6S管理體系——從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理主講：唐勇李書文6S是什么6S的運(yùn)行6S的發(fā)展與透視6S帶來(lái)的酸甜苦辣……預(yù)算管理系統(tǒng)1、6S的定義2、6S的運(yùn)行3、6S的實(shí)施效果戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4、6S戰(zhàn)略管理體系5、6S的戰(zhàn)略性思維6、6S的酸甜苦辣講義提綱發(fā)展

6S管理體系是華潤(rùn)公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指：利潤(rùn)中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系

(Profitcentermeasurementsystem)、利潤(rùn)中心審計(jì)體系

(Profitcenterauditsystem)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的6S委員會(huì)。6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問(wèn)題，如以往經(jīng)營(yíng)中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時(shí)、財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問(wèn)題。6S是什么6S是什么

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上；根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開(kāi)薪酬檔次，同時(shí)通過(guò)實(shí)行利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。6S管理體系的基本思路之一——利潤(rùn)中心編碼體系

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱為一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心(稱為二級(jí)利潤(rùn)中心等)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

利潤(rùn)中心編碼體系在華潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)行五年前，當(dāng)華潤(rùn)的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無(wú)序的時(shí)候，寧總提出了6個(gè)體系即6S的管理框架。6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的利潤(rùn)點(diǎn)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報(bào)表，相應(yīng)進(jìn)行審計(jì)和評(píng)價(jià)考核。1999年，這一看似簡(jiǎn)單而普通的制度組合的背后，卻蘊(yùn)含著深刻而深遠(yuǎn)的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤(rùn)集團(tuán)平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。今天看來(lái)，集團(tuán)的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說(shuō)波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團(tuán)推動(dòng)，利潤(rùn)中心也主動(dòng)參與。然而，當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化，簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)利益格局的調(diào)整，不說(shuō)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。利潤(rùn)中心編碼體系在華潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)行

比如在確定一級(jí)利潤(rùn)中心時(shí)，廣告展覽公司作為集團(tuán)二級(jí)法人企業(yè)，與其他二級(jí)公司處在同一個(gè)管理層面，只不過(guò)是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來(lái)較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來(lái)劃分，將其并入華潤(rùn)物業(yè)屬下管理可能更為精簡(jiǎn)高效，同時(shí)也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤(rùn)超市原在五豐行屬下，而要重點(diǎn)發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級(jí)利潤(rùn)中心，轉(zhuǎn)由集團(tuán)直接管理顯然更為扁平化；還比如在細(xì)化一級(jí)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部要與每一家利潤(rùn)中心協(xié)商劃分利潤(rùn)點(diǎn)并設(shè)計(jì)管理報(bào)表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達(dá)成管理線條的清晰和管理報(bào)表的深入。不過(guò)這并不表明華潤(rùn)的經(jīng)理人缺乏覺(jué)悟，而是在當(dāng)時(shí)多元化經(jīng)營(yíng)慣性和業(yè)績(jī)文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運(yùn)行模式無(wú)異于一場(chǎng)革命。

在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。每個(gè)利潤(rùn)中心報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。6S管理體系的基本思路之二——利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系

管理報(bào)告體系的在華潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例華潤(rùn)勵(lì)致洋行家私（珠海）有限公司管理報(bào)告（2004年7月）重慶分行一、公司簡(jiǎn)評(píng)1、銷售收入分析2、費(fèi)用分析3、應(yīng)收帳款分析4、庫(kù)存分析二、市場(chǎng)分析（由總經(jīng)理匯報(bào)）三、主要業(yè)績(jī)明細(xì)備注：所有分析須細(xì)化到每個(gè)明細(xì)科目。在利潤(rùn)中心心分類的基基礎(chǔ)上，全全面推行預(yù)預(yù)算管理，，將經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)落實(shí)到到每個(gè)利潤(rùn)潤(rùn)中心，并并層層分解解，最終落落實(shí)到每個(gè)個(gè)責(zé)任人每每個(gè)月的經(jīng)經(jīng)營(yíng)上，這這樣不僅使使管理者對(duì)對(duì)自身業(yè)務(wù)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)和透徹的的認(rèn)識(shí)，還還能從背離離預(yù)算的程程度上去發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，，并及時(shí)加加以解決。。預(yù)算的方方法由下而而上，由上上而下，不不斷反復(fù)和和修正，最最后匯總形形成整個(gè)集集團(tuán)的全面面預(yù)算報(bào)告告。需要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是，，預(yù)算管理理對(duì)于一個(gè)個(gè)多元化集集團(tuán)企業(yè)尤尤顯重要，，如果沒(méi)有有預(yù)算，集集團(tuán)將難以以預(yù)計(jì)下一一個(gè)年度乃乃至今后幾幾年能夠達(dá)達(dá)到什么樣樣的目標(biāo)，，也就不可可能在資金金安排、投投資決策、、人力資源源等方面進(jìn)進(jìn)行總體規(guī)規(guī)劃。6S管理體體系的基本本思路之三三——利潤(rùn)中心預(yù)預(yù)算體系預(yù)算算體體系系的的在在華華潤(rùn)潤(rùn)集集團(tuán)團(tuán)的的運(yùn)運(yùn)行行實(shí)實(shí)例例備注注：：預(yù)預(yù)算算在在每每年年的的9月月開(kāi)開(kāi)始始編編制制。。預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況需需要要進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)，，而而評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)體體系系要要能能促促進(jìn)進(jìn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。。根根據(jù)據(jù)每每個(gè)個(gè)利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的不不同同，，度度身身訂訂造造一一個(gè)個(gè)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)體體系系，，但但總總體體上上主主要要是是通通過(guò)過(guò)獲獲利利能能力力、、過(guò)過(guò)程程及及綜綜合合能能力力指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)。。每每一一個(gè)個(gè)指指標(biāo)標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)下下再再根根據(jù)據(jù)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)點(diǎn)點(diǎn)的的不不同同情情況況細(xì)細(xì)分分為為能能反反映映該該利利潤(rùn)潤(rùn)點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)及及整整體體表表現(xiàn)現(xiàn)的的許許多多明明細(xì)細(xì)指指標(biāo)標(biāo)，，目目的的是是要要做做到到公公平平合合理理，，既既可可以以兼兼顧顧到到不不同同業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)點(diǎn)點(diǎn)的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)情情況況，，又又可可以以促促進(jìn)進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)改改進(jìn)進(jìn)提提高高，，加加強(qiáng)強(qiáng)管管理理。。其其中中有有些些是是定定量量指指標(biāo)標(biāo)，，有有些些是是定定性性指指標(biāo)標(biāo)，，而而對(duì)對(duì)不不確確定定部部分分集集團(tuán)團(tuán)則則有有最最終終決決定定權(quán)權(quán)。。集集團(tuán)團(tuán)根根據(jù)據(jù)各各利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)好好壞壞及及其其前前景景，，決決定定資資金金的的支支持持重重點(diǎn)點(diǎn)，，同同時(shí)時(shí)對(duì)對(duì)下下屬屬企企業(yè)業(yè)的的資資金金使使用用和和派派息息政政策策，，將將根根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展方方向向統(tǒng)統(tǒng)一一決決定定，，不不實(shí)實(shí)行行包包干干式式資資金金管管理理。。而而對(duì)對(duì)利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心非非經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)性性的的資資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓或或會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)調(diào)調(diào)整整的的盈盈虧虧，，則則不不能能與與經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)性性業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)混混在在一一起起評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)，，但但可可視視具具體體情情況況給給予予獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲。。6S管理體體系的的基本本思路路之四四——利潤(rùn)中中心評(píng)評(píng)價(jià)體體系6S評(píng)評(píng)價(jià)體體系與與綜合合計(jì)分分卡(BalancedScorecard)綜合記記分卡卡（BSC）也也稱平平衡計(jì)計(jì)分卡卡，是是近年年來(lái)較較流行行且較較有代代表性性的一一套績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)方方法。。它著著眼于于企業(yè)業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，，通過(guò)過(guò)四個(gè)個(gè)方面面即財(cái)財(cái)務(wù)、、客戶戶、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)程程序和和學(xué)習(xí)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)的能能力來(lái)來(lái)考核核企業(yè)業(yè)績(jī)效效。具具體講講就是是從這這四個(gè)個(gè)方面面著手手：財(cái)財(cái)務(wù)（（EVA、、ROE等等）、、顧客客（如如何增增加能能給公公司帶帶來(lái)真真正收收益的的顧客客、提提高顧顧客的的滿意意度和和忠誠(chéng)誠(chéng)度））、學(xué)學(xué)習(xí)（（學(xué)習(xí)習(xí)能力力、產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新能能力等等）和和過(guò)程程（內(nèi)內(nèi)部管管理、、控制制）。。根據(jù)據(jù)這四四個(gè)方方面的的要求求，確確定具具體要要做的的事，，定出出很細(xì)細(xì)的計(jì)計(jì)劃，，也就就是把把行動(dòng)動(dòng)方案案變成成評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)，這這種評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是是定性性定量量的財(cái)財(cái)務(wù)及及非財(cái)財(cái)務(wù)的的包含含各個(gè)個(gè)方面面的指指標(biāo)。。根據(jù)據(jù)發(fā)展展的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，不一一定只只看重重財(cái)務(wù)務(wù)的指指標(biāo)，，比如如公司司為了了占領(lǐng)領(lǐng)市場(chǎng)場(chǎng)而進(jìn)進(jìn)行兼兼并收收購(gòu)，，我們們就會(huì)會(huì)從收收購(gòu)什什么對(duì)對(duì)象、、收購(gòu)購(gòu)代價(jià)價(jià)是什什么、、PE是什什么樣樣的等等方面面考慮慮，這這些目目標(biāo)都都可以以轉(zhuǎn)換換成評(píng)評(píng)價(jià)的的指標(biāo)標(biāo)，這這些指指標(biāo)可可以細(xì)細(xì)化到到每道道工序序、每每個(gè)人人，而而這些些指標(biāo)標(biāo)才是是整個(gè)個(gè)評(píng)價(jià)價(jià)體系系中最最重要要的。。6S評(píng)價(jià)體體系與與綜合合計(jì)分分卡(BalancedScorecard)華潤(rùn)集集團(tuán)6S評(píng)價(jià)體體系就就是以以綜合合記分分卡的的評(píng)價(jià)價(jià)理念念為基基礎(chǔ)制制定的的，該該體系系不僅僅包括括財(cái)務(wù)務(wù)和預(yù)預(yù)算指指標(biāo)，，還包包括了了內(nèi)部部經(jīng)營(yíng)營(yíng)情況況、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班班子基基本素素質(zhì)、、基礎(chǔ)礎(chǔ)管理理水平平、企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)發(fā)發(fā)展策策略、、長(zhǎng)期期發(fā)展展能力力和創(chuàng)創(chuàng)新能能力等等方面面的評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)，，這些些非財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)實(shí)實(shí)際上上涵蓋蓋了綜綜合記記分卡卡客戶戶、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)程程序和和學(xué)習(xí)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)能力力三個(gè)個(gè)方面面的考考核內(nèi)內(nèi)容。。另外外，針針對(duì)集集團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)多多元化化，涉涉及行行業(yè)較較多，，每一一個(gè)行行業(yè)都都有各各自不不同的的特色色，而而且不不同利利潤(rùn)中中心又又有不不同資資本結(jié)結(jié)構(gòu)等等因素素，集集團(tuán)6S評(píng)價(jià)體體系中中引入入了經(jīng)經(jīng)濟(jì)附附加值值(EVA)的概念念，便便于評(píng)評(píng)價(jià)比比較各各利潤(rùn)潤(rùn)中心心創(chuàng)造造股東東價(jià)值值的大大小，，這在在實(shí)踐踐中應(yīng)應(yīng)該說(shuō)說(shuō)是對(duì)對(duì)綜合合記分分卡理理論的的一個(gè)個(gè)發(fā)展展。平衡計(jì)計(jì)分卡卡在東東莞華華潤(rùn)水水泥廠廠首先對(duì)對(duì)公司司做一一個(gè)愿愿景描描述，，為了了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)個(gè)遠(yuǎn)景景制定定出公公司的的發(fā)展展戰(zhàn)略略，在在公司司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略框框架下下，通通過(guò)財(cái)財(cái)務(wù)、、客戶戶、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)、、學(xué)習(xí)習(xí)與成成長(zhǎng)等等四個(gè)個(gè)角度度對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行分分解，，形成成若干干績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)，每每個(gè)績(jī)績(jī)效目目標(biāo)再再化解解成可可量化化的績(jī)績(jī)效指指標(biāo)。。這些些績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)的分分?jǐn)?shù)經(jīng)經(jīng)過(guò)層層層加加權(quán)匯匯總，，最后后得出出整個(gè)個(gè)公司司的分分?jǐn)?shù)，，從而而直觀觀地反反映出出公司司的總總體績(jī)績(jī)效表表現(xiàn)，，及各各個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)和完完成情情況。。清楚平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的原原理后后，建建立各各項(xiàng)績(jī)績(jī)效指指標(biāo)，，也相相對(duì)容容易，，也不不感覺(jué)覺(jué)有多多大困困難，，但在在實(shí)際際操作作中就就并非非如此此，它它的““平衡衡”原原理是是非常常的深深?yuàn)W。。最傷傷腦筋筋的是是具體體的績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的確立立和計(jì)計(jì)分方方法，，在確確立好好的績(jī)績(jī)效目目標(biāo)下下，究究竟選選擇什什么樣樣的績(jī)績(jī)效指指標(biāo)，，是否否具有有代表表性？？這些些指標(biāo)標(biāo)是否否能夠夠量化化？以以及如如何去去量化化？什什么樣樣的狀狀態(tài)算算80分，怎怎么算算100分，分分?jǐn)?shù)是是否合合理，，與之之參照照的數(shù)數(shù)據(jù)是是跟經(jīng)經(jīng)驗(yàn)數(shù)數(shù)據(jù)比比、預(yù)預(yù)算比比，還還是跟跟去年年同期期數(shù)據(jù)據(jù)比？？這些些都是是需要要仔細(xì)細(xì)斟酌酌的事事情。。例如如在降降低營(yíng)營(yíng)運(yùn)成成本目目標(biāo)下下其中中一個(gè)個(gè)績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)--噸水泥泥電耗耗，目目前我我們的的噸水水泥電電耗由由于每每月產(chǎn)產(chǎn)量不不同，，有高高有低低，從從33.14度到40度都有，問(wèn)問(wèn)題出來(lái)了了，就粉磨磨綜合電耗耗指標(biāo)而言言，如何確確立這100分，50分又該是多多少？于是是我們選擇擇了前年運(yùn)運(yùn)行最好的的一個(gè)月為為最佳狀態(tài)態(tài),是水泥產(chǎn)量量最高的一一個(gè)月，其其電耗最低低33.14度/噸，如果都都象這個(gè)月月的電耗指指標(biāo)這么低低，在現(xiàn)有有的工藝條條件下已經(jīng)經(jīng)發(fā)揮了極極致，我們們把這個(gè)最最佳狀態(tài)定定為100分，依據(jù)歷歷年波動(dòng)幅幅度，每升升高10%,降10分。還有建建立人力資資源管理體體系績(jī)效目目標(biāo)下的人人均工資，，多少能達(dá)達(dá)到滿意，，恐怕多少少也不會(huì)滿滿足，分?jǐn)?shù)數(shù)如何定？？是多好還還是少好？？象這樣需需要斟酌的的績(jī)效指標(biāo)標(biāo)還有很多多，為了使使計(jì)分更合合理，有些些與去年同同期比，有有些與公司司原有的考考核方案指指標(biāo)比，在在計(jì)算公式式上以相對(duì)對(duì)增減量百百分?jǐn)?shù)為計(jì)計(jì)分額度，，避免絕對(duì)對(duì)值波動(dòng)較較大造成分分?jǐn)?shù)的大起起大落！平衡計(jì)分卡卡在東莞華華潤(rùn)水泥廠廠實(shí)施半年年多來(lái)，以以強(qiáng)有力地地顯現(xiàn)出它它作為戰(zhàn)略略執(zhí)行工作作的重要作作用。例如如，我司發(fā)發(fā)電車間，，2004年3月“降低單單位可變成成本”在平平衡計(jì)分卡卡上反映““情況一般般”，公司司領(lǐng)導(dǎo)要求求發(fā)電車間間查找原因因，經(jīng)仔細(xì)細(xì)檢查是““單位水泥泥電力成本本”指標(biāo)不不合格，主主管領(lǐng)導(dǎo)馬馬上要求采采取措施并并在計(jì)分卡卡上做出簡(jiǎn)簡(jiǎn)評(píng)。據(jù)此此可以看出出，上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入計(jì)計(jì)分卡后，，可查看整整張計(jì)分卡卡，并對(duì)顯顯現(xiàn)出的數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)簡(jiǎn)評(píng)，對(duì)今今后的工作作做出批示示。這樣就就形成了一一種即時(shí)的的、動(dòng)態(tài)的的管理，可可以隨時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)和解決決問(wèn)題，保保證企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的最終終實(shí)現(xiàn)。還還有，我我們做人力力資源工作作的，過(guò)去去不大注意意離職率，，反正缺了了人手，再再到人才市市場(chǎng)招聘，，現(xiàn)在不同同了，這個(gè)個(gè)月離職了了5個(gè)人，平衡衡計(jì)分卡馬馬上顯視分分?jǐn)?shù)不及格格，可能要要影響戰(zhàn)略略，于是我我們要即刻刻找原因，，加快招聘聘進(jìn)度，以以彌補(bǔ)本月月人數(shù)的不不足。有有了平衡計(jì)計(jì)分卡，可可以讓公司司管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)從公司整整體到具體體，從部門門到個(gè)人都都能看的清清清楚楚，，一目了然然。記得鳳鳳凰衛(wèi)視中中文臺(tái)董嘉嘉耀有一句句廣告詞““將事件攤攤在陽(yáng)光下下接受檢驗(yàn)驗(yàn)”,平衡計(jì)分卡卡正是這樣樣一個(gè)工具具，把你的的工作攤在在“陽(yáng)光下下接受檢驗(yàn)驗(yàn)”。6S管理體系的的基本思路路之五——利潤(rùn)中心審審計(jì)體系管理報(bào)告的的真實(shí)性、、預(yù)算的完完成度以及及集團(tuán)統(tǒng)一一管理規(guī)章章的執(zhí)行情情況，都需需要通過(guò)審審計(jì)進(jìn)行再再認(rèn)定。集集團(tuán)內(nèi)部審審計(jì)是管理理控制系統(tǒng)統(tǒng)的再控制制環(huán)節(jié)，集集團(tuán)通過(guò)審審計(jì)來(lái)強(qiáng)化化全面預(yù)算算管理的推推行，提高高管理信息息系統(tǒng)的質(zhì)質(zhì)量。利潤(rùn)中心審審計(jì)體系在在華潤(rùn)集團(tuán)團(tuán)的運(yùn)行1、監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略管管理的細(xì)化化及執(zhí)行。。審計(jì)按6S管理要求，，檢查有關(guān)關(guān)利潤(rùn)中心心在集團(tuán)宏宏觀戰(zhàn)略的的框架下，，細(xì)化了的的產(chǎn)品、地地域、營(yíng)銷銷、人才等等戰(zhàn)略情況況，并監(jiān)測(cè)測(cè)有關(guān)戰(zhàn)略略的執(zhí)行情情況及進(jìn)度度，促進(jìn)集集團(tuán)的宏觀觀戰(zhàn)略在微微觀得到落落實(shí)，避免免大的偏差差。2、維護(hù)6S管理報(bào)告數(shù)數(shù)據(jù)的真實(shí)實(shí)性。審計(jì)以審閱閱、抽查、、復(fù)算、分分析等方法法，對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)原始數(shù)據(jù)據(jù)、6S管理報(bào)告編編制過(guò)程及及相關(guān)資料料進(jìn)行檢查查，披露其其中的問(wèn)題題及不合理理之處，提提出具建設(shè)設(shè)性的改進(jìn)進(jìn)意見(jiàn)，維維護(hù)6S管理報(bào)告數(shù)數(shù)據(jù)的真實(shí)實(shí)完整性。。3、促進(jìn)預(yù)算管管理的層層層落實(shí)。有的利潤(rùn)中中心特別是是有的基層層利潤(rùn)點(diǎn)及及新并購(gòu)單單位，對(duì)預(yù)預(yù)算重視程程度不足；；另外由于于考核激勵(lì)勵(lì)與預(yù)算完完成情況掛掛鉤，預(yù)算算管理中的的人為因素素對(duì)預(yù)算的的客觀合理理性帶來(lái)影影響。而從從審計(jì)角度度對(duì)預(yù)算管管理過(guò)程的的檢查審閱閱，可以起起到幫助預(yù)預(yù)算的推行行的良好作作用。4、引導(dǎo)考核評(píng)評(píng)價(jià)體系與與理念落實(shí)實(shí)到基層。。審計(jì)在這方方面首先是是通過(guò)審核核，向利潤(rùn)潤(rùn)中心、利利潤(rùn)點(diǎn)推行行集團(tuán)的考考評(píng)理念，，促使利潤(rùn)潤(rùn)中心、利利潤(rùn)點(diǎn)充分分重視考評(píng)評(píng)工作；其其次審計(jì)通通過(guò)檢查經(jīng)經(jīng)營(yíng)成果、、管理機(jī)制制，揭示經(jīng)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)現(xiàn)的一些主主觀或非主主觀的問(wèn)題題，并促使使有關(guān)方面面加以改進(jìn)進(jìn)、完善，，力求考評(píng)評(píng)更加公平平、公正、、合理。6S管理體系的的基本思路路之六——利潤(rùn)中心經(jīng)經(jīng)理人考核核體系預(yù)算的責(zé)任任具體落實(shí)實(shí)到各級(jí)責(zé)責(zé)任人，從從而考核也也要落實(shí)到到利潤(rùn)中心心經(jīng)理人。。利潤(rùn)中心心經(jīng)理人考考核體系主主要從業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管管理素質(zhì)、、職業(yè)操守守三方面對(duì)對(duì)經(jīng)理人進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，，得出利潤(rùn)潤(rùn)中心經(jīng)理理人目前的的工作表現(xiàn)現(xiàn)、今后的的發(fā)展?jié)摿α?、能夠勝勝任的職?wù)務(wù)和工作建建議。根據(jù)據(jù)以上三部部分的考核核結(jié)果，進(jìn)進(jìn)一步?jīng)Q定定對(duì)經(jīng)理人人的獎(jiǎng)懲和和使用。經(jīng)理人考核核體系與五步組合論論五步組合論論（選聘CEO、組建團(tuán)隊(duì)隊(duì)、確定戰(zhàn)戰(zhàn)略、形成成競(jìng)爭(zhēng)力、、考評(píng)業(yè)績(jī)績(jī)）與6S管理體系有有著內(nèi)在的的聯(lián)系，從從這幅關(guān)系系圖中可以以清楚地反反映出來(lái)（（圖2）。而且，，五步組合合論的核心心是人（CEO和團(tuán)隊(duì)），，6S是通過(guò)考評(píng)評(píng)“人”來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)管理的循循環(huán)上升。。作為企業(yè)業(yè)來(lái)說(shuō)，管管理思路和和管理體系系一定要是是一脈相承承的，企業(yè)業(yè)管理的核核心都是圍圍繞“人””來(lái)展開(kāi)的的，而6S管理體系與與五步組合合論在企業(yè)業(yè)管理中的的關(guān)系正是是通過(guò)這個(gè)個(gè)最為重要要的方式--對(duì)人的評(píng)價(jià)價(jià)來(lái)顯示（（圖3），6S管理體系通通過(guò)一整套套戰(zhàn)略性指指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)五步組合合論中的經(jīng)經(jīng)理人和團(tuán)團(tuán)隊(duì)，從而而達(dá)到導(dǎo)向向的作用，，保障戰(zhàn)略略的執(zhí)行。。因此，6S管理體系反反應(yīng)了五步步組合論的的核心思想想。6S管理體系的的實(shí)施效果果之一6S管理體系保保證了集團(tuán)團(tuán)全面預(yù)算算管理的運(yùn)運(yùn)行，實(shí)際際上是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)化的的全面預(yù)算算管理實(shí)施施方案，它它對(duì)公司管管理的變革革性推動(dòng)作作用從多個(gè)個(gè)角度得到到了反映。?；A(chǔ)作用為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過(guò)6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。一級(jí)利潤(rùn)中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點(diǎn)，同時(shí)把一些非主營(yíng)業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運(yùn)行基礎(chǔ)上，華潤(rùn)才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、23個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心，從而走上了從多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。指導(dǎo)作用促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實(shí)施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤(rùn)中心要根據(jù)自身實(shí)力和市場(chǎng)判斷實(shí)實(shí)在在地測(cè)算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個(gè)測(cè)算過(guò)程，促進(jìn)了利潤(rùn)中心對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。互動(dòng)作用推動(dòng)企業(yè)的良性互動(dòng)。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題，有人不斷研究和解決問(wèn)題。集團(tuán)審計(jì)部通過(guò)監(jiān)督檢查，明確提出問(wèn)題；一級(jí)利潤(rùn)中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。這些都源于6S管理體系實(shí)施過(guò)程中自然培養(yǎng)出來(lái)的企業(yè)良性互動(dòng)意識(shí)。規(guī)范作用考核評(píng)價(jià)機(jī)制公開(kāi)公平。利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團(tuán)的管理重點(diǎn)和激勵(lì)機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。6S管理體系的的實(shí)施效果果之二滲透作用企業(yè)管理更深入細(xì)致。6S體系的深入實(shí)施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)的具體經(jīng)營(yíng)情況。決策層能夠直接了解到每個(gè)利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)狀況透明化，成為一個(gè)有效的監(jiān)督制約機(jī)制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。6S戰(zhàn)略管理體體系6S管理體系的的作用從最最初的僅僅僅是一套集集團(tuán)預(yù)算管管理的報(bào)表表工具，發(fā)發(fā)展到今天天成為華潤(rùn)潤(rùn)集團(tuán)管理理多元化控控股企業(yè)的的戰(zhàn)略管理理工具，它它把華潤(rùn)管管理多元化化企業(yè)的理理念與實(shí)踐踐融為一體體。6S是華潤(rùn)的核核心管理系系統(tǒng)，其目目的是使華華潤(rùn)的管理理模式與集集團(tuán)股權(quán)復(fù)復(fù)雜和業(yè)務(wù)務(wù)繁多等具具體情況相相適應(yīng)，由由管理法人人企業(yè)轉(zhuǎn)到到管理主要要業(yè)務(wù)與資資產(chǎn)上來(lái)；；由分別多多元化管理理，轉(zhuǎn)變到到各自專業(yè)業(yè)化管理上上來(lái)，最終終通過(guò)行業(yè)業(yè)整合，推推進(jìn)集團(tuán)和和利潤(rùn)中心心發(fā)展戰(zhàn)略略的實(shí)施。。6S是6個(gè)System的遞進(jìn)組合，，按內(nèi)在邏輯輯不妨可以重重新表述為：：利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利潤(rùn)中心全面面預(yù)算體系（Profitcentermasterbudgetsystem）利潤(rùn)中心管理理報(bào)告體系（Profitcentermanagementreportingsystem）利潤(rùn)中心內(nèi)部部審計(jì)體系（Profitcenterinternalauditsystem）利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利潤(rùn)中心經(jīng)理理人考核體系系（Profitcentermanagerevaluationsystem）6S是將華潤(rùn)多元元化業(yè)務(wù)與資資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元，并將其作作為利潤(rùn)中心心進(jìn)行專業(yè)化化管理，同時(shí)時(shí)不斷推進(jìn)行行業(yè)整合的一一種體系。6S涵蓋戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的基本本思想想，既既是一一個(gè)行行業(yè)分分類組組合體體系，，也是是一個(gè)個(gè)全面面預(yù)算算管理理體系系，是是一個(gè)個(gè)綜合合信息息管理理體系系，也也是一一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)監(jiān)監(jiān)測(cè)體體系，，還是是一個(gè)個(gè)評(píng)價(jià)價(jià)與考考核體體系。。它建建立在在戰(zhàn)略略管理理理論論的基基礎(chǔ)之之上，，以戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元為為出發(fā)發(fā)點(diǎn)，，以全全面預(yù)預(yù)算為為切入入點(diǎn)，，以管管理信信息為為關(guān)注注點(diǎn)，，以內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)為為支持持點(diǎn)，，以評(píng)評(píng)價(jià)考考核為為落腳腳點(diǎn)，，其目目的不不僅是是解決決會(huì)計(jì)計(jì)管理理方面面的問(wèn)問(wèn)題，，而是是要解解決集集團(tuán)的的系統(tǒng)統(tǒng)管理理問(wèn)題題，最最終確確立以以戰(zhàn)略略為中中心的的管理理系統(tǒng)統(tǒng)。6S的戰(zhàn)略略性思思維（1）以多多元化化控股股下的的專業(yè)業(yè)化管管理為為基本本框架架，突突破股股權(quán)與與財(cái)務(wù)務(wù)架構(gòu)構(gòu)，首首先將將集團(tuán)團(tuán)所有有業(yè)務(wù)務(wù)與資資產(chǎn)按按行業(yè)業(yè)劃分分為多多個(gè)利利潤(rùn)中中心及及利潤(rùn)潤(rùn)點(diǎn)，，逐一一編制制號(hào)碼碼，并并通過(guò)過(guò)確定定發(fā)展展戰(zhàn)略略引導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)整合合；（2）在利利潤(rùn)中中心行行業(yè)分分類和和發(fā)展展戰(zhàn)略略的基基礎(chǔ)上上，推推行全全面預(yù)預(yù)算管管理，，將發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略細(xì)細(xì)化為為年度度經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)，并并層層層分解解，落落實(shí)到到每個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元的日日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)上上，借借以進(jìn)進(jìn)行過(guò)過(guò)程控控制；；（3）在戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行過(guò)過(guò)程中中，每每個(gè)利利潤(rùn)中中心定定期進(jìn)進(jìn)行管管理分分析和和編制制管理理報(bào)告告，并并匯總總成為為集團(tuán)團(tuán)總體體管理理報(bào)告告，作作為戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的的檢討討和重重大決決策的的依據(jù)據(jù)；（4）對(duì)利利潤(rùn)中中心全全面預(yù)預(yù)算及及戰(zhàn)略略執(zhí)行行情況況進(jìn)行行審計(jì)計(jì)，監(jiān)監(jiān)測(cè)管管理信信息的的真實(shí)實(shí)性和和戰(zhàn)略略的執(zhí)執(zhí)行力力；（5）根據(jù)據(jù)利潤(rùn)潤(rùn)中心心不同同的行行業(yè)性性質(zhì)和和發(fā)展展戰(zhàn)略略，建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)體系系，以以業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)引導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略略執(zhí)行行，按按評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果果確定定利潤(rùn)潤(rùn)中心心獎(jiǎng)懲懲；（6）最后后結(jié)合合戰(zhàn)略略性的的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果果，同同時(shí)按按設(shè)定定的經(jīng)經(jīng)理人人標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)利利潤(rùn)中中心負(fù)負(fù)責(zé)人人進(jìn)行行年度度考核核，并并與其其薪酬酬與任任免掛掛鉤，，以考考核促促進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行。。6S管理體體系透透視6S帶來(lái)的的酸甜甜苦辣辣很多人人曾經(jīng)經(jīng)問(wèn)過(guò)過(guò)一個(gè)個(gè)同樣樣的問(wèn)問(wèn)題：：“每每個(gè)月月花那那么多多時(shí)間間和精精力去去做6S值得嗎嗎？它它能帶帶給你你們什什么？？”在利潤(rùn)潤(rùn)中心心未實(shí)實(shí)行ERP，靠人人工利利用Excel完成每每月少少則幾幾十張張，多多則幾幾百?gòu)垙?S管理報(bào)報(bào)表的的制作作工作作的條條件下下，要要每月月達(dá)到到這個(gè)個(gè)要求求是一一件相相當(dāng)不不容易易的事事情，，每月月大量量6S管理報(bào)報(bào)表的的編制制不是是目的的，而而是提提供一一種供供財(cái)務(wù)務(wù)及其其他管管理人人員根根據(jù)這這些管管理比比較報(bào)報(bào)表進(jìn)進(jìn)行分分析問(wèn)問(wèn)題并并解決決問(wèn)題題的手手段。。因此此對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)管管理人人員來(lái)來(lái)說(shuō)，，不但但要有有觀察察問(wèn)題題、分分析問(wèn)問(wèn)題的的能力力，還還必須須有提提出解解決問(wèn)問(wèn)題方方案的的能力力，這這也是是相當(dāng)當(dāng)不容容易的的一件件事情情。6S為企業(yè)業(yè)提供供的是是一套套管理理方法法，并并不是是一種種固定定的管管理模模式。。各個(gè)個(gè)公司司需根根據(jù)自自己的的實(shí)際際情況況，靈靈活地地運(yùn)用用6S這個(gè)管管理工工具去去進(jìn)行行自己己不斷斷變化化的個(gè)個(gè)性化化管理理。6S帶給我我們的的“苦苦、酸酸、辣辣”算算不了了什么么，帶帶給我我們的的“甜甜”才才是最最重要要和最最值得得欣慰慰的。。6S是一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)的體體系，，需要要不斷斷地完完善和和改進(jìn)進(jìn)。財(cái)財(cái)務(wù)管管理人人員任任重道道遠(yuǎn)，，仍需需努力力工作作。我我們?nèi)缛绾卫肊RP、MES等國(guó)際先先進(jìn)管理理手段，，如何在在企業(yè)迅迅速擴(kuò)展展的過(guò)程程中使各各級(jí)管理理人員在在管理觀觀念方面面快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“苦、、酸、辣辣”磨合合過(guò)程的的縮短，，快速進(jìn)進(jìn)入“甜甜”的階階段，最最終達(dá)到到提高企企業(yè)的凝凝聚力和和管理水水平等更更深層次次的問(wèn)題題，是值值得我們們進(jìn)一步步思考并并解決的的問(wèn)題。。9、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December7,202210、雨中中黃葉葉樹(shù)，，燈下下白頭頭人。。。23:37:5523:37:5523:3712/7/202211:37:55PM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見(jiàn)見(jiàn)頻頻。。。。12月月-2223:37:5523:37Dec-2207-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。23:37:5523:37:5523:37Wednesday,December7,202213、乍乍見(jiàn)見(jiàn)翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問(wèn)問(wèn)年年。。。。12月月-2212月月-2223:37:5523:37:55December7,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青青山。。。07十十二二月202211:37:55下下午午23:37:5512月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月2211:37下下午12月-2223:37December7,202216、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2022/12/723:37:5523:37:5507December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的射射線線向向前前。。。。11:37:55下下午午11:37下下午午23:37:5512月月-229、沒(méi)有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December7,2022