最實(shí)用的管理

——沖突管理

人際沖突管理（InterpersonalConflict）是指角色期望對(duì)象和角色期望的發(fā)出者之間的溝通等行為問題，可廣義屆定為兩種沖突：

（1）在某些實(shí)質(zhì)性問題上的不相容的利益；

（2）包含負(fù)面的情緒，如不信任、恐懼、拒絕和憤怒等不相容的行為。

雖然兩類沖突通?；ハ嘧饔?，混雜在一起，但處理兩類沖突的方法卻有很大的區(qū)別。處理前者必須著重問題的解決，如采取合作與談判的方式，有利于增進(jìn)沖突雙方的利益；而對(duì)待后者則強(qiáng)調(diào)修正沖突雙方的觀點(diǎn)和正面關(guān)系的培養(yǎng)。一般來說，第三者的介入可以幫助解決上述兩種沖突，例如勞資沖突之間的調(diào)停者或仲裁者，部門之間沖突中的總經(jīng)理等，都是解決沖突的力量，沖突管理有各種方法，包括回避、平滑、強(qiáng)迫、妥協(xié)與合作。妥協(xié)

妥協(xié)是指在沖突雙方互相讓步的過程中以達(dá)成一種協(xié)議的局面。在使用妥協(xié)方式時(shí)應(yīng)注意適時(shí)運(yùn)用，特別注意不要過早采用這一方式，如果過早會(huì)出現(xiàn)以下問題：

（1）管理者可能沒有觸及到問題的真正核心，而是就事論事的加以妥協(xié)，因此缺乏對(duì)沖突原因的真正了解。在這種情況下妥協(xié)并不能真正的解決的問題。

（2）也可能放棄了其他更好的解決方式。

妥協(xié)這是談判的一個(gè)組成部分，談判是指兩個(gè)以上的個(gè)人或團(tuán)體彼此有著共同且相互排斥的利益，通過討論各種可能達(dá)成協(xié)議方案的過程。根據(jù)維斯（M.Ways）有關(guān)妥協(xié)在談判中的作用的觀點(diǎn)：“談判已成為自由社會(huì)中不可缺少的必要程序。它使我們?cè)谕讌f(xié)彼此的利益沖突時(shí)，了解到彼此的共同利益，而這種方法幾乎比人們截至目前為止所采取的其他方法更為有效。”

這種解決沖突的管理方式適用于一下情況：

（1）對(duì)雙方而言，協(xié)議的達(dá)成要比沒有達(dá)成協(xié)議更好。

（2）達(dá)成的協(xié)議不止一個(gè)。

回避

回避是指在沖突的情況下采取退縮或中立的傾向，有回避傾向的管理者不僅回避沖突，而且通常擔(dān)當(dāng)沖突雙方的溝通角色。當(dāng)其被要求對(duì)某一爭論表示態(tài)度時(shí)，他往往推托說：“我還沒有對(duì)這一問題作深入的了解”，或“我必須收集到更多的資料”等等。管理者采取這一態(tài)度并不能解決問題，甚至可能給組織帶來不利的影響，但在以下情況下采取回避的管理方式可能是有效的：

（1）沖突的內(nèi)容或爭論的問題微不足道，或只能暫時(shí)性的，不值得耗費(fèi)時(shí)間和精力來面對(duì)這些沖突。

（2）當(dāng)管理者的實(shí)際權(quán)力與處理沖突所需要的權(quán)力不對(duì)稱時(shí)，回避的態(tài)度可能比較明智。例如，作為一名中低層管理者面對(duì)公司高層管理者之間的沖突時(shí)，采取回避的方式可能會(huì)好一些。

（3）在較分權(quán)的情況下，下級(jí)或各單位有較大的自主權(quán)。平滑

平滑是指在沖突的情況下盡量弱化沖突雙方的差異，更強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益。采取這一方式的主要目的是降低沖突的緊張程度，因而是著眼于沖突的感情面，而不是解決沖突的實(shí)際面，所以這種方式自然成效有限，當(dāng)一下情況發(fā)生時(shí)，采取平滑的管理方式可有臨時(shí)性的效果：

（1）當(dāng)沖突雙方處于一觸即發(fā)的緊張局面。

（2）在短期內(nèi)為避免分裂而必須維護(hù)調(diào)和的局面。

（3）沖突的根源由個(gè)人的人格素質(zhì)所決定，企業(yè)目前的組織文化難以奏效。強(qiáng)迫

強(qiáng)迫是指利用獎(jiǎng)懲的權(quán)力來支配他人，迫使他人遵從管理者的決定。在一般情況下，強(qiáng)迫的方式只能使沖突的一方滿意。經(jīng)常采用此種管理方式來解決沖突是一種無能的表現(xiàn)，有此傾向的管理者通常認(rèn)為沖突是一方輸另一方必然贏，當(dāng)處理下級(jí)的沖突時(shí)，經(jīng)常使用諸如降級(jí)、解雇、扣發(fā)獎(jiǎng)金等威脅手段；當(dāng)面臨和同級(jí)人員之間的沖突時(shí)，則設(shè)法取悅上級(jí)以獲得上級(jí)的支持來壓迫沖突對(duì)方，因此經(jīng)常采用這種解決沖突的管理方式往往會(huì)導(dǎo)致負(fù)面的效果。在以下情況下，這種方式具有一定的作用：

（1）必須立即采取緊急的行動(dòng)。

（2）為了組織長期的生存與發(fā)展，必須采取某些臨時(shí)性的非常措施。合作

合作是指沖突雙方愿意共同了解沖突的內(nèi)在原因，分享雙方的信息，共同尋求對(duì)雙方都有利的方案，采用這一管理方式可以使相關(guān)人員公開的面對(duì)沖突和認(rèn)識(shí)沖突，討論沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑。在下述情況下適于采取合作的管理方式：

（1）相關(guān)人員具有共同的目標(biāo)并愿意達(dá)成協(xié)議。

（2）一致的協(xié)議對(duì)各方有利。

（3）高質(zhì)量的決策必須以專業(yè)知識(shí)和充分的信息為基礎(chǔ)。采取合作管理方式應(yīng)遵守的原則：

（1）在焦點(diǎn)問題上，雙方要相互溝通和反饋。

（2）在分析問題和制定可行性方案之后考慮妥協(xié)。

（3）在認(rèn)真檢查自己想法的基礎(chǔ)上，了解對(duì)方的想法。

（4）不要事先設(shè)定對(duì)方的人格，如缺乏涵養(yǎng)、粗暴無禮、神經(jīng)病等。

（5）目前所做的永遠(yuǎn)比過去重要。

利用合作的方式有效管理沖突必須以上述原則為依據(jù)。雖然合作的方式被認(rèn)為是最佳的方式，但前四種也有其適用的情況。對(duì)沖突的雙方來講，有時(shí)需要通過第三者的協(xié)助來促進(jìn)達(dá)成合作的方式。

使我們感到困惑的是，為什么采取合作方式解決沖突明顯有效，但卻不被廣泛采用呢？其主要原因是：

（1）由于時(shí)間的限制，沖突雙方難以徹底了解和面對(duì)隱藏在沖突沖的內(nèi)在的問題和原因。（2）采用合作方式的過程與群體的規(guī)范不相容。

此外，采用合作方式還要受到組織文化和領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的影響，一般來講，實(shí)施參與管理的組織中的管理者比采用集權(quán)式的管理者易于采用合作的方式。而且及時(shí)在世和合作的組織文化中，合作的方式也只是在計(jì)劃，政策制定等方面最為有效，當(dāng)沖突內(nèi)的情緒化因素過多時(shí)，采用合作的管理方式反而會(huì)導(dǎo)致更大的沖突。處理員工沖突的策略

在公平公正的前提下，管理者應(yīng)針對(duì)不同的沖突選擇相應(yīng)的解決辦法：合作策略——鼓勵(lì)沖突雙方把他們利害關(guān)系結(jié)合起來，使對(duì)方要求得到滿足。分享策略——讓沖突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個(gè)折中的解決方案，互相作出讓步?；乇懿呗浴烙?jì)雙方?jīng)_突可以通過他們自身的自我調(diào)解加以解決，就可以回避沖突或用暗示的方法，鼓勵(lì)沖突雙方自己解決分歧。競爭策略——允許沖突雙方以競爭取勝對(duì)方，贏得別人的同情與支持。第三者策略——當(dāng)存在沖突雙方可接受的另一位有權(quán)威且有助于沖突解決的第三者時(shí)，就可以通過他來解決沖突。調(diào)和策略——在解決沖突過程中，運(yùn)用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步滿足另一方的要求。解決員工沖突的9個(gè)步驟（一）

1.界定沖突一旦發(fā)現(xiàn)員工之間存在沖突，直接上司應(yīng)馬上召集有關(guān)人員碰頭，就存在的問題及真實(shí)情況做一個(gè)準(zhǔn)確的界定：的確存在沖突？還是一種感覺上的誤解？

2.分析沖突如果的確存在沖突，要求雙方必須主動(dòng)化解矛盾。讓他們列出沖突的表現(xiàn)，然后彼此做出解釋。如張三覺得李四每天上班時(shí)沒有和他打招呼是因?yàn)樾睦飳?duì)他有意見，但這只是一種感覺。

3.鼓勵(lì)雙方看到積極的方面人們都有感性對(duì)待別人的傾向。勸說雙方在日常的工作生活中往好的方面看，不要主觀認(rèn)為對(duì)方對(duì)自己有芥蒂。如主動(dòng)詢問對(duì)方的工作狀況，或是關(guān)注一下對(duì)方的生活或工作，提供一些建設(shè)性意見。解決決員員工工沖沖突突的的9個(gè)步步驟驟（（二二））4.整合合期期望望值值要求求雙雙方方都都做做出出承承諾諾，，將將這這些些雙雙方方都都希希望望達(dá)達(dá)成成的的期期望望值值逐逐條條列列出出來來，，同同時(shí)時(shí)說說明明：：要要實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這這些些目目標(biāo)標(biāo)，，他他們們應(yīng)應(yīng)該該做做些些什什么么？？應(yīng)應(yīng)該該怎怎樣樣做做？？5.確定定和和解解目目標(biāo)標(biāo)在這這些些期期望望值值的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，列列出出雙雙方方都都希希望望達(dá)達(dá)成成的的結(jié)結(jié)果果。。鼓鼓勵(lì)勵(lì)把把事事實(shí)實(shí)存存在在的的沖沖突突與與感感覺覺上上的的誤誤會(huì)會(huì)分分清清楚楚。。6.建立解解決沖沖突的的框架架一次面面對(duì)面面的溝溝通并并不能能徹底底解決決沖突突，必必須建建立支支持性性框架架推動(dòng)動(dòng)和解解，如如約定定下次次面對(duì)對(duì)面溝溝通的的時(shí)間間、內(nèi)內(nèi)容、、要解解決的的問題題等。。解決員員工沖沖突的的9個(gè)步驟驟（三三）7.計(jì)算沖沖突成成本向雙方方明確確：如如果這這次溝溝通后后仍然然不能能解決決任何何問題題，會(huì)會(huì)對(duì)企企業(yè)帶帶來什什么樣樣的影影響？？他們們必須須對(duì)這這些消消極后后果負(fù)負(fù)責(zé)。。8.明確義義務(wù)告訴雙雙方必必須對(duì)對(duì)改善善沖突突都做做些什什么，，下次次溝通通時(shí)必必須說說明具具體的的沖突突改善善結(jié)果果、進(jìn)進(jìn)程和和時(shí)間間表。。9.溝通總總結(jié)再次提提醒雙雙方需需要做做些什什么，，企業(yè)業(yè)對(duì)他他們的的期望望是什什么。。換句句話說說，公公司希希望的的，是是一個(gè)個(gè)完滿滿的結(jié)結(jié)局下屬之間間有矛盾盾怎么辦辦有人的地地方就有有矛盾，，作為一一個(gè)擁有有很多屬屬下的部部門主管管，每天天要處理理的諸多多事情中中，下屬屬之間的的矛盾是是其難以以避免的的。而且且當(dāng)部屬屬之間出出現(xiàn)嚴(yán)重重矛盾時(shí)時(shí)，會(huì)纏纏繞得部部門主管管焦頭爛爛額，一一旦處理理不好，，還會(huì)把把自己帶帶進(jìn)矛盾盾的旋渦渦之中。。那么，，面對(duì)下下屬之間間的矛盾盾，該如如何解決決呢？作作為部部門主管管，首先先是不要要害怕矛矛盾，其其次是正正確認(rèn)識(shí)識(shí)和對(duì)待待矛盾，，再次才才是如何何處理好好矛盾。。解決下屬屬矛盾要要害在哪哪兒？作為部門門主管，，要想解解決好矛矛盾，需需要把握握三點(diǎn)：：一是自自己不偏偏不倚；；二是要要了解矛矛盾；三三是不要要套經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，要一一事一斷斷。主主管在在解決部部屬之間間矛盾時(shí)時(shí)，首先先要秉公公辦事，，不偏不不倚，不不能有私私心。稍稍微有偏偏心、私私心，下下屬肯定定能感覺覺出來。。即使不不偏心，，有時(shí)下下屬也會(huì)會(huì)懷疑上上司不公公，更何何況偏心心呢？作作為主管管，只有有公正，，才能減減少矛盾盾。除此之外外，主管管還要調(diào)調(diào)查了解解矛盾。。處理好好矛盾的的前提是是把握和和了解矛矛盾，如如果做不不到把握握和了解解矛盾，，憑自己己的想當(dāng)當(dāng)然，感感情用事事，最終終的結(jié)果果是害人人害己。。這一點(diǎn)點(diǎn)是人們們常犯的的錯(cuò)誤：：遇到部部屬之間間的矛盾盾，不做做調(diào)查了了解，憑憑自己的的感覺和和情感，，就判斷斷誰是誰誰非。要要知道：：自己認(rèn)認(rèn)為的好好員工也也有犯錯(cuò)錯(cuò)誤的時(shí)時(shí)候，表表現(xiàn)一貫貫不好的的員工也也有在理理的時(shí)候候。所以以解決部部屬矛盾盾要調(diào)查查了解清清楚部屬屬之間矛矛盾產(chǎn)生生的原因因，矛盾盾發(fā)生的的過程，，矛盾發(fā)發(fā)展的程程度，矛矛盾波及及的范圍圍，矛盾盾的性質(zhì)質(zhì)等等。。只有在在了解矛矛盾的方方方面面面后，解解決問題題才能把把握全局局，抓住住關(guān)鍵，，有的放放矢。不不然，要要么解決決得不徹徹底不到到位，要要么解決決得根本本不對(duì)，，從而有有可能導(dǎo)導(dǎo)致其它它更多的的矛盾。。解解決決矛盾要要一事一一斷。根根據(jù)矛盾盾產(chǎn)生的的原因、、過程、、程度、、范圍、、性質(zhì)，，以及對(duì)對(duì)組織的的影響程程度等，，主管再再做出判判斷，哪哪些矛盾盾先解決決，哪些些矛盾后后解決，，哪些矛矛盾可以以單刀直直入去解解決，哪哪些矛盾盾可以曲曲線解決決，哪些些矛盾可可以讓下下屬來解解決，哪哪些矛盾盾暫時(shí)不不解決，，讓其隨隨時(shí)間的的推移自自行來解解決，哪哪些矛盾盾可以借借助外部部的力量量來解決決?？傊?，解決決矛盾要要因時(shí)因因地因人人因事而而異，要要一事一一斷，千千萬不要要套，套套是很容容易出錯(cuò)錯(cuò)的。因因?yàn)槊總€(gè)個(gè)人都是是有其鮮鮮明個(gè)性性的，而而每個(gè)人人又都是是時(shí)刻變變化的，，部屬之之間的矛矛盾當(dāng)然然也是隨隨時(shí)隨地地變化的的。什么么是是解解決決矛矛盾盾的的上上策策？？部屬屬之之間間發(fā)發(fā)生生了了矛矛盾盾無無論論解解決決得得如如何何好好，，都都會(huì)會(huì)在在部部屬屬雙雙方方的的心心里里烙烙下下印印記記，，這這就就像像寫寫錯(cuò)錯(cuò)了了字字，，再再好好的的橡橡皮皮和和再再高高明明的的涂涂改改技技術(shù)術(shù)都都會(huì)會(huì)或或多多或或少少留留下下痕痕跡跡，，不不如如最最初初不不發(fā)發(fā)生生。。因因此此，，作作為為企企業(yè)業(yè)組組織織的的主主管管，，與與其其天天天天忙忙碌碌著著解解決決部部屬屬之之間間的的矛矛盾盾，，提提高高解解決決矛矛盾盾的的技技巧巧，，不不如如千千方方百百計(jì)計(jì)地地提提高高防防患患于于未未然然的的本本領(lǐng)領(lǐng)，，從從根根本本上上防防止止矛矛盾盾的的發(fā)發(fā)生生。。這這讓讓我我想想起起了了一一則則故故事事。。有有一一次次，，魏魏文文王王問問名名醫(yī)醫(yī)扁扁鵲鵲：：““你你們們家家兄兄弟弟三三人人，，都都精精于于醫(yī)醫(yī)術(shù)術(shù)，，誰誰的的醫(yī)醫(yī)術(shù)術(shù)最最高高呢呢？？””扁扁鵲鵲答答到到：：““我我大大哥哥最最好好，，二二哥哥次次之之，，我我最最差差。?！薄蔽奈耐跬踉僭賳枂枺海骸啊澳悄敲疵礊闉槭彩裁疵茨隳阕钭畛龀雒啬兀?？””扁扁鵲鵲答答：：““我我大大哥哥是是治治病病于于病病情情發(fā)發(fā)作作之之前前。。由由于于一一般般人人不不知知道道他他事事先先能能鏟鏟除除病病因因，，所所以以他他的的名名氣氣無無法法傳傳出出去去。。我我二二哥哥治治病病于于病病情情初初起起時(shí)時(shí)，，一一般般人人以以為為他他只只能能治治輕輕微微的的小小病病，，所所以以他他的的名名氣氣只只及及本本鄉(xiāng)鄉(xiāng)里里。。而而我我是是治治病病于于病病情情嚴(yán)嚴(yán)重重之之時(shí)時(shí)，，一一般般人人都都看看到到我我在在經(jīng)經(jīng)脈脈上上穿穿針針放放血血、、在在皮皮膚膚上上敷敷藥藥等等大大手手術(shù)術(shù)，，所所以以人人們們都都認(rèn)認(rèn)為為我我的的醫(yī)醫(yī)術(shù)術(shù)最最高高明明。。””同同樣樣，，對(duì)對(duì)待待部部屬屬之之間間的的矛矛盾盾，，從從管管理理學(xué)學(xué)控控制制論論的的角角度度看看，，事事后后控控制制不不如如事事中中控控制制，，事事中中控控制制不不如如事事前前控控制制，，做做到到防防患患于于未未然然?！，F(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)中中許許多多企企業(yè)業(yè)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人因因忙忙于于各各種種事事務(wù)務(wù)，，在在對(duì)對(duì)待待部部屬屬之之間間矛矛盾盾時(shí)時(shí)往往往往只只是是事事后后控控制制，，如如果果是是處處理理矛矛盾盾的的藝藝術(shù)術(shù)性性不不強(qiáng)強(qiáng)，，矛矛盾盾會(huì)會(huì)越越處處理理越越多多，，越越多多越越忙忙，，越越忙忙越越亂亂，，越越亂亂越越忙忙。。結(jié)結(jié)果果是是企企業(yè)業(yè)組組織織亂亂作作一一團(tuán)團(tuán)，，甚甚至至根根本本無無法法正正常常運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。。所所以以說說，，不不讓讓矛矛盾盾發(fā)發(fā)生生是是““防防火火””工工作作，，矛矛盾盾出出來來后后解解決決矛矛盾盾是是““救救火火””工工作作。。如何避免下下屬矛盾爆爆發(fā)？作為企業(yè)組組織負(fù)責(zé)人人應(yīng)對(duì)每一一名部屬的的稟性、氣氣度、特點(diǎn)點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)都了如指指掌，在日日常的經(jīng)營營管理工作作中巧妙安安排，盡量量做到相互互之間的互互補(bǔ)和融合合。如：兩兩個(gè)人性格格不和，應(yīng)應(yīng)盡量減少少兩人工作作的交叉重重復(fù)；兩個(gè)個(gè)人工作習(xí)習(xí)慣的悖逆逆，很容易易產(chǎn)生矛盾盾，應(yīng)盡量量少安排兩兩人共同做做事；如果果兩個(gè)人心心眼兒都很很小，就應(yīng)應(yīng)避免兩人人利益的捆捆綁或讓兩兩人來自行行分割利益益。如果實(shí)實(shí)在人手不不夠，不得得不把容易易產(chǎn)生矛盾盾的部屬交交叉安排或或利益捆綁綁和分割時(shí)時(shí)，既要事事先預(yù)防，，又要事中中控制。事事先預(yù)防就就是事先做做好思想工工作，打預(yù)預(yù)防針。做做了了事前預(yù)防防后，也不不要松懈，，應(yīng)心中有有根弦，做做到事中控控制，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有矛盾產(chǎn)產(chǎn)生的傾向向，應(yīng)及時(shí)時(shí)把矛盾消消滅在產(chǎn)生生的過程中中。當(dāng)然事事中控制的的做法有很很多，一般般的方法是是私下做思思想工作，，如果涉及及的人員較較多，或帶帶有普遍性性，應(yīng)利用用適當(dāng)?shù)臅r(shí)時(shí)機(jī)在公開開場合有針針對(duì)性地做做思想教育育工作，可可以是講故故事，也可可以是講述述道理。這這樣做，盡盡管沒有點(diǎn)點(diǎn)名，但聽聽者心中是是有數(shù)的，，會(huì)及時(shí)剎剎車，避免免矛盾的爆爆發(fā)。做做到了了事前控制制和事中控控制，沒有有矛盾，或或很少矛盾盾，或矛盾盾很輕微，，那么作為為主管就可可以集中精精力和智慧慧率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織織的目標(biāo)。。如何面對(duì)下下屬間的矛矛盾？現(xiàn)實(shí)中常常常會(huì)有如下下情況發(fā)生生：盡管你你精心安排排，既做到到了事前預(yù)預(yù)防，又做做到了事中中控制，然然而最終矛矛盾還是爆爆發(fā)了，攪攪得整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)不得安安寧，而且且這種事情情已經(jīng)重復(fù)復(fù)了好幾次次。此時(shí)作作為主管的的你也許會(huì)會(huì)火冒三丈丈，氣急敗敗壞。對(duì)對(duì)此，你可可有三種做做法：一一是盡量量調(diào)換其中中一方的工工作崗位，，距離和空空間拉得越越大越好。。二二是沒有條條件調(diào)換其其中一方的的工作崗位位，那么就就請(qǐng)一方走走人，或雙雙方走人，，最好是雙雙方都走人人，因?yàn)榱袅粝乱环?，，只要有機(jī)機(jī)會(huì)還會(huì)爆爆發(fā)類似的的矛盾。三三是是由于各種種原因，雙雙方都走不不了人，這這種情況是是普遍存在在的，因?yàn)闉樵绞沁@樣樣的人越無無處可去。。怎么辦？？惟一的辦辦法是以毒毒攻毒，在在不重要的的事情上，，故意安排排他們之間間合作，使使其完全摩摩擦、徹底底磨合、充充分爆發(fā)，，最后雙方方會(huì)自動(dòng)平平靜下來，，因?yàn)轸[騰騰了許久一一方或雙方方都感覺到到?jīng)]意思，，自然也就就平息了，，也許雙方方可能成為為打出來的的朋友。這這是一種不不是辦法的的辦法。無論如如何，，切記記一條條：這這樣的的人不不能嬌嬌慣，，如果果讓他他感覺覺到誰誰都惹惹不起起他，，整個(gè)個(gè)組織織就會(huì)會(huì)有麻麻煩，，矛盾盾的性性質(zhì)就就變了了。如何面對(duì)下下屬與其下下屬的矛盾盾？工作當(dāng)中，，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常常也會(huì)遇見見下屬與其其下屬之間間的矛盾，，表現(xiàn)形式式一是下屬屬把矛盾提提交上來讓讓領(lǐng)導(dǎo)評(píng)斷斷，另一種種情況是下下屬的下屬屬到領(lǐng)導(dǎo)那那里反映情情況，其實(shí)實(shí)是告狀。。像這種情情況一般都都有特殊原原因，面對(duì)對(duì)此種情況況，作為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一般應(yīng)應(yīng)分清矛盾盾的性質(zhì)。。只要是非非原則上的的矛盾，一一般情況下下應(yīng)支持你你直接下屬屬的工作，，因?yàn)槟憧煽赡懿煌耆私饽愕牡南聦僬麄€(gè)個(gè)部門的全全部情況。。一般不要要鼓勵(lì)下屬屬的下屬來來告下屬的的狀，對(duì)愛愛告狀者一一般情況下下要持不歡歡迎態(tài)度，，以此來支支持下屬的的工作。當(dāng)當(dāng)然然，若下屬屬的下屬反反映的確實(shí)實(shí)是原則性性的重大問問題，也應(yīng)應(yīng)引起重視視，但要充充分調(diào)查核核實(shí)，不要要輕易下結(jié)結(jié)論，而且且即便如此此也不能鼓鼓勵(lì)下屬告告狀。作為為一個(gè)組織織，應(yīng)有正正常的信息息反饋機(jī)制制和通道，，不應(yīng)當(dāng)建建立在員工工告狀的基基礎(chǔ)上。如如果下級(jí)告告上級(jí)形成成風(fēng)氣，本本身就不是是一個(gè)健康康的文化氛氛圍。解決下屬矛矛盾有何技技巧？一、一般要要暗中解決決矛盾。因因?yàn)槿藗兌级加袗勖孀幼拥男睦?，，私下解決決就是給矛矛盾的雙方方保留了面面子。因此此矛盾盡量量暗中解決決，不要張張揚(yáng)出來。。但對(duì)那些些不傷面子子，同時(shí)又又有普遍教教育意義的的可以公開開出來，起起到教育其其他