Lamson公司案例小組作業(yè)_Group4Lamson公司案例小組作業(yè)_Group4Lamson公司案例小組作業(yè)_Group4xxx公司Lamson公司案例小組作業(yè)_Group4文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度LAMSON公司案例報(bào)告小組成員趙欣怡67李曜名54顏天成78周沛28陳豪昌61目錄案例背景 1需求預(yù)測(cè) 2決策結(jié)果 4過程反思 5深入探究 6重新規(guī)劃 7案例總結(jié) 8附錄 9

案例背景生產(chǎn)能力正常情況下的生產(chǎn)能力50％加班情況下的生產(chǎn)能力18英寸管道36英寸管道18英寸管道36英寸管道6000090000400060070006002000120050001200018003000180010002400需求曲線呈“凸”字型。峰值在七月左右。成本費(fèi)用庫存成本18寸：每期2美元36寸：每期6美元缺貨成本18寸：每期20美元36寸：每期60美元加班費(fèi)用18寸：每期2美元?dú)堉登謇?8寸：每期30美元36寸：每期100美元

需求預(yù)測(cè)前期預(yù)測(cè)在準(zhǔn)備前期，我們小組同學(xué)制作了計(jì)算表格，并根據(jù)案例中的需求曲線，確定了指數(shù)平滑法預(yù)測(cè)。因?yàn)楦鶕?jù)案例中的往年需求變動(dòng)圖，可以看出前期需求增長緩慢，可以根據(jù)前期數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，從第三期開始，我們認(rèn)為需求增長加快，于是選擇了按照遞增的模式進(jìn)行預(yù)測(cè)，即前兩期的增長差值作為本期的增長量。在進(jìn)行一半之后，我們進(jìn)行遞減預(yù)測(cè)，即根據(jù)前面減少量來估算本期減少量。18寸：36寸：預(yù)測(cè)誤差根據(jù)游戲中得出的實(shí)際需求量，我們可以計(jì)算預(yù)測(cè)誤差如下表。預(yù)測(cè)誤差衡量指標(biāo)：18''TilesCFE251218''TilesMAD18''TilesMAPE%36''TilesCFE90036''TilesMAD36''TilesMAPE%預(yù)測(cè)評(píng)價(jià)由此上述誤差分析，可以看出我們小組基本預(yù)測(cè)出類似正態(tài)的“凸”字型，然而在波動(dòng)預(yù)測(cè)方面做得仍然不是很好，未能考慮到多因素對(duì)于需求的影響。并且，相比于18寸的管道，我們對(duì)于36寸的需求預(yù)測(cè)得更加準(zhǔn)確。

決策結(jié)果計(jì)算過程請(qǐng)見附件中的excel表格。我們?cè)O(shè)計(jì)了九套方案，不加班的四種，加班五種，如果選擇了加班則加班成本20000會(huì)自動(dòng)計(jì)入。這通過excel的下拉框連鎖反應(yīng)可以實(shí)現(xiàn)。每期成本組成為：庫存成本或缺貨成本+加班成本（如果有），最終成本還包括最后一期的庫存（如果有）。我們可以用用柱狀圖表示產(chǎn)量與需求量之間的關(guān)系。18寸：36寸：

過程反思我們小組在整場(chǎng)游戲中最終排名第三，有過失誤，也有過調(diào)整反思。生產(chǎn)策略在整個(gè)決策過程中，我們小組根據(jù)往期的銷售量與給出的分布曲線來預(yù)測(cè)本期的可能銷售量，但是由于一定程度上忽視最大產(chǎn)能的約束導(dǎo)致前期并未積累足夠的庫存，具體來講就是有一期少加班了一次。然后根據(jù)庫存量與預(yù)估銷售量來決定生產(chǎn)量，在兩種產(chǎn)品之間我們優(yōu)先滿足18寸管道，因?yàn)槎叩纳a(chǎn)比為18''Tiles:36''Tiles=3.33:1在游戲開始之前我們考慮過整個(gè)季節(jié)的生產(chǎn)計(jì)劃的基本策略，但由于初始數(shù)據(jù)太少，所以我們無法預(yù)測(cè)到峰值大概高度，所以初期基本就是滿足需求低庫存即可。穩(wěn)定性預(yù)測(cè)對(duì)于加班，缺貨，以及庫存三者的關(guān)系，我們經(jīng)過簡(jiǎn)單的計(jì)算，認(rèn)為滿足需求是最重要的，即使導(dǎo)致一些庫存要比缺貨好，因?yàn)閹齑娉杀緝H為缺貨成本1/10，而且加班的固定成本20000相比缺貨成本也不算大。我們也考慮過需求的不確定性，但是由于游戲期數(shù)太少，波動(dòng)出現(xiàn)我們難以預(yù)測(cè)到，所以我們往往是在異常波動(dòng)出現(xiàn)后關(guān)注下一期，確定是波動(dòng)，還是趨勢(shì)發(fā)生改變。決策變動(dòng)我們的決策發(fā)生過改變，最開始幾期我們基本只是滿足當(dāng)期需求即可，不在意庫存積累，所以沒有加班，但在第四期開始后我們發(fā)現(xiàn)按照當(dāng)前增長趨勢(shì)難以滿足未來需求，于是立即選擇改變基本決策策略，選擇開始加班，不過還是由于晚了一期，導(dǎo)致后面的結(jié)果一直不太理想。而最后階段的一次波動(dòng)讓我們始料未及，按照我們預(yù)測(cè)的趨勢(shì)，需求會(huì)進(jìn)一步減少，結(jié)果卻是需求反常增加，我們沒有加班導(dǎo)致?lián)p失慘重。

深入探究我們發(fā)現(xiàn)，如果預(yù)先多做一些思考，可以從案例中得到很多對(duì)決策有幫助的信息。18寸VS36寸生產(chǎn)能力絕對(duì)短缺時(shí)，讓18寸的管道產(chǎn)品先缺貨可使缺貨成本更低。從缺貨成本上，18寸的缺貨成本是36寸的1/3；從生產(chǎn)力上，生產(chǎn)18寸的生產(chǎn)成本是36寸的3/10，所以單位生產(chǎn)力生產(chǎn)18寸和36寸的缺貨成本是10/9，所以36寸缺貨成本更低。所以當(dāng)生產(chǎn)力不足以滿足市場(chǎng)需求時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先生產(chǎn)18寸的管道。持有庫存VS缺貨持有庫存和缺貨同樣會(huì)發(fā)生成本，在一般情況下，應(yīng)優(yōu)先選擇持有庫存。18寸和36寸管道的一期的庫存成本都是缺貨成本的1/10，所以在不考慮庫存年末殘值清理時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇庫存。因?yàn)槌钟袔齑?0期才與缺貨1根相抵，全年一共12期，所以在預(yù)測(cè)到未來生產(chǎn)力短缺時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇多生產(chǎn)，通過庫存避免缺貨。而考慮到存貨在未來幾期中依舊計(jì)算入庫存成本，庫存每滯留一期則多加一期成本，我們可以計(jì)算平均期望庫存成本。同時(shí)，年末考慮到發(fā)生殘值清理，則需要權(quán)衡持有庫存的高額成本。加班VS缺貨生產(chǎn)能力不足時(shí)，付出加班費(fèi)用（20000元）和缺貨都會(huì)發(fā)生成本，我們考慮是應(yīng)優(yōu)先選擇加班還是缺貨。這取決于生產(chǎn)力與庫存之和與預(yù)測(cè)需求的缺口大小。加班費(fèi)用20000元相當(dāng)于1000個(gè)18寸或者333個(gè)36寸管道（或者同等缺貨成本的兩者之間的某種組合），當(dāng)缺口的產(chǎn)品組合超過這個(gè)數(shù)量時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇加班；當(dāng)缺口的產(chǎn)品組合小于這個(gè)數(shù)量時(shí)，優(yōu)先選擇不加班。如果選擇前幾期加班滿足后幾期的策略合算時(shí)，缺貨成本應(yīng)當(dāng)大于加班成本（20000元）和跨期庫存成本之和。當(dāng)某一時(shí)期不加班的缺貨成本超過40000+5600t（t為庫存期數(shù)，若庫存并非一次賣光，可分多期銷售計(jì)算）元時(shí)，通過前期加班滿足后期需求是合算的。該數(shù)量可做粗略估算，因?yàn)檫@種情況一般出現(xiàn)在中期（需求達(dá)到巔峰）之前，若平均跨期儲(chǔ)存期數(shù)為2期，則帶入t=2，可得缺口為2560個(gè)18寸管道或者853個(gè)36寸管道（以及任意同等缺貨成本的組合），不過此數(shù)據(jù)僅限于作為選擇提前加班的粗略判斷的依據(jù)。

重新規(guī)劃如果重新再做一次這樣的游戲，我們的預(yù)測(cè)方案和生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)發(fā)生改變。我們將會(huì)更有大局觀，而不是僅僅考慮最近一期的利益。具體改變?nèi)缦隆ｎA(yù)測(cè)方案首先在建立計(jì)算表格時(shí)，我們不會(huì)選擇下拉框選擇9種方案的形式，而是能事先編好程序，根據(jù)以往的需求值、庫存、歷史總成本、成本及費(fèi)用，求出使得幾種生產(chǎn)方案所得成本一致的“需求臨界值”。該“需求臨界值”滿足如下條件，在該需求下，存在兩種生產(chǎn)方案使得后三期（考慮三期是為了更有大局觀而又減少不確定性）總成本一致。也就是說，通過計(jì)算“需求臨界值”，我們可以方便地知道，在當(dāng)時(shí)的庫存條件情況下，當(dāng)需求處于哪個(gè)區(qū)間范圍的時(shí)候，我們應(yīng)該選擇哪一種方案。這樣避免了在方案選取時(shí)的糾結(jié)，而能更著重于對(duì)于需求的預(yù)測(cè)。在進(jìn)行實(shí)際預(yù)測(cè)的時(shí)候，我們采取以下方案：根據(jù)以往需求值擬合峰值在7月左右的正態(tài)曲線，然后在該曲線上考慮10%的需求波動(dòng)。因?yàn)閷?shí)際情況中，需求的上下波動(dòng)是非常正常而合理的。在這范圍為20%的區(qū)間中，我們可以觀察“需求臨界值”的分布情況，從而做出決策。生產(chǎn)決策在游戲生產(chǎn)環(huán)節(jié)，經(jīng)過上次的經(jīng)驗(yàn)與我們課下的討論反思，我們將做出以下改進(jìn)。優(yōu)先考慮18寸管道的生產(chǎn)情況?？紤]到市場(chǎng)具有滯后性。我們將提前進(jìn)入加班工作期，居安思危。即在2、3期左右就考慮超額生產(chǎn)，使得未來需求峰值有充裕的庫存。從而降低缺貨成本。在實(shí)際生產(chǎn)中也是如此，不能因?yàn)楣?jié)約一時(shí)的加班費(fèi)用或庫存費(fèi)用，就忽略了未來的高需求情況。根據(jù)前幾期需求預(yù)測(cè)的誤差進(jìn)行對(duì)需求預(yù)測(cè)的微調(diào)。我們可以在游戲進(jìn)行的過程中，隨時(shí)作出“需求-生產(chǎn)”的圖像以及“需求的預(yù)測(cè)值-實(shí)際值”的曲線，以便我們對(duì)自己方案進(jìn)行更改和調(diào)整。同時(shí)，我們也應(yīng)該做好組員更好的分工，事先規(guī)定好各自的任務(wù)，如需求預(yù)測(cè)、計(jì)算核對(duì)、生產(chǎn)決策等等。而不是將時(shí)間浪費(fèi)在低效重復(fù)工作上面。

案例總結(jié)（Bonus）LAMSON運(yùn)行方式利弊分析現(xiàn)在LAMSON的運(yùn)行方式為預(yù)測(cè)—計(jì)劃—滿足訂單—再預(yù)測(cè)—再計(jì)劃—再滿足訂單……重復(fù)N期。優(yōu)勢(shì)：先預(yù)測(cè)后生產(chǎn)可以有較強(qiáng)的及時(shí)性，可以大大縮短接受訂單到交貨的時(shí)間周期，及時(shí)滿足客戶的需求，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，準(zhǔn)確的對(duì)于市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)可以在時(shí)間上平滑生產(chǎn)，可以有效降低生產(chǎn)瓶頸的制約的影響，一定程度上提高對(duì)于固定資產(chǎn)的利用效率。劣勢(shì)：依據(jù)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求往往與實(shí)際市場(chǎng)需求存在偏差，偏差將導(dǎo)致庫存成本、缺貨成本、存貨資產(chǎn)減值（殘值清理）等成本，所以需求的劇烈波動(dòng)將導(dǎo)致利潤下降。此外先采購生產(chǎn)，后接單收款的模式還會(huì)延長賬期，增加財(cái)務(wù)成本，抵御宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)不景氣市場(chǎng)需求大減，可能面臨存貨積壓和現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。此外，根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求。運(yùn)行方式優(yōu)化我們考慮以下替代的運(yùn)行方式，以為最小成本最大限度地實(shí)現(xiàn)供需平衡?？蛻舴诸惞芾砉艿郎a(chǎn)屬于工業(yè)品，與基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)相關(guān)，客戶可能是一些建設(shè)承包商。所以每年產(chǎn)生銷售的客戶按照訂單規(guī)模應(yīng)當(dāng)可以分為大客戶和小客戶，按照合作時(shí)間可分為長期客戶和短期客戶，對(duì)于長期合作的大客戶（固定需求），可以通過市場(chǎng)銷售人員的維護(hù)，更早地獲知客戶訂單情