領(lǐng)導(dǎo)技能--猴子管理法編制:SGC2016-4-5領(lǐng)導(dǎo)技能--猴子管理法編制:SGC猴子有什么特點?猴子有什么特點?小品現(xiàn)實工作中的情景重現(xiàn)小品公司里邊的常見現(xiàn)象——一名經(jīng)理在大廳里遇到了他的下屬小王，以下是他們的對話：小王：經(jīng)理，早上好！經(jīng)理：早上好，銷售部門要的人招到了嗎？小王：啊，還沒有，正在寫招聘需求。對了，經(jīng)理，你是我們公司最厲害的人力資源專家，能幫我提點建議，看看怎么寫比較好？經(jīng)理：我考慮考慮，一會再告訴你！小王：謝謝經(jīng)理，再見！這叫作下達任務(wù)公司里邊的常見現(xiàn)象——一名經(jīng)理在大廳里遇到了他的下屬小王，以

現(xiàn)在招聘的事情跑到誰身上？現(xiàn)在招聘的事情跑到誰身上？為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，過一段時間小王會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地問道：進行的怎樣了？什么時候可以做完??？再不出來就有點來不及了?。∵@叫作檢查為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？為了確故事仍然在繼續(xù)……

問了幾次后，經(jīng)理終于告訴小王應(yīng)該怎么做，然而，事情沒有想象的那么簡單…….產(chǎn)生了損失之后，誰來承擔后果？這叫做獎懲故事仍然在繼續(xù)…… 問了幾次后，經(jīng)理終于告訴小王應(yīng)該怎么做，當領(lǐng)導(dǎo)從下屬身上接下猴子……你的員工必須把大腦放在家里，他將等待你的指示才進行下一步工作。你成為團隊中的頭號瓶頸，你虧欠所有人的承諾！后果：“下屬很失望！后果很嚴重！”下屬——挫折！沮喪！低效！生氣！上司——完不成承諾！愧疚！繼續(xù)承諾！當領(lǐng)導(dǎo)從下屬身上接下猴子……現(xiàn)狀：領(lǐng)導(dǎo)忙得焦頭爛額，員工閑得無所事事Vs現(xiàn)狀：領(lǐng)導(dǎo)忙得焦頭爛額，員工閑得無所事事Vs領(lǐng)導(dǎo)是公司最勤奮的員工逆向管理——責任上移基層管理中層中層管理高層高層管理領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是公司最勤奮的員工基層中層高層領(lǐng)導(dǎo)是公司最勤奮的員工逆向管理——責任上移責任是一只猴子1下屬拋猴子的四大絕招2猴子管理法的七大法則3責任是一只猴子1下屬拋猴子的四大絕招2猴子管理法的七大法則3責任是一只猴子，不小心就背上了!責任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請示，一轉(zhuǎn)眼之間，猴子就會跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時間，不再有周末，不再有假日。千萬記住“猴子”的具體定義：下一個問題，或下一個步驟，下一個行動，下一個措施。

責任是一只猴子，不小心就背上了!責任是一只猴子，如果你不懂如只要是“猴子”，就喜歡到處跳上司下屬猴子明著跳到下屬身上猴子暗中又跳回上司身上上司下屬A下屬B猴子明著跳到下屬A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上只要是“猴子”，就喜歡到處跳上司下屬猴子明著跳到下屬身上猴子為什么猴子喜歡跳？

推責搶功事情成功時，要搶功，說是自己的原因建議好，辦事的說自己水平高!

事情失敗時，推卸責任，說是別人的錯!為什么猴子喜歡跳？推責事情成功時，要搶功，說是自己的原因為什么猴子喜歡跳？人的潛意識里邊都在回避風險如果人們認為“責任=風險”，人們就會推卸責任為什么猴子喜歡跳？人的潛意識里邊都在回避風險如果人們認為“責人的天性人的潛意識里邊都在追逐利益如果人們認為“利益=責任”，人們愿意承擔更大的責任以獲取更大的利益人的天性人的潛意識里邊都在追逐利益如果人們認為“利益=責任”解決猴子問題的根本：建立“責、權(quán)、利”的對等！責任權(quán)力利益風險成功誰受益，誰承擔責任權(quán)力來自于流程解決猴子問題的根本：建立“責、權(quán)、利”的對等！責任權(quán)力利益成責任是一只猴子1下屬拋猴子的四大絕招2猴子管理法的七大法則3責任是一只猴子1下屬拋猴子的四大絕招2猴子管理法的七大法則3下屬回避風險-拋猴子的四大絕招：拋猴起手式:提問拋猴障眼式:混淆責任拋猴雄辯式:找理由和借口拋猴馬屁式:利用上司成就感下屬回避風險-拋猴子的四大絕招：拋猴起手式:提問拋猴子起手式：提問領(lǐng)導(dǎo)，你看這事怎么處理？員工：要么我等，要么你回答。拋猴子起手式：提問領(lǐng)導(dǎo)，你看這事怎么處理？拋猴子障眼式：混淆責任假設(shè)你是一個5人團隊的領(lǐng)導(dǎo)，下午開會時，一個團隊成員對你說：“領(lǐng)導(dǎo)，我們有問題了，采購的原料可能無法按期到達了”。你會怎么辦？

當你的部屬有問題找你時，他們大部分的目的不在于尋求解決方案，他們要的是一個能解決問題的人……拋猴子障眼式：混淆責任假設(shè)你是一個5人團隊的領(lǐng)導(dǎo)，下午開會拋猴子雄辯式：找理由和借口。。。。。。這事與我有什么關(guān)系？是他的責任，不是我的責任。要不是他沒做好，我肯定可以完成。。。。。。拋猴子雄辯式：找理由和借口。。。。。。某某經(jīng)理很勤奮!某某經(jīng)理很專業(yè)!領(lǐng)導(dǎo)是個行家!你是我們公司最厲害的人力資源專家，能幫我提點建議，看看怎么寫比較好？拋猴子馬屁式：利用領(lǐng)導(dǎo)的成就感某某經(jīng)理很勤奮!你是我們公司最厲害的人力資源專家，能幫我提點幫助制造依賴，責任制造獨立角色互換，責任下移；角色延伸，責任上移許多父母在幫助的旗幟下，制造著孩子的依賴；許多領(lǐng)導(dǎo)在幫助的旗幟下，制造著員工的依賴；播種幫助，收獲依賴；播種責任，收獲獨立；依賴者在制造問題；獨立者在解決問題；誰受益，誰負責；誰獲得最大的好處，誰就承擔最大的責任。幫助制造依賴，責任制造獨立猴子管理法——解決責任問題的4R絕招第一法則：鎖定責任——始終讓猴子在下屬的肩上第二法則：讓員工照顧好自己的猴子第三法則：溝通職責和結(jié)果第四法則：授權(quán)——讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)第五法則：好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個好的教練第六法則：養(yǎng)猴人也需要快樂第七法則：檢查與監(jiān)督能讓猴子進化猴子管理法——解決責任問題的4R絕招第一法則：鎖定責任——始第一法則：鎖定責任——始終讓猴子在下屬的肩上責任永遠都在執(zhí)行人的身上事前：一對一明確責任，關(guān)鍵是做不到怎么辦？事中：小心提問；原則指導(dǎo)；持續(xù)明確：這件事你來做；事后：即時獎懲；要結(jié)果，不要理由！第一法則：鎖定責任——始終讓猴子在下屬的肩上責任永遠都在執(zhí)行事前：建立人與事之間的一對一責任YCYA鎖定責任的4R工具指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時間承諾人YCYA狀態(tài)/進程承諾承諾檢查時間完成匯報獎懲措施

事前：建立人與事之間的一對一責任YCYA鎖定責任的4R工具指鎖定猴子的歸宿，這是上下級之間保證執(zhí)行的要點！利用計劃系統(tǒng)，YCYA系統(tǒng)鎖定下屬的猴子；凡是計劃的就一定要有結(jié)果，哪怕是階段性的結(jié)果；凡是結(jié)果，就要有責任人，確定一對一的責任。鎖定猴子的歸宿，這是上下級之間保證執(zhí)行的要點！你是一個公司的老總，有一天供應(yīng)部的經(jīng)理跑過來對你說：“領(lǐng)導(dǎo)，不好了，我們有問題了，采購的原料可能無法按期到達了……”你會怎么辦？你是一個公司的老總，有一天供應(yīng)部的經(jīng)理跑過來對你說：“領(lǐng)猴子管理第二法則：讓員工照顧好自己的猴子

一般情況下，員工有5種工作方式：你希望下屬采取哪一種方式？領(lǐng)導(dǎo)找我了嗎？1、等著被叫去做頭兒，您說，這件事我怎么做合適？2、問應(yīng)該做什么

經(jīng)理，我認為我們應(yīng)先去拜訪客戶，明天我就出發(fā)先去了解情況…3、提出建議，然后采取最終行動

我已經(jīng)將報告放在您的辦公室了，另外，我建議多詢價幾家，選最合適的合作。剛給你說的事情怎么樣了？4、采取行動，但馬上提出建議

5、自己行動，然后按程序匯報是的，我會繼續(xù)做下去，并向您匯報不錯，這是你自己想出來的嗎？猴子管理第二法則：讓員工照顧好自己的猴子一般情況下，員工有怎樣讓員工照顧好自己的猴子？行動的自由程度取決于任務(wù)層級與授權(quán)范圍。相對于管理者可運用的任務(wù)層級有五個層次：(5)獨立行動，例行性報告(最高層級)。(4)行動，但須立即請示(報告頻率超過例行性報告)。(3)建議，等待裁示再行動。(2)主動請示要做什么。(1)等待指示(最低層級）占用上司的時間；挫折感人盡其才自我管理自我領(lǐng)導(dǎo)怎樣讓員工照顧好自己的猴子？占用上司的時間；挫折感人盡其才身為主管，肩負著兩大目標：

禁止部下采用第一與第二自由層級，讓部屬毫無選擇機會，培養(yǎng)出如何擬定與推銷想法和建議的技巧?？粗考蝿?wù)（猴子）在部屬的背上離開辦公室時，主管與部屬雙方對于自由程度與下次會面的時間、地點要達到共識。（檢查）在組織中，我們需要的是執(zhí)行力強、獨當一面，而非事事依賴上司的員工！身為主管，肩負著兩大目標：在組織中，我們需要的是執(zhí)行力強、員工的薪水由兩部分組成思考行動＋〓薪水1、思考：這件事情怎么做？2、行動：做這件事情！員工的薪水由兩部分組成思考行動＋〓薪水1、思考：這件事情怎么專業(yè)的管理者如何禁止部屬從事第一與第二層級的任務(wù)?首要的便是“每日工作內(nèi)容報告”——日結(jié)果匯報，反饋。讓員工養(yǎng)成給你選擇題而不是問答題習慣。上司也養(yǎng)成只接受選擇題而不是問答題的習慣！當你提出困難時，請你提出三個解決方法，然后告訴我哪一個解決方法是最好！專業(yè)的管理者如何禁止部屬從事第一與第二層級的任務(wù)?首要的便猴子管理第三法則：溝通職責和結(jié)果執(zhí)行原理：千萬不要忘了猴子是從哪兒來的？猴子永遠都只能來自于職責和上級與上級界定職責與下級溝通職責的意義制定書面計劃偉大的公司之所以偉大，就是該公司的上司，能夠把公司層面的價值，層層傳達給下屬。猴子管理第三法則：溝通職責和結(jié)果執(zhí)行原理：千萬不要忘了猴子是一位新來的清潔工請示你，洗手間怎么洗？你會怎么回答?一位新來的清潔工請示你，洗手間怎么洗？查理·貝爾的故事１９７６年，年僅15歲的貝爾由于家境不富裕，在澳大利亞的一家麥當勞打掃廁所。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實實。這一切被這家麥當勞的老板——麥當勞在澳大利亞的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇對貝爾說明，麥當勞的四大經(jīng)營方針（QSCV)中，就有一項是清潔：“清潔象一快磁鐵將顧客吸引到麥當勞來，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應(yīng)如此?！彼?你在從事的是麥當勞最偉大的工作。查理·貝爾在麥當勞，之所以他能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、CEO，沒有澳大利亞麥當勞的奠基人彼得·里奇的對公司與崗位價值的傳遞，是不可能想象的。麥當勞總裁兼首席運營官查理·貝爾查理·貝爾的故事１９７６年，年僅15歲的貝爾由于家境不富裕，傳遞公司層面的價值公司存大的價值是什么?自已的工作是否有價值?為什么我們的工作能使世界變得更美好？傳遞公司層面的價值公司存大的價值是什么?體驗一下：選1人上臺，描述一張圖，底下人根據(jù)他的描述畫。人只能站在講臺，不可走出來，有30秒思考時間。臺下學員只允許聽，不許提問。溝通把握的原則！體驗一下：選1人上臺，描述一張圖，底下人根據(jù)他的描述畫。溝通領(lǐng)導(dǎo)技能之猴子管理法課件溝通中要注意的問題認為自己做對了的人，比實際做對了的人多想當然----沒有提問，就自認為是僅抱怨對方，不反思自己的原因，同樣情況下，為什么有人做對了，有人做錯了？我們?yōu)槭裁床荒艹蔀樽鰧α说娜?？溝通中要注意的問題認為自己做對了的人，比實際做對了的人多溝通單向溝通雙向溝通要點：

----作為下屬，你必須明白：領(lǐng)導(dǎo)布置的工作如果不清楚，而你又沒有主動溝通，責任在下屬！

----作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須讓下屬明白這個道理，如果你沒有清楚的告訴下屬這個道理，責任在領(lǐng)導(dǎo)！溝通單向溝通你有溝通能力嗎？作為一名管理者，我、、、、、1、花時間與人溝通123452、遇到意見分歧時，能傾聽他人意見123453、詢問別人來獲得更多的信息123454、解釋我對事情的理解123455、征詢他人意見123456、即使他人持反對意見，也能表示認同123457、尊敬并不失尊嚴地對待別人123458、尋求大家都贊同的解決辦123459、貫徹我的承諾1234510、堅持并確保積極的溝通1234511、通過很好的眼神交流和身體語言來關(guān)注他人1234512、總而言之，表明我十分關(guān)注他人的情況或需求12345你有溝通能力嗎？作為一名管理者，我、、、、、溝通的最高境界是提對問題溝通的最高境界是提對問題案例討論

有個專賣店店長問老總，說我們碰到了一個問題，有一個客戶在我們店買了一件很貴重的衣服。買回去后她可能覺得顏色、款式不好，也可能回去一穿不像當初看起來那樣好看，甚至是覺得自己買貴了，于是拿回來換。但是拿回來的時候，客戶不但撕掉了商標、而且好像洗了一次。老板，這件衣服我換還是不換？ 案例討論有個專賣店店長問老總，說我們碰到了一個問題，有一解題所有下屬問問題的目的只有兩個：一是尋求答案，二是推卸責任。所以最好的辦法是既提供解決辦法，又讓他們自己承擔責任。直接教他怎么做，好嗎？最好的辦法是告訴他解決問題的原則和出發(fā)點，讓他自己想辦法。應(yīng)對方法：授漁而不授魚；提供解決方案的指導(dǎo)辦法，具體的方案要讓下屬自己想。原則是既要解決客戶的問題，又要不損害公司的利益出發(fā)點是客戶滿意，而非退不退的問題。解題所有下屬問問題的目的只有兩個：一是尋求答案，二是推卸III定結(jié)果定措施定責任人計劃過程措施CSF渠道l1––15

指標1 …指標2 …指標3 …… …現(xiàn)有產(chǎn)品新市場承諾結(jié)果清楚

關(guān)鍵措施得當雙方承諾，責任到人現(xiàn)有市場新產(chǎn)品收入目標收入目標收入目標收入目標III制訂書面計劃III定結(jié)果定措施定責任人計劃過程措施CSF15猴子管理第四法則：授權(quán)—讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)建立員工一對一的責任管理體系合適的人放到合適的崗位上給予員工授權(quán)，授權(quán)就是責任清晰定義工作內(nèi)容確定完成工作的最后期限對工作進行檢查并培訓忌諱：“一竿子插到底”猴子管理第四法則：授權(quán)—讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)建立員工一對那樣做的話所有你越過的人都在等著你失敗。因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的！為什么不能“一竿子插到底”？得失那樣做的話所有你越過的人都在等著你失敗。為什么不能“一竿子插授權(quán)的注意事項沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段，或者，監(jiān)督的成本太高，寧可不授權(quán)！授權(quán)與監(jiān)督成正比！我們必須保留那些無法監(jiān)督的權(quán)力。能人體系：用人不疑，疑人不用，因為監(jiān)督方式是感情，懷疑是感情的大敵！法制體系：簡單的方式：用流程，制度，考核，獎勵等管理手段來監(jiān)督，所以，做不好和我們的感情沒有關(guān)系，你要承擔全部責任！授權(quán)的注意事項沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段，或者，監(jiān)督的成本太高，寧可領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)，而不是命令來釋放下屬潛力在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只同自己的成長有關(guān)。當你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)，而不是命令來釋放下屬潛力在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只猴子管理第五法則：

好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個好教練猴子管理第五法則：

好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個好教練教練的場合指示、命令下屬時制訂輔導(dǎo)計劃書開會結(jié)束時請高層座談下屬匯報工作時專題研討會通知工作時反饋考核結(jié)果部門開會時由上司巡視整個工作場所送客戶離開時內(nèi)部培訓專用教材讓下屬一同接待客戶內(nèi)部報告會讓下屬代行上司工作時案例研究小組檢查工作時輔導(dǎo)面談討論工作時角色演練協(xié)同拜訪時………處理沖突時………日常的自然場合專設(shè)的機會和場合一天的工作結(jié)束時………內(nèi)部溝通時………教練的場合指示、命令下屬時制訂輔導(dǎo)計劃書開會結(jié)束時請高層座談教練的障礙下屬上司習慣于服從自己能力不高推卸責任沒有時間混日子對牛彈琴老一套下屬素質(zhì)不高認為沒有用師傅帶徒弟教練的障礙下屬上司習慣于服從自己能力不高推卸責任沒有時間混日猴子管理第六法則：養(yǎng)猴人也需要快樂

一句贊美的話，影響力可長遠到一輩子！養(yǎng)猴人也需要快樂！給予合理公平的薪酬－－－－－－－－硬激勵給予尊重和即時激勵－－－－－－－－軟激勵猴子管理第六法則：養(yǎng)猴人也需要快樂一句贊美的話，影響力可長你了解員工的心嗎？員工希望從工作中可取得有挑戰(zhàn)的工作完成任務(wù)的成就感歸屬感工作安全良好的報酬晉升及成長良好的工作環(huán)境良好的同事關(guān)系合理的紀律要求公司對個人的照顧員工排名12345678910上司排名58102134679你了解員工的心嗎？員工希望從工作中可取得有挑戰(zhàn)的工作完成任務(wù)即時激勵決定動力的并不是金錢,而是內(nèi)心的成就感!即時激勵決定動力的并不是金錢,海豚如何贏得喝彩？海豚如何贏得喝彩？即時激勵不同于薪酬體系，而是一套文化體系。即時激勵與薪酬的區(qū)別：薪酬：體現(xiàn)的是社會公平即時激勵：體現(xiàn)的是企業(yè)文化即時激勵對人行為的促進，比薪酬的影響來得直接和迅速。

引出一個問題：即時激勵與薪酬有什么區(qū)別？即時激勵不同于薪酬體系，而是一套文化體系。即時激勵與薪酬的區(qū)體驗練習：月餅如何發(fā)得令人滿意？體驗練習：月餅如何發(fā)得令人滿意？我們的公司發(fā)福利，世界級公司發(fā)榮譽真正決定一個人動力不是金錢，而是內(nèi)心的成就感！我們的公司發(fā)福利，世界級公司發(fā)榮譽真正決定一個人動力不是金錢即時激勵：建立獎懲不過夜，黑白分明的激勵機制即時：等待會產(chǎn)生仇恨；明確：有事實數(shù)據(jù)，明確我們提倡什么，反對什么，旗幟鮮明！開放：激勵塑造文化；儀式：重要感、危機感證書：自我實現(xiàn)即時激勵：企業(yè)執(zhí)行力和薪酬無關(guān)！即時激勵：建立獎懲不過夜，黑白分明的激勵機制即時：等待會產(chǎn)生即時激勵是是文化：獎勵什么，公司文化就是什么！即時激勵是是文化：獎勵什么，公司文化就是什么！集體記憶做兩頭:一頭樹標竿，一頭補破窗！

做團隊就是做兩個“人”

大眾服從明星

人接受改變，但拒絕被改變集體記憶做兩頭:一頭樹標竿，一頭補破窗！

做團隊就是做兩個“標桿決定方向標桿決定方向為什么很多領(lǐng)導(dǎo)不習慣正向即時激勵呢？在你心中誰最美？有了“自我”，就沒有了“別人”；你要的是權(quán)利，就凡事超過他們；你要的是業(yè)績，就讓他們凡事超過你！為什么很多領(lǐng)導(dǎo)不習慣正向即時激勵呢？如果一個人做事情，感受不到回報，實際上你就是在打擊他這樣做事情！如果一個人做事情，感受不到回報，實際上你就是在打擊他這樣做事陶行知四塊糖果教學生－－按時來到這里－－我不讓你再打人時，你立即就住手了，這說明你很尊重我－－你很正直善良，有跟壞人作斗爭的勇氣－－正確地認識錯誤陶行知四塊糖果教學生－－按時來到這里－－我不即時激勵是什么即時激勵是戰(zhàn)略！-獎勵什么，公司戰(zhàn)略就是什么！即時激勵是文化！-獎勵什么，公司文化就是什么！即時激勵是團隊！-獎勵什么，集體記憶就是什么！即時激勵是財富！

-獎勵什么，就得到什么！即時激勵是什么即時激勵是戰(zhàn)略！猴子管理第七法則：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進化1、明確問題“我想和你談一下XXX問題，因為……”2、詢問員工的想法“請向我解釋一下這是怎么回事。”3、征詢員工的改進意見問：“將如何改進？”；“還能做什么？”4、討論出一個改進計劃，并把它寫下來“那么，我們?nèi)绾胃倪M……”5、繼續(xù)對工作成效的考查和反饋猴子管理第七法則：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進化1、明確問題人們只會做你檢查的事情，而不會去做你希望的事情。檢查和監(jiān)督就是讓下屬進化，把風險控制在發(fā)生之前，使得下屬知道如何做事！500強排名第一沃爾瑪?shù)墓芾盹L格－－仔細檢查式的管理（讓你精疲力竭的管理）風險不對等是檢查和監(jiān)督的理由人們只會做你檢查的事情，而不會去做你希望的事情。檢查和監(jiān)督就贏合科技?謝謝大家傾聽贏合科技本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理73【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學反應(yīng)中容易失去一個電子形成陽離子；（3）化學變化是生成新分子的變化，其實質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運動的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因為運動，擴散到空氣中，使非吸煙者被動吸入煙霧分子，造成被動吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運動的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運動狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴散較快，使非吸煙者被動吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石74【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當a=8時，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時表示陰離子，大于時表示陽離子。25.初中化學學習中，我們初步認識了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運動速度就加快，只要能說明溫度高了運動速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對分子質(zhì)量大?。ê侠砑唇o分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實驗現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運動速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點考慮．【考點】物質(zhì)的微粒性75【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過量的過程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分數(shù)也減小，當氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時，質(zhì)量分數(shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時，當溫度達到一定程度時，高錳酸鉀開始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當高錳酸鉀完全反應(yīng)時，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意。【解析】【解答】A、可燃物的在著火點是一定的，不會降低，故說法錯誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時間內(nèi)聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時缺氧狀態(tài)，達到滅火的目的．故說法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時滿足三個條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達到可燃物的著火點；以上三個條件都能滿足時，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動滅火陶瓷磚會噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣。【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴76【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分數(shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點燃時會發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說明H2的純度大于等于80%，故B項錯誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒有聽到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項錯誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會發(fā)生爆炸，故D項錯誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃氣體、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會發(fā)生爆炸，這個濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點燃前需要先檢驗氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過實驗可以知道燒杯中的白磷沒有燃燒，說明燒杯中的白磷雖然溫度達到著火點，但沒有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達到了著火點且與氧氣接觸，滿足燃燒的條件，故B說法正確；

C、銅片上的紅磷沒有燃燒是溫度過低沒有達到其著火點，沒有滿足燃燒的條件，故C說法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會燃燒，出現(xiàn)“水火相容”的奇觀，故D說法錯誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分數(shù)為10%7724.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應(yīng)的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫出甲烷充分燃燒的化學方程式________下列有關(guān)天然氣（或甲烷）的說法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會產(chǎn)生溫室效應(yīng)

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．78領(lǐng)導(dǎo)技能--猴子管理法編制:SGC2016-4-5領(lǐng)導(dǎo)技能--猴子管理法編制:SGC猴子有什么特點?猴子有什么特點?小品現(xiàn)實工作中的情景重現(xiàn)小品公司里邊的常見現(xiàn)象——一名經(jīng)理在大廳里遇到了他的下屬小王，以下是他們的對話：小王：經(jīng)理，早上好！經(jīng)理：早上好，銷售部門要的人招到了嗎？小王：啊，還沒有，正在寫招聘需求。對了，經(jīng)理，你是我們公司最厲害的人力資源專家，能幫我提點建議，看看怎么寫比較好？經(jīng)理：我考慮考慮，一會再告訴你！小王：謝謝經(jīng)理，再見！這叫作下達任務(wù)公司里邊的常見現(xiàn)象——一名經(jīng)理在大廳里遇到了他的下屬小王，以

現(xiàn)在招聘的事情跑到誰身上？現(xiàn)在招聘的事情跑到誰身上？為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，過一段時間小王會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地問道：進行的怎樣了？什么時候可以做完??？再不出來就有點來不及了??！這叫作檢查為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？為了確故事仍然在繼續(xù)……

問了幾次后，經(jīng)理終于告訴小王應(yīng)該怎么做，然而，事情沒有想象的那么簡單…….產(chǎn)生了損失之后，誰來承擔后果？這叫做獎懲故事仍然在繼續(xù)…… 問了幾次后，經(jīng)理終于告訴小王應(yīng)該怎么做，當領(lǐng)導(dǎo)從下屬身上接下猴子……你的員工必須把大腦放在家里，他將等待你的指示才進行下一步工作。你成為團隊中的頭號瓶頸，你虧欠所有人的承諾！后果：“下屬很失望！后果很嚴重！”下屬——挫折！沮喪！低效！生氣！上司——完不成承諾！愧疚！繼續(xù)承諾！當領(lǐng)導(dǎo)從下屬身上接下猴子……現(xiàn)狀：領(lǐng)導(dǎo)忙得焦頭爛額，員工閑得無所事事Vs現(xiàn)狀：領(lǐng)導(dǎo)忙得焦頭爛額，員工閑得無所事事Vs領(lǐng)導(dǎo)是公司最勤奮的員工逆向管理——責任上移基層管理中層中層管理高層高層管理領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是公司最勤奮的員工基層中層高層領(lǐng)導(dǎo)是公司最勤奮的員工逆向管理——責任上移責任是一只猴子1下屬拋猴子的四大絕招2猴子管理法的七大法則3責任是一只猴子1下屬拋猴子的四大絕招2猴子管理法的七大法則3責任是一只猴子，不小心就背上了!責任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請示，一轉(zhuǎn)眼之間，猴子就會跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時間，不再有周末，不再有假日。千萬記住“猴子”的具體定義：下一個問題，或下一個步驟，下一個行動，下一個措施。

責任是一只猴子，不小心就背上了!責任是一只猴子，如果你不懂如只要是“猴子”，就喜歡到處跳上司下屬猴子明著跳到下屬身上猴子暗中又跳回上司身上上司下屬A下屬B猴子明著跳到下屬A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上只要是“猴子”，就喜歡到處跳上司下屬猴子明著跳到下屬身上猴子為什么猴子喜歡跳？

推責搶功事情成功時，要搶功，說是自己的原因建議好，辦事的說自己水平高!

事情失敗時，推卸責任，說是別人的錯!為什么猴子喜歡跳？推責事情成功時，要搶功，說是自己的原因為什么猴子喜歡跳？人的潛意識里邊都在回避風險如果人們認為“責任=風險”，人們就會推卸責任為什么猴子喜歡跳？人的潛意識里邊都在回避風險如果人們認為“責人的天性人的潛意識里邊都在追逐利益如果人們認為“利益=責任”，人們愿意承擔更大的責任以獲取更大的利益人的天性人的潛意識里邊都在追逐利益如果人們認為“利益=責任”解決猴子問題的根本：建立“責、權(quán)、利”的對等！責任權(quán)力利益風險成功誰受益，誰承擔責任權(quán)力來自于流程解決猴子問題的根本：建立“責、權(quán)、利”的對等！責任權(quán)力利益成責任是一只猴子1下屬拋猴子的四大絕招2猴子管理法的七大法則3責任是一只猴子1下屬拋猴子的四大絕招2猴子管理法的七大法則3下屬回避風險-拋猴子的四大絕招：拋猴起手式:提問拋猴障眼式:混淆責任拋猴雄辯式:找理由和借口拋猴馬屁式:利用上司成就感下屬回避風險-拋猴子的四大絕招：拋猴起手式:提問拋猴子起手式：提問領(lǐng)導(dǎo)，你看這事怎么處理？員工：要么我等，要么你回答。拋猴子起手式：提問領(lǐng)導(dǎo)，你看這事怎么處理？拋猴子障眼式：混淆責任假設(shè)你是一個5人團隊的領(lǐng)導(dǎo)，下午開會時，一個團隊成員對你說：“領(lǐng)導(dǎo)，我們有問題了，采購的原料可能無法按期到達了”。你會怎么辦？

當你的部屬有問題找你時，他們大部分的目的不在于尋求解決方案，他們要的是一個能解決問題的人……拋猴子障眼式：混淆責任假設(shè)你是一個5人團隊的領(lǐng)導(dǎo)，下午開會拋猴子雄辯式：找理由和借口。。。。。。這事與我有什么關(guān)系？是他的責任，不是我的責任。要不是他沒做好，我肯定可以完成。。。。。。拋猴子雄辯式：找理由和借口。。。。。。某某經(jīng)理很勤奮!某某經(jīng)理很專業(yè)!領(lǐng)導(dǎo)是個行家!你是我們公司最厲害的人力資源專家，能幫我提點建議，看看怎么寫比較好？拋猴子馬屁式：利用領(lǐng)導(dǎo)的成就感某某經(jīng)理很勤奮!你是我們公司最厲害的人力資源專家，能幫我提點幫助制造依賴，責任制造獨立角色互換，責任下移；角色延伸，責任上移許多父母在幫助的旗幟下，制造著孩子的依賴；許多領(lǐng)導(dǎo)在幫助的旗幟下，制造著員工的依賴；播種幫助，收獲依賴；播種責任，收獲獨立；依賴者在制造問題；獨立者在解決問題；誰受益，誰負責；誰獲得最大的好處，誰就承擔最大的責任。幫助制造依賴，責任制造獨立猴子管理法——解決責任問題的4R絕招第一法則：鎖定責任——始終讓猴子在下屬的肩上第二法則：讓員工照顧好自己的猴子第三法則：溝通職責和結(jié)果第四法則：授權(quán)——讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)第五法則：好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個好的教練第六法則：養(yǎng)猴人也需要快樂第七法則：檢查與監(jiān)督能讓猴子進化猴子管理法——解決責任問題的4R絕招第一法則：鎖定責任——始第一法則：鎖定責任——始終讓猴子在下屬的肩上責任永遠都在執(zhí)行人的身上事前：一對一明確責任，關(guān)鍵是做不到怎么辦？事中：小心提問；原則指導(dǎo)；持續(xù)明確：這件事你來做；事后：即時獎懲；要結(jié)果，不要理由！第一法則：鎖定責任——始終讓猴子在下屬的肩上責任永遠都在執(zhí)行事前：建立人與事之間的一對一責任YCYA鎖定責任的4R工具指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時間承諾人YCYA狀態(tài)/進程承諾承諾檢查時間完成匯報獎懲措施

事前：建立人與事之間的一對一責任YCYA鎖定責任的4R工具指鎖定猴子的歸宿，這是上下級之間保證執(zhí)行的要點！利用計劃系統(tǒng)，YCYA系統(tǒng)鎖定下屬的猴子；凡是計劃的就一定要有結(jié)果，哪怕是階段性的結(jié)果；凡是結(jié)果，就要有責任人，確定一對一的責任。鎖定猴子的歸宿，這是上下級之間保證執(zhí)行的要點！你是一個公司的老總，有一天供應(yīng)部的經(jīng)理跑過來對你說：“領(lǐng)導(dǎo)，不好了，我們有問題了，采購的原料可能無法按期到達了……”你會怎么辦？你是一個公司的老總，有一天供應(yīng)部的經(jīng)理跑過來對你說：“領(lǐng)猴子管理第二法則：讓員工照顧好自己的猴子

一般情況下，員工有5種工作方式：你希望下屬采取哪一種方式？領(lǐng)導(dǎo)找我了嗎？1、等著被叫去做頭兒，您說，這件事我怎么做合適？2、問應(yīng)該做什么

經(jīng)理，我認為我們應(yīng)先去拜訪客戶，明天我就出發(fā)先去了解情況…3、提出建議，然后采取最終行動

我已經(jīng)將報告放在您的辦公室了，另外，我建議多詢價幾家，選最合適的合作。剛給你說的事情怎么樣了？4、采取行動，但馬上提出建議

5、自己行動，然后按程序匯報是的，我會繼續(xù)做下去，并向您匯報不錯，這是你自己想出來的嗎？猴子管理第二法則：讓員工照顧好自己的猴子一般情況下，員工有怎樣讓員工照顧好自己的猴子？行動的自由程度取決于任務(wù)層級與授權(quán)范圍。相對于管理者可運用的任務(wù)層級有五個層次：(5)獨立行動，例行性報告(最高層級)。(4)行動，但須立即請示(報告頻率超過例行性報告)。(3)建議，等待裁示再行動。(2)主動請示要做什么。(1)等待指示(最低層級）占用上司的時間；挫折感人盡其才自我管理自我領(lǐng)導(dǎo)怎樣讓員工照顧好自己的猴子？占用上司的時間；挫折感人盡其才身為主管，肩負著兩大目標：

禁止部下采用第一與第二自由層級，讓部屬毫無選擇機會，培養(yǎng)出如何擬定與推銷想法和建議的技巧?？粗考蝿?wù)（猴子）在部屬的背上離開辦公室時，主管與部屬雙方對于自由程度與下次會面的時間、地點要達到共識。（檢查）在組織中，我們需要的是執(zhí)行力強、獨當一面，而非事事依賴上司的員工！身為主管，肩負著兩大目標：在組織中，我們需要的是執(zhí)行力強、員工的薪水由兩部分組成思考行動＋〓薪水1、思考：這件事情怎么做？2、行動：做這件事情！員工的薪水由兩部分組成思考行動＋〓薪水1、思考：這件事情怎么專業(yè)的管理者如何禁止部屬從事第一與第二層級的任務(wù)?首要的便是“每日工作內(nèi)容報告”——日結(jié)果匯報，反饋。讓員工養(yǎng)成給你選擇題而不是問答題習慣。上司也養(yǎng)成只接受選擇題而不是問答題的習慣！當你提出困難時，請你提出三個解決方法，然后告訴我哪一個解決方法是最好！專業(yè)的管理者如何禁止部屬從事第一與第二層級的任務(wù)?首要的便猴子管理第三法則：溝通職責和結(jié)果執(zhí)行原理：千萬不要忘了猴子是從哪兒來的？猴子永遠都只能來自于職責和上級與上級界定職責與下級溝通職責的意義制定書面計劃偉大的公司之所以偉大，就是該公司的上司，能夠把公司層面的價值，層層傳達給下屬。猴子管理第三法則：溝通職責和結(jié)果執(zhí)行原理：千萬不要忘了猴子是一位新來的清潔工請示你，洗手間怎么洗？你會怎么回答?一位新來的清潔工請示你，洗手間怎么洗？查理·貝爾的故事１９７６年，年僅15歲的貝爾由于家境不富裕，在澳大利亞的一家麥當勞打掃廁所。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實實。這一切被這家麥當勞的老板——麥當勞在澳大利亞的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇對貝爾說明，麥當勞的四大經(jīng)營方針（QSCV)中，就有一項是清潔：“清潔象一快磁鐵將顧客吸引到麥當勞來，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應(yīng)如此。”所以,你在從事的是麥當勞最偉大的工作。查理·貝爾在麥當勞，之所以他能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、CEO，沒有澳大利亞麥當勞的奠基人彼得·里奇的對公司與崗位價值的傳遞，是不可能想象的。麥當勞總裁兼首席運營官查理·貝爾查理·貝爾的故事１９７６年，年僅15歲的貝爾由于家境不富裕，傳遞公司層面的價值公司存大的價值是什么?自已的工作是否有價值?為什么我們的工作能使世界變得更美好？傳遞公司層面的價值公司存大的價值是什么?體驗一下：選1人上臺，描述一張圖，底下人根據(jù)他的描述畫。人只能站在講臺，不可走出來，有30秒思考時間。臺下學員只允許聽，不許提問。溝通把握的原則！體驗一下：選1人上臺，描述一張圖，底下人根據(jù)他的描述畫。溝通領(lǐng)導(dǎo)技能之猴子管理法課件溝通中要注意的問題認為自己做對了的人，比實際做對了的人多想當然----沒有提問，就自認為是僅抱怨對方，不反思自己的原因，同樣情況下，為什么有人做對了，有人做錯了？我們?yōu)槭裁床荒艹蔀樽鰧α说娜?？溝通中要注意的問題認為自己做對了的人，比實際做對了的人多溝通單向溝通雙向溝通要點：

----作為下屬，你必須明白：領(lǐng)導(dǎo)布置的工作如果不清楚，而你又沒有主動溝通，責任在下屬！

----作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須讓下屬明白這個道理，如果你沒有清楚的告訴下屬這個道理，責任在領(lǐng)導(dǎo)！溝通單向溝通你有溝通能力嗎？作為一名管理者，我、、、、、1、花時間與人溝通123452、遇到意見分歧時，能傾聽他人意見123453、詢問別人來獲得更多的信息123454、解釋我對事情的理解123455、征詢他人意見123456、即使他人持反對意見，也能表示認同123457、尊敬并不失尊嚴地對待別人123458、尋求大家都贊同的解決辦123459、貫徹我的承諾1234510、堅持并確保積極的溝通1234511、通過很好的眼神交流和身體語言來關(guān)注他人1234512、總而言之，表明我十分關(guān)注他人的情況或需求12345你有溝通能力嗎？作為一名管理者，我、、、、、溝通的最高境界是提對問題溝通的最高境界是提對問題案例討論

有個專賣店店長問老總，說我們碰到了一個問題，有一個客戶在我們店買了一件很貴重的衣服。買回去后她可能覺得顏色、款式不好，也可能回去一穿不像當初看起來那樣好看，甚至是覺得自己買貴了，于是拿回來換。但是拿回來的時候，客戶不但撕掉了商標、而且好像洗了一次。老板，這件衣服我換還是不換？ 案例討論有個專賣店店長問老總，說我們碰到了一個問題，有一解題所有下屬問問題的目的只有兩個：一是尋求答案，二是推卸責任。所以最好的辦法是既提供解決辦法，又讓他們自己承擔責任。直接教他怎么做，好嗎？最好的辦法是告訴他解決問題的原則和出發(fā)點，讓他自己想辦法。應(yīng)對方法：授漁而不授魚；提供解決方案的指導(dǎo)辦法，具體的方案要讓下屬自己想。原則是既要解決客戶的問題，又要不損害公司的利益出發(fā)點是客戶滿意，而非退不退的問題。解題所有下屬問問題的目的只有兩個：一是尋求答案，二是推卸III定結(jié)果定措施定責任人計劃過程措施CSF渠道l1––15

指標1 …指標2 …指標3 …… …現(xiàn)有產(chǎn)品新市場承諾結(jié)果清楚

關(guān)鍵措施得當雙方承諾，責任到人現(xiàn)有市場新產(chǎn)品收入目標收入目標收入目標收入目標III制訂書面計劃III定結(jié)果定措施定責任人計劃過程措施CSF15猴子管理第四法則：授權(quán)—讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)建立員工一對一的責任管理體系合適的人放到合適的崗位上給予員工授權(quán)，授權(quán)就是責任清晰定義工作內(nèi)容確定完成工作的最后期限對工作進行檢查并培訓忌諱：“一竿子插到底”猴子管理第四法則：授權(quán)—讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)建立員工一對那樣做的話所有你越過的人都在等著你失敗。因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的！為什么不能“一竿子插到底”？得失那樣做的話所有你越過的人都在等著你失敗。為什么不能“一竿子插授權(quán)的注意事項沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段，或者，監(jiān)督的成本太高，寧可不授權(quán)！授權(quán)與監(jiān)督成正比！我們必須保留那些無法監(jiān)督的權(quán)力。能人體系：用人不疑，疑人不用，因為監(jiān)督方式是感情，懷疑是感情的大敵！法制體系：簡單的方式：用流程，制度，考核，獎勵等管理手段來監(jiān)督，所以，做不好和我們的感情沒有關(guān)系，你要承擔全部責任！授權(quán)的注意事項沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段，或者，監(jiān)督的成本太高，寧可領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)，而不是命令來釋放下屬潛力在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只同自己的成長有關(guān)。當你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)，而不是命令來釋放下屬潛力在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只猴子管理第五法則：

好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個好教練猴子管理第五法則：

好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個好教練教練的場合指示、命令下屬時制訂輔導(dǎo)計劃書開會結(jié)束時請高層座談下屬匯報工作時專題研討會通知工作時反饋考核結(jié)果部門開會時由上司巡視整個工作場所送客戶離開時內(nèi)部培訓專用教材讓下屬一同接待客戶內(nèi)部報告會讓下屬代行上司工作時案例研究小組檢查工作時輔導(dǎo)面談討論工作時角色演練協(xié)同拜訪時………處理沖突時………日常的自然場合專設(shè)的機會和場合一天的工作結(jié)束時………內(nèi)部溝通時………教練的場合指示、命令下屬時制訂輔導(dǎo)計劃書開會結(jié)束時請高層座談教練的障礙下屬上司習慣于服從自己能力不高推卸責任沒有時間混日子對牛彈琴老一套下屬素質(zhì)不高認為沒有用師傅帶徒弟教練的障礙下屬上司習慣于服從自己能力不高推卸責任沒有時間混日猴子管理第六法則：養(yǎng)猴人也需要快樂

一句贊美的話，影響力可長遠到一輩子！養(yǎng)猴人也需要快樂！給予合理公平的薪酬－－－－－－－－硬激勵給予尊重和即時激勵－－－－－－－－軟激勵猴子管理第六法則：養(yǎng)猴人也需要快樂一句贊美的話，影響力可長你了解員工的心嗎？員工希望從工作中可取得有挑戰(zhàn)的工作完成任務(wù)的成就感歸屬感工作安全良好的報酬晉升及成長良好的工作環(huán)境良好的同事關(guān)系合理的紀律要求公司對個人的照顧員工排名12345678910上司排名58102134679你了解員工的心嗎？員工希望從工作中可取得有挑戰(zhàn)的工作完成任務(wù)即時激勵決定動力的并不是金錢,而是內(nèi)心的成就感!即時激勵決定動力的并不是金錢,海豚如何贏得喝彩？海豚如何贏得喝彩？即時激勵不同于薪酬體系，而是一套文化體系。即時激勵與薪酬的區(qū)別：薪酬：體現(xiàn)的是社會公平即時激勵：體現(xiàn)的是企業(yè)文化即時激勵對人行為的促進，比薪酬的影響來得直接和迅速。

引出一個問題：即時激勵與薪酬有什么區(qū)別？即時激勵不同于薪酬體系，而是一套文化體系。即時激勵與薪酬的區(qū)體驗練習：月餅如何發(fā)得令人滿意？體驗練習：月餅如何發(fā)得令人滿意？我們的公司發(fā)福利，世界級公司發(fā)榮譽真正決定一個人動力不是金錢，而是內(nèi)心的成就感！我們的公司發(fā)福利，世界級公司發(fā)榮譽真正決定一個人動力不是金錢即時激勵：建立獎懲不過夜，黑白分明的激勵機制即時：等待會產(chǎn)生仇恨；明確：有事實數(shù)據(jù)，明確我們提倡什么，反對什么，旗幟鮮明！開放：激勵塑造文化；儀式：重要感、危機感證書：自我實現(xiàn)即時激勵：企業(yè)執(zhí)行力和薪酬無關(guān)！即時激勵：建立獎懲不過夜，黑白分明的激勵機制即時：等待會產(chǎn)生即時激勵是是文化：獎勵什么，公司文化就是什么！即時激勵是是文化：獎勵什么，公司文化就是什么！集體記憶做兩頭:一頭樹標竿，一頭補破窗！

做團隊就是做兩個“人”

大眾服從明星

人接受改變，但拒絕被改變集體記憶做兩頭:一頭樹標竿，一頭補破窗！

做團隊就是做兩個“標桿決定方向標桿決定方向為什么很多領(lǐng)導(dǎo)不習慣正向即時激勵呢？在你心中誰最美？有了“自我”，就沒有了“別人”；你要的是權(quán)利，就凡事超過他們；你要的是業(yè)績，就讓他們凡事超過你！為什么很多領(lǐng)導(dǎo)不習慣正向即時激勵呢？如果一個人做事情，感受不到回報，實際上你就是在打擊他這樣做事情！如果一個人做事情，感受不到回報，實際上你就是在打擊他這樣做事陶行知四塊糖果教學生－－按時來到這里－－我不讓你再打人時，你立即就住手了，這說明你很尊重我－－你很正直善良，有跟壞人作斗爭的勇氣－－正確地認識錯誤陶行知四塊糖果教學生－－按時來到這里－－我不即時激勵是什么即時激勵是戰(zhàn)略！-獎勵什么，公司戰(zhàn)略就是什么！即時激勵是文化！-獎勵什么，公司文化就是什么！即時激勵是團隊！-獎勵什么，集體記憶就是什么！即時激勵是財富！

-獎勵什么，就得到什么！即時激勵是什么即時激勵是戰(zhàn)略！猴子管理第七法則：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進化1、明確問題“我想和你談一下XXX問題，因為……”2、詢問員工的想法“請向我解釋一下這是怎么回事?！?、征詢員工的改進意見問：“將如何改進？”；“還能做什么？”4、討論出一個改進計劃，并把它寫下來“那么，我們?nèi)绾胃倪M……”5、繼續(xù)對工作成效的考查和反饋猴子管理第七法則：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進化1、明確問題人們只會做你檢查的事情，而不會去做你希望的事情。檢查和監(jiān)督就是讓下屬進化，把風險控制在發(fā)生之前，使得下屬知道如何做事！500強排名第一沃爾瑪?shù)墓芾盹L格－－仔細檢查式的管理（讓你精疲力竭的管理）風險不對等是檢查和監(jiān)督的理由人們只會做你檢查的事情，而不會去做你希望的事情。檢查和監(jiān)督就贏合科技?謝謝大家傾聽贏合科技本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理151【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學反應(yīng)中容易失去一個電子形成陽離子；（3）化學變化是生成新分子的變化，其實質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運動的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因為運動，擴散到空氣中，使非吸煙者被動吸入煙霧分子，造成被動吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運動的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運動狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴散較快，使非吸煙者被動吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石152【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當a=8時，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時表示陰離子，大于時表示陽離子。25.初中化學學習中，我們初步認識了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運動速度就加快，只要能說明溫度高了運動速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對分子質(zhì)量大?。ê侠砑唇o分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實驗現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運動速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點考慮．【考點】物質(zhì)的微粒性153【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當碳酸鈉