第四節(jié)常見的組織結(jié)構(gòu)形式一、常見的組織結(jié)構(gòu)形式(P224)（一）直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）（二）職能結(jié)構(gòu)（三）直線職能結(jié)構(gòu)（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)（分部型結(jié)構(gòu)）（五）矩陣型結(jié)構(gòu)（六）虛擬組織結(jié)構(gòu)（動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）（一）直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員收銀員含義：指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。某服裝店的組織結(jié)構(gòu)圖低復(fù)雜性、低正規(guī)化、高度集權(quán)（職權(quán)集中在一個人手中）1、優(yōu)點權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責(zé)任明確；機(jī)構(gòu)簡單，溝通迅速；機(jī)動靈活，管理成本低。2、缺點對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高組織規(guī)模擴(kuò)大時，高層管理者管理幅度過寬，易出現(xiàn)決策失誤權(quán)力過分集中，風(fēng)險較大3．適用范圍適用于小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境（二）職能結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)部采購部C廠長B廠長A廠長含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人事部研發(fā)部1、優(yōu)點能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，對下級工作的指導(dǎo)更細(xì)減輕了直線主管的負(fù)擔(dān)管理者實行職能分工，使對管理者的選用和培養(yǎng)變得容易2、缺點妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，可能造成管理混亂不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責(zé)權(quán)限，容易造成爭奪權(quán)力、推卸責(zé)任3．適用范圍現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制（三）直線--職能結(jié)構(gòu)(P224)

總經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)計劃科質(zhì)檢科車間主任車間主任車間主任含義：指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。研發(fā)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理采購經(jīng)理人力經(jīng)理A廠長B廠長1、優(yōu)點(P225)

把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。即：指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底分工細(xì)密，職責(zé)清楚各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易發(fā)揮組織的集團(tuán)效率2、缺點(P225)直線部門與職能部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一，增加了協(xié)調(diào)的難度難以培養(yǎng)“多面手”式的管理通才由于分工細(xì)、規(guī)則多，因而反應(yīng)慢，適應(yīng)性差（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。上世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。（四）事事業(yè)部制制（分部部型結(jié)構(gòu)構(gòu)）含義:在直線職職能制框框架基礎(chǔ)礎(chǔ)上，設(shè)設(shè)置獨立立核算，，自主經(jīng)經(jīng)營的事事業(yè)部，，在總公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，統(tǒng)統(tǒng)一政策策，分散散經(jīng)營。。是一種種分權(quán)化化體制。。劃分事業(yè)業(yè)部的標(biāo)標(biāo)志：主要按產(chǎn)產(chǎn)品、顧顧客或地地域劃分分事業(yè)部部。必須具備備三個基基本要素素：獨立的市市場、獨獨立的利利益、獨獨立的自自主權(quán)。特點：集中政策策，分散散經(jīng)營總裁投資發(fā)展展部研究發(fā)展展部財務(wù)部人力資源源部A產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部營銷部研發(fā)部生產(chǎn)部人力資源源部財務(wù)部采購部1、事業(yè)部制制的主要要特點按企業(yè)的的產(chǎn)出將將業(yè)務(wù)活活動組合合起來，，成立專專業(yè)化的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營部門門，即事事業(yè)部在縱向關(guān)關(guān)系上，，按照“集中政策策，分散散經(jīng)營””的原則則，處理理企業(yè)高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與事業(yè)業(yè)部之間間的關(guān)系系在橫向關(guān)關(guān)系方面面，各事事業(yè)部均均為利潤潤中心，，實行獨獨立核算算企業(yè)高層層和事業(yè)業(yè)部內(nèi)部部，仍然然按照職職能制結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行組織設(shè)設(shè)計。2、兩種基基本的組組織形態(tài)態(tài)1）戰(zhàn)略事事業(yè)單位位（StrategicBusinessUnit，SBU）2）獨立事事業(yè)單位位（IBU）注意：超事業(yè)部部制（執(zhí)執(zhí)行部制制）/midea2008/about/about.jsp?id=33、優(yōu)點強(qiáng)調(diào)結(jié)果果，事業(yè)業(yè)部經(jīng)理理對一種種產(chǎn)品或或服務(wù)負(fù)負(fù)完全的的責(zé)任高層管理者者可擺脫日日常行政事事務(wù)，專注注于戰(zhàn)略決決策；能充分發(fā)揮揮事業(yè)部的的積極性和和靈活性，，更好地適適應(yīng)市場；；有利于培養(yǎng)養(yǎng)管理通才才4、缺點機(jī)構(gòu)重復(fù)，，管理成本本高；事業(yè)部之間間相互支持持和協(xié)調(diào)困困難，限制制了組織資資源的共享享，容易出出現(xiàn)各自為為政的部門門主義傾向向，從而導(dǎo)導(dǎo)致組織總總體利益受受損4、使用范圍圍主要適用于于品種多樣樣化、各有有獨立市場場的大型組組織（五）矩陣陣型結(jié)構(gòu)項目1項目2項目3項目4特點：矩陣制是由由按職能劃分的縱向向指揮系統(tǒng)統(tǒng)與按項目組成的橫向向系統(tǒng)結(jié)合合而成的組組織注意矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)創(chuàng)造了雙重重指揮鏈，，這是對古古典的統(tǒng)一一指揮原則則的違背。。矩陣結(jié)構(gòu)是是如何運作作的？兩位經(jīng)理同同時享有職職權(quán)。一般般地，是給給項目經(jīng)理理分配對項項目小組成成員行使有有關(guān)項目目目標(biāo)達(dá)成的的權(quán)力，而而將晉升、、工薪建議議和年度評評價等決策策的責(zé)權(quán)留留給職能經(jīng)經(jīng)理。為什么要采采用這種組組織結(jié)構(gòu)形形式呢？可以兼收職能部門化化和產(chǎn)品部門化化的優(yōu)點，而而避免它們們各自的缺缺點。職能結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點：將將職能專家家組合在一一起，可以以減少所需需人員，并并促進(jìn)專門門化資源在在各產(chǎn)品或或項目間的的共享共用用。其主要要缺點是，，難于協(xié)調(diào)調(diào)各職能專專家的活動動，以便按按時、按預(yù)預(yù)算地完成成任務(wù)。產(chǎn)品分部形形式恰好具具有與職能能型結(jié)構(gòu)相相反的優(yōu)缺缺點。也就就是，它可可促進(jìn)職能能專家間的的協(xié)調(diào)，以以便按時地地、按照預(yù)預(yù)算目標(biāo)達(dá)達(dá)成任務(wù)。。而且，它它還明確了了各職能活活動對特定定產(chǎn)品或項項目有關(guān)的的責(zé)任，但但它并沒有有人對專家家技能的長長遠(yuǎn)開發(fā)負(fù)負(fù)責(zé)，并導(dǎo)導(dǎo)致重復(fù)配配置的高成成本1、優(yōu)點發(fā)揮了職能能部門化和和產(chǎn)品部門門化兩方面面的優(yōu)勢；；促進(jìn)了專業(yè)業(yè)資源在各各項目中的的共享；加強(qiáng)了部門門間的信息息交流與合合作；增強(qiáng)了職能能人員直接接參與項目目管理積極極性。2、缺點放棄了統(tǒng)一一指揮，造造成了一定定程度的混混亂，容易易產(chǎn)生權(quán)力力斗爭3、適用范圍圍環(huán)境具有較較高不確定定性，組織織目標(biāo)需要要同時反映映技術(shù)和產(chǎn)產(chǎn)品雙重要要求（六）虛擬擬組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（動態(tài)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)）經(jīng)理小組廣告代理商商銷售代理商商制造商研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)虛擬組織結(jié)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是是一種以項目為中心，通通過與其他他組織建立立研發(fā)、生生產(chǎn)制造、、營銷等業(yè)業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專專長的協(xié)作型組組織形式虛擬組織有有時也被稱稱為“動態(tài)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織織”，又稱稱“虛擬公公司”或““影子公司司”，它是是產(chǎn)業(yè)合作作網(wǎng)絡(luò)中具具有代表性性的一種經(jīng)經(jīng)營形式，，是指企業(yè)業(yè)在組織上上突破有形形的界限，，雖有生產(chǎn)產(chǎn)、設(shè)計、、銷售、市市場、財務(wù)務(wù)等完整的的功能，但但企業(yè)體內(nèi)內(nèi)卻沒有完完整的執(zhí)行行這些功能能的組織；；亦即:企業(yè)在有限限的資源背背景下，為為了取得競競爭中的最最大優(yōu)勢，，僅保留企企業(yè)中最關(guān)關(guān)鍵的功能能，而將其其它的功能能虛擬化，，其目的是是在競爭中中最大效率率地發(fā)揮企企業(yè)有限的的資源優(yōu)勢勢，進(jìn)而創(chuàng)創(chuàng)造企業(yè)本本身的競爭爭優(yōu)勢。（外包outsourcing：外部尋求求資源）關(guān)于虛擬組組織1、優(yōu)點更具靈活性性和柔性，，便于整合合各種資源源；組織結(jié)構(gòu)簡簡單、精練練、高效2、缺點可控性差公司設(shè)計上上的創(chuàng)新很很容易被竊竊取3、適用范圍圍虛擬結(jié)構(gòu)是是小型組織織的一種可可行的選擇擇，也是大大型企業(yè)在在聯(lián)結(jié)集團(tuán)團(tuán)松散層單單位時通常常采用的組組織結(jié)構(gòu)形形式二、有機(jī)的的附加結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計任務(wù)小組委員會1、任務(wù)小組組任務(wù)小組是是一種為了了完成某項項特定的明明確規(guī)定的的復(fù)雜任務(wù)務(wù)而臨時組成的組織織結(jié)構(gòu)形式式。成員具具有流動性性和不確定定性。返回2、委員會委員會是由由一些具有有豐富經(jīng)驗驗和知識背背景的專家家跨部門組組成的一種種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。既可以以是臨時性性的，也可可以是長久久性的。前前者類似于于任務(wù)小組組，后者具具有穩(wěn)定性性和持久性性。委員會會可以是正正式的，也也可以是非非正式的。。三、組織設(shè)設(shè)計選擇指指南設(shè)計選擇優(yōu)優(yōu)點使使用的時時間和地點點直線職能型專專業(yè)化化的經(jīng)濟(jì)性單單一一產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的組織分部型對對結(jié)果果的高度負(fù)責(zé)責(zé)大大型組織；；多種產(chǎn)品或或多個市場的的組織簡單型快快速、、靈活、經(jīng)濟(jì)濟(jì)小小型組織；發(fā)發(fā)展初期；簡簡單、動態(tài)的的環(huán)境矩陣型專專業(yè)化化的經(jīng)濟(jì)性與與有有多個產(chǎn)品品或規(guī)劃