輔導(dǎo)教師：萬太英課件制作：宮艷玲劉杰出版社：中央廣播電視大學(xué)出版社輔導(dǎo)教師：萬太英課件制作：宮艷玲劉杰出版社：中央廣播1飲食行業(yè)企業(yè)高級財務(wù)管理培訓(xùn)課件2導(dǎo)學(xué)導(dǎo)學(xué)3

一、以多級法人制的企業(yè)集團為基本范疇，由總部（母公司）站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面對企業(yè)集團財務(wù)活動所實施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常的，瑣碎的，技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜。

二、遵循多級法人治理的基本特征，本著效率與競爭優(yōu)勢的原則，基于一元“核心編造”下的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，謀求財務(wù)資源的一體化整合協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)集團整體利益目標最大化。導(dǎo)學(xué)

一、以多級法人制的企業(yè)集團為基本范疇，4第一單元企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制教材的第一章、第二章第二單元企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算控制教材的第三章、第四章第三單元企業(yè)集團投資政策及管理策略教材的第五章、第六章、第七章、第八章、第九章第四單元企業(yè)集團融資政策及財務(wù)風(fēng)險預(yù)警教材的第十章、第十三章第五單元企業(yè)集團股利政策與經(jīng)營者薪酬計劃教材的第十一章、第十二章導(dǎo)學(xué)第一單元企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制導(dǎo)學(xué)5教學(xué)媒體：文字教材音像教材網(wǎng)絡(luò)資源學(xué)習(xí)方式：自學(xué)為主輔導(dǎo)為輔電話答疑導(dǎo)學(xué)教學(xué)媒體：導(dǎo)學(xué)6單元導(dǎo)學(xué)母公司確立對子公司的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)需要考慮的因素企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征企業(yè)集團財務(wù)管理的基本特征公司治理結(jié)構(gòu)的涵義、內(nèi)容公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式與特征集團決策管理權(quán)利的結(jié)構(gòu)層次劃分企業(yè)集團以全面預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的運行基本程序單元導(dǎo)學(xué)母公司確立對子公司的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)需要考慮的因素企業(yè)7董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者各自的權(quán)責(zé)范疇財務(wù)總監(jiān)委派制度及其類型與優(yōu)缺點集團管理體制選擇需要考慮的因素及其主要內(nèi)容集權(quán)與分權(quán)管理體制財務(wù)管理體制的涵義財務(wù)管理體制與經(jīng)營管理體制的比較集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系及其職能定位財務(wù)報告制度的基本內(nèi)容董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者各自的權(quán)責(zé)范疇財務(wù)總監(jiān)委派制度及其類型8

經(jīng)過9節(jié)的準備及自學(xué)時間及網(wǎng)上講座、提問、答疑、討論，再進行輔導(dǎo)，進行重點難點問題討論，使學(xué)生基本掌握本單元內(nèi)容。

本單元的重點、難點內(nèi)容

通過本單元知識的學(xué)習(xí)，要重點掌握企業(yè)集團的本質(zhì)，財務(wù)管理特征，集團治理結(jié)構(gòu)，及財務(wù)管理體制。

章節(jié)學(xué)時數(shù)教學(xué)時數(shù)自學(xué)時數(shù)第一章413第二章826目的要求學(xué)時安排學(xué)習(xí)方法單元導(dǎo)學(xué)第一單元經(jīng)過9節(jié)的準備及自學(xué)時間及網(wǎng)上講座、提問、答91、企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征P22、企業(yè)集團財務(wù)管理的基本特征P5※3、企業(yè)集團以全面預(yù)算為財務(wù)管理基本方式為運行基本程序P84、公司治理結(jié)構(gòu)的涵義、內(nèi)容P135、公司治理結(jié)構(gòu)的主要模式及特征P17※6、母公司確立對子公司的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)需要考慮的因素P18※7、集團決策管理權(quán)力的結(jié)構(gòu)層次劃分P208、集權(quán)與分權(quán)管理體制P21※9、集團管理體制選擇需要考慮的因素、及其主要內(nèi)容P22※10、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者各自的權(quán)責(zé)范疇P2911、財務(wù)管理體制涵義P31

12、財務(wù)管理體制與經(jīng)營管理體制的比較P37※13、集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系及其職能定位P3514、財務(wù)報告制度的基本內(nèi)容P4015、財務(wù)總監(jiān)委派制度及其類型與優(yōu)缺點P44本單元的重點、難點內(nèi)容單元導(dǎo)學(xué)第一單元1、企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征P2本單元的重點101、

企業(yè)集團的本質(zhì)（集團組建的宗旨、管理的宗旨）多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體、實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢2、

企業(yè)集團的基本特征①企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性。②母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”。③確立的規(guī)范有利于實現(xiàn)集團整體和成員企業(yè)個體利益最大化。④作為管理總部的母公司必須充分發(fā)揮核心主導(dǎo)功能并制定集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等為集團整體及其成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的基本規(guī)范與準則。第一單元1、

企業(yè)集團的本質(zhì)（集團組建的宗旨、管理11財務(wù)管理

財務(wù)管理主體財務(wù)管理目標財務(wù)管理客體財務(wù)管理方式財務(wù)管理環(huán)境

企業(yè)集團實現(xiàn)市場價值與資金或價值全面預(yù)算制度為企業(yè)集團市場的特征所有者財富最大化運動范疇進入投資的組合、轉(zhuǎn)特征特征特征移與退出創(chuàng)造好的一元中心下的多成員企業(yè)個體財務(wù)資金運動涉及到與單一法人制企金融環(huán)境提供財務(wù)層級復(fù)合結(jié)構(gòu)目標對集團整體財多個理財主體及無本質(zhì)區(qū)別,只是資源支持務(wù)目標在戰(zhàn)略上的不同層面和廣泛在預(yù)算結(jié)構(gòu)及運特征統(tǒng)合性的財務(wù)活動領(lǐng)域作的復(fù)雜程度上擁有廣泛而暢通的大的多融資投資通道，可利用的多種多樣的融投資手段并高效利用第一單元財務(wù)管理12集團總部以投資中心身份，根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標提出擬決策方案的總體預(yù)算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下結(jié)合的預(yù)算組織程序。從市場競爭強制以及人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、管理資源等各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方面分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。一旦所擬方案為集團總部確定，并且具體落實為各層階成員企業(yè)、責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算或責(zé)任目標時，便具有了一種強制性約束效力，必須調(diào)動一切潛能嚴格實施，竭力達成。第一單元集團總部以投資中心身份，根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)13所謂公司治理結(jié)構(gòu)是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排。包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導(dǎo)機制、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。公司治理結(jié)構(gòu)的涵義公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容第一單元所謂公司治理結(jié)構(gòu)是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司資本所14

外部人模式（英美）內(nèi)部人模式（日德）金融市場的深度和廣度高低直接融資比例高低股權(quán)結(jié)構(gòu)集中程度低高銀行持股低高公司間持股低高股份轉(zhuǎn)手高低剩余價值歸屬者股東長期雇員董事會構(gòu)成股東代表關(guān)系企業(yè)的法理管理層作用股東代理人、假設(shè)在經(jīng)理市場上個人會追求最大信譽集團領(lǐng)導(dǎo)會使公司繁榮，并追求最大信譽對管理層的監(jiān)控依資本市場董事會“用腳投票”依資深經(jīng)理、同事、銀行“用手投票”雇員作用雇員要根據(jù)合同為企業(yè)服務(wù)雇員為企業(yè)集團成員工資決定由市場決定由資歷和評估能力決定第一單元

外部人模式（英美）內(nèi)部人模式（日德）金融市場的深度和廣度高15股權(quán)控制結(jié)構(gòu)既產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)。母公司對子公司股權(quán)配置應(yīng)充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制。①子公司的重要程度②股本規(guī)模與股權(quán)集中程度③市場效率股權(quán)控制結(jié)構(gòu)需要考慮的因素母公司確立對子公司的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)需要考慮的因素第一單元股權(quán)控制結(jié)構(gòu)既產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)。母公司對子16集團決策管理權(quán)利的結(jié)構(gòu)層次劃分

集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)股權(quán)控制與公司政策及其制度保障體系的制定解釋與調(diào)整權(quán)，集團管理體制的選擇與調(diào)整權(quán)

對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)

對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)

就集團總部角度來看，屬于一般的日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營財務(wù)與人事權(quán)等

子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)

13425第一單元集團決策管理權(quán)利的結(jié)構(gòu)層次劃分17集權(quán)制分權(quán)制對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響或較大影響的事項的決策權(quán)均集中于管理總部。第一、二層權(quán)力結(jié)構(gòu)層面全部權(quán)力獨攬于母公司或管理總部。集權(quán)與分權(quán)只在于第三、四、五權(quán)力層次，如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五層次上擁有了大部、甚至全部的自主權(quán)，則體現(xiàn)為一種分權(quán)特征，否則為集權(quán)型總部在保持著重大決策權(quán)前提下，將之以外事宜的決策權(quán)更多地授予了子公司或成員企業(yè)。集權(quán)與分權(quán)管理體制第一單元集權(quán)制分權(quán)制對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響或較大影響18①同樣屬于資本型子公司以及涉及資本運作活動的公司大多實施集資本型企業(yè)集團權(quán)管理②不涉及資本運作或純粹屬于生產(chǎn)經(jīng)營實體的子公司一般采取分權(quán)管理①集團總部或者控股的核心企業(yè)具有強大的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢且各成員企業(yè)1、集團的不同類型產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團產(chǎn)生高度的依附性，集團總部有相當大抉擇權(quán)②否則集團總部沒有獨立選擇權(quán)①總部依托資本紐帶關(guān)系順勢對全資子公司擇取集權(quán)或分權(quán)管理體管理型企業(yè)集團制②全資子公司對其下屬成員企業(yè)同理集團管理體制選擇需要考慮的因素及其主要內(nèi)容第一單元

19初創(chuàng)階段——集權(quán)

定向發(fā)展階段——集權(quán)制總體框架下的初步分權(quán)管理2、不同發(fā)展階段分權(quán)程度擴大以至充分分權(quán)階段——把握好分權(quán)與控制的力度

成熟階段——集權(quán)與分權(quán)交互融合，順應(yīng)環(huán)境變化不斷創(chuàng)新變革集團管理體制選擇需要考慮的因素及其主要內(nèi)容第一單元

20對與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動——集權(quán)3、戰(zhàn)略規(guī)劃對與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)——分權(quán)集團管理體制選擇需要考慮的因素及其主要內(nèi)容第一單元

21董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者各自的權(quán)責(zé)范疇第一單元董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者各自的權(quán)責(zé)范疇第一單元22決策與督導(dǎo)（包含建立激勵制度）決策母公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策與其他重大事宜、督導(dǎo)母公司經(jīng)營者履行受托責(zé)任：決策集團整體及公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策及其它重大事宜，督導(dǎo)子公司及其經(jīng)營者貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實現(xiàn)資本保值與增值目標。第一單元決策與督導(dǎo)（包含建立激勵制度）第一單元23代表除少數(shù)大股東，以外的上述各利益相關(guān)者權(quán)益并直接對這些利益相關(guān)者負責(zé)，依此對董事會特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用。在企業(yè)中，監(jiān)事會沒有決策權(quán)，但對決策內(nèi)容及其實施過程擁有知情權(quán)與審計監(jiān)督權(quán)，對董事會及經(jīng)營者有損中小股東及其它利益相關(guān)者權(quán)益的決策行為有權(quán)提出非直接干預(yù)性的糾正要求。如果不能為董事會采納，可以借助社會與法律的力量對董事會施加壓力。監(jiān)事會必須保守企業(yè)的商業(yè)秘密，不得損害企業(yè)合法的市場形象。第一單元代表除少數(shù)大股東，以外的上述各利益相關(guān)者權(quán)益24作為受托人的經(jīng)營者，必須依據(jù)委托代理契約行使日常經(jīng)營管理決策權(quán)，承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任，并接受委托者--董事會的督導(dǎo)。第一單元作為受托人的經(jīng)營者，必須依據(jù)委托代理契約行使25財務(wù)管理體制亦稱財務(wù)體制，是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，是企業(yè)或企業(yè)集團管理體制的重要組成部分，包括財務(wù)組織制度，財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。第一單元財務(wù)管理體制亦稱財務(wù)體制，是企業(yè)管理當局或集26

財務(wù)管理體制經(jīng)營管理體制研究范疇財務(wù)管理方面不僅包括財務(wù)管理，還包括經(jīng)營管理以及總務(wù)人事管理等管理目標實現(xiàn)現(xiàn)金或資金運轉(zhuǎn)的高效率實現(xiàn)集團整體價值最大化集權(quán)或分權(quán)的考慮發(fā)展戰(zhàn)略需要和控制問題發(fā)展戰(zhàn)略的需要總部或核心企業(yè)擁有強大產(chǎn)業(yè)，市場網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)信息及復(fù)合優(yōu)勢沒有股權(quán)控制關(guān)系實施集權(quán)控制是困難的沒有股權(quán)控制關(guān)系可實施集權(quán)控制激發(fā)各企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性、責(zé)任感集權(quán)分權(quán)第一單元

財務(wù)管理體制經(jīng)營管理體制研究范疇財務(wù)管理方面不僅包括財務(wù)管27第一單元第一單元281、為母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度，重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持、發(fā)揮財務(wù)上的咨詢參謀作用。2、在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內(nèi)負責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責(zé)。3、必須從財務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標，并在預(yù)算管理委員會中發(fā)揮突出作用，居于預(yù)算控制體系的樞紐地位。4、負責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控。5、規(guī)劃集團的最佳資本結(jié)構(gòu)，并規(guī)劃資本來源渠道。6、協(xié)調(diào)集團內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系。7、檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況，同時建立績效衡量的標準化制度并實施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果報告于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會、監(jiān)事會。8、強化財務(wù)風(fēng)險檢測與危機預(yù)警功能，建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機預(yù)警體系。第一單元1、為母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財291、財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的制定權(quán)，調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實施權(quán)；2、財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)、以及總部與子公司高層財務(wù)人員的聘任、委派、解職權(quán)；3、對母公司戰(zhàn)略目標與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)第一單元1、財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的制定權(quán)，調(diào)整變更權(quán)、301、通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能。對集團內(nèi)部各單位的現(xiàn)金或資金實施中介服務(wù)，運營監(jiān)控，效果考核與信息反饋。2、集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務(wù)管理功能于一身，主要通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”來做好集團內(nèi)部現(xiàn)金或資金收付及融通調(diào)劑工作，并及時將集團總部的經(jīng)營管理意圖通過內(nèi)部存貸款利率、額度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其成員企業(yè)。3、在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。第一單元1、通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能。對31較之財務(wù)結(jié)算中心，財務(wù)公司存在著三大區(qū)別1、財務(wù)公司具有獨立的法人實體地位。2、財務(wù)公司除了具有財務(wù)結(jié)算中心的基本職能外，還具有對外融投資職能。3、在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財務(wù)體制下，母公司財務(wù)部對財務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。第一單元較之財務(wù)結(jié)算中心，財務(wù)公司存在著三大區(qū)別第321、母公司必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權(quán)利與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益。2、子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團的一體化范疇。第一單元1、母公司必須遵循或維護子公司作為獨立法331、負責(zé)事業(yè)部財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制，上報與組織實施。2、貫徹執(zhí)行集團總部的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策。3、實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務(wù)運`作過程的考核。4、依據(jù)總部業(yè)績衡量標準，強化對子公司、工廠等的管理績效考核。5、規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金配置。注：事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)在業(yè)務(wù)上接受集團財務(wù)總部的直接領(lǐng)導(dǎo)與控制，其財務(wù)經(jīng)理由總部直接委派;在行政上隸屬于事業(yè)部部長，必須從財務(wù)角度協(xié)助事業(yè)部部長完成經(jīng)營管理的責(zé)任目標。第一單元1、負責(zé)事業(yè)部財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的編制，上報與組織34財務(wù)信息質(zhì)量標準

有用性、重要性。

財務(wù)信息報告標準

絕對報告標準、限制性報告標準。財務(wù)信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)

核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)、相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)、非相關(guān)業(yè)務(wù)。財務(wù)信息報告組織程序。第一單元財務(wù)報告制度的基本內(nèi)容財務(wù)信息質(zhì)量標準財務(wù)信息報告標準財務(wù)信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)財務(wù)信息35⑴不同業(yè)務(wù)類型財務(wù)信息報告的時間如何安排。⑵子公司等成員企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財務(wù)信息，具體由誰最終出具，并對信息含量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。⑶在程序上是逐級篩選、匯總上報或直接報送總部。⑷上報信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受。⑸重大信息處理意見由誰出具，并上報更高層次的管理部門或管理人員。⑹管理總部或?qū)蛹墔R總單位對上報的財務(wù)信息應(yīng)建立怎樣的篩選、反饋制度。⑺為了確保財務(wù)信息的質(zhì)量，在制度上應(yīng)當建立怎樣的信息跟蹤制度與牽制機制。財務(wù)信息報告組織程序。第一單元⑴不同業(yè)務(wù)類型財務(wù)信息報告的時間如何安排。財36母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制制度與方式。財務(wù)總監(jiān)委派類型財務(wù)監(jiān)理委派制財務(wù)監(jiān)事委派制財務(wù)主管委派制第一單元母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管371、作為財務(wù)監(jiān)事，實施的是母公司對子公司投資所有權(quán)的一種監(jiān)督與約束機制。2、財務(wù)監(jiān)事并非屬于子公司的經(jīng)營者階層，不能直接介入子公司的日常決策管理事務(wù)，因而對經(jīng)營者的管理決策后果并不負有直接的行為責(zé)任。3、財務(wù)監(jiān)事委派制融會著較大程度的“人治”性質(zhì)。財務(wù)監(jiān)事委派制優(yōu)點缺點較大程度上彌補了在權(quán)力下放情況下子公司產(chǎn)權(quán)主體虛置以及監(jiān)督機制乏力的缺陷。第一單元1、作為財務(wù)監(jiān)事，實施的是母公司對子公司投資381、財務(wù)主管的雙重身份本身就是一對矛盾。2、就本質(zhì)而言，財務(wù)主管委派制不屬于財務(wù)監(jiān)督范疇，而首先是一種財務(wù)決策機制。3、關(guān)于對財務(wù)主管的激勵問題。4、財務(wù)主管委派制固有的“人治”性的缺陷。財務(wù)主管委派制同時兼有子公司經(jīng)營者助手與母公司決策代表的雙重身份與職責(zé)。優(yōu)點缺點第一單元1、財務(wù)主管的雙重身份本身就是一對矛盾。財39同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。財務(wù)監(jiān)理委派制優(yōu)點缺點1、雙重職能矛盾。2、“人治”缺陷第一單元同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)40財務(wù)戰(zhàn)略的涵義、特征與類型財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素財務(wù)戰(zhàn)略目標定位初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略成熟期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略調(diào)整期（再生期）財務(wù)戰(zhàn)略實施策略財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系預(yù)算控制的涵義與特征及指導(dǎo)思想單元導(dǎo)學(xué)財務(wù)戰(zhàn)略的涵義、特征與類型財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素財務(wù)戰(zhàn)略目標41預(yù)算控制的循環(huán)預(yù)算管理組織的構(gòu)成極其權(quán)責(zé)定位預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系預(yù)算編制的組織程序預(yù)算目標規(guī)劃的原則產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃資本型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃資本預(yù)算的涵義母公司對子公司資本分配預(yù)算預(yù)算控制的循環(huán)42經(jīng)過15學(xué)時的準備、自學(xué)時間及網(wǎng)上講座、提問、答疑、討論，再進行輔導(dǎo)，進行重點難點問題討論，使學(xué)生基本掌握本單元內(nèi)容。通過本單元知識的學(xué)習(xí)，重點掌握財務(wù)戰(zhàn)略目標定位、策略；財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系；預(yù)算管理組織的構(gòu)成及其權(quán)責(zé)定位；預(yù)算編制的不同程序及其要點；預(yù)算目標確定應(yīng)遵循的基本原則與衡量指標；產(chǎn)業(yè)型，資本型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃要點；資本分配預(yù)算的基本內(nèi)容。章節(jié)學(xué)時數(shù)教學(xué)時數(shù)自學(xué)時數(shù)第三章1239第四章826本單元的重點、難點內(nèi)容目的要求學(xué)時安排學(xué)習(xí)方法單元導(dǎo)學(xué)經(jīng)過15學(xué)時的準備、自學(xué)時間及網(wǎng)上講座、提問431.財務(wù)戰(zhàn)略的含義、特征、與類型P522.財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素P593.財務(wù)戰(zhàn)略目標定位P61※4.初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略P65※5.發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略P68※6.成熟期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略P71※7.調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略P75※8.財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系P859.預(yù)算控制的含義與特征及指導(dǎo)思想P8610.預(yù)算控制循環(huán)P8611.預(yù)算管理組織的構(gòu)成及其權(quán)責(zé)定位P8912.預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系P9213.預(yù)算編制的組織程序P95※14.預(yù)算目標規(guī)劃的原則P9815.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃P99※16、資本型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃p10017.資本預(yù)算的含義P102※18.母公司對子公司資本分配預(yù)算P103本單元的重點、難點內(nèi)容單元導(dǎo)學(xué)1.財務(wù)戰(zhàn)略的含義、特征、與類型P52本單元的44是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略，是公司戰(zhàn)略（生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略）的重要組成部分。

支持性、互逆行、動態(tài)性、全員性。財務(wù)戰(zhàn)略的涵義

財務(wù)戰(zhàn)略的類型財務(wù)戰(zhàn)略的特征財務(wù)戰(zhàn)略的涵義、特征與類型是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，45初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略成長期財務(wù)戰(zhàn)略成熟期財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略按財務(wù)管理對象分按總部經(jīng)營方針劃分按生命周期分籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略防御型財務(wù)戰(zhàn)略擴張型財務(wù)戰(zhàn)略維持型財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略放棄型財務(wù)戰(zhàn)略清算型財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略的類型初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略成長期財務(wù)戰(zhàn)略成熟期財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略按財46為公司財務(wù)戰(zhàn)略定位與實施提供了前提①資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提②資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供了依據(jù)③資本市場是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)業(yè)部門或企業(yè)流動的依據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施需要高層管理者介入①風(fēng)險厭惡者一穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略②風(fēng)險中庸者一介入穩(wěn)健型激進型之間③風(fēng)險偏好者一激進型財務(wù)戰(zhàn)略不同的公司治理有不同的戰(zhàn)略決策①不同的公司治理機制會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序②不同的公司治理結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向資本市場管理者風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素為公司財務(wù)戰(zhàn)略定位與實施提供了前提財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施需要47依據(jù)核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，整合財務(wù)資源優(yōu)勢優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)與理財行為規(guī)范，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供財務(wù)上的支持與服務(wù)。財務(wù)戰(zhàn)略目標定位依據(jù)核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，整合財務(wù)資48初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略491、企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大,規(guī)模效益還沒有完全發(fā)展出來2、初創(chuàng)期沒有規(guī)模優(yōu)勢,市場缺乏對企業(yè)集團產(chǎn)品的認知與了解3、在需要大規(guī)模擴張時,面臨著融資環(huán)境相對不利問題4、企業(yè)集團的核心能力還沒有完全培養(yǎng)成熟5、企業(yè)集團的管理水平還沒有提升到一個較高的層次6、企業(yè)集團的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃,戰(zhàn)略管理處于較低的層次1、企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大,規(guī)模效益還501、股權(quán)資本型的籌資戰(zhàn)略2、一體化的投資戰(zhàn)略3、無股利政策舉例說明一體化投資戰(zhàn)略1、股權(quán)資本型的籌資戰(zhàn)略舉例說明一體化投資戰(zhàn)略51企業(yè)集團下屬有兩個事業(yè)部A和B,且分別下屬三個不同的子公司.假定這6個子公司各自需新增項目投資均為100萬元,其各自的預(yù)計收益情況如下表:

事業(yè)部A

事業(yè)部B

項目所需資金新創(chuàng)收益項目所需資金新創(chuàng)收益子公司110013010055子公司21001510050子公司3100510045總計300150300150事業(yè)部A和B下屬子公司的新增項目投資收益表金額:萬元舉例說明一體化投資戰(zhàn)略企業(yè)集團下屬有兩個事業(yè)部A和B,且分別下屬三52假定集團總部只有400萬元的資本可供投資:先按新創(chuàng)收益高低將各項目排序，然后再分別按分權(quán)式資本撥付:事業(yè)部A子公司1、2各100萬元事業(yè)部B子公司1、2各100萬元集團整體收益=130+15+55+50=250萬元

集權(quán)式資本撥付:事業(yè)部A子公司1.事業(yè)部B子公司1、2、3各100萬元集體整體收益=130+55+50+45=280萬元因此初創(chuàng)期應(yīng)采用一體化投資戰(zhàn)略舉例說明一體化投資戰(zhàn)略假定集團總部只有400萬元的資本可供投資:531、全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖2、確定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃(包括近期與未來的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃）①在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上,確定近期與未來三年的資本支出項目計劃②針對資本支出規(guī)劃,確定集團成員企業(yè)的融資規(guī)劃(融資時間,融資方式選擇,融資金額的大?。壑斏鲗Υ衫l(fā)放3、財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)1、全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖54發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略551、快速發(fā)展的企業(yè)集團面對巨大的現(xiàn)金需求2、技術(shù)開發(fā)的巨額資本投入形成大量固定資產(chǎn),并計提大量折舊3、投資欲望高漲可能導(dǎo)致盲目性增加1、快速發(fā)展的企業(yè)集團面對巨大的現(xiàn)金需求561、相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略2、適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略①項目投資視其金額大小和對集團整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次②嚴格中小項目投資決策與管理③采用靈活的項目資本供應(yīng)方式3、分配戰(zhàn)略1、相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略571、合理測定集團發(fā)展速度①營銷能力及銷售增長率②融資能力——先利用集團內(nèi)部可利用的財務(wù)資源，其次考慮外部市場的可用資源。2、主動謀求市場機會,充分利用各種金融工具,積極融資3、充分規(guī)劃投資項目4、積極推進商業(yè)信用管理,為企業(yè)落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)5、當集團步入健康發(fā)展時期時,為擴大集團規(guī)模,可采用各種靈活的方式來擴大自身規(guī)模1、合理測定集團發(fā)展速度58成熟期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略成熟期財務(wù)戰(zhàn)略實施策略591、成本管理成為成熟期財務(wù)管理的核心2、企業(yè)集團形成較大的現(xiàn)金凈流入量3、企業(yè)集團此時有足夠的實力進行對外借款,以達到兩個目的,一是節(jié)稅;二是提高股權(quán)資本報酬4、企業(yè)集團的股權(quán)資本價值或股票價值有可能被市場高估5、股東或出資者對企業(yè)集團具有較高的收益回報期望1、成本管理成為成熟期財務(wù)管理的核心601、激進籌資戰(zhàn)略2、積極利用市場資源,置換企業(yè)資本3、拓寬投資視野,著眼于未來的投資方向的定位4、扎實的成本管理戰(zhàn)略5、高股利分配戰(zhàn)略1、激進籌資戰(zhàn)略611、從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā),完善公司治理.理順管理者的管理激勵2、規(guī)范制度、強化財務(wù)控制1、從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā),完善621、財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略2、高負債率籌資戰(zhàn)略3、高支付率的分配戰(zhàn)略1、強化財務(wù)的再集權(quán),從制度與財務(wù)資源上保證戰(zhàn)略的實施2、改善與加強現(xiàn)金流量的管理3、全面評估新進領(lǐng)域的財務(wù)可行性,提出并解決實施過程中的財務(wù)問題調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略定位調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略的實施調(diào)整期（再生期）財務(wù)戰(zhàn)略實施策略1、財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略1、強化財務(wù)的再631、強化競爭觀念,確立戰(zhàn)略意識2、制定財務(wù)政策、規(guī)范理財行為3、實施預(yù)算控制,提高資源的配置效率4、再造組織結(jié)構(gòu),增強競爭能力5、優(yōu)化信息系統(tǒng)加大監(jiān)控力度6、改革用人機制,塑造企業(yè)家精神財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系1、強化競爭觀念,確立戰(zhàn)略意識財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系64將企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化,并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程風(fēng)險自抗權(quán)力制衡以人為本以市場開拓為龍頭,以效率和效益為核心。包括兩層含義:一是建立開放型的預(yù)算控制體系二是確立財務(wù)管理預(yù)算體系中的樞紐地位預(yù)算控制(預(yù)算管理)指導(dǎo)思想特征

預(yù)算控制的涵義與特征及指導(dǎo)思想

將企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化,65責(zé)任落實與推動實施業(yè)績報告與偏差診治責(zé)任辨析與業(yè)績評價獎罰兌現(xiàn)目標擬訂與預(yù)算編制總結(jié)改進123456

預(yù)算控制的循環(huán)

責(zé)任落實與推動實施業(yè)績報告與偏差診治責(zé)任辨析與業(yè)績評價獎罰兌66預(yù)算管理組織的構(gòu)成極其權(quán)責(zé)定位預(yù)算管理組織的構(gòu)成極其67母公司董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算信息反饋母公司董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算信息反68居于整個預(yù)算組織,體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位,掌握著集團各項預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出,企業(yè)并購等重大資本預(yù)算的最后批準權(quán),同時對集團預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督,檢查權(quán).居于整個預(yù)算組織,體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位,掌691、集團預(yù)算政策(草案),預(yù)算目標(草案),預(yù)算程序(草案),考核獎罰標準(草案)的制定權(quán)2、將集團預(yù)算提交經(jīng)營者或董事會審核批準的報送權(quán)3、以獲批準,集團預(yù)算,下達執(zhí)行與組織實施權(quán)4、各項責(zé)任預(yù)算的審議,監(jiān)督,控制與調(diào)整修訂權(quán)5、預(yù)算執(zhí)行業(yè)績的考核權(quán)6、預(yù)算糾紛的仲裁權(quán)1、集團預(yù)算政策(草案),預(yù)算目標(草案)70公司或者結(jié)合其控股的核心子公司可構(gòu)成集團”投資中心”，負責(zé)整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理從收入、成本,利潤角度對”投資中心”的預(yù)算目標發(fā)揮支持作用,及產(chǎn)品——市場組合問題是對利潤中心進一步支持投資中心利潤中心成本中心金字塔式預(yù)算責(zé)任體系預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系公司或者結(jié)合其控股的核心子公司可構(gòu)成集團”投71預(yù)算編制的組織程序預(yù)算編制的組織程序72一是符合企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的要求,在體現(xiàn)出資人報酬期望,協(xié)調(diào)各成員企業(yè)相互利益關(guān)系的基礎(chǔ)上,通過預(yù)算的編制與實施,發(fā)揮集團資源與管理的整合協(xié)同效應(yīng),確立集團持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢地位.二是符合高效,良性預(yù)算機制的內(nèi)在要求,貫徹全員民主參與的人本管理思想,使編制形成的預(yù)算具有廣泛的群交基礎(chǔ)一是符合企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的要求,在體現(xiàn)出73所謂由上至下的預(yù)算編制程序就是依據(jù)集團治理結(jié)構(gòu)與權(quán)層次順位,按照由母公司董事會,母公司經(jīng)營者,預(yù)算管理委員會到各層級的預(yù)算執(zhí)行組織或責(zé)任中心,直至具體崗位人員的順序進行預(yù)算編制的過程.基本步驟所謂由上至下的預(yù)算編制程序就是依據(jù)集團治理結(jié)74因公司董事會依據(jù)公司股東大會的決議,結(jié)合同行業(yè)平均資本報酬率和集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及階段性管理目標,對母公司經(jīng)營者提出預(yù)算年度應(yīng)達到的基本預(yù)算目標,特別是資本報酬率目標.并對因公司經(jīng)營者目標完成效果制定考核與獎罰標準,同時提出預(yù)算管理的基本政策.母公司經(jīng)營者根據(jù)董事會的要求,結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略目標,資源素質(zhì)與配套程度及市場競爭需要,就集團整體角度提出預(yù)算年度完成母公司懂事會目標的基本任務(wù),及應(yīng)達到的指標值.步驟一步驟二因公司董事會依據(jù)公司股東大會的決議,結(jié)合同行75預(yù)算管理委員會依據(jù)母公司董事會和經(jīng)營者提出的預(yù)算年度的基本任務(wù)和應(yīng)達到的各項指標值.綜合集團的各頂資源狀況,編制企業(yè)集團年度預(yù)算(草案)并按照預(yù)算組織結(jié)構(gòu)或責(zé)任層次向各中層次預(yù)算執(zhí)行組織,提出主要任務(wù)與責(zé)任目標(初步),編制責(zé)任預(yù)算(草案),并制定相應(yīng)的考核獎勵標準.中層預(yù)算執(zhí)行組織就預(yù)算管理委員會提出的責(zé)任目標，在本責(zé)任層次范圍內(nèi)主要從各項可控性經(jīng)濟資源及其潛力等方面進行可行性論證（若有新投資立項須經(jīng)財務(wù)、技術(shù)等部門論證），并進一步將各項責(zé)任目標分解到下屬各基層預(yù)算執(zhí)行組織,并確定相應(yīng)的獎罰考核標準.步驟三步驟四預(yù)算管理委員會依據(jù)母公司董事會和經(jīng)營者提出的76基層預(yù)算執(zhí)行組織接到分解下來的任務(wù)與指標后,按與中層組織同樣的程序進行論證和進一步分解,直到落實到車間、工段、班級及個人等,同時確定相應(yīng)的考核指標母公司經(jīng)營者并預(yù)算管理委員會召集中層預(yù)算執(zhí)行組織,主要負責(zé)人大會,或分頭單獨與各中層預(yù)算執(zhí)行組織負責(zé)人,以協(xié)商或與強制相結(jié)合的方式,就其任務(wù)目標進行專題論證會當集團預(yù)算目標及各層次的責(zé)任目標論證通過或基本通過后,母公司董事會或經(jīng)營者便全面授權(quán)預(yù)算管理委員會匯編出正式的企業(yè)集團預(yù)算與責(zé)任預(yù)算,經(jīng)母公司董事會批準后,下達各層次預(yù)算執(zhí)行組織正式實施。

步驟五步驟七步驟六基層預(yù)算執(zhí)行組織接到分解下來的任務(wù)與指標后,77由下而上的預(yù)算編制程序與由上至下的預(yù)算編制程序相對應(yīng),是逆集團治理結(jié)構(gòu)及權(quán)責(zé)層次順位而進行的預(yù)算編制的過程基本步驟由下而上的預(yù)算編制程序與由上至下的預(yù)算編制程78基層預(yù)算執(zhí)行組織根據(jù)母公司董事會,經(jīng)營者及預(yù)算管理委員會提出的預(yù)算管理政策與預(yù)算編制的指導(dǎo)性原則以及對各層次責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容、時間等要求，結(jié)合自身業(yè)務(wù)范圍與情況，在召開下屬責(zé)任單位以及全體員工大會的基礎(chǔ)上，提出自身可以完成的任務(wù)指標，及支持理由，并以書面形式提交中層(或基層上一級)預(yù)算執(zhí)行組織。步驟一中層預(yù)算執(zhí)行組織以所屬下一級或基層預(yù)算執(zhí)行組織可以完成的任務(wù)指標為基礎(chǔ)，結(jié)合本責(zé)任層次的實際情況，匯總調(diào)整為本責(zé)任層次可以完成的任務(wù)指標，連同支持理由及有關(guān)投資立項可行性分析(通常需經(jīng)由財務(wù)部門與技術(shù)部門等參與論證)等一并提交集團預(yù)算管理委員會。步驟二基層預(yù)算執(zhí)行組織根據(jù)母公司董事會,經(jīng)營者及預(yù)79預(yù)算管理委員會接到各中層預(yù)算執(zhí)行組織提出的可以完成的任務(wù)指標及支持理由后，依照母公司董事會資本報酬率要求和集團資源狀況整體資源狀況,整體環(huán)境形勢,特別是競爭需要的以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范,提出集團整體的預(yù)算初步目標及可行性論證，特別要責(zé)成母公司財務(wù)部,就財務(wù)資源的配套情況做出可行性預(yù)算草案，同時對各中層的預(yù)算執(zhí)行組織提出的任務(wù)指標分別作相應(yīng)調(diào)整，并說明理由.然后將集團整體的初步預(yù)算目標及可行性論證，各中層預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任目標及支持理由報請母公司經(jīng)營者直到母公司董事會審議。步驟三母公司經(jīng)營者會同預(yù)算管理委員會,召集各中層預(yù)算執(zhí)行組織負責(zé)人會議，結(jié)合市場環(huán)境形勢，董事會要求,集團發(fā)展戰(zhàn)略,資源支持能力等，對各中層預(yù)算執(zhí)行組織所提出的能夠完成的任務(wù)指標進行調(diào)整。步驟四預(yù)算管理委員會接到各中層預(yù)算執(zhí)行組織提出的可80中層預(yù)算執(zhí)行組織就調(diào)整后的任務(wù)指標,召集所屬基層預(yù)算執(zhí)行組織負責(zé)人會議,就母公司經(jīng)營者并預(yù)算管理委員會提出的任務(wù)指標調(diào)整要求及支持理由通告各基層預(yù)算執(zhí)行組織負責(zé)人,并對各基層預(yù)算組織原來提出的任務(wù)指標做出相應(yīng)調(diào)整,責(zé)成各基層預(yù)算組織就調(diào)整后的任務(wù)指標進行挖潛并提出各自的支持理由。然后將任務(wù)指標調(diào)整后的可行性論證理由提交預(yù)算管理委員會。步驟五預(yù)算管理委員會接到各中層預(yù)算組織重新提交的任務(wù)指標及可行性報告或支持理由后，與各中層預(yù)算執(zhí)行組織主要負責(zé)人進一步做出協(xié)商研究。通過反復(fù)協(xié)商并輔之以強制措施，最終達成集團及各層級預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任目標并輔之以相應(yīng)的業(yè)績考核獎罰標準，連同支持理由提交母公司經(jīng)營者審定直至母公司董事會裁決.如母公司董事會裁定通過，母公司經(jīng)營者便責(zé)成或通過預(yù)算管理委員會正式編制集團總預(yù)算及責(zé)任預(yù)算，下達各層級預(yù)算執(zhí)行組織正式實施。步驟六中層預(yù)算執(zhí)行組織就調(diào)整后的任務(wù)指標,召集所屬811、市場原則2、母公司股東期望原則3、以資產(chǎn)盈利能力挖潛為最高上限原則

預(yù)算目標規(guī)劃的原則1、市場原則預(yù)算目標規(guī)劃821、根據(jù)銷售預(yù)測，在假定產(chǎn)品售價和成本不變的情況下，初步確定目標利潤（草案）。2、以同行業(yè)平均（或先進）資產(chǎn)收益率為基準對初步利潤目標進行修正，主要是為了提出成本（費用）降低率目標。3、在修正的目標利潤基礎(chǔ)上，通過各子公司及管理部門間的協(xié)調(diào)，來最終確定企業(yè)集團各部門預(yù)算目標。舉例

產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃1、根據(jù)銷售預(yù)測，在假定產(chǎn)品售價和成本不變83企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營單一型產(chǎn)品，下屬三個子公司（成本中心）專司產(chǎn)品生產(chǎn)與協(xié)作。母公司擁有管理職能、集團的材料采購與產(chǎn)品最終銷售職能，經(jīng)過母公司營業(yè)部門的銷售預(yù)測，確定其產(chǎn)品在全國市場占有率30%為其營銷目標，銷售額5億元，現(xiàn)時成本率6%，費用率24%，集團資產(chǎn)總額15億元，同行業(yè)平均資產(chǎn)收益率8%。計算母公司的預(yù)算目標計算子公司的預(yù)算目標

產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營單一型產(chǎn)品，下屬三個子公司（84毛利=銷售額×（1－成本率）目標利潤=毛利－費用=毛利－銷售額×費用率目標利潤(草案)=5億×(1－6%)－5億×24%=8000萬元步驟一目標利潤（同行）=15億×8%=1.2億元需成本在原基礎(chǔ)上降低10％毛利=5億×[1－6％×（1－10％）]=2.3億目標利潤（草案）=2.3億－5億×24％=1.1億<1.2億要達到同行業(yè)平均目標利潤費用降低額=1.2億－1.1億=1000萬元費用降低率=1000萬/1.2億=8.33％費用率=24％×（1－8.33%）=22%經(jīng)過協(xié)凋，母公司與子公司最終目標即明確下來步驟二步驟三計算母公司的預(yù)算目標毛利=銷售額×（1－成本率）步驟一目標利潤（同行）=15億85計算子公司的預(yù)算目標三個子公司作業(yè)流程是：材料產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)成品集團總部采購供應(yīng)部A公司B公司C公司集團總部銷售部。總部的任務(wù)就是確定各子公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格為銷售5億元母公司預(yù)算總的成本A公司的預(yù)算成本B公司的預(yù)算成本C公司的預(yù)算成本產(chǎn)品總預(yù)算成本產(chǎn)品預(yù)算總毛利總部各費用中心預(yù)算費用產(chǎn)品預(yù)算利潤1.8？??2.72.31.11.2資料單位：億計算子公司的預(yù)算目標三個子公司作業(yè)流程是：為銷售5億元母公司86按現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)水平及管理水平則A、B、C三個公司為實現(xiàn)5億元的銷售目標，各自所報的預(yù)算成本是0.3、0.5、0.4億元。預(yù)算成本差異=產(chǎn)品總預(yù)算成本-產(chǎn)品總預(yù)算成本（草案）=2.7－（1.8+0.3+0.5+0.4）=－0.3億元按各自所報的預(yù)算成本（或其他標準）分攤超預(yù)算0.3億元成本A公司分攤降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×6.3=750萬B公司分攤降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.5=1250萬C公司分攤降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.4=1000萬最后確定：A公司預(yù)算成本=0.3億－750萬=2250萬元B公司預(yù)算成本=0.5億－1250萬=3750萬元C公司預(yù)算成本=0.4億－1000萬=3000萬元A公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本=18.000+2.250=20.250萬元B公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本=20.250+3.750=24.000萬元C公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本=24.000+3.000=27.000萬元同樣道理，還可以將預(yù)算費用分攤到總部各管理部門，即各費用中心并以此作為考核目標。計算子公司的預(yù)算目標按現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)水平及管理水平則A、B、C三個871、對于投資回報，由母公司確定統(tǒng)一的對子公司投資的報酬基準，在此基礎(chǔ)上依據(jù)母公司對各子公司投資額的大小確定子公司的預(yù)算目標利潤。2、對于子公司共享母公司資源，其費用補償有三種方式：①通過總部到分部/部門間接地征收管理費用②直接征收服務(wù)費和使用費用③直接將管理責(zé)任委托給一個指定的分部或總部管理部門，然后由這個分部或管理部門向子公司等收取費用。舉例

資本型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃

1、對于投資回報，由母公司確定統(tǒng)一的對子公88某集團自身總資產(chǎn)為6億元，其中凈資產(chǎn)為4億元（股本總額3億元）負債2億元，現(xiàn)有三個控股子公司（A、B、C），母公司對子公司的投資結(jié)構(gòu)與投資比例見表：母公司對子公司的投資結(jié)構(gòu)與投資比例投資對象母公司投資額所占股份％子公司資本總額A公司10.00080％12.500B公司15.000100％15.000C公司5.00060％8.333單位：萬元

資本型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃

某集團自身總資產(chǎn)為6億元，其中凈資產(chǎn)為4億元89假定母公司股東對母公司的資本報酬率（股權(quán)資本報酬率）為15％，且母公司的收益主要來自于對子公司的投資收益（占80％），母公司的實際所得稅率為20％。要求規(guī)劃母公司的目標利潤。①母公司股東期望稅后凈利=凈資產(chǎn)×資本報酬率=4億×15％=6000萬元②母公司稅前收益目標=稅后凈利/（1－所得稅率）=6000/（1-20％）=7500萬元③母公司每年對子公司總收益目標=母公司稅前收益目標×母公司收益占子公司收益比例=7500萬元×80％=6000萬元

資本型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃

假定母公司股東對母公司的資本報酬率（股權(quán)資本90④母公司享有某子公司稅后收益目標=母公司對該子公司投資額/母公司對子公司總投資額×母公司對子公司總收益目標

母公司享有A公司稅后收益目標=10.000/（10.000+15.000+5.000）×6.000=2000萬元母公司享有B公司稅后收益目標=15.000/（10.000+15.000+5.000）×6.000=3000萬元母公司享有C公司稅后收益目標=5000/（10.000+15.000+5.000）×6.000=1000萬元

資本型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃

④母公司享有某子公司稅后收益目標91⑤某子公司自身確定的稅后目標利潤額=母公司享有該子公司稅后收益目標/母公司投資股份A子公司自身確定的稅后目標利潤額=2000/80％=2500萬元B子公司自身確定的稅后目標利潤額=3000/100％=3000萬元C子公司自身確定的稅后目標利潤額=1000/60％=1667萬元

資本型企業(yè)集團預(yù)算目標規(guī)劃

⑤某子公司自身確定的稅后目標利潤額92資本預(yù)算是指資本性投資預(yù)算與運用資本預(yù)算，總體上包括資本性投資項目的預(yù)計投資額與投資時間進度安排，預(yù)計投資收益及收益時間分布，投資效果評價；運用資本的數(shù)量、期限、結(jié)構(gòu)的規(guī)劃與安排等基本內(nèi)容。

資本預(yù)算的涵義

資本預(yù)算是指資本性投資預(yù)算與運用資本預(yù)算，93（一）、確定內(nèi)部預(yù)算單位（主要指相對獨立經(jīng)營的子公司、事業(yè)部）（二）、選擇資本分配對象選擇的標準——主要視投資是否符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，并同時能促進子公司等的競爭力提高。

母公司對子公司資本分配預(yù)算（三）、確定資本分配形式與資本分配預(yù)算（四）、確定資本投資方式：是直接投資，還是額度管理。（一）、確定內(nèi)部預(yù)算單位（主要指相對獨立經(jīng)營的94（三）、確定資本分配形式與資本分配預(yù)算此外在資本資源分配方式的選擇上，還應(yīng)當結(jié)合下列情況來進行：其一，對于正投資預(yù)算單位與維持投資預(yù)算單位之間的資本預(yù)算競爭，應(yīng)以保證正投資預(yù)算單位為首要考慮，然后確定剩余資本并投資于維持投資預(yù)算單位。其二，對于眾多的正預(yù)算投資單位間的資本預(yù)算競爭，采用公開競爭式的分配方式。其三，對于眾多的維持投資預(yù)算單位間的資本預(yù)算競爭，采用討價還價式的分配方式。母公司對子公司資本資源的分配形式

資本支出對戰(zhàn)略的影響程度低高集權(quán)程度高公式化分配形式指定優(yōu)先級式分配形式低自由討價還價式分配形式公開競爭式分配形式（三）、確定資本分配形式與資本分配預(yù)算此外95目標公司價值評估目標公司搜尋與決策的戰(zhàn)略符合性標準購并目標規(guī)劃應(yīng)考慮的基本因素品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)及防范基因置換戰(zhàn)略的涵義及其實施要點品牌戰(zhàn)略的涵義及其實施要點質(zhì)量信譽戰(zhàn)略涵義及其實施要點專利戰(zhàn)略的涵義及其實施要點固定資產(chǎn)存量重組的指導(dǎo)思想與基本策略企業(yè)集團內(nèi)部折舊政策與資本減免政策固定資產(chǎn)投資決策制度按排投資收益質(zhì)量標準、投資收益數(shù)量標準、厘定指標體系

投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準投資方式投資領(lǐng)域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的關(guān)系單元導(dǎo)學(xué)目標公司價值評估目標公司搜尋與決策的戰(zhàn)略符合性標準購并目標規(guī)96一體化整合計劃的涵義、主要內(nèi)容及必須解決的基本問題購并資金融通方式購并陷阱及其防范公司分立的涵義及其類型公司分立的涵義及其類型公司分立的優(yōu)劣金融遠期的涵義及其收益/風(fēng)險特征金融期貨的涵義及其收益/風(fēng)險特征金融期權(quán)的涵義及其收益/風(fēng)險特征初始交易保證金與維持交易保證金的異同及基本內(nèi)容金融互換的涵義及其收益/風(fēng)險特征交易保證金的盯市結(jié)算制與操作要點債券期貨價格與即時交割價格的涵義與計算期權(quán)價值的計算利率互換的操作要點一體化整合計劃的涵義、主要內(nèi)容及必須解決的基本問題購并資金融97通過本單元知識的學(xué)習(xí)，使學(xué)員掌握（一）企業(yè)集團投資政策的涵義、投資領(lǐng)域、方式、質(zhì)量、數(shù)量。（二）固定資產(chǎn)投資決策、折舊政策及存量重組（三）無形資產(chǎn)專利、質(zhì)量信譽、品牌、基因置換策略。（四）購并目標公司搜尋與決策、購并資金融通、購并陷阱和公司分立。（五）金融遠期、期貨、期權(quán)互換的涵義及其收益與風(fēng)險。目的要求學(xué)時安排與學(xué)習(xí)方法本單元的重點、難點內(nèi)容第三單元單元導(dǎo)學(xué)通過本單元知識的學(xué)習(xí)，使學(xué)員掌握目的要求98章節(jié)學(xué)時數(shù)教學(xué)時數(shù)自學(xué)時數(shù)第五章413第六章413第七章413第八章826第九章826

學(xué)習(xí)方法學(xué)時安排經(jīng)過21學(xué)時的準備、自學(xué)時間及網(wǎng)上講座、提問、答疑、討論，再進行輔導(dǎo)，進行重點難點問題討論，使學(xué)生基本掌握本單元內(nèi)容。單元導(dǎo)學(xué)第三單元章節(jié)學(xué)時數(shù)991、投資領(lǐng)域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的關(guān)系2、投資方式3、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準※4、投資收益質(zhì)量標準、投資收益數(shù)量標準、厘定指標體系5、固定資產(chǎn)投資決策制度按排※6、企業(yè)集團內(nèi)部折舊政策與資本減免政策7、固定資產(chǎn)存量重組的指導(dǎo)思想與基本策略8、專利戰(zhàn)略的涵義及其實施要點9、質(zhì)量信譽戰(zhàn)略涵義及其實施要點10、品牌戰(zhàn)略的涵義及其實施要點※11、基因置換戰(zhàn)略的涵義及其實施要點※12、品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)及防范13、購并目標規(guī)劃應(yīng)考慮的基本因素※14、目標公司搜尋與決策的戰(zhàn)略符合性標準15、目標公司價值評估本單元的重點、難點內(nèi)容單元導(dǎo)學(xué)第三單元1、投資領(lǐng)域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的關(guān)系本單元10016、購并資金融通方式17、一體化整合計劃的涵義、主要內(nèi)容及必須解決的基本問題※18、購并陷阱及其防范19、公司分立的涵義及其類型20、公司分立的涵義及其類型21、公司分立的優(yōu)劣22、金融遠期的涵義及其收益/風(fēng)險特征23、金融期貨的涵義及其收益/風(fēng)險特征24、金融期權(quán)的涵義及其收益/風(fēng)險特征25、金融互換的涵義及其收益/風(fēng)險特征26、初始交易保證金與維持交易保證金的異同及基本內(nèi)容※27、交易保證金的盯市結(jié)算制與操作要點※28、債券期貨價格與即時交割價格的涵義與計算※29、期權(quán)價值的計算※30、利率互換的操作要點本單元的重點、難點內(nèi)容單元導(dǎo)學(xué)第三單元16、購并資金融通方式本單元的重點、難點內(nèi)容單元101投資領(lǐng)域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的關(guān)系第三單元投資領(lǐng)域的涵義及其與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的關(guān)系第三單元102投資領(lǐng)域是指管理總部依托核心能力的母體衍生或支持能力而對企業(yè)集團整體及各層階成員企業(yè)（特別是重要成員企業(yè)）投資活動的有效范疇作出的限定，是集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的具體體現(xiàn)。第三單元投資領(lǐng)域是指管理總部依托核心能力的母體衍生或103投資領(lǐng)域的確立，預(yù)先排除了任何偏離集團核心能力的投資活動（核心編造），在投資領(lǐng)域的限定下，那些偏離核心能力的投資提案甚至根本不予考慮；同樣，對于企業(yè)已存在的投資項目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的角度重新進行審視。如果某一投資項目背離了核心能力或戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)即便有著良好的當前業(yè)績，但基于長遠利益考慮，將其果斷的舍棄或讓售出去。以聚合資金增強核心業(yè)務(wù)的競爭能力，或許更為明智。第三單元投資領(lǐng)域的確立，預(yù)先排除了任何偏離集團核心104投資方式是指企業(yè)集團及其成員實現(xiàn)資源配置，介入市場競爭的具體方式，是貫徹集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與投資政策，謀求市場競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標的配套的戰(zhàn)術(shù)性支持。投資方式的選擇，取決于市場供求結(jié)構(gòu)的變動預(yù)期，企業(yè)集團的不同類型以及總部對資本紐帶或產(chǎn)業(yè)紐帶控制力度的不同考慮。第三單元投資方式是指企業(yè)集團及其成員實現(xiàn)資源配置，介105投資質(zhì)量標準是企業(yè)集團對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。確立