海通中高層管理培訓(xùn)課程--目標(biāo)管理管理寓言故事:小白兔奪冠的秘訣是什么?目錄第一篇：目標(biāo)管理概要第二篇：目標(biāo)管理的類型與程序第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解第四篇：目標(biāo)管理的實施第五篇：目標(biāo)的考核目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)管理的兩大特征強調(diào)“目標(biāo)”的管理方式自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)目標(biāo)不能由他人強加于己自己往往是最能作出合適計劃的人為了達成目標(biāo)，還得進行各種創(chuàng)新在達成目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常進行自我評價，以利于提高自己的能力達成目標(biāo)會獲得很大的滿足感“工作和人統(tǒng)一”的管理方式統(tǒng)一的管理強調(diào)參與計劃和自己管制基于Y理論的管理模式個人工作和整體目標(biāo)的緊密連接目標(biāo)連鎖的連接注意重點目標(biāo)討論:車間主任對工人的管理是目標(biāo)管理嗎？第二篇

目標(biāo)管理的類型和程序目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標(biāo)達成過程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)管理與評價的工作系統(tǒng)圖目標(biāo)管理層次體系所運用資料管理層次目標(biāo)層次董事會各部門主管小組、車間主管員工大目標(biāo)（組織目標(biāo)）各部門目標(biāo)員工個人各小組、車間技術(shù)市場政府社會工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動計劃行動計劃各小組、車間管理層次與目標(biāo)層次第三篇

目標(biāo)的設(shè)定與分解目標(biāo)的設(shè)定----12個步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：建立信息第三步：確定責(zé)任第四步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第五步：進行能力分析第六步：提出基本假設(shè)第七步：編寫有效目標(biāo)第八步：制訂計劃第九步：分配資財?shù)谑剑簠f(xié)調(diào)第十一步：確定權(quán)限第十二步：制定目標(biāo)的反饋職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理練習(xí):請用SMART原理對您本月的工作目標(biāo)進行重新審視!目標(biāo)設(shè)定----依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手目標(biāo)設(shè)定----期限

設(shè)立工作目標(biāo)的同時，應(yīng)訂有每個項目預(yù)定完成的期限，以利進行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。不管預(yù)期完成時間為多長，每個工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否則目標(biāo)管理之精神很難實現(xiàn)。設(shè)立目標(biāo)之期限的最好方法包括：甘特圖（Gantt

Chart

）及網(wǎng)狀圖（CPM

Chart

）目標(biāo)設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法

時間序列法

線性回歸法目標(biāo)的設(shè)定----方法目標(biāo)設(shè)定----形態(tài)1第一類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①④部門目標(biāo)②⑤個人目標(biāo)③⑥目標(biāo)設(shè)定----形態(tài)2第二類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①⑥部門目標(biāo)②⑤個人目標(biāo)③④目標(biāo)設(shè)定----形態(tài)3第三類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①②單位目標(biāo)③④個人目標(biāo)⑤⑥目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。進行目標(biāo)分解時要遵循以下要求：1、

目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。2、

分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。3、

目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、

各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實現(xiàn)。5、

各分目標(biāo)的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時限要求。目標(biāo)分解目標(biāo)分解----目標(biāo)展開目標(biāo)分解繪制展開圖明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)目標(biāo)協(xié)商對策展開時空交錯時間空間一個管理組織的目標(biāo)，如能按時間關(guān)系和按空間關(guān)系同時展開，形成有機的、立體的目標(biāo)系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個人對目標(biāo)的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標(biāo)在目標(biāo)系統(tǒng)中所出的地位，有利于調(diào)動人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。目標(biāo)分解-----建立目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)分解-----對策展開對策展開，就是制定實現(xiàn)目標(biāo)的具體對策措施。對策展開是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上進行的。只有將目標(biāo)展開，使各層次的目標(biāo)都有實現(xiàn)的對策措施，并在實施中落實這些措施，才能保證目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)分解-----目標(biāo)協(xié)商

有利于正確的確定目標(biāo)。

有利于正確的理解目標(biāo)。

有利于建立目標(biāo)體系。

有利于目標(biāo)實施中的協(xié)作。

有利于調(diào)動各級的積極性。目標(biāo)分解-----明確目標(biāo)責(zé)任

明確目標(biāo)責(zé)任，是在目標(biāo)分解、協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個部門和每個人的工作目標(biāo)，明確其在時限總體目標(biāo)中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要達到什么要求等，把目標(biāo)責(zé)任落實下來。第四篇

目標(biāo)管理的實施同樣實施目標(biāo)管理的企業(yè)為什么會有如此大的差別？巨大成功徹底失敗答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時間。推行之前的工作目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答：是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容是否有在本公司內(nèi)采用的愿望推行之前的工作目標(biāo)管理開始時的注意事項：施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡單些好，因為太復(fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。推行目標(biāo)管理的三種方法比較方法一次一個管理層只有一個部門所有管理層同時行動總說明適用的組織類型適用的管理類型所需時間3--4年2—3年1—2年優(yōu)點缺點執(zhí)行費用最高中等最低成功可能性最高一般最低如何實行有效的授權(quán)---授權(quán)的目的減少上級管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果.培訓(xùn)下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提,實行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!如何實行有效的授權(quán)---授權(quán)的六項原則根據(jù)目標(biāo)進行授權(quán)的原則權(quán)限與目標(biāo)相對應(yīng)的原則責(zé)任絕對原則目標(biāo)職能明確化原則階層化原則統(tǒng)一的原則提問：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？目標(biāo)推行過程的有效控管----管理控制過程管理控制過程工作繼續(xù)進行衡量績效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計劃、目標(biāo)和任務(wù)將實際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)推行過程的有效控管----控制原則國外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠矚，并且多做預(yù)測和估計控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動舉例：了解目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的各種會議目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時機：半年目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件1、建立目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵點告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的要讓組織的高層管理者對整個組織進行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標(biāo)、人力情況、本組織的優(yōu)點和弱點，以及本組織的可用資源的狀況等。2、目標(biāo)管理制度的八大成功要則高層管理者積極參與、強力推動要有周詳?shù)挠媱潱⑻貏e重視對各級主管的教育和訓(xùn)練從容確立目標(biāo)管理制度的思想基礎(chǔ)目標(biāo)要盡量量化目標(biāo)管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合對于良好的績效，應(yīng)有所獎勵鼓勵公司上下級管理人員熱心參與討論定期安排檢查，并建立反饋制度怎樣建立有效的目標(biāo)管理制度第五篇

目標(biāo)成果的考核成果考評的含義指管理人員在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)項目標(biāo)準(zhǔn)進行比較，從而對目標(biāo)的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動的經(jīng)驗教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對組織成員進行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。提問：績效考核的最終目的是什么？成果考評的原則目標(biāo)性原則客觀性原則激勵性原則自我考評與上級考評相結(jié)合的原則1、建立有效的成果考評指標(biāo)體系確保考評指標(biāo)的系統(tǒng)化考評指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化考評指標(biāo)的具體化考評指標(biāo)的制度化成果考評的起點2、建立適宜的成果考評組織仲裁與調(diào)節(jié)根據(jù)實際情況對各有關(guān)目標(biāo)項目的完成情況作出考評提出和制訂成果考評的指標(biāo)體系和方案3、做好標(biāo)準(zhǔn)化工作考評程序?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化考評組織的標(biāo)準(zhǔn)化盡量使方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化4、做好日常的記錄統(tǒng)計工作1、評價目標(biāo)實現(xiàn)程度對目標(biāo)值的定量測算與定性評價目標(biāo)值的調(diào)整與確立成果考評的主要內(nèi)容評價目標(biāo)值=原定目標(biāo)值+新增目標(biāo)值—新減目標(biāo)值2、評價目標(biāo)進展的情況目標(biāo)完成率=實際完成/計劃完成目標(biāo)進度偏離程度=實際完成率/計劃完成率目標(biāo)進度均衡率=理想均衡率—目標(biāo)進度偏離程度成果考評的主要內(nèi)容3、目標(biāo)難度的比較目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)對象的客觀條件目標(biāo)的外界因素4、評價實施手段的優(yōu)劣評價其在技術(shù)上的先進性經(jīng)濟上的合理性內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性成果考評的主要內(nèi)容5、對工作態(tài)度的考評工作熱情協(xié)作態(tài)度考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員經(jīng)理主管/員工協(xié)助管理委員會進行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作分解考核指標(biāo)到個人對主管/員工進行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報總經(jīng)理建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及分解對表現(xiàn)作分析及報告追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確保質(zhì)量對干部進行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎懲、升職和調(diào)職管理委員會考核指標(biāo)的制定報總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計劃分析部門崗位職責(zé)實施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對各類工作的控制程度主要的相關(guān)部門對計劃分解歸類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通

對考核指標(biāo)進行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報總經(jīng)理審批在年中和年末考核案例：某企業(yè)KPI的設(shè)定與分解業(yè)務(wù)

重點技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品

品質(zhì)人員

配備客戶

服務(wù)利潤

增長IT

↑↑↑↑↑↑↑企業(yè)級KPI1.與市場戰(zhàn)略的一致性

2.核心技術(shù)1.市場份額

2.銷售網(wǎng)絡(luò)有效性

3.企業(yè)品牌1.質(zhì)量

2.成本

3.交貨1.員工素質(zhì)

2.員工滿意

3.人力資源系統(tǒng)1.響應(yīng)

2.及時性

3.服務(wù)質(zhì)量1.短期資產(chǎn)

2.長期資產(chǎn)

3.利潤1.集成性

2.信息提供及時性

3.內(nèi)部客戶滿意度企業(yè)級KPI員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI1.任職資格平均水平

2.學(xué)習(xí)能力

3.績效改進1.員工滿意綜合指數(shù)

2.優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性1.前攝人力計劃

2.招聘效率與效果

3.績效管理體制的有效性

4.HR信息系統(tǒng)成果考評中的溝通考評溝通（考評面談）"考評溝通"一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對