樣就能夠滿足由于工作性質(zhì)的變化帶來的工作職責(zé)和任職要求的變化，促進(jìn)組織更好的適應(yīng)不斷變化的環(huán)境?？傊?，工作分析應(yīng)該結(jié)合組織的文化和戰(zhàn)略特點，體現(xiàn)工作的未來發(fā)展趨勢和組織的戰(zhàn)略需求。四、工作分析研究的新趨勢1.未來導(dǎo)向的工作分析和戰(zhàn)略工作212.工作分析和勝任特征相結(jié)合近年來，隨著勝任特征在管理實踐中得到了廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的工作分析開始面臨著比較尷尬的局面。為了探討傳統(tǒng)的工作分析和“新興”的勝任特征二者之間的聯(lián)系，美國專業(yè)實踐委員會和工業(yè)組織心理學(xué)會聯(lián)合成立了工作分析和勝任特征建模任務(wù)小組。該小組主要由對工作分析和勝任特征建模非常熟悉的專家組成。在文獻(xiàn)查閱、專家訪談的基礎(chǔ)上，經(jīng)過多年的努力，該小組的專家根據(jù)兩個領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗，在諸多因素上對工作分析和勝任特征建模進(jìn)行了評價，發(fā)現(xiàn)二者的差異主要體現(xiàn)在兩個主要方面：（1）信度：工作分析通常根據(jù)具體需要和研究情境，自下而上的收集工作任務(wù)、KSAs和績效標(biāo)準(zhǔn)等信息；而勝任特征建模通常只收集勝任特征和績效信息，較少收集工作任務(wù)的相關(guān)信息，因此工作分析獲得的信息更多、更具體。（2）與組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的相關(guān)程度：勝任特征模型構(gòu)建的過程，通常會考慮組織情境、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略等信息，這樣從個人身上得到的勝任特征模型就體現(xiàn)了組織的特定要求。而傳統(tǒng)的工作分析，如本文第一部分所述，則很少明確涉及組織的特定要求。四、工作分析研究的新趨勢2.工作分析和勝任特征相結(jié)合四、工作分析研究的新趨勢22

2.工作分析和勝任特征相結(jié)合工作分析方法的信度優(yōu)于勝任特征模型構(gòu)建的方法，但是卻缺乏對組織戰(zhàn)略等組織特定要求的關(guān)注，這跟戰(zhàn)略性工作分析以及未來導(dǎo)向的工作分析對傳統(tǒng)工作分析帶來的挑戰(zhàn)是非常一致的。此外，勝任特征建模更多關(guān)注長期的員工－組織匹配，從而將組織的愿景和核心價值觀體現(xiàn)在得到勝任特征中，這也對工作分析帶來重要啟示。從發(fā)展趨勢來看，工作分析和勝任特征建模之間的界限正在變得模糊，如果將兩種方法綜合起來，就能使其相互補(bǔ)充、相得益彰。工作分析能夠為勝任特征模型提供大量的實證數(shù)據(jù)，例如關(guān)于工作任務(wù)、工作要求等具體信息，這也就為抽象的勝任特征的提取提供了豐富的資料；不僅如此，從具體工作情境中得到工作分析結(jié)果還可以對這些勝任特征進(jìn)行具體解釋。而另一方面，勝任特征可以體現(xiàn)組織特性和工作未來需要，它能夠彌補(bǔ)工作分析對于組織層面信息和工作未來需求的不足。因此，體現(xiàn)勝任特征的工作分析能夠把工作分析和勝任特征兩種方法的優(yōu)點結(jié)合起來，能夠為建立組織的核心競爭力提供更為有效的實證數(shù)據(jù)。四、工作分析研究的新趨勢2.工作分析和勝任特征相結(jié)合四、工作分析研究的新趨勢23

無疑，在一個快速變化的環(huán)境中，組織需要不斷調(diào)整自身以適應(yīng)競爭，這也導(dǎo)致工作性質(zhì)不斷變化。工作的動態(tài)性使得任職者的工作任務(wù)具有了變化的特征，這對工作分析的提出了更高的要求。四、工作分析研究的新趨勢無疑，在一個快速變化的環(huán)境中，組織需要不斷調(diào)24

以上研究成果對企業(yè)工作分析實務(wù)具有重要意義：第一，在社會和組織環(huán)境日益變化的情況下，作為人力資源管理的重要工具之一，我們要關(guān)注、分析、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，把自上而下的戰(zhàn)略性工作分析、由現(xiàn)實出發(fā)自下而上收集信息的傳統(tǒng)的工作分析方法結(jié)合起來。只有這樣就才能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略、工作的發(fā)展趨勢、未來要求和勝任特征跟現(xiàn)實工作的具體要求綜合起來，建立起企業(yè)的核心競爭力，從而能夠更好地為企業(yè)人力資源管理服務(wù)。第二，工作分析與勝任特征建模各有所長：勝任特征更側(cè)重從組織戰(zhàn)略和未來需求，注重自上而下的分析流程，而傳統(tǒng)工作分析能夠系統(tǒng)的分析工作要求和任職者要求，從而提供更量化和更具可比性的詳盡信息。因此工作分析系統(tǒng)方法與勝任特征模型構(gòu)建方法的結(jié)合，也是未來工作分析方法研究的重要發(fā)展趨勢。四、工作分析研究的新趨勢以上研究成果對企業(yè)工作分析實務(wù)具有重要意義25

績效考核

主講人:顏愛民博士/教授2007年績效考核

主講人:顏愛民26

績效評估也稱業(yè)績評估或業(yè)績評價等,是指被評估者完成崗位(或某項)工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評價。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益、對企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等?？冃гu估不僅對被評估者的行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對被評估者的態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注?？冃гu估的定義績效評估也稱業(yè)績評估或業(yè)績評價等,是指被評估者27績效評估包含三個方面：對評估內(nèi)容和影響量的識別對績效作出判斷和評估對評估活動的管理

合理的識別要求評估系統(tǒng)必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，評估體系應(yīng)該集中于那些影響組織成功的績效，而不是與績效無關(guān)的特征，如種族、年齡、性別等?？冃гu估體系必須在組織中保持一致性、可比性和連續(xù)性。績效評估的定義績效評估包含三個方面：合理的識別要求評估系統(tǒng)必須建立在工28素質(zhì)測評與績效評估的運用：績效評估、素質(zhì)測評與考核績效評估薪酬獎懲紀(jì)律辭退降職轉(zhuǎn)崗輪崗培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方法職業(yè)高度晉升素質(zhì)測評招聘甄選錄用定崗職業(yè)方向職業(yè)發(fā)展人才流動素質(zhì)測評與績效評估的運用：績效評估、素質(zhì)測評與考核績效評估轉(zhuǎn)29

考核是對素質(zhì)、態(tài)度、績效的綜合評估績效評估、素質(zhì)測評與考核考核素質(zhì)測評績效評估工作態(tài)度績效評估、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評績效評估工作態(tài)度30績效評估、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評績效評估考核能級適崗程度潛力大小適應(yīng)力職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展高度素質(zhì)測評、績效評估、考核的相同終極目標(biāo)績效評估、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評績效評估考核能級素質(zhì)測評、績31素質(zhì)測評與績效評估和考核的不同點比較項目素質(zhì)測評績效評估考核考評的某些目的用于招牌、甄選、崗位錄用、優(yōu)化配置、培訓(xùn)與培訓(xùn)方式選擇用于晉升、獎懲、薪酬、激勵等綜合了測評與評估的目的，特別適用于企業(yè)的中層管理人員考評的內(nèi)容個體的心理、特征、個性、興趣、知識、能力、經(jīng)驗、品質(zhì)等，較難量化客觀的行為結(jié)果，完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益重態(tài)度、重協(xié)調(diào)能力、重行為過程，較難量化考評結(jié)果的效度和信度信度和效度與個體當(dāng)時的心情環(huán)境有關(guān)；與測量的工具和技術(shù)有關(guān)；與測量的主動者的能力和水平有關(guān)；與時間和環(huán)境有關(guān)信度和效度通常與行為的結(jié)果能否客觀度量有關(guān)；與考評者的客觀性有關(guān)有較強(qiáng)的主觀性，考評結(jié)果與個體的ＥＱ值關(guān)系密切特征存在于個體內(nèi)部，具有一定的隱藏性；度量易出偏差；不能反映投入產(chǎn)出的關(guān)系有實際效果；通?？啥攘?；有投入產(chǎn)出的比例關(guān)系較難度量，與投入產(chǎn)出無直接關(guān)系方法方法很多，有公文筐方法，性向測驗，情景模擬法，調(diào)查法，面試法，墨跡法，想象法等方法比較簡單，有直接業(yè)績衡量和態(tài)度效果的民主考評多采用３６００評估方法結(jié)果顯現(xiàn)時間積累時間很長當(dāng)年可以見效益較難立即見效益與現(xiàn)時的相關(guān)性與測量當(dāng)年的努力程度相關(guān)性小與當(dāng)年努力程度相關(guān)性大態(tài)度積累和現(xiàn)實努力并重優(yōu)異結(jié)果需要的條件智質(zhì)、意志力、長期積累、堅韌度勤勉、方法正確、市場機(jī)遇、善于協(xié)作需要各方面的配合，本人的耐心和謙虛對考評者的要求能掌握多種測量工具及工具的組合需要掌握更多客觀數(shù)據(jù)，信息收集渠道要順暢，評估要公正對直接領(lǐng)導(dǎo)、部門平級領(lǐng)導(dǎo)和下屬的評估有平衡和判斷能力時效性較長較短介于二者之間素質(zhì)測評與績效評估和考核的不同點比較項目素質(zhì)測評績效評估考核32一、績效考核系統(tǒng)績效考核概要

企業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工實際情況職業(yè)分析績效考核標(biāo)準(zhǔn)員工工作業(yè)績績效考核業(yè)績與目標(biāo)的差距獎懲依據(jù)培訓(xùn)／考核調(diào)配或解聘一、績效考核系統(tǒng)績效考核概要企業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工實際情況職業(yè)分33二、績效考核的意義它是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)考核又是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段考核又是人力資源管理的基礎(chǔ)工作績效考核概要二、績效考核的意義它是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)績效考核概要34三、績效考核的功能績效考核概要三、績效考核的功能績效考核概要35

績效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核，使工作過程保持合理的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度和協(xié)作關(guān)系，使各項管理工作能夠按計劃進(jìn)行。對員工本人來說，也是一種控制乎段，使員工時時記準(zhǔn)自己的工作職責(zé)，起到促進(jìn)員工按照規(guī)章制度工作的自覺性。

績效考核的功能1.控制功能績效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核36

考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能使員工能夠體驗到成功的滿足、對成就的自豪感，由此調(diào)動員工的積極性。績效考核的功能2.激勵功能績效考核的功能2.激勵功能37

考核為各項人事管理提供了一個客觀而公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個考核的結(jié)果決定晉升、獎懲、調(diào)配等。不斷的考核，并按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎懲與晉升，會使企業(yè)形成事事按標(biāo)準(zhǔn)辦事的風(fēng)氣，使企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化。績效考核的功能3.標(biāo)準(zhǔn)功能績效考核的功能3.標(biāo)準(zhǔn)功能38

考核的發(fā)展功能，主要表現(xiàn)在兩方而，一方面是組織可以根據(jù)考核的結(jié)果，制定正確的培訓(xùn)計劃，達(dá)到提高全體員工素質(zhì)的目標(biāo)，以推動企業(yè)發(fā)展;另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和特點，根據(jù)其特點決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個人的長處，促進(jìn)個人的發(fā)展?？冃Э己说墓δ?.發(fā)展功能績效考核的功能4.發(fā)展功能39考核的結(jié)果出來以后，管理者要和員工談話，并向他說明考核的結(jié)果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通提供了機(jī)會，增進(jìn)相互的了解。績效考核的功能5.溝通功能績效考核的功能5.溝通功能40績效考核的標(biāo)準(zhǔn)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)41

一、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的類型絕對標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)一、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的類型絕對標(biāo)準(zhǔn)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)42二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者的標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制訂的標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量標(biāo)準(zhǔn)有時間的限制標(biāo)準(zhǔn)必須有意義標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者的績效考核43三、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的總原則是否使工作成果最大化是否有助于提高企業(yè)績效績效考核的標(biāo)準(zhǔn)三、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的總原則是否使工作成果最大化績效考核的標(biāo)準(zhǔn)44績效考核的一般程序

技術(shù)準(zhǔn)備制訂考核計劃建立績效考核指標(biāo)體系確定評估方法進(jìn)行績效的分析評估績效考核結(jié)果的反饋績效考核結(jié)果的運用收集信息資料績效考核的標(biāo)準(zhǔn)績效考核的一般程序技術(shù)準(zhǔn)備制訂考核計劃建立績效考核指標(biāo)體系45績效考核的主要方法績效考核的主要方法46工作行為考核方法工作成果考核方法績效考核的主要方法工作行為考核方法績效考核的主要方法47一、分級法工作行為考核方法一、分級法工作行為考核方法481.排序法

排序法，包括簡單排序和交錯排序。前者指由最好到最差依次對被評估者排序;后者則是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。這種方法較容易操作，一般由員工的頂頭上司實行。適用于技術(shù)要求較簡單的工作。工作行為考核方法：分級法1.排序法工作行為考核方法：分級法49

這種方法的具體步驟是：(1)要確定評估的要素和每一要素在整個評估中所占的比重；(2)從被評估人員中選出幾名代表人物，分別代表各個要素的一定等級；(3)按評估要素的順序，把每一名被評估者與這些代表人物比較，看此人與哪個代表人物最接近，就評定為與之相同的等級；(4)將各個要素的評分加權(quán)合計，得出每個被評估者的總分，并據(jù)此評定其優(yōu)劣。

代表人物比較法以具體人物為標(biāo)準(zhǔn)，因而比較直觀，容易評定，但確定合適的代表人物難度較大。工作行為考核方法：分級法2.代表人物比較法這種方法的具體步驟是：工作行為考核方法：分級法2.代表50

兩相比較法是由評估者對每一個被評估員工與其他被評估員工一一對比，優(yōu)勝為“+’，稍遜為“一’，從而比較每個員工的得分，排出次序如下表所示:

這種方法適用于工作績效能夠以數(shù)量來衡量的工作，這樣才能開展兩相比較。

工作行為考核方法：分級法3.兩相比較法(配對比較法)兩相比較法是由評估者對每一個被評估員工與其他被評估員51

此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。如下表所示:

這種方法適用于工作績效難以通過數(shù)量來衡量的工作。特別要注意各個職位的區(qū)別，不能將比例統(tǒng)一劃定。工作行為考核方法：分級法4.強(qiáng)制正態(tài)分布法(強(qiáng)制分配法)工作行為考核方法：分級法4.強(qiáng)制正態(tài)分布法(強(qiáng)制分配法)52二、清單考核法工作行為考核方法：清單考核法二、清單考核法工作行為考核方法：清單考核法53

此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。先將與某一特定職務(wù)占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考核者逐條對照被考核者實際狀況校核，將兩者一致的各條鉤出，即成為現(xiàn)成的評語。工作行為考核方法：清單考核法1.簡單清單法工作行為考核方法：清單考核法1.簡單清單法54

事實上，各工作維度對績效的作用并不相等。此法是要分解為若干維度來分別評估清點評分后，取總計分的。此時需按各維度重要性，分別給子不同權(quán)重。一般每一維度按四級至九級中的某一尺度給分，并乘以權(quán)重?？己藭r各維度條目棍排打亂，使考核者不致根據(jù)對被考核者某一方面印象較深而影響對其他方面評分的公正性與客觀性。但最后要分別按各維度求得小計分，再加出總分，便可既知某特定方面情況，又知道總體狀況。工作行為考核方法：清單考核法2.加權(quán)總計評分清單法事實上，各工作維度對績效的作用并不相等。此法是55三、量表考核法

此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級。設(shè)置量表可實現(xiàn)量化考核，而且操作也可稱簡捷。量表法在本質(zhì)上與上述加權(quán)總計評分清單法相接近，但清單法必須使用行為性描述句，量表法則不一定，有時只用純數(shù)字而不附文字說明，最簡單的甚至只列一有均等刻度與分段的標(biāo)尺，令考核者適當(dāng)鉤選就行了。量表法也需較多準(zhǔn)備與設(shè)計工作，雖然不及清單法工作量大。它的準(zhǔn)備工作，首先是維度的選定。維度應(yīng)當(dāng)力求純凈，即只涉及同一性質(zhì)的同類工作活動；必須可以明確定義；可以取行為作基礎(chǔ)，也可取品質(zhì)，但必須是能有效操作化的。工作行為考核方法：量表考核法三、量表考核法此法用得最為普遍，它通常作維度分解56四、針對不同考核者的考核方法四、針對不同考核者的考核方法571.主管考核法工作行為考核方法：針對不同考核者

這是憑領(lǐng)導(dǎo)者個人的判斷來評定下屬人員的一種考核方法。這種方法的優(yōu)點是簡便易行。缺點是缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)考核，結(jié)果很難達(dá)到公平合理。1.主管考核法工作行為考核方法：針對不同考核者這是憑58

該法把考核的內(nèi)容分為若干項，制成考核表，每項后面空出5格：優(yōu)、良、中、及格、差，然后將考核表發(fā)至相當(dāng)范圍。考核前，也可先請被考核者匯報工作，作出自我評價，爾后，由參加評議的人填好評估表，最后算出每個被考核者得分平均值，藉以確定被考核者工作的檔次。民意測驗的參加范圍，一般是被考核者的同事和直屬下級，以及與其發(fā)生工作聯(lián)系的其他人員。此法的優(yōu)點是群眾性和民主性較好，缺點是主要從下而上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群眾素質(zhì)的局限，會在掌握考核標(biāo)準(zhǔn)上帶來偏差或非科學(xué)因素。一般將此法用作輔助參考的手段。2.民意測驗法工作行為考核方法：針對不同考核者該法把考核的內(nèi)容分為若干項，制成考核表，每項后面空59

3600考核法又稱全方位績效考核，即考核人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個考核者站在自己的角度對被考核者進(jìn)行考核多方位考核，可以避免一方考核的主觀武斷，可增強(qiáng)績效考核的信度和效度。但這種方法比較復(fù)雜，費時費力。3.3600考核法工作行為考核方法：針對不同考核者3.3600考核法工作行為考核方法：針對不同考核者60五、其他考核方法五、其他考核方法61

此法原是美國部隊為評估軍官的績效設(shè)計的，現(xiàn)已被引進(jìn)了企業(yè)界。它主要著眼于盡量避免考核者心理因素?fù)饺胨斐傻钠睢４朔ò衙枋龈鞣N績效狀況的大量陳述句分成由4至6句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實只有約半數(shù)才真正與所考核的維度有關(guān)；考核者參照被考核者狀況，與這些句子逐條對比鉤選；但句子既然虛實參半，個人偏見便難施其技了。工作行為考核方法：其他考核法1.強(qiáng)制選擇法此法原是美國部隊為評估軍官的績效設(shè)計的，現(xiàn)已被引62

此法需對每一待考核員工每人保持一本“績效記錄”，由作考察并知情的人(通常為被評估者直屬上級)隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既是好事，也有不好的事，所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣細(xì)的、生活細(xì)節(jié)方而的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對某種品質(zhì)的評判。最后還應(yīng)指出，事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考核結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考核者的長處與不足，在對此人進(jìn)行反饋時，不但因有具體事實作支持而易于被接受，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考核者對它們的理解，有利于以后的改進(jìn)。工作行為考核方法：其他考核法2.關(guān)鍵事件法此法需對每一待考核員工每人保持一本“績效記錄63

此法實質(zhì)上是把量表評分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使兼具兩者之長。它為每一職務(wù)的各考核維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度(評分標(biāo)準(zhǔn))相對應(yīng)和聯(lián)系(即所謂錨定)，供操作中為被考核者實際表現(xiàn)評分時作參考依據(jù)。由于這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限(一般不大會多于1o條)，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實際情況，很少可能被考核的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完合吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點，考核者給分時就有了分寸感。這些代表了從最劣到最佳典型績效的有具體行為描述的錨定說明詞，不但使被考核者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可找到具體的改進(jìn)目標(biāo)。此種BARS表通常是由公司領(lǐng)導(dǎo)、考核者及被考核者的代表，人力資源管理工作者，有時還有外聘專家共同民主制定的。3.行為錨定評分法(BARS)此法實質(zhì)上是把量表評分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起64

該法是美國學(xué)者歐德偉等人首先提出的。它規(guī)定每半年進(jìn)行一次考核，分甲乙兩檔進(jìn)行。甲種考核有特殊貢獻(xiàn)的職工并給子嘉獎；乙種考核一般職工，由職工本人填寫考核表。考核方法是：每人以70分為基本分，然后宣布一系列給予加分和減分注項目，讓本人如實填寫，輸入電腦進(jìn)行統(tǒng)計。凡總分等于或高于85分者予以晉升職務(wù)，低于70分的要辭退。4.歐德偉法工作行為考核方法：其他考核法該法是美國學(xué)者歐德偉等人首先提出的。它規(guī)定每半年655.情景模擬法6.評語法5.情景模擬法66一、目標(biāo)管理工作成果考核方法一、目標(biāo)管理工作成果考核方法67

績效評估的目標(biāo)確定方法，或者通常稱為目標(biāo)管理法（ManagementbyObjectives,MBO），更普遍的運用于對專業(yè)人員和管理人員的評價上。目標(biāo)管理還可叫做成果管理、績效管理、效果管理、工作規(guī)劃與檢查方案。目標(biāo)管理法通常包括以下步驟：

1）確定清晰并準(zhǔn)確稱述員工要完成的工作目標(biāo)。

2）確定指明如何實現(xiàn)這些目標(biāo)的行動計劃。

3）讓員工實施行動計劃。

4）測量目標(biāo)的實現(xiàn)程度。

5）必要時采取修正措施。

6）為未來確立新的目標(biāo)。成功的目標(biāo)管理系統(tǒng)必須滿足幾個要求。首先，目標(biāo)應(yīng)該是可以量化和測量的，并應(yīng)盡可能避免無法測量或至少不能核對的目標(biāo)。此外，目標(biāo)還應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但又是可以達(dá)到的，而且應(yīng)把這些目標(biāo)以清晰、簡潔、無歧義的文字描述出來。目標(biāo)管理法同樣要求員工參與目標(biāo)確定的過程。員工的積極參與對制訂行動計劃也是必不可少的。管理者在沒有員工參與的情況下設(shè)立了工作目標(biāo)，然后問員工”你同意這些目標(biāo)，是嗎？“這樣的管理者是不可能得到員工高度支持的。成功使用目標(biāo)管理法的最后一項要求是，目標(biāo)和行動計劃必須作為管理人員與員工之間定期商討員工績效的基礎(chǔ)。這些定期商討為管理人員和員工提供了討論員工績效進(jìn)步以及在必要時修正目標(biāo)的機(jī)會。工作成果考核方法.目標(biāo)管理法績效評估的目標(biāo)確定方法，或者通常稱為目標(biāo)68

所謂的崗位績效指數(shù)化是指對考核對象的業(yè)績與所確定的崗位指數(shù)之間進(jìn)行比較的評估方式。工作成果考核方法.崗位績效指數(shù)化法二、崗位績效指數(shù)化法工作成果考核方法.崗位績效指數(shù)化法二、崗位績效指數(shù)化法69績效考核中潛在的問題績效考核中潛在的問題70

員工的工作大都是由多種任務(wù)構(gòu)成的。如果用單一標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的工作績效，那么考核結(jié)果就有很大的局限性。更重要的是，如果對員工的績效考核實行單一標(biāo)準(zhǔn)，會使員工只重視這一標(biāo)準(zhǔn)，而忽視工作中其它方面的任務(wù)?？冃Э己酥袧撛诘膯栴}1.單一標(biāo)準(zhǔn)員工的工作大都是由多種任務(wù)構(gòu)成的。如果用單71

每個考核者都有自己的價值系統(tǒng)，在考核過程中發(fā)揮著“標(biāo)準(zhǔn)”的作用。相對于員工所表現(xiàn)出來的實際績效，有些考核評分過高，有些則過低。前者被稱為積極的寬厚錯誤，后者則為消極的寬厚錯誤。如果組織中全體員工都由同一個人進(jìn)行考核，問題就可以得到解決?？冃Э己酥袧撛诘膯栴}2.寬厚錯誤績效考核中潛在的問題2.寬厚錯誤72

對員工某一點的考核影響到對這個人其他方面的考核。例如，如果一個員工比較可靠，那么，我們可能偏頗地認(rèn)為他在別的方面也很出色。績效考核中潛在的問題3.暈輪錯誤對員工某一點的考核影響到對這個人其他方面的考核。例73

如果考核者對其他人考核時，特別注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某些特點，那么他就犯了相似性錯誤。例如，假如一個考核者認(rèn)為自己進(jìn)取心很強(qiáng)，在考核他人時，他就可能尋找進(jìn)取心的特點。那些表現(xiàn)出這些特點的人就會受益，而其他人則會吃虧。

績效考核中潛在的問題4.相似性錯誤如果考核者對其他人考核時，特別注意被考核者是否具74

按照行為科學(xué)的解釋，人的行為往往是目標(biāo)導(dǎo)向的。以加薪為例，員工在加薪前對加薪的需求較強(qiáng)烈，工作會比較努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就會下降，這是相當(dāng)正常的行為。主管人員如果不能體察這種變化，可能就會認(rèn)為員工以前表現(xiàn)不好，但最近這兩個月表現(xiàn)不錯，所以績效給他高一點，這樣就產(chǎn)生了最近行為偏差的評價?？冃Э己酥袧撛诘膯栴}5.最近行為績效考核中潛在的問題5.最近行為756.暗箱操作7.對人不對事績效考核中潛在的問題6.暗箱操作績效考核中潛在的問題76運用多種標(biāo)準(zhǔn)重視行為而非特質(zhì)工作日記法使用多個考核者有選擇地考核培訓(xùn)考核者解決的辦法：解決的辦法：77案例：考核主體決定行為導(dǎo)向

有一段時間Y教授每周末都給開發(fā)區(qū)一家著名企業(yè)講授管理學(xué)，下課后已到晚上十點半，該地和Y教授居所橫跨整個城市，企業(yè)每次下課后安排專車送Y教授回家?？墒菍＼嚥弧皩！?，由于企業(yè)處在市郊，想搭便車返城的員工很多，每次Y教授都不得不在城市里兜圈子，直到把每個“搭便車”的人－－送到家后，才把Y教授“專門”送回居地，回家常常已是深夜1點多了。幾個月下來，課程總算快結(jié)束了，這一天，企業(yè)老總和Y教授共進(jìn)晚餐時，談到公司的司機(jī)的“老爺”作風(fēng)嚴(yán)重，服務(wù)態(tài)度極差，大家反映強(qiáng)烈，想請Y教授幫著想想辦法，設(shè)計一個方案什么的，并詢問需要多少錢。Y教授幾乎是滿口答應(yīng)：“行行行，立即就辦，不要錢！”隨即喚來車隊的主管領(lǐng)導(dǎo)－－辦公室主任查詢對司機(jī)的有關(guān)管理制度和方法。制度可謂全面、精細(xì)、先進(jìn)，光司機(jī)對客人的服務(wù)要求就有20幾項，包括客人上車要幫著開門、開車前要告之目的地大約多遠(yuǎn)、需多少時間等等。Y教授感嘆為什么自己沒有享受到這么好的服務(wù)，問題出在哪里呢？案例：考核主體決定行為導(dǎo)向有一段時間Y教授每周末78案例：考核主體決定行為導(dǎo)向

原來司機(jī)是一種以服務(wù)職能為主要特征的工作崗位，按照Y教授的研究，以執(zhí)行職能為主要特征的崗位其考核主題應(yīng)以縱向領(lǐng)導(dǎo)為主，以保證令行禁止；而以服務(wù)為主要特征的崗位其考核主題應(yīng)盡可能把服務(wù)對象納入其中，作為主要考核者，至少是參與者，才能保證服務(wù)質(zhì)量。否則，行為就會被扭曲，工作職責(zé)不能得到有效保證。根據(jù)這一思路，Y教授調(diào)整了考核主體和考核程序、方法，只簡單的從過去對司機(jī)的管理要求中選出10條制成表格和出車單一道派發(fā)，要求客人在行車途中或下車前花很短的時間（設(shè)計為1分鐘）對司機(jī)的工作填表考核，簽署姓名，該表作為司機(jī)有效出車的憑據(jù)之一直接和他的工資獎金掛鉤。為了保證考核過程的有效性，Y教授還設(shè)計了配套的電話尋訪抽查機(jī)制等。該方案實施后，司機(jī)還是那些司機(jī)，但他們的“老爺”心態(tài)已蕩然無存，對客人的恭敬心出現(xiàn)了，服務(wù)意識大大提高，獲得了各方面的好評。誰作為考核者這是一種權(quán)力配置，它由職位特征決定，也受制組織的管理理念和管理目標(biāo)。一些政府服務(wù)部門“門難進(jìn)、臉難看、事難辦”也是由于服務(wù)對象未能有效納入考核機(jī)制所致，考核主體錯位是目前我國企業(yè)和其他組織的常見管理病癥。案例：考核主體決定行為導(dǎo)向原來司機(jī)是一種以服務(wù)職79勝任力的定義McClelland:在特定工作情境中與工作績效緊密相關(guān)的，能夠把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來，并能以概括化的行為模式加以描述的個體相對固定和持久的行為特征。

-Testingforcompetencyratherthanforintelligence

勝任力的定義McClelland:在特定工作情境中與工作績效80特定工作情境:特定工作情境的本質(zhì)是組織的戰(zhàn)略及其所決定的業(yè)務(wù)模式。因此勝任力研究一定是基于組織戰(zhàn)略需求的.勝任力的定義特定工作情境:特定工作情境的本質(zhì)是組織的戰(zhàn)略及其所決定的業(yè)務(wù)81

工作績效緊密相關(guān):區(qū)別于傳統(tǒng)心理測驗來自一般情景的不足,實現(xiàn)與績效緊密相應(yīng)做到:1)測驗項目應(yīng)該是特定情境中的工作行為取樣

2)測驗應(yīng)該反映個體（在特定工作情境中）學(xué)習(xí)后的變化，也就是說測驗反映的是可習(xí)得、可變化的特征.

3)測驗內(nèi)容應(yīng)該與實際的工作績效相關(guān)聯(lián)4)測驗內(nèi)容應(yīng)該公開并且讓被測試者知道要測試的特征（強(qiáng)調(diào)對被測試者的導(dǎo)向作用）勝任力的定義工作績效緊密相關(guān):區(qū)別于傳統(tǒng)心理測驗來自一般情景的不足,實82相對固定和持久的行為特征:

Competency就是一種相對固定和持久的行為模式。在實際應(yīng)用中我們無須糾纏于“人是什么”，也不僅僅觀察“人做什么”，而應(yīng)該關(guān)注“人怎么去做”，并收集相關(guān)的行為證據(jù)，進(jìn)而依據(jù)需要進(jìn)行深度分析與概括。

勝任力的定義相對固定和持久的行為特征:勝任力的定義83我國古代的勝任力研究孔子：仁者不憂，智者不惑，勇者不懼墨子：博乎道術(shù)，辨乎言談，厚乎德行，摩頂放踵，非樂節(jié)用，兼容守拙

我國古代的勝任力研究孔子：仁者不憂，智者不惑，勇者不懼84勝任力的理論研究方法1理性主義方法這種方法集中在人們的接受力和內(nèi)在的驅(qū)動力而不是知識上，挑選出那些優(yōu)秀的表現(xiàn)者所有而一般的表現(xiàn)者所沒有的特性上。差異心理學(xué)研究：強(qiáng)調(diào)人們工作需要的獨特的內(nèi)在的能力。教育和行為學(xué)研究：塑造和發(fā)展人們所需要的勝任力以便于能夠成功。管理科學(xué)研究：關(guān)注個體差異對績效的影響，工作中的行為及其評價標(biāo)準(zhǔn)。勝任力的理論研究方法1理性主義方法85Sandberg(1994)和Veres(1990)等綜合了上述三種方法，采用三種手段去分析:工作者定位法：個人屬性構(gòu)成勝任力工作定位法：識別活動將活動轉(zhuǎn)化為屬性多方法定位法：兩者的整合

勝任力的理論研究方法Sandberg(1994)和Veres(1990)等綜合了862解釋方法解釋方法是一種基于現(xiàn)象學(xué)的研究方法工作者的基本工作概念構(gòu)成了勝任力工作概念使得勝任力具有等級性讓人們的出發(fā)點從屬性轉(zhuǎn)移到工作者對他們的工作概念上勝任力的理論研究方法2解釋方法勝任力的理論研究方法87勝任力的識別方法行為事件訪談法

麥克蘭德：受訪者描述他最成功和不成功的三件事.工作分析-過程驅(qū)動方法

Mcber：1工作分析2抽取高績效者的個性特征3測試修正模型趨勢驅(qū)動法

強(qiáng)調(diào)對未來的預(yù)測

1分離影響組織和工作發(fā)展的關(guān)鍵變化和趨勢2針對工作的變化制定勝任力勝任力的識別方法行為事件訪談法88BEI——過去是最好的證據(jù)?趨勢驅(qū)動方法——未來的職位分析?McClelland:勝任力是基于組織經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略的

戰(zhàn)略是面向未來的.分析過去的行為應(yīng)當(dāng)作為達(dá)成未來優(yōu)秀績效的證據(jù)之一而不是唯一的證據(jù).BEI的成熟和操作性+趨勢驅(qū)動方法對發(fā)展戰(zhàn)略的把握面向現(xiàn)在還是面向未來？BEI——過去是最好的證據(jù)?面向現(xiàn)在還是面向未來？89謝謝!謝謝!90工作分析

主講人：顏愛民教授/博士

2007年7月12日工作分析主講人：顏愛民教授/博91一、工作分析概述案例：哪一個環(huán)節(jié)出錯了？Y教授在企業(yè)和政府部門，常常聽到這么一種說法：說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行。有人問，從人力資源管理角度看，問題到底出在哪里？Y教授經(jīng)過慎重的思考，認(rèn)為這確實是人力資源管理中存在的問題，但它只是一個結(jié)果，其影響因素很多，最重要最根本的因素應(yīng)是工作分析。工作分析實質(zhì)上是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)，它確定了人力資源每一個崗位的人到底該干什么、怎么干的問題，確定了每一崗位的工作評價標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，為考核、薪資、激勵、培訓(xùn)等其它人力資源管理工作提供了基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)和信息來源。工作分析是人力資源管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的奠基石。而我國企業(yè)和有關(guān)政府管理部門沒有先進(jìn)的工作分析作為基礎(chǔ)，對人力資源的考核和評價也就失去了依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)的主觀感覺成為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)，就必然出現(xiàn)前面“對聯(lián)”的結(jié)果，這對人力資源管理帶來重大損失。工作分析不到位，必然使考核失靈、進(jìn)而導(dǎo)致薪資、晉升、激勵等后期工作無法達(dá)到預(yù)期效果，人力資源管理工作不可能走向科學(xué)化、規(guī)范化。一、工作分析概述案例：哪一個環(huán)節(jié)出錯了？Y教授在企921、工作分析的概念

工作分析又稱職務(wù)分析(JobAnalysis)，是指對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任以及所需人員的資格、條件等進(jìn)行周密的調(diào)查、研究分析，加以科學(xué)的系統(tǒng)描繪，最后做出規(guī)范化記錄的過程，即制訂工作描述和工作規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析涉及到兩個方面的工作。一是工作本身，即工作崗位的研究。要研究每一個工作崗位的目的，該崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)與工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系等。二是人員特征即任職資格的研究。研究能勝任該項工作并完成目標(biāo)的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗、學(xué)歷、能力特征等。工作分析是為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息，這些信息概括起來就是每一工作的七個W：1）用誰（Who）2）做什么（what）3）何時（When）4）在哪（Where）5）如何（How）6）為什么（Why）7）為誰（ForWhom），只有提供七個W完整而又準(zhǔn)確的信息，才能對一項工作做出正確、詳盡的描述。工作分析概述1、工作分析的概念工作分析又稱職務(wù)分析(Jo932、工作分析的作用人力資源計劃招聘選擇人力資源開發(fā)績效評價報酬和福利安全和健康員工和勞動關(guān)系人力資源研究均等就業(yè)工作描述工作規(guī)范工作分析知識技能能力任務(wù)責(zé)任職責(zé)圖工作分析與人力資源管理職能的關(guān)系2、工作分析的作用人力資源計劃招聘選擇人94（一）有利于選拔和任用合格的人員（二）有利于制定有效的人力資源預(yù)測方案和人力資源計劃（三）有利于設(shè)計積極的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案（四）提供考核、升職和作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)（五）有利于提高工作和生產(chǎn)效率（六）有利于建立先進(jìn)、合理的工作定額和報酬制度（七）有利于改善工作設(shè)計和環(huán)境（八）有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作分析概述（一）有利于選拔和任用合格的人員工作分析概述95二、工作分析的總體設(shè)計案例：中國的工作分析有何特點？

在Y教授早期給國內(nèi)企業(yè)做工作分析時，基本上是按國際慣例簽訂協(xié)議，安排工作，但在實際操作過程中，發(fā)現(xiàn)工作量大大超出預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)。幾次經(jīng)歷下來，Y教授總結(jié)出中國企業(yè)做工作分析的幾個普遍特征。在國外，企業(yè)工作分析的基礎(chǔ)一般較好，崗位設(shè)置比較規(guī)范，信息采集條件較好，工作分析往往能單刀直入，快速進(jìn)入狀態(tài)，而中國很多企業(yè)，人力資源管理的基礎(chǔ)工作很差，缺乏基本的工作標(biāo)準(zhǔn)和信息資料，甚至組織架構(gòu)、組織設(shè)計隨意性很大，所以很多國內(nèi)企業(yè)在做工作分析之前，需做組織設(shè)計、部門設(shè)計、崗位設(shè)計等基礎(chǔ)性工作，在此基礎(chǔ)上才開始真正的工作分析，此后教授在工作分析項目中設(shè)計工作流程時，往往根據(jù)中國企業(yè)特色設(shè)定增加前幾項內(nèi)容，調(diào)整了工作計劃及經(jīng)費預(yù)算。二、工作分析的總體設(shè)計案例：中國的工作分析有何特點？96準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段數(shù)據(jù)的來源：工作分析員工監(jiān)督者數(shù)據(jù)收集的方法工作數(shù)據(jù)：任務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任所需的知識所需的技能所需的經(jīng)驗工作背景所用的設(shè)備工作描述：任務(wù)責(zé)任人力資源管理職責(zé)招聘挑選培訓(xùn)與開發(fā)業(yè)績評估報酬管理工作說明：技能要求生理要求知識要求所需能力圖工作分析流程圖準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段數(shù)據(jù)的來源：數(shù)據(jù)收集的方法工97三、工作分析的方法案例：工作分析是簡單還是復(fù)雜？Y教授帶隊伍在某高新技術(shù)開發(fā)區(qū)一家民營高科技企業(yè)作整套的人力資源管理方案。在分配工作時，遇到了一點小矛盾，他把項目團(tuán)隊分成幾個小組，分別是薪資設(shè)計組、考核設(shè)計組、激勵設(shè)計組和工作分析設(shè)計組，每組兩人。承擔(dān)工作分析設(shè)計組的兩個研究生嘴巴翹得老高，鬧起情緒來，認(rèn)為沒看重他們，讓他們所做的工作分析是一項最簡單最枯燥的工作，學(xué)不到什么東西。

Y教授問他們兩個：“你們認(rèn)為編詞典容不容易？”答曰：“不容易。”“是??！”Y教授說，“一個‘仁’字要你用合適的語言把它表述出來、一個‘愛’字要你既準(zhǔn)確又全面表達(dá)它的內(nèi)涵，是需要有很強(qiáng)的文化功底的。”做工作分析有點像編詞典，它要把各種工作要素分解到位，既要全面涵蓋，邏輯和表達(dá)又要得當(dāng)，并要對之進(jìn)行合理的配置和歸類，非常不易。比如，某個企業(yè)的老總提出來，要對高管崗位的人員提出忠誠度方面的要求，但用什么樣的要素，從什么樣的維度來評價忠誠度，就需要很好地研究企業(yè)的崗位工作內(nèi)容、特點，必須有豐富的知識和實踐經(jīng)驗，在美國這種評價還要考慮合乎有關(guān)法規(guī)要求、防止歧視性糾紛，必須熟知有關(guān)勞動法規(guī)條款。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)工作是最平常的，也是最難的。三、工作分析的方法案例：工作分析是簡單還是復(fù)雜？Y98三、工作分析的方法工作分析的方法多種多樣，依照不同的標(biāo)準(zhǔn)和形式有不同的劃分。常見的工作分析方法有以下幾種：訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件法職能工作分析法管理職位分析法職位分析問卷法工作日志法參與法材料分析法三、工作分析的方法工作分析的方法多種多樣，依照不同的標(biāo)準(zhǔn)和形99四、工作分析研究的新趨勢

1.未來導(dǎo)向的工作分析和戰(zhàn)略工作分析研究者認(rèn)為：急劇變化的社會環(huán)境和組織環(huán)境，要求工作分析不僅能體現(xiàn)大背景下工作內(nèi)容和性質(zhì)的發(fā)展變化趨勢，而且還能夠跟具體組織的特性及組織的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。工作分析應(yīng)首先采取自下而上的方式收集信息，而不是根據(jù)原有的職業(yè)設(shè)定自上而下的來進(jìn)行；即先分析工作活動和工作流程，再根據(jù)崗位工作活動的異同，從現(xiàn)實出發(fā)確定工作流程以及相應(yīng)的工作。其次，通過自上而下的方式對前一個步驟搜集的信息進(jìn)行補(bǔ)充：設(shè)計“如果－那么”的假設(shè)情境并通過對主域?qū)＜遥⊿ubjectMatterExpert,SME）進(jìn)行訪談，據(jù)此確定未來工作對知識、技能、能力和其它特征的要求；這樣就能夠滿足由于工作性質(zhì)的變化帶來的工作職責(zé)和任職要求的變化，促進(jìn)組織更好的適應(yīng)不斷變化的環(huán)境?？傊?，工作分析應(yīng)該結(jié)合組織的文化和戰(zhàn)略特點，體現(xiàn)工作的未來發(fā)展趨勢和組織的戰(zhàn)略需求。四、工作分析研究的新趨勢1.未來導(dǎo)向的工作分析和戰(zhàn)略工作1002.工作分析和勝任特征相結(jié)合近年來，隨著勝任特征在管理實踐中得到了廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的工作分析開始面臨著比較尷尬的局面。為了探討傳統(tǒng)的工作分析和“新興”的勝任特征二者之間的聯(lián)系，美國專業(yè)實踐委員會和工業(yè)組織心理學(xué)會聯(lián)合成立了工作分析和勝任特征建模任務(wù)小組。該小組主要由對工作分析和勝任特征建模非常熟悉的專家組成。在文獻(xiàn)查閱、專家訪談的基礎(chǔ)上，經(jīng)過多年的努力，該小組的專家根據(jù)兩個領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗，在諸多因素上對工作分析和勝任特征建模進(jìn)行了評價，發(fā)現(xiàn)二者的差異主要體現(xiàn)在兩個主要方面：（1）信度：工作分析通常根據(jù)具體需要和研究情境，自下而上的收集工作任務(wù)、KSAs和績效標(biāo)準(zhǔn)等信息；而勝任特征建模通常只收集勝任特征和績效信息，較少收集工作任務(wù)的相關(guān)信息，因此工作分析獲得的信息更多、更具體。（2）與組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的相關(guān)程度：勝任特征模型構(gòu)建的過程，通常會考慮組織情境、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略等信息，這樣從個人身上得到的勝任特征模型就體現(xiàn)了組織的特定要求。而傳統(tǒng)的工作分析，如本文第一部分所述，則很少明確涉及組織的特定要求。四、工作分析研究的新趨勢2.工作分析和勝任特征相結(jié)合四、工作分析研究的新趨勢101

2.工作分析和勝任特征相結(jié)合工作分析方法的信度優(yōu)于勝任特征模型構(gòu)建的方法，但是卻缺乏對組織戰(zhàn)略等組織特定要求的關(guān)注，這跟戰(zhàn)略性工作分析以及未來導(dǎo)向的工作分析對傳統(tǒng)工作分析帶來的挑戰(zhàn)是非常一致的。此外，勝任特征建模更多關(guān)注長期的員工－組織匹配，從而將組織的愿景和核心價值觀體現(xiàn)在得到勝任特征中，這也對工作分析帶來重要啟示。從發(fā)展趨勢來看，工作分析和勝任特征建模之間的界限正在變得模糊，如果將兩種方法綜合起來，就能使其相互補(bǔ)充、相得益彰。工作分析能夠為勝任特征模型提供大量的實證數(shù)據(jù)，例如關(guān)于工作任務(wù)、工作要求等具體信息，這也就為抽象的勝任特征的提取提供了豐富的資料；不僅如此，從具體工作情境中得到工作分析結(jié)果還可以對這些勝任特征進(jìn)行具體解釋。而另一方面，勝任特征可以體現(xiàn)組織特性和工作未來需要，它能夠彌補(bǔ)工作分析對于組織層面信息和工作未來需求的不足。因此，體現(xiàn)勝任特征的工作分析能夠把工作分析和勝任特征兩種方法的優(yōu)點結(jié)合起來，能夠為建立組織的核心競爭力提供更為有效的實證數(shù)據(jù)。四、工作分析研究的新趨勢2.工作分析和勝任特征相結(jié)合四、工作分析研究的新趨勢102

無疑，在一個快速變化的環(huán)境中，組織需要不斷調(diào)整自身以適應(yīng)競爭，這也導(dǎo)致工作性質(zhì)不斷變化。工作的動態(tài)性使得任職者的工作任務(wù)具有了變化的特征，這對工作分析的提出了更高的要求。四、工作分析研究的新趨勢無疑，在一個快速變化的環(huán)境中，組織需要不斷調(diào)103

以上研究成果對企業(yè)工作分析實務(wù)具有重要意義：第一，在社會和組織環(huán)境日益變化的情況下，作為人力資源管理的重要工具之一，我們要關(guān)注、分析、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，把自上而下的戰(zhàn)略性工作分析、由現(xiàn)實出發(fā)自下而上收集信息的傳統(tǒng)的工作分析方法結(jié)合起來。只有這樣就才能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略、工作的發(fā)展趨勢、未來要求和勝任特征跟現(xiàn)實工作的具體要求綜合起來，建立起企業(yè)的核心競爭力，從而能夠更好地為企業(yè)人力資源管理服務(wù)。第二，工作分析與勝任特征建模各有所長：勝任特征更側(cè)重從組織戰(zhàn)略和未來需求，注重自上而下的分析流程，而傳統(tǒng)工作分析能夠系統(tǒng)的分析工作要求和任職者要求，從而提供更量化和更具可比性的詳盡信息。因此工作分析系統(tǒng)方法與勝任特征模型構(gòu)建方法的結(jié)合，也是未來工作分析方法研究的重要發(fā)展趨勢。四、工作分析研究的新趨勢以上研究成果對企業(yè)工作分析實務(wù)具有重要意義104

績效考核

主講人:顏愛民博士/教授2007年績效考核

主講人:顏愛民105

績效評估也稱業(yè)績評估或業(yè)績評價等,是指被評估者完成崗位(或某項)工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評價。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益、對企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等?？冃гu估不僅對被評估者的行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對被評估者的態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注?？冃гu估的定義績效評估也稱業(yè)績評估或業(yè)績評價等,是指被評估者106績效評估包含三個方面：對評估內(nèi)容和影響量的識別對績效作出判斷和評估對評估活動的管理

合理的識別要求評估系統(tǒng)必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，評估體系應(yīng)該集中于那些影響組織成功的績效，而不是與績效無關(guān)的特征，如種族、年齡、性別等?？冃гu估體系必須在組織中保持一致性、可比性和連續(xù)性。績效評估的定義績效評估包含三個方面：合理的識別要求評估系統(tǒng)必須建立在工107素質(zhì)測評與績效評估的運用：績效評估、素質(zhì)測評與考核績效評估薪酬獎懲紀(jì)律辭退降職轉(zhuǎn)崗輪崗培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方法職業(yè)高度晉升素質(zhì)測評招聘甄選錄用定崗職業(yè)方向職業(yè)發(fā)展人才流動素質(zhì)測評與績效評估的運用：績效評估、素質(zhì)測評與考核績效評估轉(zhuǎn)108

考核是對素質(zhì)、態(tài)度、績效的綜合評估績效評估、素質(zhì)測評與考核考核素質(zhì)測評績效評估工作態(tài)度績效評估、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評績效評估工作態(tài)度109績效評估、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評績效評估考核能級適崗程度潛力大小適應(yīng)力職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展高度素質(zhì)測評、績效評估、考核的相同終極目標(biāo)績效評估、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評績效評估考核能級素質(zhì)測評、績110素質(zhì)測評與績效評估和考核的不同點比較項目素質(zhì)測評績效評估考核考評的某些目的用于招牌、甄選、崗位錄用、優(yōu)化配置、培訓(xùn)與培訓(xùn)方式選擇用于晉升、獎懲、薪酬、激勵等綜合了測評與評估的目的，特別適用于企業(yè)的中層管理人員考評的內(nèi)容個體的心理、特征、個性、興趣、知識、能力、經(jīng)驗、品質(zhì)等，較難量化客觀的行為結(jié)果，完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益重態(tài)度、重協(xié)調(diào)能力、重行為過程，較難量化考評結(jié)果的效度和信度信度和效度與個體當(dāng)時的心情環(huán)境有關(guān)；與測量的工具和技術(shù)有關(guān)；與測量的主動者的能力和水平有關(guān)；與時間和環(huán)境有關(guān)信度和效度通常與行為的結(jié)果能否客觀度量有關(guān)；與考評者的客觀性有關(guān)有較強(qiáng)的主觀性，考評結(jié)果與個體的ＥＱ值關(guān)系密切特征存在于個體內(nèi)部，具有一定的隱藏性；度量易出偏差；不能反映投入產(chǎn)出的關(guān)系有實際效果；通?？啥攘?；有投入產(chǎn)出的比例關(guān)系較難度量，與投入產(chǎn)出無直接關(guān)系方法方法很多，有公文筐方法，性向測驗，情景模擬法，調(diào)查法，面試法，墨跡法，想象法等方法比較簡單，有直接業(yè)績衡量和態(tài)度效果的民主考評多采用３６００評估方法結(jié)果顯現(xiàn)時間積累時間很長當(dāng)年可以見效益較難立即見效益與現(xiàn)時的相關(guān)性與測量當(dāng)年的努力程度相關(guān)性小與當(dāng)年努力程度相關(guān)性大態(tài)度積累和現(xiàn)實努力并重優(yōu)異結(jié)果需要的條件智質(zhì)、意志力、長期積累、堅韌度勤勉、方法正確、市場機(jī)遇、善于協(xié)作需要各方面的配合，本人的耐心和謙虛對考評者的要求能掌握多種測量工具及工具的組合需要掌握更多客觀數(shù)據(jù)，信息收集渠道要順暢，評估要公正對直接領(lǐng)導(dǎo)、部門平級領(lǐng)導(dǎo)和下屬的評估有平衡和判斷能力時效性較長較短介于二者之間素質(zhì)測評與績效評估和考核的不同點比較項目素質(zhì)測評績效評估考核111一、績效考核系統(tǒng)績效考核概要

企業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工實際情況職業(yè)分析績效考核標(biāo)準(zhǔn)員工工作業(yè)績績效考核業(yè)績與目標(biāo)的差距獎懲依據(jù)培訓(xùn)／考核調(diào)配或解聘一、績效考核系統(tǒng)績效考核概要企業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工實際情況職業(yè)分112二、績效考核的意義它是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)考核又是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段考核又是人力資源管理的基礎(chǔ)工作績效考核概要二、績效考核的意義它是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)績效考核概要113三、績效考核的功能績效考核概要三、績效考核的功能績效考核概要114

績效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核，使工作過程保持合理的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度和協(xié)作關(guān)系，使各項管理工作能夠按計劃進(jìn)行。對員工本人來說，也是一種控制乎段，使員工時時記準(zhǔn)自己的工作職責(zé)，起到促進(jìn)員工按照規(guī)章制度工作的自覺性。

績效考核的功能1.控制功能績效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核115

考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能使員工能夠體驗到成功的滿足、對成就的自豪感，由此調(diào)動員工的積極性?？冃Э己说墓δ?.激勵功能績效考核的功能2.激勵功能116

考核為各項人事管理提供了一個客觀而公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個考核的結(jié)果決定晉升、獎懲、調(diào)配等。不斷的考核，并按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎懲與晉升，會使企業(yè)形成事事按標(biāo)準(zhǔn)辦事的風(fēng)氣，使企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化?？冃Э己说墓δ?.標(biāo)準(zhǔn)功能績效考核的功能3.標(biāo)準(zhǔn)功能117

考核的發(fā)展功能，主要表現(xiàn)在兩方而，一方面是組織可以根據(jù)考核的結(jié)果，制定正確的培訓(xùn)計劃，達(dá)到提高全體員工素質(zhì)的目標(biāo)，以推動企業(yè)發(fā)展;另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和特點，根據(jù)其特點決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個人的長處，促進(jìn)個人的發(fā)展?？冃Э己说墓δ?.發(fā)展功能績效考核的功能4.發(fā)展功能118考核的結(jié)果出來以后，管理者要和員工談話，并向他說明考核的結(jié)果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通提供了機(jī)會，增進(jìn)相互的了解?？冃Э己说墓δ?.溝通功能績效考核的功能5.溝通功能119績效考核的標(biāo)準(zhǔn)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)120

一、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的類型絕對標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)一、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的類型絕對標(biāo)準(zhǔn)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)121二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者的標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制訂的標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量標(biāo)準(zhǔn)有時間的限制標(biāo)準(zhǔn)必須有意義標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者的績效考核122三、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的總原則是否使工作成果最大化是否有助于提高企業(yè)績效績效考核的標(biāo)準(zhǔn)三、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的總原則是否使工作成果最大化績效考核的標(biāo)準(zhǔn)123績效考核的一般程序

技術(shù)準(zhǔn)備制訂考核計劃建立績效考核指標(biāo)體系確定評估方法進(jìn)行績效的分析評估績效考核結(jié)果的反饋績效考核結(jié)果的運用收集信息資料績效考核的標(biāo)準(zhǔn)績效考核的一般程序技術(shù)準(zhǔn)備制訂考核計劃建立績效考核指標(biāo)體系124績效考核的主要方法績效考核的主要方法125工作行為考核方法工作成果考核方法績效考核的主要方法工作行為考核方法績效考核的主要方法126一、分級法工作行為考核方法一、分級法工作行為考核方法1271.排序法

排序法，包括簡單排序和交錯排序。前者指由最好到最差依次對被評估者排序;后者則是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。這種方法較容易操作，一般由員工的頂頭上司實行。適用于技術(shù)要求較簡單的工作。工作行為考核方法：分級法1.排序法工作行為考核方法：分級法128

這種方法的具體步驟是：(1)要確定評估的要素和每一要素在整個評估中所占的比重；(2)從被評估人員中選出幾名代表人物，分別代表各個要素的一定等級；(3)按評估要素的順序，把每一名被評估者與這些代表人物比較，看此人與哪個代表人物最接近，就評定為與之相同的等級；(4)將各個要素的評分加權(quán)合計，得出每個被評估者的總分，并據(jù)此評定其優(yōu)劣。

代表人物比較法以具體人物為標(biāo)準(zhǔn)，因而比較直觀，容易評定，但確定合適的代表人物難度較大。工作行為考核方法：分級法2.代表人物比較法這種方法的具體步驟是：工作行為考核方法：分級法2.代表129

兩相比較法是由評估者對每一個被評估員工與其他被評估員工一一對比，優(yōu)勝為“+’，稍遜為“一’，從而比較每個員工的得分，排出次序如下表所示:

這種方法適用于工作績效能夠以數(shù)量來衡量的工作，這樣才能開展兩相比較。

工作行為考核方法：分級法3.兩相比較法(配對比較法)兩相比較法是由評估者對每一個被評估員工與其他被評估員130

此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。如下表所示:

這種方法適用于工作績效難以通過數(shù)量來衡量的工作。特別要注意各個職位的區(qū)別，不能將比例統(tǒng)一劃定。工作行為考核方法：分級法4.強(qiáng)制正態(tài)分布法(強(qiáng)制分配法)工作行為考核方法：分級法4.強(qiáng)制正態(tài)分布法(強(qiáng)制分配法)131二、清單考核法工作行為考核方法：清單考核法二、清單考核法工作行為考核方法：清單考核法132

此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。先將與某一特定職務(wù)占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考核者逐條對照被考核