企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理教材

秦楊勇先生〔Mr.Qin〕一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)、中鐵十三局、飛樂股份等中央國(guó)資委直屬企業(yè)管理參謀近十年的國(guó)際與國(guó)內(nèi)管理咨詢行業(yè)雙重從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。擁有豐富中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行變革管理咨詢工程經(jīng)驗(yàn)，率先整合平衡計(jì)分卡、MBO、戰(zhàn)略KPI、GE矩陣、BCG矩陣等戰(zhàn)略管理工具，并將其運(yùn)用于集團(tuán)公司管控。個(gè)人專著:?平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理?、?平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理?、?平衡計(jì)分卡與薪酬管理?、?平衡計(jì)分卡與流程管理?、?平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型?、?控制力-不要被執(zhí)行蒙蔽?、?戰(zhàn)略績(jī)效管理?等系列叢書講師簡(jiǎn)介

頭腦風(fēng)暴案例一:沈陽某醫(yī)院案例二:破案率

沒有績(jī)效管理,何談戰(zhàn)略執(zhí)行???你不能描述,你就不能評(píng)價(jià)你不能評(píng)價(jià),你就不能管理!不要被?執(zhí)行?蒙蔽雙眼

“主觀評(píng)價(jià)”綜合考察多個(gè)方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高“德能勤績(jī)”幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。對(duì)作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。開始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒有科學(xué)對(duì)應(yīng)“績(jī)效管理”強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI,BSC“獎(jiǎng)罰調(diào)劑”績(jī)效管理在中國(guó)的開展歷程

1、平衡計(jì)分卡2、KPI考核3、目標(biāo)管理4、EVA5、360度考核當(dāng)今處于主流地位的績(jī)效管理工具

績(jī)效管理循環(huán)體系目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值跟蹤匯報(bào)準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級(jí)組織/個(gè)人的實(shí)際績(jī)效收集/匯總實(shí)際的績(jī)效信息，送達(dá)本級(jí)和上級(jí)管理者以供分析/調(diào)整用分析調(diào)整計(jì)算考核期間的實(shí)際績(jī)效值考核鼓勵(lì)執(zhí)行既定的鼓勵(lì)〔懲罰〕制度目標(biāo)設(shè)定考核跟蹤匯報(bào)考核激勵(lì)遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略績(jī)效管理體系是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定〞、“跟蹤匯報(bào)〞、“分析調(diào)整〞和“考核鼓勵(lì)〞四個(gè)主要的管理環(huán)節(jié)。什么是績(jī)效管理體系？

第一步1、前期準(zhǔn)備3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施2、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理四步法(一)

四步法一:〞前期準(zhǔn)備〞活動(dòng)一般內(nèi)容開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)編制推進(jìn)方案組建目標(biāo)績(jī)效管理推進(jìn)團(tuán)隊(duì)收集所需信息資料目標(biāo)管理實(shí)施前的前期調(diào)查123451、前期準(zhǔn)備3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第二步2、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理四步法(二)

績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)

操作步驟涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的績(jī)效指標(biāo)

1.1《年度目標(biāo)卡》指標(biāo)分解（指標(biāo)分解矩陣）

1.2崗位職責(zé)補(bǔ)充（五因素分析法）第二步：指標(biāo)篩選與實(shí)操性檢查《指標(biāo)實(shí)操性檢查表》第三步：界定考核指標(biāo)與分解指標(biāo)——第四步：撰寫《指標(biāo)解釋表》《指標(biāo)解釋表》第五步：設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)賦值，填寫《績(jī)效考核表》《權(quán)重交互式分析表》《績(jī)效考核表》

工具一:?目標(biāo)價(jià)值樹分解模型?

工具二:?指標(biāo)分解矩陣?

工具三:?職責(zé)五因素分析法?

工具四:?指標(biāo)實(shí)操性檢查表?指標(biāo)名稱原則1原則2原則3原則4原則5原則6是否可用國(guó)產(chǎn)化率√√√√√√YXX指標(biāo)√√×√√√N(yùn)

工具四:?指標(biāo)實(shí)操性檢查表?補(bǔ)充說明1.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被根本控制？3.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來源支持指標(biāo)數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？4.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？5.該指標(biāo)是否可低本錢獲?。坑嘘P(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的本錢是否高于其價(jià)值？6.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語言說明？是否有可能被誤解？指標(biāo)實(shí)操性檢驗(yàn)的六項(xiàng)原那么

工具五:?指標(biāo)解釋表?

工具六:?權(quán)重交互式分析表?指標(biāo)名稱KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合計(jì)（D）D/P權(quán)重KPI1112111223147.78%5%KPI2321111222158.33%10%KPI33221112331810.00%10%KPI42321112331810.00%10%KPI53333123332413.33%15%KPI63333323332614.44%15%KPI73333223332513.89%15%KPI8222211133179.44%10%KPI9221111113137.22%5%KPI10121111111105.56%5%總計(jì)（P）180100%100%注：選1：相比照較的KPI不重要；選2：與比較的KPI一樣重要；選3：相比照較的KPI更重要權(quán)重取與D/P值接近的5的倍數(shù)

分組課堂練習(xí)〔一〕1、假設(shè)您是一個(gè)銷售公司負(fù)責(zé)人；2、上級(jí)給您下達(dá)了“成品油毛利率〞指標(biāo)；3、您現(xiàn)在要將這個(gè)責(zé)任在本部門內(nèi)分解下去，請(qǐng)用價(jià)值樹方法對(duì)“成品油毛利率〞進(jìn)行分解。

分組課堂練習(xí)〔二〕請(qǐng)對(duì)您在前面練習(xí)中提煉出來的指標(biāo)〔選擇3個(gè)〕進(jìn)行“指標(biāo)實(shí)操性檢查〞

分組課堂練習(xí)〔三〕請(qǐng)對(duì)您在前面練習(xí)中提煉的指標(biāo)〔選擇3個(gè)〕進(jìn)行解釋，填寫?指標(biāo)解釋表?

銷售部門績(jī)效合同書例如

績(jī)效合同填寫注意問題——如何設(shè)計(jì)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)？層差法連續(xù)計(jì)分法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事件法12345

評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)060100通過確定目標(biāo)值、努力值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過努力值的封頂分?jǐn)?shù)為100分低于底限值的分?jǐn)?shù)為0底限值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值當(dāng)實(shí)際完成值<底限值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完成值>挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝100；當(dāng)?shù)紫拗?lt;實(shí)際完成值<目標(biāo)值時(shí)，考核得分＝60×(實(shí)際完成值－底限值)/(目標(biāo)值－底限值);當(dāng)目標(biāo)值<實(shí)際完成值<挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝60＋〔40×(實(shí)際完成值－目標(biāo)值)/(挑戰(zhàn)值－目標(biāo)值)〕

計(jì)算公式：通過確定底限值、目標(biāo)值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度定量指標(biāo)計(jì)分方法,層差法與連續(xù)計(jì)分法結(jié)合操作

定性指標(biāo)計(jì)分方法-工作目標(biāo)設(shè)定(層差)描述工作目標(biāo)完成情況得分完全未達(dá)成目標(biāo)未能達(dá)成工作目標(biāo)最低要求（時(shí)間和質(zhì)量），績(jī)效需要立即提高。0達(dá)成目標(biāo)完全達(dá)成工作目標(biāo)要求（時(shí)間和質(zhì)量），在某些方面可能甚至超過目標(biāo)要求。60極大超越目標(biāo)工作目標(biāo)完成情況在時(shí)間和質(zhì)量等多方面極大超過工作目標(biāo)要求，被管理層公認(rèn)為工作目標(biāo)完成的典范。100

定性指標(biāo)的計(jì)分方法-扣(加)分法定性指標(biāo)注重結(jié)果注重過程結(jié)果與過程并重指標(biāo)舉例評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)管理體系建設(shè)成效扣分未及時(shí)提交制度扣5分內(nèi)容不全面扣10分無法在公司實(shí)施扣20分格式不標(biāo)準(zhǔn)扣5分加分提前一周提交加5分操作性強(qiáng)，得到一致認(rèn)可加10分制度實(shí)施成效合同管理成效扣分沒有開展工作扣20分覆蓋率每降低5個(gè)點(diǎn)扣10分記錄不完整，每處扣5分整改意見每少1處扣5分加分檢查覆蓋率每提高5個(gè)點(diǎn)加5分整改意見有創(chuàng)造性加10分扣分格式不標(biāo)準(zhǔn)，每處扣5分會(huì)簽不符要求，每次扣10分歸檔率每降低5個(gè)點(diǎn)扣10分目標(biāo)值9月底之前制定生產(chǎn)管理制度，包括運(yùn)行、維護(hù)、搶修等方面內(nèi)容，具有可操作性，得到相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。制度格式符合公司要求每月按生產(chǎn)要求，到基層供電所檢查1次，覆蓋率達(dá)30%以上。檢查記錄完整，數(shù)據(jù)真實(shí)，能針對(duì)缺乏提出整改意見合同格式標(biāo)準(zhǔn)，條款嚴(yán)密，沒有明顯漏洞，按要求會(huì)簽，歸檔率達(dá)100%要點(diǎn)：加減分的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)關(guān)鍵事件的程度大小設(shè)定，一般設(shè)定為5的倍數(shù)，并考慮評(píng)分結(jié)果的等級(jí)區(qū)間

序號(hào)計(jì)分方法適應(yīng)范圍推薦度1層差+連續(xù)計(jì)分定量指標(biāo)★★★★★2層差（工作目標(biāo)設(shè)定）+關(guān)鍵事件法定性指標(biāo)★★3扣（加）分法定量指標(biāo)★★定性指標(biāo)★★★★★4非此即彼法否定指標(biāo)★★★★★各種計(jì)分方法適應(yīng)范圍及使用推薦度比較

指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)誤操作次數(shù)15%5次（得分60分）加分：每減少一次，加5分扣分：每增加一次，扣10分1、確定目標(biāo)值〔60分〕：5次；挑戰(zhàn)值〔100分〕：0次；

2、確定每減少一次加分值：〔100分-60分〕/〔5次-0次〕=8分指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)誤操作次數(shù)15%5次（得分60分）加分：每減少一次，加8分扣分：每增加一次，扣10分加扣分法設(shè)計(jì)常見錯(cuò)誤糾正方式

指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)誤操作次數(shù)15%5次（得分60分）加分：每減少一次，加5分扣分：每增加一次，扣10分1、確定目標(biāo)值〔60分〕：5次；底限值〔0分〕：6次；

2、確定每增加一次扣分值：〔60分-0分〕/〔6次-5次〕=60分指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)誤操作次數(shù)15%5次（得分60分）加分：每減少一次，加8分扣分：每增加一次，扣60分加扣分法設(shè)計(jì)常見錯(cuò)誤糾正方式

第十名理論為什么會(huì)出現(xiàn)第十名理論現(xiàn)象?

能力素質(zhì)模型冰山理論

一般操作步驟第一步:劃分職位序列(職位分類、分層)第二步:能力模型建模第三步:設(shè)計(jì)任職資格體系第四步:設(shè)計(jì)能力模型與任職資格管理制度以能力素質(zhì)模型為根底的任職資格管理

1、前期準(zhǔn)備3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第三步2、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理四步法(三)

績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)主要內(nèi)容

1、績(jī)效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保目標(biāo)績(jī)效管理的實(shí)施？3、如何在前期手工操作模式下標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？4、如何有效跟蹤指標(biāo)及方案，執(zhí)行績(jī)效的指導(dǎo)與反響？5、如何防止考核指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假〞？6、如何開展一對(duì)一的績(jī)效面談？7、如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)鼓勵(lì)手段掛鉤？8、如何處理績(jī)效申訴？9、為確保目標(biāo)績(jī)效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)九大問題

績(jī)效管理整體流程介紹第一步目標(biāo)設(shè)定公司與部門目標(biāo)行動(dòng)與支持方案?jìng)€(gè)人績(jī)效指標(biāo)第二步指導(dǎo)與反響

日常指導(dǎo)績(jī)效會(huì)議績(jī)效述職……第三步考核層差法連續(xù)計(jì)分法正態(tài)分布法第四步績(jī)效回報(bào)績(jī)效獎(jiǎng)金/薪酬標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)開展等

需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確?？?jī)效管理的實(shí)施？績(jī)效管理委員會(huì)計(jì)劃管理部人力資源部發(fā)約人受約人

如何在前期手工操作模式下標(biāo)準(zhǔn)KPI數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？數(shù)據(jù)提供責(zé)任單位數(shù)據(jù)需求部門報(bào)表提供時(shí)間要求報(bào)表實(shí)際提供日期報(bào)表提供人（簽字）報(bào)表簽收人（簽字）數(shù)據(jù)收集期間No.績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)2007年4月1日-2007年6月30日指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表

如何有效跟蹤指標(biāo)及方案，執(zhí)行績(jī)效的指導(dǎo)與反響？如何防止考核指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假〞？1、日?？?jī)效指導(dǎo)2、目標(biāo)績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議指標(biāo)與方案跟蹤兩大手段2、稽查制度如何防止考核指標(biāo)數(shù)據(jù)造假3、目標(biāo)績(jī)效表單1、數(shù)據(jù)收集源調(diào)整3、造假本錢設(shè)定

公司層面績(jī)效質(zhì)詢會(huì)召開一般程序方案管理部門進(jìn)行公司季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析通報(bào)KPI質(zhì)詢支持方案質(zhì)詢局部部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職支持方案合議評(píng)分12334經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告目標(biāo)績(jī)效述職報(bào)告目標(biāo)績(jī)效質(zhì)詢記錄表會(huì)議紀(jì)要

如何開展績(jī)效面談？序號(hào)操作步驟主角1績(jī)效面談準(zhǔn)備共同2暖場(chǎng)發(fā)約人3展示考核結(jié)果發(fā)約人4讓下屬發(fā)表意見受約人5討論分析差異原因共同6擬訂下期目標(biāo)共同7確認(rèn)面談結(jié)果共同8整理面談?dòng)涗洸⒊蕡?bào)發(fā)約人

談話內(nèi)容絕對(duì)保密;營(yíng)造互相信任的氣氛,考核的真正目的是為了提升業(yè)績(jī),而非評(píng)價(jià);說明員工績(jī)效和自己績(jī)效之間的關(guān)系;清楚說出你所觀察到的不良工作習(xí)慣,強(qiáng)調(diào)必須改善的工作習(xí)慣,并請(qǐng)員工提出具體解決方案;制定員工能力提升方案;對(duì)于員工抱怨不回避,設(shè)法獲得完整的抱怨內(nèi)容并仔細(xì)傾聽,平靜地說明你的立場(chǎng);對(duì)于抱怨如確實(shí)屬于自身疏忽,應(yīng)勇于自我檢討.如何開展績(jī)效面談？(注意要點(diǎn))

如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)鼓勵(lì)手段掛鉤？〔1〕個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)個(gè)人綜合績(jī)效分?jǐn)?shù)層差法正態(tài)分布法1234

第一步：確定個(gè)人績(jī)效第二步：確定績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)等級(jí)0-0.80.9-1.6