中港星管理崗位勝任力評價分析&方案、崗位勝任力評價的意義何在？現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底就是人才的競爭，擁有并且合理的利用人才，已成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力資源作為企業(yè)第一資源包括許多方面，歸納起來，可以概括為選人、育人、用人、留人。但是企業(yè)在注重如何選人、育人、用人、留人時，往往忽略了一個關(guān)鍵，那就是選人、育人、用人、留人的標(biāo)準(zhǔn)。從邏輯上講，在討論“如何”之前，應(yīng)該先確定標(biāo)準(zhǔn)，只有在明確了要什么樣的人之后，才能研究怎么得到這些人，并進一步發(fā)展他們。解決上述問題最好的途徑就是建立勝任力模型，測評崗位勝任力，將勝任力作為企業(yè)人力資源管理的核心和基礎(chǔ)。崗位勝任力及其模型從招聘選拔、績效管理、個性化培訓(xùn)到員工的職業(yè)發(fā)展等方面有效的支持人力資源的各項工作。美國心理學(xué)家赫克的對比試驗發(fā)現(xiàn)，任意選拔經(jīng)理的正確率為15%，經(jīng)過管理部門提名而選拔的正確率可達35%，而經(jīng)過管理部門推薦并結(jié)合勝任力測評技術(shù)選人的準(zhǔn)確率則達到76%。因此，有必要建立科學(xué)的崗位勝任力測評體系，使人力資源管理的各項工作有一個統(tǒng)一的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，確保選人、用人、育人、留人的科學(xué)性、公平性和合理性。進行崗位勝任力測評有利于企業(yè)進行人力資源盤點，明晰目前人才儲備與未來要求之間的差距，同時建立一套標(biāo)桿參照體系，幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建作出貢獻的員工；可以更加有效地組合人才，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，便于企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最急需或?qū)?jīng)營影響重大的素質(zhì)培訓(xùn)和發(fā)展；建立勝任力發(fā)展階梯，便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向調(diào)動和發(fā)展，可以更有效地進行員工職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃。與此同時，崗位勝任力為員工指明了努力的方向，使員工明白他們的做事方法與他們的做事內(nèi)容同樣重要；鼓勵針對個人勝任力的提升進行激勵，可以幫助員工更好地提高個人績效。5?此外，勝任力與勝任力模型是將人力資源戰(zhàn)略和組織整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合的一個重要工具。由于勝任力產(chǎn)生于組織的整體戰(zhàn)略，體現(xiàn)了組織在戰(zhàn)略層面上對個體的素質(zhì)需求，而勝任力又貫穿于整個人力資源管理中，因此，通過勝任力模型能確保組織的人力資源戰(zhàn)略與組織的整體戰(zhàn)略緊緊相扣，使人力資源戰(zhàn)略為組織的整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)⑥中港星ZHONC XING提供更好的服務(wù)，并根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點的調(diào)整及時對勝任力模型進行調(diào)整。由此可見，在企業(yè)內(nèi)部建立和發(fā)展勝任力模型，對員工的勝任力進行測評能夠幫助企業(yè)找到合適的人員來完成其經(jīng)營目標(biāo)，與此同時，內(nèi)部人員也得到個人相關(guān)的素質(zhì)發(fā)展和培養(yǎng)。人員的勝任能力支持企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營要求人員不斷成長，兩者相輔相成，不斷更新。二、崗位勝任力分析崗位勝任力分析員工個體所具有的勝任力有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任力，因此并不是所有的知識、技能、能力和特質(zhì)都屬于崗位勝任力。根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作，確保其發(fā)揮最大潛能的勝任力要素，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來挑選員工。假設(shè)個人的勝任力為A,崗位工作要求為B,組織環(huán)境為C,那么崗位勝任力就是A、B、C三部分的交集i。個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；組織環(huán)境：指個人在組織管理中可以做什么；崗位勝任力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。如圖2-1所示。圖2-1崗位勝任力與個人勝任力、崗位工作要求及組織環(huán)境綜上所述，我們可以對“崗位勝任力”的概念大致有個界定：指一個特定的組織中，驅(qū)動員工能夠勝任本崗位工作并且在崗位上產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的知識、技能、自我概念、動機、特質(zhì)的集合。總結(jié)起來，崗位勝任力有3個重要特征：（1）與工作績效有密切關(guān)系，甚至可以預(yù)測員工未來的工作績效；（2）能夠區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工；（3）與任務(wù)情景和崗位相聯(lián)系，具有動態(tài)性。崗位勝任力緊緊圍繞各個具體崗位，強調(diào)作為主體的員工需要勝任的對象是崗位，這與員工勝任力的概念有所差別。崗位勝任力的構(gòu)成要素一個人的崗位勝任力就好比一座冰山，淺層的知識和技能只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我認(rèn)知、動機、個人品質(zhì)以及價值觀這些東西，都潛藏在水面以下，很難判斷和識別。因此崗位勝任力的構(gòu)成要素包括知識、技能、自我概念、特質(zhì)、動機五個要素1。如圖2-2所示。圖2-2勝任力冰山模型在圖中，作為冰山水面下的部分，就是我們通常所指的人的“潛能”，從上到下的深度不同，則表示被挖掘與感知的程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘與感知。而在水面上的表象部分，即人的知識、技能與行為，則易于被感知。（1）知識。一個人在某一特定領(lǐng)域的專業(yè)知識。在企業(yè)中從事各種崗位工作的員工，他們要高質(zhì)量高效率地完成本崗位的工作任務(wù)，就必須掌握生產(chǎn)經(jīng)營活動中所需要的各種相關(guān)知識。知識是員工勝任本崗位工作職責(zé)所必需的條件，但員工的績效是否顯著突出，事業(yè)能否取得成功，難以用其知識水平的高低進行測試和區(qū)分。判斷知識的測驗，常常無法連帶測出實際的工作績效，因為表面知識和技巧的測量，無法真正與實際運用在工作上的知識及技巧相提并論。（2）技能。指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需)中港星ZHONCC；ANC；XING技術(shù)與知識的掌握情況。技能與能力是兩個不同的概念。能力是個性心理特征之一，是指順利成功地完成某種活動所必需的個性心理條件和心理特征。技能是從知識的掌握到能力的形成和發(fā)展的中間環(huán)節(jié)，技能的形成對能力的發(fā)展有著重要的促進作用。自我概念。指個人自我認(rèn)知的結(jié)果，關(guān)于一個人的態(tài)度、價值觀與自我形象。一個人的價值觀，可以預(yù)測個人在一段時間有監(jiān)督條件下人的行為方式。一個員工能否用勝任本崗位的工作，在崗位上能否有所建樹、有所創(chuàng)造、有所發(fā)明、有所前進，有賴于較強的自我概念。特質(zhì)。身體的特性以及擁有對情境或信息的持續(xù)反應(yīng)，是個人的某種傾向而導(dǎo)致的某些行為，如自信、壓力的忍受度、做事謹(jǐn)慎小心、關(guān)于傾聽別人的意見、工作有毅力能持之以恒等等。動機。一個人對某種事物持續(xù)渴望，進而付諸行動的念頭。它能推動人追求或者避開某一事物，開始或停止某一種活動。動機會指導(dǎo)個人行為方式的選擇朝著有利于目標(biāo)實現(xiàn)的方向前進，并防止偏離。崗位勝任力的分類崗位勝任力一般可分為：核心勝任力、通用勝任力、專業(yè)勝任力三種類型。如圖2-3所示。圖2-3勝任力的分類從企業(yè)發(fā)展的愿景和使命出發(fā)，形成企業(yè)的核心價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。基于核心價值觀，亦即企業(yè)最基本的文化理念，形成企業(yè)全員的核心勝任力；而基于企業(yè)戰(zhàn)略/商業(yè)目標(biāo)，決定了在不同的組織分工與角色下不同的專業(yè)勝任力。這種專業(yè)勝任力，對于在金字塔形組織結(jié)構(gòu)中處于高端的決策層來說，即為領(lǐng)導(dǎo)力研究；對于中間的執(zhí)行操作層來講，則是勝任力的研究；對于技術(shù)專家和非管理人員來說，則是任職資格的等級評定。而包含了企業(yè)核心價值觀和文化理念的核心勝任力，則構(gòu)成了各類專業(yè)勝任力的內(nèi)核，屬于組織精神和動力層面上的驅(qū)動因素，也構(gòu)成了企業(yè)文化落地的有力載體。通用勝任力是依據(jù)員工所在的崗位，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力。在多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。這一體系是從組織遠景發(fā)展目標(biāo)出發(fā)全面回答了企業(yè)的“讓合適的人做合適的事”的現(xiàn)實性要求，構(gòu)成了企業(yè)勝任力系統(tǒng)完整的序列。崗位勝任力的測評內(nèi)容（1） 崗位勝任力測評以崗位為基點，圍繞具體崗位的工作任務(wù)、職責(zé)和職權(quán)、要實現(xiàn)的績效目標(biāo)等進行評價。崗位不同勝任力要求也不同，每一個崗位都有不同的勝任力要求。根據(jù)崗位本身的工作性質(zhì)、職能等，可將相似崗位歸并劃為一類，從而形成不同的序列。（2） 在開展崗位勝任力測評之前，首先必須設(shè)定科學(xué)、合理的關(guān)鍵指標(biāo)，這是建立該測評體系的前提。關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的合理與否，將直接影響到整個勝任力測評結(jié)果的可信和有效程度。如果沒有關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定，崗位勝任力的測評就沒有依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，整個測評活動也就無從談起。（3） 崗位勝任力測評是一個定量化的過程。崗位勝任力測評是一項評價技術(shù)，它需要根據(jù)事先設(shè)定的相對系統(tǒng)、全面的一套評價指標(biāo)體系，按照一定的程序，對崗位勝任力要素逐一進行評價。通過崗位勝任力測評，得出企業(yè)內(nèi)各個崗位勝任力的一個相對量值，并將結(jié)果進行排列。因此，整個崗位勝任力測評的過程是一個定量化過程。（4） 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)文化服務(wù)的。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和要求，不同的企業(yè)文化的特點，決定了企業(yè)所需具備的核心競爭力，而企業(yè)核心競爭力的獲取主要依靠員工崗位勝任力的提升。崗位勝任力測評技術(shù)實際上為企業(yè)識別和衡量在各崗位上⑥中港星ZHONG XING成功人士前助手企業(yè)機構(gòu)的朋友圖2-4崗位勝任力與企業(yè)戰(zhàn)略及核心競爭力的關(guān)系的員工所應(yīng)具備的和實際具備的崗位勝任力提供了統(tǒng)一的工具。如圖2-4圖2-4崗位勝任力與企業(yè)戰(zhàn)略及核心競爭力的關(guān)系三、崗位勝任力測評崗位勝任力測評的目的崗位勝任力測評的目的在于科學(xué)判斷員工是否具備并達到某崗位所要求的各項勝任力標(biāo)準(zhǔn)，能體現(xiàn)員工最有效行為或潛能的發(fā)揮；所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則，根據(jù)個體間不同的素質(zhì)和不同的需求將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性。通過崗位勝任力測評對個體素質(zhì)進行測量和評價，則可以明確個體素質(zhì)結(jié)構(gòu)、素質(zhì)水平和各自適宜的工作。因此可以說，崗位勝任力測評作為量“人”的尺子，在人與崗之間架起了橋梁。人與崗存有四種匹配:工作要求與人的素質(zhì)匹配。要做到事得其才，人盡其用，有效使用。工作報酬與人的需要匹配。要使酬適其需，人盡其力，最大奉獻。人與人的匹配。要做到人與人之間協(xié)調(diào)合作，互補凝聚，強調(diào)團隊精神。工作與工作的匹配。要使工作之間權(quán)責(zé)有序，靈活高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢。素質(zhì)要求匹配6/10

素質(zhì)要求匹配6/10圖3-1崗位勝任力之相關(guān)元素匹配關(guān)系根據(jù)以上分析，崗位勝任力測評主要就是核心勝任力的測評；根據(jù)不同的崗位，勝任力測評內(nèi)容的重點也有所不同，如圖3-2所示：四、中港星管理人員勝任力測評模型方案（一）管理人員勝任力測評建模的目的：通過勝任力模型測評在職管理人員勝任現(xiàn)狀，以指出能力狀況與崗位勝任力模型要求之間的差距，以指導(dǎo)其不斷改進現(xiàn)有的管理技能，完成組織人員調(diào)配，不斷提升組織運行效能。（二）模型名詞解釋1.“勝任模型”：是指擔(dān)任組織內(nèi)部某一個特定的任務(wù)角色所必須具備的勝任1.“勝任模型”：是指擔(dān)任組織內(nèi)部某一個特定的任務(wù)角色所必須具備的勝任力的綜合體（通常為5個緯度）。2.“勝任字典”：是指應(yīng)用國際知名的麥肯錫資訊管理公司基于全球2.“勝任字典”：是指應(yīng)用國際知名的麥肯錫資訊管理公司基于全球300萬案例樣本生成的勝任力特征字典；其具有廣泛的應(yīng)用性和指導(dǎo)3.性。3.“行為事件訪談技術(shù)”：是指通過關(guān)注受訪者關(guān)鍵事件進行訪談，收集個人在實際工作情況中是怎么做的，說了些什么，怎么想的和感覺如何等方面信息的一門管理實踐技術(shù)。

（三）建模指導(dǎo)思路和原則原則：堅持客觀、公正、準(zhǔn)確原則，確保信息只供高層決策和本人調(diào)整狀態(tài)之需。指導(dǎo)思路：（1） 通過集體智慧，運用勝任力測評工具，建立中層以上管理者勝任模型；（2） 通過高層團隊評審，運用行為事件訪談技術(shù)，對管理人員進行測評打分;（3） 基于崗位勝任力模型，通過上下兩個緯度對管理者進行全方面評估。（四）勝任評估內(nèi)容與占比序號勝任評估內(nèi)容評估方法權(quán)重1企業(yè)文化認(rèn)知度以傳統(tǒng)考試做為考評方式10%2勝任力評估高層團隊占60%,內(nèi)部評估占40%（其中上司占60%，下屬占40%）60%3業(yè)務(wù)能力評估部門績效占70%、部門協(xié)作占30%30%（五）勝任評估方案實施步驟階段一、方案策劃、二、啟動及勝任力模型設(shè)計三、勝任力評估實施四、結(jié)果反饋及應(yīng)評審用1.勝任評估方5.評估啟動說明會；11.高層評審小組實施17.找出現(xiàn)有勝任案擬定、送6.運用勝任模型工具現(xiàn)成評估，運用行為事件狀況與崗位勝審；遴選崗位勝任力特征；訪談法從五個緯度任要求之間的2.審批后確認(rèn)7.勝任力特征匯總編碼、建測評管理人員的5個差距，提交評進被評估崗位勝任要點，預(yù)計35m/估報告，供公名單；8.高層小組對對遴選出的人；司高層決策之3.組建咼層評勝任力模型進行審核、反12.高層評審數(shù)據(jù)匯總、需；審小組；饋達成共識；分析、結(jié)論；18.因差距而設(shè)計4.公布方案及9.設(shè)計企業(yè)文化測評試卷；13.內(nèi)部評審采取上司、針對性的提升實施步驟；10.訪談提綱。同級、下屬從五個緯19.培訓(xùn)課程，進度度測評管理人員的5行能力強化訓(xùn)個勝任要點并由同練；級給出部門協(xié)作評20.供本人閱讀，分；自行消化，尋14.內(nèi)部評審數(shù)據(jù)匯總、求自我改善；分析、結(jié)論；21.運用于招聘、說15.企業(yè)文化認(rèn)知測試，錄用、培訓(xùn)以預(yù)計30m/人；及晉升考核工16.總測試數(shù)據(jù)匯總、分作中。析、結(jié)論并生成評估報告。周期：30天周期：30天周期：30天周期：30天明負(fù)責(zé)人：趙寶娟負(fù)責(zé)人：司總等/趙寶娟負(fù)責(zé)人：司總等/趙寶娟負(fù)責(zé)人：司總等/趙寶娟協(xié)同部門：總經(jīng)辦協(xié)同部門：總經(jīng)辦協(xié)同部門：總經(jīng)辦協(xié)同部門：總經(jīng)辦（六） 方案內(nèi)容構(gòu)建被評估崗位名單：高層評審小組成員：勝任評估內(nèi)容：（1） 崗位勝任力特征評估5緯度確定（2） 企業(yè)文化測評試卷設(shè)計（3） 部門績效統(tǒng)計（4） 部門協(xié)作測評內(nèi)容設(shè)計（5） 相關(guān)表單中港星管理崗位勝任力評估報告（團隊版）中港星管理崗位勝任力評估報告（個人版）（6） 操作案例說明