第四章

決策的基本原則管理學(xué)謝寶煖國(guó)立臺(tái)灣大學(xué)圖書資訊學(xué)系副教授第四章

決策的基本原則管理學(xué)謝寶煖1老闆剛把燈關(guān)了，就有個(gè)男人閃進(jìn)來，要錢。老闆打開收銀機(jī)。錢被倒了出來，那個(gè)男人拔腿就跑。一位警察到了現(xiàn)場(chǎng)。老闆剛把燈關(guān)了，就有個(gè)男人閃進(jìn)來，要錢。老闆打開收銀機(jī)。錢被2○X？那個(gè)男人在關(guān)燈之後進(jìn)來。搶匪是男的。那個(gè)男人沒有要錢。打開收鋃機(jī)的是老闆。老闆把收銀機(jī)的錢收括乾淨(jìng)跑走了。有人打開收銀機(jī)。那個(gè)要錢的人打開收銀機(jī)，把錢搜光後，逃跑了。收銀機(jī)有錢，但是店家不知道有多少。搶匪要老闆的錢。這個(gè)故事的順序是：有人要錢，收銀機(jī)被打開，錢被拿走，有人逃走?！餢？那個(gè)男人在關(guān)燈之後進(jìn)來。3封面故事決策資料分析最佳解90％商業(yè)決策是快速的，是基於gutreaction(直覺反應(yīng))BusinessObject1990年成立於巴黎的軟體公司相信有辦法幫企業(yè)做更好的決策顧客15,000PepsiCo,MasterCard,GeneralElectric競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：Microsoft,Oracle,PeopleSoft,2001收入增加19％，超過416million封面故事決策4Owens&Minor利用其businessintelligencesoftware創(chuàng)新決策賣醫(yī)學(xué)設(shè)備，2001年客戶為美國(guó)150家醫(yī)院，但是之前O＆M卻身陷困境，無追蹤訂單、庫(kù)存將資料輸入BusinessObject的資料庫(kù)系統(tǒng)中，就可以產(chǎn)生簡(jiǎn)捷的圖表和地圖，幫助O＆M做更正確的決策。減少庫(kù)存14％,每年省50million發(fā)現(xiàn)有半數(shù)的生產(chǎn)線賣不出去，可以停掉2002SuperBowlBestBuy分析該區(qū)球迷的型態(tài)，預(yù)測(cè)當(dāng)St.LouisRams和NewEnglandPatriots對(duì)打時(shí)，Boston的電視銷售率會(huì)提高（26％）Owens&Minor利用其businessintel5BusinessObject的商情軟體不是挑戰(zhàn)機(jī)器可以比人做更好的決策，而是看到人對(duì)大量資料處理的限制，如果有工具可以在幾秒內(nèi)執(zhí)行幾千筆的關(guān)係分析，那麼決策者就可以有更完整的資訊來做可好的分析。決策理論計(jì)畫不是憑空而來，計(jì)畫是來自縝密的分析BusinessObject的商情軟體不是挑戰(zhàn)機(jī)器可以比6課程大綱決策過程決策-理性模式真實(shí)世界的管理決策—理性模式的修正決策：權(quán)變理論決策的類型群組決策文化特質(zhì)對(duì)決策風(fēng)格的影響課程大綱決策過程7全球最有價(jià)值的品牌Coca-ColaMicrosoftGEIntelNokiaDisneyMcDonald’s萬寶路Marlboro賓士Mercedes694.4億美元（品牌價(jià)值）640.9511.9413.1308.6299.7292.6263.8241.5210.1全球最有價(jià)值的品牌Coca-Cola694.4億美元（品牌價(jià)8品牌大贏家34三星Samsung91妮維雅Nivea46哈雷Harley-Davidson31戴爾Dell93星巴克Starbuck83億美元（+30％）21億美元（+16％）63億美元（+13％）92億美元（+12％）20億美元（+12％）品牌大贏家34三星Samsung83億美元（+30％）9品牌大輸家易利信Ericsson福特FordAT&T波音Boeing美林MerrillLynch36.0億美元（-49％）204.0億美元（-32％）160.6億美元（-30％）30.0億美元（-27％）112.0億美元（-25％）品牌大輸家易利信Ericsson36.0億美元（-49％）10決策過程

Decision-MakingProcess決策是一種過程，而不只是在多項(xiàng)方案中做選擇的簡(jiǎn)單動(dòng)作。決策過程8步驟適用於個(gè)人決策和組織決策適用於個(gè)人決策和群組決策(groupdecision)決策過程

Decision-MakingProcess決策11決策過程界定問題確定決策準(zhǔn)則確定各項(xiàng)準(zhǔn)則的加權(quán)比重發(fā)展可行方案(alternatives)分析可行方案選擇行動(dòng)方案執(zhí)行方案評(píng)估決策的效能決策過程界定問題確定決策準(zhǔn)則確定各項(xiàng)準(zhǔn)則發(fā)展可行方案分析可行121.界定決策問題問題：現(xiàn)實(shí)與理想之間的差距大部份的問題沒有明顯的癥候問題的認(rèn)定是主觀的完美解決一個(gè)錯(cuò)誤問題的管理者，和無法正確地界定問題而未採(cǎi)取任何行動(dòng)的管理者，是一樣的失敗。管理者如何覺察差距？比較現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與標(biāo)準(zhǔn)或理想狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)是什麼？過去的績(jī)效先前所設(shè)立的目標(biāo)其他部門的績(jī)效其他組織的績(jī)效顧客抱怨1.界定決策問題問題：現(xiàn)實(shí)與理想之間的差距13解決問題的第一步是承認(rèn)問題的存在解決問題的第一步是承認(rèn)問題的存在14IMPOSSIBLE=I’MPOSSIBLE有一天美國(guó)通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：

「

這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會(huì)怪你們?yōu)槭颤N沒有回信給我，因?yàn)槲乙灿X得這樣別人會(huì)認(rèn)為我瘋了，但這的確是一個(gè)事實(shí)。”」我們家有一個(gè)傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐後，都會(huì)以冰淇淋來當(dāng)我們的飯後甜點(diǎn)。由於冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯後才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定後我就會(huì)開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克後，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。

「你知道嗎？每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時(shí)，我從店理出來車子就發(fā)不動(dòng)。但如果我買的是其他的口味，車子發(fā)動(dòng)就順得很。」我要讓你知道，我對(duì)這件事情是非常認(rèn)真的，儘管這個(gè)問題聽起來很豬頭。

※為什麼這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什麼時(shí)候買其他口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什麼？為什麼？※”

IMPOSSIBLE=I’MPOSSIBLE有一天美152001服務(wù)品質(zhì)技術(shù)研討會(huì)

服務(wù)品質(zhì)的創(chuàng)新與管理事實(shí)上龐帝雅克的總經(jīng)理對(duì)這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當(dāng)工程師去找這位仁兄時(shí)，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之於一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。

工程師安排與這位仁兄的見面時(shí)間剛好是在用完晚餐的時(shí)間，兩人於是一個(gè)箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個(gè)晚上投票結(jié)果是香草口味，當(dāng)買好香草冰淇淋回到車上後，車子又秀逗了。

這位工程師之後又依約來了三個(gè)晚上。

第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。

第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。

第三晚，香草冰淇淋，車子“秀逗”。

這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對(duì)香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個(gè)問題解決。工程師開始記下從頭到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細(xì)資料，如時(shí)間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時(shí)間…，根據(jù)資料顯示他有了一個(gè)結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時(shí)間比其他口味的要少。

為什麼呢？2001服務(wù)品質(zhì)技術(shù)研討會(huì)

服務(wù)品質(zhì)的創(chuàng)新與管理事實(shí)上龐帝雅162001服務(wù)品質(zhì)技術(shù)研討會(huì)

服務(wù)品質(zhì)的創(chuàng)新與管理原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因?yàn)?，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨(dú)的冰櫃，並將冰櫃放置在店的前端；至於其他口味則放置在距離收銀檯較遠(yuǎn)的後端。

現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什麼這部車會(huì)因?yàn)閺南ɑ鸬街匦聠?dòng)的時(shí)間較短時(shí)就會(huì)秀逗？原因很清楚，絕對(duì)不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)係，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“蒸氣鎖”。因?yàn)楫?dāng)這位仁兄買其他口味時(shí)，由於時(shí)間較久，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒有太大的問題。但是買香草口味時(shí)，由於花的時(shí)間較短，引擎太熱以至於還無法讓“蒸氣瑣”有足夠的散熱時(shí)間。看待事情的態(tài)度＋理解力

2001服務(wù)品質(zhì)技術(shù)研討會(huì)

服務(wù)品質(zhì)的創(chuàng)新與管理原因是出在這172.設(shè)立決策準(zhǔn)則決策準(zhǔn)則(decisioncriteria)做決策所考慮的重要因素非決策準(zhǔn)則與決策準(zhǔn)則同樣重要，因其與決策無關(guān)。例：買車子非決策準(zhǔn)則：省油決策準(zhǔn)則：價(jià)格、樣式(雙門或四門)、大小、廠牌、配備(自排、冷氣)、維修紀(jì)錄2.設(shè)立決策準(zhǔn)則決策準(zhǔn)則(decisioncriteri18TheDecision-MakingProcess界定問題IdentificationofaProblem定義決策準(zhǔn)則IdentificationofDecisionCriteria設(shè)定準(zhǔn)則之權(quán)重AllocationofWeightstoCriteriaPriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformancePriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformance108642Ineedtobuyanewcar.TheDecision-MakingProcess界定問193.加權(quán)決策準(zhǔn)則決定決策準(zhǔn)則的相對(duì)重要性如何決定權(quán)重最簡(jiǎn)單的方法是給最重要的準(zhǔn)則十分，依此類推。個(gè)人偏好3.加權(quán)決策準(zhǔn)則決定決策準(zhǔn)則的相對(duì)重要性20CriteriaandWeightinCar-BuyingDecision Price 10 Interiorcomfort 8 Durability 5 Repairrecord 5 Performance 3 Handling 1 CRITERION WEIGHTCriteriaandWeightinCar-Buy214.備選方案列出可以解決問題的可行方案不加以評(píng)估，只要列出來4.備選方案列出可以解決問題的可行方案22AssessmentofCarAlternativesJeepCherokee 2 10 8 7 5 5 37FordTaurus 9 6 5 6 8 6 40MercedesC230 8 5 6 6 4 6 35Saab900 9 5 6 7 6 5 38Mazda626 5 6 9 10 7 7 44DodgeIntrepid 10 5 6 4 3 3 31FordExplorer 4 8 7 6 8 9 42IsuzuRodeo 7 6 8 6 5 6 38Volvo850` 9 7 4 4 4 5 33Audi90 5 8 5 4 10 10 42ToyotaCamry 6 5 10 10 6 6 43VolkswagenPassat 8 6 6 5 7 8 40 INITIALINTERIORDURA-REPAIRPERFOR-HAND-ALTERNATIVESPRICECOMFORTBILITYRECORDMANCELINGTOTALAssessmentofCarAlternatives235.分析方案根據(jù)決策準(zhǔn)則和權(quán)重，分析每項(xiàng)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。有些評(píng)估項(xiàng)目全憑個(gè)人判斷例：操控靈活的程度。5.分析方案根據(jù)決策準(zhǔn)則和權(quán)重，分析每項(xiàng)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。24發(fā)展替代方案DevelopmentOfAlternatives分析替代方案AnalysisofAlternativesFordJeepMazdaDodgeAudiIsuzuChevy選擇一項(xiàng)替代方案SelectionofanAlternative執(zhí)行替代方案ImplementationoftheAlternative評(píng)估決策之效能（結(jié)果）AppraisalofDecisionResultsPriceComfortDurabilityRepairRecordPerformanceTheToyotaisthebest.ToyotaChevyIsuzuAudiDodgeMazdaJeepFordToyota發(fā)展替代方案分析替代方案FordJeepMazdaDod25AssessmentofCarAlternativesJeepCherokee 2201080 840 735 515 55 195FordTaurus 990 648 525 630 824 66 223MercedesC230 880 540 630 630 412 66 198Saab900 990 540 630 735 618 55 218Mazda626 550 648 9451050 721 77 221DodgeIntrepid10100 540 630 420 39 33 202FordExplorer 440 864 735 630 824 99 202IsuzuRodeo 770 648 840 630 515 66 209Volvo850` 990 756 420 420 412 55 203Audi90 550 864 525 42010301010 199ToyotaCamry 660 54010501050 618 66 224VolkswagenPassat 880 648 630 525 721 88 212 INITIALINTERIORDURA-REPAIRPERFOR-HAND- PRICECOMFORTBILITYRECORDMANCELINGTOTALALTERNATIVES (10) (8) (5) (5) (3) (1)AssessmentofCarAlternatives266.最佳選擇選擇評(píng)估結(jié)果最高分的方案6.最佳選擇選擇評(píng)估結(jié)果最高分的方案27AssessmentofCarAlternativesJeepCherokee 2201080 840 735 515 55 195FordTaurus 990 648 525 630 824 66 223MercedesC230 880 540 630 630 412 66 198Saab900 990 540 630 735 618 55 218Mazda626 550 648 9451050 721 77 221DodgeIntrepid10100 540 630 420 39 33 202FordExplorer 440 864 735 630 824 99 202IsuzuRodeo 770 648 840 630 515 66 209Volvo850` 990 756 420 420 412 55 203Audi90 550 864 525 42010301010 199ToyotaCamry 660 54010501050 618 66 224VolkswagenPassat 880 648 630 525 721 88 212 INITIALINTERIORDURA-REPAIRPERFOR-HAND- PRICECOMFORTBILITYRECORDMANCELINGTOTALALTERNATIVES (10) (8) (5) (5) (3) (1)AssessmentofCarAlternatives287.執(zhí)行方案如果最佳方案未能正確執(zhí)行，決策過程依然是失敗的。界定會(huì)受決策影響的人，並獲得其對(duì)決策的承諾。7.執(zhí)行方案如果最佳方案未能正確執(zhí)行，決策過程依然是失敗的298.評(píng)估決策效能評(píng)估決策的執(zhí)行結(jié)果,是否真的解決了問題執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力8.評(píng)估決策效能評(píng)估決策的執(zhí)行結(jié)果,是否真的解決了問題30執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力執(zhí)行力讓三大核心流程環(huán)環(huán)相扣策略流程人員流程營(yíng)運(yùn)流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力策略流程人員流程營(yíng)運(yùn)流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力31決策：理性模式理性決策模式(rationaldecision-makingmodel)管理者在特定的限制下，所做的一致的、價(jià)值極大化的抉擇。完美的理性決策者，應(yīng)該是全然客觀的、合邏輯的。會(huì)清楚地界定問題，有清楚和明確的目標(biāo)。決策過程的每個(gè)步驟都朝向經(jīng)濟(jì)利益的極大。AdamSmith的經(jīng)濟(jì)人決策：理性模式理性決策模式(rationaldecisio32確定性(certainty)決策者可以定義全部的可行方案決策者知道每個(gè)可行方案的結(jié)果不確定性(uncertainty)決策者對(duì)於所面對(duì)的問題沒有完整的知識(shí)，無法定義所有的可行方案也無法得知可行方案的結(jié)果出現(xiàn)的機(jī)率無法正確地評(píng)估可行方案成功的可能性例:擴(kuò)展國(guó)外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)(risk)一個(gè)決策所產(chǎn)生的特定結(jié)果的機(jī)率例:Shell石油探鑽保險(xiǎn)公司投保金額的設(shè)定確定性(certainty)33理性的假設(shè)Leadto理性決策問題清楚明確達(dá)成單一的、清楚定義的目標(biāo)已知所有的可行方案和結(jié)果偏好是清楚的偏好是一致和穩(wěn)定的沒有時(shí)間或成本限制存在最終的選擇是經(jīng)濟(jì)利益的極大理性的假設(shè)Leadto理性決策問題清楚明確達(dá)成單一的、清已34That’sLifeThat’sLife35為什麼決策時(shí)創(chuàng)意很重要?jiǎng)?chuàng)意（creativity）想出新穎(novel)有用(useful)的點(diǎn)子的能力為什麼決策時(shí)創(chuàng)意很重要?jiǎng)?chuàng)意（creativity）36問題解決模式公主的月亮

這個(gè)難題由一個(gè)生病的小公主提出，

她嬌憨的告訴疼她的國(guó)王，

如果她能擁有月亮，病就會(huì)好。

愛女心切的國(guó)王立刻召集國(guó)中的聰明智士，

要他們想辦法拿月亮，

但無論是總理大臣、宮廷魔法師或?qū)m廷數(shù)學(xué)家，

沒有一個(gè)人能達(dá)成任務(wù)。

縱使他們每個(gè)人在過去都完成許多超困難的任務(wù)，

但要拿月亮，誰(shuí)都不行。

問題解決模式公主的月亮37而且他們分別對(duì)拿月亮的困難有不同的說詞：

總理大臣說它遠(yuǎn)在三萬五千哩外，

比公主的房間還大，而且是由熔化的銅做的；

魔法師說它有十五萬哩遠(yuǎn)，用綠起司做的，

而且整整是皇宮的兩倍大；

數(shù)學(xué)家說月亮遠(yuǎn)在卅萬哩外，

又圓又平像個(gè)錢幣，有半個(gè)王國(guó)大，

還被黏在天上，不可能有人能拿下它。

國(guó)王面對(duì)這些「不可能」，

心頭又煩又氣，

只好叫宮廷小丑來給他彈琴解悶。

而且他們分別對(duì)拿月亮的困難有不同的說詞：

總理大臣說它遠(yuǎn)38小丑問明了一切後，得了一個(gè)結(jié)論：

如果這些有學(xué)問的人說得都對(duì)，

那麼月亮的大小一定和每個(gè)人想的一樣大、一樣遠(yuǎn)。

所以當(dāng)務(wù)之急是要弄清楚小公主心目中的月亮有多大、有多遠(yuǎn)。

小丑問明了一切後，得了一個(gè)結(jié)論：

如果這些有學(xué)問的人說得39國(guó)王一聽，茅塞頓開。

小丑立時(shí)到公主房裡探望公主，

並順口問公主，月亮有多大？

「大概比我姆指的指甲小一點(diǎn)吧！」公主說，

因?yàn)樗灰涯分傅闹讣讓?duì)著月亮就可以把它遮住了。

那麼有多遠(yuǎn)呢？

「不會(huì)比窗外的那棵大樹高！」

公主所以這麼認(rèn)為，

因?yàn)橛袝r(shí)候它會(huì)卡在樹梢間。

國(guó)王一聽，茅塞頓開。

小丑立時(shí)到公主房裡探望公主，

40用什麼做的呢？

「當(dāng)然是金子！」公主斬釘截鐵的回答。

比姆指指甲還要小、比樹還要矮，

用金子做的月亮當(dāng)然容易拿啦！

小丑立時(shí)找金匠打了個(gè)小月亮、穿上金鍊子，

給公主當(dāng)項(xiàng)鍊，

公主好高興，第二天病就好了。

用什麼做的呢？

「當(dāng)然是金子！」公主斬釘截鐵的回答。

41但是國(guó)王仍舊很擔(dān)心。

到了晚上，真月亮還是會(huì)掛在天上，

公主如果看到了，謊言不就揭穿了嗎？

於是他又召集了那班「聰明人」，

向他們徵詢解決問題的方法，

怎麼樣可以不讓公主看見真月亮呢？

但是國(guó)王仍舊很擔(dān)心。

到了晚上，真月亮還是會(huì)掛在天上，42有人說要公主戴墨鏡，

有人說把皇宮花園用黑絨布罩起來，

有人說天黑之後就不住的放煙火，

以遮蔽月亮的光華……，

當(dāng)然，沒一個(gè)主意可用。

怎麼辦？

心急的國(guó)王深恐小公主一看見真月亮就會(huì)再生病，

卻又想不出方法解決，

只好再找小丑來為他彈琴。

有人說要公主戴墨鏡，

有人說把皇宮花園用黑絨布罩起來，

43小丑知道了那些聰明大臣的想法後，

告訴國(guó)王，那些人無所不知，

如果他們不知道怎麼藏月亮，

就表示月亮一定藏不住。

這種說詞，只能讓國(guó)王更沮喪。

眼看著月亮已經(jīng)升起來了，

他看著就要照進(jìn)公主房間的月亮，

小丑知道了那些聰明大臣的想法後，

告訴國(guó)王，那些人無所不44大叫：

「誰(shuí)能解釋，為什麼月亮可以同時(shí)出現(xiàn)在空中，

在公主的脖子上？」這個(gè)難題誰(shuí)能解？

小丑倒是靈機(jī)一動(dòng)，

他提醒國(guó)王，

大家都想不到如何拿到月亮的方法時(shí)，

誰(shuí)解決了這個(gè)難題呢？

是小公主本人，她比誰(shuí)都聰明。

現(xiàn)在，又有難題出現(xiàn)了，

不問她，還問誰(shuí)？

大叫：

「誰(shuí)能解釋，為什麼月亮可以同時(shí)出現(xiàn)在空中，

45於是在國(guó)王來不及阻止的當(dāng)兒，

他就到了公主的房間，

問公主這個(gè)問題。

沒想到公主聽了哈哈大笑，

說他笨，因?yàn)檫@個(gè)問題太簡(jiǎn)單了，

就像她的牙齒掉了會(huì)長(zhǎng)新牙，

花園的花被剪下來了仍會(huì)再開一樣，

月亮當(dāng)然也會(huì)再長(zhǎng)呀！哈！困擾了所有聰明人的問題，

對(duì)小公主原來根本不是問題呀！

於是在國(guó)王來不及阻止的當(dāng)兒，

他就到了公主的房間，

46每個(gè)人幾乎都會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤：

我們會(huì)自以為是的

以自己觀點(diǎn)去體會(huì)別人的意思。每個(gè)人幾乎都會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤：

我們會(huì)自以為是的

以自47真實(shí)世界的管理決策

理性模式的修正大部份的決策是在資訊不完全的情況下做的大部份人的能力有限，無法處理和理解大量的資訊，以達(dá)成最佳解案。大多數(shù)時(shí)候只能“差強(qiáng)人意”或是“令人滿意”(satisfice)所選擇的只是“夠好”的解決之道，而不是最佳的解案。有限理性(boundedrationality)直覺決策真實(shí)世界的管理決策

理性模式的修正大部份的決策是在資訊不完全48創(chuàng)意三要素專長(zhǎng)（expertise）Picasso的藝術(shù)涵養(yǎng)，Einstein的物理知識(shí)批判思考能力（creative-thinkingskills）類比能力個(gè)人特質(zhì)：智慧、獨(dú)立、自信、冒險(xiǎn)、內(nèi)控、模糊的忍受度、挫折的忍受度任務(wù)動(dòng)機(jī)（taskmotivation）興趣、投入、興奮、滿足、個(gè)人挑戰(zhàn)創(chuàng)意三要素專長(zhǎng)（expertise）49有限理性HerbertSimon決策者在可以解釋一個(gè)問題的基本特性的簡(jiǎn)化模式的參數(shù)限制下，所表現(xiàn)出的理性行為。在資訊處理限制和組織的束縛下，管理者所表現(xiàn)的是有限理性的行為，所做的是滿意決策(satisficingdecision)，而非最佳決策(maximizingdecision)。在完全理性的假設(shè)無法適用的情況下，決策過程受到下列因素的強(qiáng)烈影響。決策者的個(gè)人利益與經(jīng)驗(yàn)、能力、學(xué)識(shí)組織文化內(nèi)部政治權(quán)力考量有限理性HerbertSimon50認(rèn)同的強(qiáng)化EscalationofCommitment表象直覺RepresentativeHeuristic便利直覺AvailabilityHeuristicCommonErrors

inDecisionMaking認(rèn)同的強(qiáng)化表象直覺便利直覺CommonErrors

in51直覺決策決策就是選擇，需要仔細(xì)思考和大量資訊，但是完全的資訊會(huì)造成資訊超載(overload)，為避免資訊超載，有賴直覺(heuristics)直覺是判斷的捷徑兩種類型：便利直覺(availabilityheuristics)決策者傾向於以其方便獲得的資訊來做判斷訴諸強(qiáng)烈情緒的事件、生動(dòng)活潑的創(chuàng)意想像、剛發(fā)生的事件，都讓人留下深刻印象，而忽略了特殊事件的發(fā)生機(jī)率例：飛機(jī)失事飛航安全vs.開車表象直覺(representativeheuristics)決策者以類比的方式來評(píng)估事件發(fā)生的可能性例：決策者以先前產(chǎn)品的成功來預(yù)測(cè)新產(chǎn)品的成功。直覺決策決策就是選擇，需要仔細(xì)思考和大量資訊，但是完全的資訊52認(rèn)同的強(qiáng)化

(EscalationofCommitment)不管負(fù)面的反應(yīng)，依然增強(qiáng)對(duì)先前決策的認(rèn)同例：Johnson總統(tǒng)的越戰(zhàn)Nixon總統(tǒng)的水門事件Bush總統(tǒng)的沙漠風(fēng)暴+蘇聯(lián)解體：外交亞太營(yíng)運(yùn)中心vs.科技島為什麼？證明先前的決策沒有錯(cuò)認(rèn)同的強(qiáng)化

(EscalationofCommitmen53決策：權(quán)變理論管理者所面對(duì)的問題型態(tài)不同，問題的解決方法也就不同。問題的類型結(jié)構(gòu)良好的問題(well-structuredproblems)簡(jiǎn)單的、熟悉的、容易定義的問題符合完全理性的假設(shè)例：供應(yīng)商延遲交貨顧客想退回郵購(gòu)的產(chǎn)品報(bào)社對(duì)突發(fā)的焦點(diǎn)新聞所做的反應(yīng)結(jié)構(gòu)不良的問題(ill-structuredproblems)資訊模糊或不完全的新問題例：進(jìn)入新市場(chǎng)的決策投資未成熟的新科技的決策決策：權(quán)變理論管理者所面對(duì)的問題型態(tài)不同，問題的解決方法也就54決策的類型程序的決策(programmeddecision)可以依例行做法處理的重複決策。標(biāo)準(zhǔn)化的例行做法。結(jié)構(gòu)化的問題。簡(jiǎn)單，高度倚賴先前的解決之道。沒有“開發(fā)可行方案”的決策過程例：換輪胎、舖貨上架、服務(wù)生把湯撒到顧客身上非程序的決策(nonprogrammeddecision)必須量身訂做以解決獨(dú)特和非重複問題的決策。例：併購(gòu)決策、再造流程以提昇效率、是否賣掉賠錢的部門新的問題、環(huán)境因素各異非結(jié)構(gòu)化的問題例：1980sIBM賣PC決策的類型程序的決策(programmeddecision55程序決策的指導(dǎo)原則程序(procedure)用以解決結(jié)構(gòu)良好的問題的一系列相關(guān)步驟。問題清楚，程序就清楚。例：採(cǎi)購(gòu)經(jīng)理收到工程部門採(cǎi)購(gòu)五套網(wǎng)路套裝軟體的請(qǐng)購(gòu)單規(guī)則(rule)明文規(guī)定管理者該做什麼或不該做什麼結(jié)構(gòu)化問題，遵循規(guī)則辦理，可確保一致性例：10000元以上三家估價(jià)政策(policy)建立決策參數(shù)的指導(dǎo)原則道引管理者朝特定方向思考例：十誡是規(guī)則美國(guó)憲法是政策，有賴判斷和解釋程序決策的指導(dǎo)原則程序(procedure)56問題類型、決策類型與組織層級(jí)程序決策非程序決策高階低階組織層級(jí)結(jié)構(gòu)不良的問題結(jié)構(gòu)良好的問題問題類型問題類型、決策類型與組織層級(jí)程序決策非程序決策高階低階組織層57決策風(fēng)格決策者的差異：思考方式：邏輯、理性vs.創(chuàng)意、直觀對(duì)模糊的忍受程度：一致、秩序vs.不確定、同時(shí)處理很多想法決策風(fēng)格決策者的差異：58決策風(fēng)格：直接的(directive)模糊忍受度低+理性思考既邏輯又有效率，注重短期快速做決策分析的(analytic)模糊忍受度高+理性思考決策前蒐集完整的資訊，設(shè)想各種可行方案概念的(conceptual)模糊忍受度高+直觀思考注重長(zhǎng)期的，創(chuàng)造性的解決之道行動(dòng)的(behavioral)模糊忍受度低+直觀思考容易與人合作，接受建議，關(guān)心為其工作的人決策風(fēng)格：59決策風(fēng)格分析的Analytic概念的Conceptual直接的Directive行動(dòng)的Behavioral高低理性直覺思考方式對(duì)模糊的忍受度決策風(fēng)格分析的概念的直接的行動(dòng)的高低理性直覺思考方式對(duì)模糊的60群組決策

(groupdecision)組織的大部份決策是群組決策，尤其是對(duì)組織活動(dòng)和人員有深遠(yuǎn)影響的決策。管理者40﹪以上的時(shí)間是在開會(huì)。適用於決策過程的每個(gè)步驟。群組決策

(groupdecision)組織的大部份決策是61群組決策的優(yōu)點(diǎn)提供更完全的資訊和知識(shí)三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮提供更多樣的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)可以開發(fā)更多的可行方案(alternatives)提高解決方案的接受程度增加正當(dāng)性群組決策的優(yōu)點(diǎn)提供更完全的資訊和知識(shí)62群組決策的缺點(diǎn)費(fèi)時(shí)少數(shù)人壟斷服從的壓力群組思考(groupthink)壓抑不同的、少數(shù)的、或不受歡迎的觀點(diǎn)，以建立一致的表象。模糊的責(zé)任群組決策的缺點(diǎn)費(fèi)時(shí)63群組決策的效益群組決策比個(gè)人決策好評(píng)估準(zhǔn)則速度：個(gè)人決策>群組決策創(chuàng)意：群組決策>個(gè)人決策解案的接受程度：群組決策>個(gè)人決策群組大小5～15人至少5人7人最能發(fā)揮效能(Magic7)效率個(gè)人決策較有效率群組決策的效益群組決策比個(gè)人決策好64改善群組決策的方法腦力激盪(brainstorming)一種創(chuàng)意激發(fā)的過程，鼓勵(lì)發(fā)表意見停止批評(píng)名目團(tuán)體技術(shù)(nominalgrouptechnique)團(tuán)體成員必須出席，但是獨(dú)立作業(yè)電子會(huì)議(electronicmeeting)以電腦連線進(jìn)行的名目團(tuán)體技術(shù)疊慧法(delphimethod)透過多回合匿名問卷，達(dá)成專家的共識(shí)改善群組決策的方法腦力激盪(brainstorming)65文化特質(zhì)對(duì)決策風(fēng)格的影響印度權(quán)力差距高、不確定性規(guī)避程度高高階管理者做決策、保守的決策瑞士權(quán)力差距低、不確定性規(guī)避程度低低階管理者和員工參與決策、風(fēng)險(xiǎn)決策日本服從、合作群組決策高階管理者蒐集大量資訊，在會(huì)議中建立共識(shí)，達(dá)成決策員工的工作保障高，管理者的決策注重長(zhǎng)期觀點(diǎn)。法國(guó)獨(dú)斷的決策、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)德國(guó)文化重結(jié)構(gòu)和秩序組織訂有詳細(xì)的規(guī)則和法令管理者責(zé)任清楚，層層負(fù)責(zé)文化特質(zhì)對(duì)決策風(fēng)格的影響印度66第四章

決策的基本原則管理學(xué)謝寶煖國(guó)立臺(tái)灣大學(xué)圖書資訊學(xué)系副教授第四章

決策的基本原則管理學(xué)謝寶煖67老闆剛把燈關(guān)了，就有個(gè)男人閃進(jìn)來，要錢。老闆打開收銀機(jī)。錢被倒了出來，那個(gè)男人拔腿就跑。一位警察到了現(xiàn)場(chǎng)。老闆剛把燈關(guān)了，就有個(gè)男人閃進(jìn)來，要錢。老闆打開收銀機(jī)。錢被68○X？那個(gè)男人在關(guān)燈之後進(jìn)來。搶匪是男的。那個(gè)男人沒有要錢。打開收鋃機(jī)的是老闆。老闆把收銀機(jī)的錢收括乾淨(jìng)跑走了。有人打開收銀機(jī)。那個(gè)要錢的人打開收銀機(jī)，把錢搜光後，逃跑了。收銀機(jī)有錢，但是店家不知道有多少。搶匪要老闆的錢。這個(gè)故事的順序是：有人要錢，收銀機(jī)被打開，錢被拿走，有人逃走。○X？那個(gè)男人在關(guān)燈之後進(jìn)來。69封面故事決策資料分析最佳解90％商業(yè)決策是快速的，是基於gutreaction(直覺反應(yīng))BusinessObject1990年成立於巴黎的軟體公司相信有辦法幫企業(yè)做更好的決策顧客15,000PepsiCo,MasterCard,GeneralElectric競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：Microsoft,Oracle,PeopleSoft,2001收入增加19％，超過416million封面故事決策70Owens&Minor利用其businessintelligencesoftware創(chuàng)新決策賣醫(yī)學(xué)設(shè)備，2001年客戶為美國(guó)150家醫(yī)院，但是之前O＆M卻身陷困境，無追蹤訂單、庫(kù)存將資料輸入BusinessObject的資料庫(kù)系統(tǒng)中，就可以產(chǎn)生簡(jiǎn)捷的圖表和地圖，幫助O＆M做更正確的決策。減少庫(kù)存14％,每年省50million發(fā)現(xiàn)有半數(shù)的生產(chǎn)線賣不出去，可以停掉2002SuperBowlBestBuy分析該區(qū)球迷的型態(tài)，預(yù)測(cè)當(dāng)St.LouisRams和NewEnglandPatriots對(duì)打時(shí)，Boston的電視銷售率會(huì)提高（26％）Owens&Minor利用其businessintel71BusinessObject的商情軟體不是挑戰(zhàn)機(jī)器可以比人做更好的決策，而是看到人對(duì)大量資料處理的限制，如果有工具可以在幾秒內(nèi)執(zhí)行幾千筆的關(guān)係分析，那麼決策者就可以有更完整的資訊來做可好的分析。決策理論計(jì)畫不是憑空而來，計(jì)畫是來自縝密的分析BusinessObject的商情軟體不是挑戰(zhàn)機(jī)器可以比72課程大綱決策過程決策-理性模式真實(shí)世界的管理決策—理性模式的修正決策：權(quán)變理論決策的類型群組決策文化特質(zhì)對(duì)決策風(fēng)格的影響課程大綱決策過程73全球最有價(jià)值的品牌Coca-ColaMicrosoftGEIntelNokiaDisneyMcDonald’s萬寶路Marlboro賓士Mercedes694.4億美元（品牌價(jià)值）640.9511.9413.1308.6299.7292.6263.8241.5210.1全球最有價(jià)值的品牌Coca-Cola694.4億美元（品牌價(jià)74品牌大贏家34三星Samsung91妮維雅Nivea46哈雷Harley-Davidson31戴爾Dell93星巴克Starbuck83億美元（+30％）21億美元（+16％）63億美元（+13％）92億美元（+12％）20億美元（+12％）品牌大贏家34三星Samsung83億美元（+30％）75品牌大輸家易利信Ericsson福特FordAT&T波音Boeing美林MerrillLynch36.0億美元（-49％）204.0億美元（-32％）160.6億美元（-30％）30.0億美元（-27％）112.0億美元（-25％）品牌大輸家易利信Ericsson36.0億美元（-49％）76決策過程

Decision-MakingProcess決策是一種過程，而不只是在多項(xiàng)方案中做選擇的簡(jiǎn)單動(dòng)作。決策過程8步驟適用於個(gè)人決策和組織決策適用於個(gè)人決策和群組決策(groupdecision)決策過程

Decision-MakingProcess決策77決策過程界定問題確定決策準(zhǔn)則確定各項(xiàng)準(zhǔn)則的加權(quán)比重發(fā)展可行方案(alternatives)分析可行方案選擇行動(dòng)方案執(zhí)行方案評(píng)估決策的效能決策過程界定問題確定決策準(zhǔn)則確定各項(xiàng)準(zhǔn)則發(fā)展可行方案分析可行781.界定決策問題問題：現(xiàn)實(shí)與理想之間的差距大部份的問題沒有明顯的癥候問題的認(rèn)定是主觀的完美解決一個(gè)錯(cuò)誤問題的管理者，和無法正確地界定問題而未採(cǎi)取任何行動(dòng)的管理者，是一樣的失敗。管理者如何覺察差距？比較現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與標(biāo)準(zhǔn)或理想狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)是什麼？過去的績(jī)效先前所設(shè)立的目標(biāo)其他部門的績(jī)效其他組織的績(jī)效顧客抱怨1.界定決策問題問題：現(xiàn)實(shí)與理想之間的差距79解決問題的第一步是承認(rèn)問題的存在解決問題的第一步是承認(rèn)問題的存在80IMPOSSIBLE=I’MPOSSIBLE有一天美國(guó)通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：

「

這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會(huì)怪你們?yōu)槭颤N沒有回信給我，因?yàn)槲乙灿X得這樣別人會(huì)認(rèn)為我瘋了，但這的確是一個(gè)事實(shí)?！薄刮覀兗矣幸粋€(gè)傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐後，都會(huì)以冰淇淋來當(dāng)我們的飯後甜點(diǎn)。由於冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯後才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定後我就會(huì)開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克後，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。

「你知道嗎？每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時(shí)，我從店理出來車子就發(fā)不動(dòng)。但如果我買的是其他的口味，車子發(fā)動(dòng)就順得很?！刮乙屇阒?，我對(duì)這件事情是非常認(rèn)真的，儘管這個(gè)問題聽起來很豬頭。

※為什麼這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什麼時(shí)候買其他口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什麼？為什麼？※”

IMPOSSIBLE=I’MPOSSIBLE有一天美812001服務(wù)品質(zhì)技術(shù)研討會(huì)

服務(wù)品質(zhì)的創(chuàng)新與管理事實(shí)上龐帝雅克的總經(jīng)理對(duì)這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當(dāng)工程師去找這位仁兄時(shí)，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之於一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。

工程師安排與這位仁兄的見面時(shí)間剛好是在用完晚餐的時(shí)間，兩人於是一個(gè)箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個(gè)晚上投票結(jié)果是香草口味，當(dāng)買好香草冰淇淋回到車上後，車子又秀逗了。

這位工程師之後又依約來了三個(gè)晚上。

第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。

第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。

第三晚，香草冰淇淋，車子“秀逗”。

這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對(duì)香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個(gè)問題解決。工程師開始記下從頭到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細(xì)資料，如時(shí)間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時(shí)間…，根據(jù)資料顯示他有了一個(gè)結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時(shí)間比其他口味的要少。

為什麼呢？2001服務(wù)品質(zhì)技術(shù)研討會(huì)

服務(wù)品質(zhì)的創(chuàng)新與管理事實(shí)上龐帝雅822001服務(wù)品質(zhì)技術(shù)研討會(huì)

服務(wù)品質(zhì)的創(chuàng)新與管理原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因?yàn)椋悴荼苛苁撬斜苛芸谖吨凶顣充N的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨(dú)的冰櫃，並將冰櫃放置在店的前端；至於其他口味則放置在距離收銀檯較遠(yuǎn)的後端。

現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什麼這部車會(huì)因?yàn)閺南ɑ鸬街匦聠?dòng)的時(shí)間較短時(shí)就會(huì)秀逗？原因很清楚，絕對(duì)不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)係，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“蒸氣鎖”。因?yàn)楫?dāng)這位仁兄買其他口味時(shí)，由於時(shí)間較久，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒有太大的問題。但是買香草口味時(shí)，由於花的時(shí)間較短，引擎太熱以至於還無法讓“蒸氣瑣”有足夠的散熱時(shí)間?？创虑榈膽B(tài)度＋理解力

2001服務(wù)品質(zhì)技術(shù)研討會(huì)

服務(wù)品質(zhì)的創(chuàng)新與管理原因是出在這832.設(shè)立決策準(zhǔn)則決策準(zhǔn)則(decisioncriteria)做決策所考慮的重要因素非決策準(zhǔn)則與決策準(zhǔn)則同樣重要，因其與決策無關(guān)。例：買車子非決策準(zhǔn)則：省油決策準(zhǔn)則：價(jià)格、樣式(雙門或四門)、大小、廠牌、配備(自排、冷氣)、維修紀(jì)錄2.設(shè)立決策準(zhǔn)則決策準(zhǔn)則(decisioncriteri84TheDecision-MakingProcess界定問題IdentificationofaProblem定義決策準(zhǔn)則IdentificationofDecisionCriteria設(shè)定準(zhǔn)則之權(quán)重AllocationofWeightstoCriteriaPriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformancePriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformance108642Ineedtobuyanewcar.TheDecision-MakingProcess界定問853.加權(quán)決策準(zhǔn)則決定決策準(zhǔn)則的相對(duì)重要性如何決定權(quán)重最簡(jiǎn)單的方法是給最重要的準(zhǔn)則十分，依此類推。個(gè)人偏好3.加權(quán)決策準(zhǔn)則決定決策準(zhǔn)則的相對(duì)重要性86CriteriaandWeightinCar-BuyingDecision Price 10 Interiorcomfort 8 Durability 5 Repairrecord 5 Performance 3 Handling 1 CRITERION WEIGHTCriteriaandWeightinCar-Buy874.備選方案列出可以解決問題的可行方案不加以評(píng)估，只要列出來4.備選方案列出可以解決問題的可行方案88AssessmentofCarAlternativesJeepCherokee 2 10 8 7 5 5 37FordTaurus 9 6 5 6 8 6 40MercedesC230 8 5 6 6 4 6 35Saab900 9 5 6 7 6 5 38Mazda626 5 6 9 10 7 7 44DodgeIntrepid 10 5 6 4 3 3 31FordExplorer 4 8 7 6 8 9 42IsuzuRodeo 7 6 8 6 5 6 38Volvo850` 9 7 4 4 4 5 33Audi90 5 8 5 4 10 10 42ToyotaCamry 6 5 10 10 6 6 43VolkswagenPassat 8 6 6 5 7 8 40 INITIALINTERIORDURA-REPAIRPERFOR-HAND-ALTERNATIVESPRICECOMFORTBILITYRECORDMANCELINGTOTALAssessmentofCarAlternatives895.分析方案根據(jù)決策準(zhǔn)則和權(quán)重，分析每項(xiàng)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。有些評(píng)估項(xiàng)目全憑個(gè)人判斷例：操控靈活的程度。5.分析方案根據(jù)決策準(zhǔn)則和權(quán)重，分析每項(xiàng)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。90發(fā)展替代方案DevelopmentOfAlternatives分析替代方案AnalysisofAlternativesFordJeepMazdaDodgeAudiIsuzuChevy選擇一項(xiàng)替代方案SelectionofanAlternative執(zhí)行替代方案ImplementationoftheAlternative評(píng)估決策之效能（結(jié)果）AppraisalofDecisionResultsPriceComfortDurabilityRepairRecordPerformanceTheToyotaisthebest.ToyotaChevyIsuzuAudiDodgeMazdaJeepFordToyota發(fā)展替代方案分析替代方案FordJeepMazdaDod91AssessmentofCarAlternativesJeepCherokee 2201080 840 735 515 55 195FordTaurus 990 648 525 630 824 66 223MercedesC230 880 540 630 630 412 66 198Saab900 990 540 630 735 618 55 218Mazda626 550 648 9451050 721 77 221DodgeIntrepid10100 540 630 420 39 33 202FordExplorer 440 864 735 630 824 99 202IsuzuRodeo 770 648 840 630 515 66 209Volvo850` 990 756 420 420 412 55 203Audi90 550 864 525 42010301010 199ToyotaCamry 660 54010501050 618 66 224VolkswagenPassat 880 648 630 525 721 88 212 INITIALINTERIORDURA-REPAIRPERFOR-HAND- PRICECOMFORTBILITYRECORDMANCELINGTOTALALTERNATIVES (10) (8) (5) (5) (3) (1)AssessmentofCarAlternatives926.最佳選擇選擇評(píng)估結(jié)果最高分的方案6.最佳選擇選擇評(píng)估結(jié)果最高分的方案93AssessmentofCarAlternativesJeepCherokee 2201080 840 735 515 55 195FordTaurus 990 648 525 630 824 66 223MercedesC230 880 540 630 630 412 66 198Saab900 990 540 630 735 618 55 218Mazda626 550 648 9451050 721 77 221DodgeIntrepid10100 540 630 420 39 33 202FordExplorer 440 864 735 630 824 99 202IsuzuRodeo 770 648 840 630 515 66 209Volvo850` 990 756 420 420 412 55 203Audi90 550 864 525 42010301010 199ToyotaCamry 660 54010501050 618 66 224VolkswagenPassat 880 648 630 525 721 88 212 INITIALINTERIORDURA-REPAIRPERFOR-HAND- PRICECOMFORTBILITYRECORDMANCELINGTOTALALTERNATIVES (10) (8) (5) (5) (3) (1)AssessmentofCarAlternatives947.執(zhí)行方案如果最佳方案未能正確執(zhí)行，決策過程依然是失敗的。界定會(huì)受決策影響的人，並獲得其對(duì)決策的承諾。7.執(zhí)行方案如果最佳方案未能正確執(zhí)行，決策過程依然是失敗的958.評(píng)估決策效能評(píng)估決策的執(zhí)行結(jié)果,是否真的解決了問題執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力8.評(píng)估決策效能評(píng)估決策的執(zhí)行結(jié)果,是否真的解決了問題96執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力執(zhí)行力讓三大核心流程環(huán)環(huán)相扣策略流程人員流程營(yíng)運(yùn)流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力策略流程人員流程營(yíng)運(yùn)流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力97決策：理性模式理性決策模式(rationaldecision-makingmodel)管理者在特定的限制下，所做的一致的、價(jià)值極大化的抉擇。完美的理性決策者，應(yīng)該是全然客觀的、合邏輯的。會(huì)清楚地界定問題，有清楚和明確的目標(biāo)。決策過程的每個(gè)步驟都朝向經(jīng)濟(jì)利益的極大。AdamSmith的經(jīng)濟(jì)人決策：理性模式理性決策模式(rationaldecisio98確定性(certainty)決策者可以定義全部的可行方案決策者知道每個(gè)可行方案的結(jié)果不確定性(uncertainty)決策者對(duì)於所面對(duì)的問題沒有完整的知識(shí)，無法定義所有的可行方案也無法得知可行方案的結(jié)果出現(xiàn)的機(jī)率無法正確地評(píng)估可行方案成功的可能性例:擴(kuò)展國(guó)外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)(risk)一個(gè)決策所產(chǎn)生的特定結(jié)果的機(jī)率例:Shell石油探鑽保險(xiǎn)公司投保金額的設(shè)定確定性(certainty)99理性的假設(shè)Leadto理性決策問題清楚明確達(dá)成單一的、清楚定義的目標(biāo)已知所有的可行方案和結(jié)果偏好是清楚的偏好是一致和穩(wěn)定的沒有時(shí)間或成本限制存在最終的選擇是經(jīng)濟(jì)利益的極大理性的假設(shè)Leadto理性決策問題清楚明確達(dá)成單一的、清已100That’sLifeThat’sLife101為什麼決策時(shí)創(chuàng)意很重要?jiǎng)?chuàng)意（creativity）想出新穎(novel)有用(useful)的點(diǎn)子的能力為什麼決策時(shí)創(chuàng)意很重要?jiǎng)?chuàng)意（creativity）102問題解決模式公主的月亮

這個(gè)難題由一個(gè)生病的小公主提出，

她嬌憨的告訴疼她的國(guó)王，

如果她能擁有月亮，病就會(huì)好。

愛女心切的國(guó)王立刻召集國(guó)中的聰明智士，

要他們想辦法拿月亮，

但無論是總理大臣、宮廷魔法師或?qū)m廷數(shù)學(xué)家，

沒有一個(gè)人能達(dá)成任務(wù)。

縱使他們每個(gè)人在過去都完成許多超困難的任務(wù)，

但要拿月亮，誰(shuí)都不行。

問題解決模式公主的月亮103而且他們分別對(duì)拿月亮的困難有不同的說詞：

總理大臣說它遠(yuǎn)在三萬五千哩外，

比公主的房間還大，而且是由熔化的銅做的；

魔法師說它有十五萬哩遠(yuǎn)，用綠起司做的，

而且整整是皇宮的兩倍大；

數(shù)學(xué)家說月亮遠(yuǎn)在卅萬哩外，

又圓又平像個(gè)錢幣，有半個(gè)王國(guó)大，

還被黏在天上，不可能有人能拿下它。

國(guó)王面對(duì)這些「不可能」，

心頭又煩又氣，

只好叫宮廷小丑來給他彈琴解悶。

而且他們分別對(duì)拿月亮的困難有不同的說詞：

總理大臣說它遠(yuǎn)104小丑問明了一切後，得了一個(gè)結(jié)論：

如果這些有學(xué)問的人說得都對(duì)，

那麼月亮的大小一定和每個(gè)人想的一樣大、一樣遠(yuǎn)。

所以當(dāng)務(wù)之急是要弄清楚小公主心目中的月亮有多大、有多遠(yuǎn)。

小丑問明了一切後，得了一個(gè)結(jié)論：

如果這些有學(xué)問的人說得105國(guó)王一聽，茅塞頓開。

小丑立時(shí)到公主房裡探望公主，

並順口問公主，月亮有多大？

「大概比我姆指的指甲小一點(diǎn)吧！」公主說，

因?yàn)樗灰涯分傅闹讣讓?duì)著月亮就可以把它遮住了。

那麼有多遠(yuǎn)呢？

「不會(huì)比窗外的那棵大樹高！」

公主所以這麼認(rèn)為，

因?yàn)橛袝r(shí)候它會(huì)卡在樹梢間。

國(guó)王一聽，茅塞頓開。

小丑立時(shí)到公主房裡探望公主，

106用什麼做的呢？

「當(dāng)然是金子！」公主斬釘截鐵的回答。

比姆指指甲還要小、比樹還要矮，

用金子做的月亮當(dāng)然容易拿啦！

小丑立時(shí)找金匠打了個(gè)小月亮、穿上金鍊子，

給公主當(dāng)項(xiàng)鍊，

公主好高興，第二天病就好了。

用什麼做的呢？

「當(dāng)然是金子！」公主斬釘截鐵的回答。

107但是國(guó)王仍舊很擔(dān)心。

到了晚上，真月亮還是會(huì)掛在天上，

公主如果看到了，謊言不就揭穿了嗎？

於是他又召集了那班「聰明人」，

向他們徵詢解決問題的方法，

怎麼樣可以不讓公主看見真月亮呢？

但是國(guó)王仍舊很擔(dān)心。

到了晚上，真月亮還是會(huì)掛在天上，108有人說要公主戴墨鏡，

有人說把皇宮花園用黑絨布罩起來，

有人說天黑之後就不住的放煙火，

以遮蔽月亮的光華……，

當(dāng)然，沒一個(gè)主意可用。

怎麼辦？

心急的國(guó)王深恐小公主一看見真月亮就會(huì)再生病，

卻又想不出方法解決，

只好再找小丑來為他彈琴。

有人說要公主戴墨鏡，

有人說把皇宮花園用黑絨布罩起來，

109小丑知道了那些聰明大臣的想法後，

告訴國(guó)王，那些人無所不知，

如果他們不知道怎麼藏月亮，

就表示月亮一定藏不住。

這種說詞，只能讓國(guó)王更沮喪。

眼看著月亮已經(jīng)升起來了，

他看著就要照進(jìn)公主房間的月亮，

小丑知道了那些聰明大臣的想法後，

告訴國(guó)王，那些人無所不110大叫：

「誰(shuí)能解釋，為什麼月亮可以同時(shí)出現(xiàn)在空中，

在公主的脖子上？」這個(gè)難題誰(shuí)能解？

小丑倒是靈機(jī)一動(dòng)，

他提醒國(guó)王，

大家都想不到如何拿到月亮的方法時(shí)，

誰(shuí)解決了這個(gè)難題呢？

是小公主本人，她比誰(shuí)都聰明。

現(xiàn)在，又有難題出現(xiàn)了，

不問她，還問誰(shuí)？

大叫：

「誰(shuí)能解釋，為什麼月亮可以同時(shí)出現(xiàn)在空中，

111於是在國(guó)王來不及阻止的當(dāng)兒，

他就到了公主的房間，

問公主這個(gè)問題。

沒想到公主聽了哈哈大笑，

說他笨，因?yàn)檫@個(gè)問題太簡(jiǎn)單了，

就像她的牙齒掉了會(huì)長(zhǎng)新牙，

花園的花被剪下來了仍會(huì)再開一樣，

月亮當(dāng)然也會(huì)再長(zhǎng)呀！哈！困擾了所有聰明人的問題，

對(duì)小公主原來根本不是問題呀！

於是在國(guó)王來不及阻止的當(dāng)兒，

他就到了公主的房間，

112每個(gè)人幾乎都會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤：

我們會(huì)自以為是的

以自己觀點(diǎn)去體會(huì)別人的意思。每個(gè)人幾乎都會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤：

我們會(huì)自以為是的

以自113真實(shí)世界的管理決策

理性模式的修正大部份的決策是在資訊不完全的情況下做的大部份人的能力有限，無法處理和理解大量的資訊，以達(dá)成最佳解案。大多數(shù)時(shí)候只能“差強(qiáng)人意”或是“令人滿意”(satisfice)所選擇的只是“夠好”的解決之道，而不是最佳的解案。有限理性(boundedrationality)直覺決策真實(shí)世界的管理決策

理性模式的修正大部份的決策是在資訊不完全114創(chuàng)意三要素專長(zhǎng)（expertise）Picasso的藝術(shù)涵養(yǎng)，Einstein的物理知識(shí)批判思考能力（creative-thinkingskills）類比能力個(gè)人特質(zhì)：智慧、獨(dú)立、自信、冒險(xiǎn)、內(nèi)控、模糊的忍受度、挫折的忍受度任務(wù)動(dòng)機(jī)（taskmotivation）興趣、投入、興奮、滿足、個(gè)人挑戰(zhàn)創(chuàng)意三要素專長(zhǎng)（expertise）115有限理性HerbertSimon決策者在可以解釋一個(gè)問題的基本特性的簡(jiǎn)化模式的參數(shù)限制下，所表現(xiàn)出的理性行為。在資訊處理限制和組織的束縛下，管理者所表現(xiàn)的是有限理性的行為，所做的是滿意決策(satisficingdecision)，而非最佳決策(maximizingdecision)。在完全理性的假設(shè)無法適用的情況下，決策過程受到下列因素的強(qiáng)烈影響。決策者的個(gè)人利益與經(jīng)驗(yàn)、能力、學(xué)識(shí)組織文化內(nèi)部政治權(quán)力考量有限理性HerbertSimon116認(rèn)同的強(qiáng)化EscalationofCommitment表象直覺RepresentativeHeuristic便利直覺AvailabilityHeuristicCommonErrors

inDecisionMaking認(rèn)同的強(qiáng)化表象直覺便利直覺CommonErrors