華為發(fā)展之路1?任正非祖父任三和，浙江金華人。手藝是制作金華火腿，遠(yuǎn)近聞名，家庭富裕。父親摩遜，大學(xué)期間，日本侵華，父母相繼病逝，斷了經(jīng)濟(jì)來(lái)源，輟學(xué)回家在一所普通職業(yè)院校任教，維持生計(jì)。后來(lái)去了國(guó)民黨軍工廠，由于組織抗日運(yùn)動(dòng)，被國(guó)民黨特務(wù)追捕，最后在逃到貴州，在一所學(xué)校任職。并認(rèn)識(shí)了小17歲的程遠(yuǎn)昭。生了7個(gè)孩子，任正非老大。物質(zhì)匱乏，分餐制，公平對(duì)待。2.1963年任正非考入重慶建筑工程學(xué)院，1966年文化大革命，父親被批斗入獄，經(jīng)濟(jì)拮據(jù)，6個(gè)弟妹打工賺錢。他堅(jiān)持讀完大學(xué)，并對(duì)《毛澤東選集》和德國(guó)《戰(zhàn)爭(zhēng)論》研究頗深o3.1967年大學(xué)畢業(yè)后參軍，成為軍隊(duì)中的技術(shù)骨干人才，1982年以副團(tuán)長(zhǎng)職位退役。4?退役專業(yè)到深圳，南海石油集團(tuán)電子分公司，任職經(jīng)歷。5?任職經(jīng)理期間，被一家貿(mào)易公司騙走200萬(wàn)，被辭退。湊了2萬(wàn)塊錢，創(chuàng)立華為，代理銷售香港的HAX交換機(jī)，并自己研發(fā)出新產(chǎn)品HJD48交換機(jī)，賣了一個(gè)億。1?通訊設(shè)備，歐美獨(dú)大，1991年，美國(guó)考察，美國(guó)的科技、綠化、教育深深的刺激了任正非，并以美國(guó)最先進(jìn)的AT&T五號(hào)交換機(jī)為標(biāo)本，開始研發(fā)屬于自己的產(chǎn)品。2?華為的客戶是大型企業(yè)，銷售額有限。電信局需求數(shù)量大，需要進(jìn)軍此領(lǐng)域，因此需要研發(fā)出局用交換機(jī)，“研發(fā)成功，我們都有發(fā)展；研發(fā)失敗，我只有從樓上跳下去”，終于1993年初局用交換機(jī)JK1000研發(fā)成功。但是科技進(jìn)步太快，不到一年時(shí)間，此產(chǎn)品就被歐美產(chǎn)品超越。3?在繼續(xù)銷售JK1000的同時(shí)進(jìn)行研發(fā)新產(chǎn)品，并于1993年下半年研發(fā)出新產(chǎn)品C&C08程控交換機(jī)，也標(biāo)志著國(guó)產(chǎn)通訊技術(shù)具備了躋身世界前列的資本。創(chuàng)業(yè)初期，任正非就招聘了大批理科精英畢業(yè)生投入研發(fā)，但當(dāng)時(shí)收入低，條件艱苦。很多人建議先停止研發(fā)，銷售現(xiàn)有產(chǎn)品積累資本，被任正非否決。4.C&C08程控交換機(jī)開打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以低價(jià)格高質(zhì)量高服務(wù)，采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，第一站義務(wù)電信局，任正非帶隊(duì)，24h兩班倒調(diào)試設(shè)備，最終設(shè)備調(diào)試成功，性能穩(wěn)定，價(jià)格便宜，得到好評(píng)。此款交換機(jī)在國(guó)內(nèi)取得很好的成績(jī)，但此時(shí)任正非已經(jīng)開始安排人研發(fā)新產(chǎn)品。1?任正非安排李一男研發(fā)新產(chǎn)品■萬(wàn)門機(jī)。此人15歲進(jìn)入華中理工大學(xué)，天才。所謂“良禽擇木而居”o1993年，研究生還沒(méi)畢業(yè)，就選擇了有前途的華為。很快設(shè)計(jì)第一個(gè)方案，投入20萬(wàn)美元，但失敗。任正非沒(méi)有責(zé)怪他，繼續(xù)信任他。很快設(shè)計(jì)出第二方案，實(shí)驗(yàn)成功。1994年，萬(wàn)門機(jī)問(wèn)世。2?萬(wàn)門機(jī)推廣第一個(gè)戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)，江蘇邳州市。當(dāng)時(shí)邳州電信局供應(yīng)商是上海貝爾。當(dāng)時(shí)邳州電信局需求量絕大，但是貝爾的訂單遲遲沒(méi)有交貨，拖延了一年。任正非親自帶隊(duì)，趁虛而入，以高質(zhì)量高服務(wù)低價(jià)格，成功拿下邳州。返回深圳后，任正非向員工宣稱：十年后華為要與AT&T、阿爾卡特三足鼎立，華為要三分天下。果然，十年后，華為躋身世界固話電信供應(yīng)商前五名。3.20世紀(jì)90年代，中國(guó)通訊高速發(fā)展，出現(xiàn)四大天王：移動(dòng)聯(lián)通電信網(wǎng)通。出現(xiàn)通訊設(shè)備制造商“巨大中華”，巨龍和大唐雄踞背景，中興和華為盤踞深圳。但是國(guó)內(nèi)巨頭還是外國(guó)企業(yè)。但是華為萬(wàn)門機(jī)的問(wèn)世，標(biāo)志著外國(guó)壟斷的結(jié)束。4?巨龍依托解放軍信息工程學(xué)院的產(chǎn)品，迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，全面進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但由于產(chǎn)品單一，研發(fā)能力差，沒(méi)有更新?lián)Q代產(chǎn)品，很快曇花一現(xiàn)。大唐從屬郵電科學(xué)院,成立后很快得到了上海證券支持，順利上市。其研發(fā)的產(chǎn)品TD-CDMA機(jī)，是國(guó)內(nèi)3G體系三大標(biāo)準(zhǔn)之一（WCDMA和CDMA2000）,短時(shí)間內(nèi)快速成長(zhǎng)，但發(fā)展太快，經(jīng)營(yíng)體制不成熟，且產(chǎn)品單一，研發(fā)能力后勁不足，輝煌未能持久。說(shuō)白了，都是被華為和中興給PK倒的。5：巨龍和大唐管理出問(wèn)題，且產(chǎn)品單一，研發(fā)眼光和能力不行，最后被華為和中興碾壓。1?巨大隕落，中華升起。華為發(fā)展壯大，岀現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”的局面。任正非認(rèn)識(shí)到，企業(yè)管理成為主要問(wèn)題。華為拜師IBM公司，IBM也很看好華為，積極幫助支持構(gòu)建華為的“IPD體制”，即集成產(chǎn)品開發(fā)，是當(dāng)今世界數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品開發(fā)理念。1999年正式啟動(dòng)，華為成為第一家擁有IPD的民族企業(yè)。2?任正非將IBM的IPD實(shí)行拿來(lái)主義，并根據(jù)華為實(shí)際情況，實(shí)踐出了華為版的IPD,歷經(jīng)10個(gè)月，完成了全部流程的翻新。此次管理改革，讓華為的發(fā)展到了新高度。3.IPD成功后任正非繼續(xù)“厲兵秣馬”，以求管理體系更加完善，從IPD繼續(xù)升級(jí)到ISC,集成化供應(yīng)鏈。ISC基本要求是將公司運(yùn)作的所有環(huán)節(jié)都黏貼在供應(yīng)鏈體系當(dāng)中。4?“一切有利于企業(yè)發(fā)展的有益經(jīng)驗(yàn)都要學(xué)習(xí)”，結(jié)合多家知名企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn),形成華為的“任氏管理”1?上海貝爾，依托總部實(shí)力，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭O華為采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，以低價(jià)格和高服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，采取大面積“包抄”戰(zhàn)術(shù)，一步步蠶食上海貝爾的市場(chǎng)份額。1999年華為銷售額突破100億，將上海貝爾摔在身后。打破國(guó)際電信巨頭對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的壟斷，是任正非在20世紀(jì)最渴望的目標(biāo)。北電網(wǎng)絡(luò)，總部加拿大，隨著改革開放,1995年12月在中國(guó)成立跨國(guó)分部。任正非的“狼性”,善于觀察對(duì)手弱點(diǎn)，并迅速出擊。北電弱點(diǎn)：跨國(guó)企業(yè)，戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，一旦設(shè)備出現(xiàn)問(wèn)題，專家短時(shí)間內(nèi)無(wú)法到達(dá)解決。華為“以己之長(zhǎng)攻敵之短”，快速建立針對(duì)客戶服務(wù)的反映機(jī)制，在第一時(shí)間內(nèi)解決客戶問(wèn)題。2008年北電退出中國(guó)市場(chǎng)。AT&T公司，美國(guó)巨頭，擁有貝爾實(shí)驗(yàn)室（誕生了11位諾貝爾獎(jiǎng)的地方）被任正非用和北電競(jìng)爭(zhēng)時(shí)同樣的戰(zhàn)術(shù)，拖垮了。AT&T公司垮了以后，化身朗訊，此時(shí)，2000年華為完成了IPD和ISC,市場(chǎng)收益進(jìn)入黃金期，被華為在“客戶拉鋸戰(zhàn)”中拖垮5.1998時(shí)華為還落后于中興，任正非采取了一些不太合適的政策，給中興供應(yīng)商發(fā)放自己產(chǎn)品的說(shuō)明書。中興見勢(shì)采取相同的策略，將產(chǎn)品對(duì)比較發(fā)給華為客戶。華為起訴中興不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，中興也起訴華為。讀發(fā)生多起官司，最終華為賠償中興累計(jì)180萬(wàn)元，中興賠償華為累計(jì)86萬(wàn)元。6?華為中興兩家競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，開始價(jià)格戰(zhàn)。在國(guó)內(nèi)和國(guó)外的各個(gè)項(xiàng)目中經(jīng)常斗的兩敗俱傷，就算是成功招標(biāo)，也不掙錢。7?李一男，研發(fā)部的天才，正在積極研發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候被任正非吊到市場(chǎng)部鍛煉，任正非的人才管理，所有的華為人，都要懂市場(chǎng)。此時(shí)李一男鬧情緒，2000年12月，離開華為，帶著任正非給他的1000萬(wàn)分紅存款，另起爐灶，創(chuàng)立港灣網(wǎng)絡(luò)公司，期初是代理華為產(chǎn)品，但是李一男了解華為研發(fā)的薄弱環(huán)節(jié)-數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域，并開始研發(fā)產(chǎn)品。隨著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)興起，數(shù)據(jù)通訊發(fā)展迅猛，2001年銷售額1.47億，02年突破4億，03年突破10億O此時(shí)李一男想和華為抗衡，引進(jìn)外資，壯大自己。8?此時(shí)任正非認(rèn)識(shí)到李一男不懷好意，專門成立“打港辦”，最終擊垮并收購(gòu)港灣，李一男再次回到華為，并擔(dān)任副總裁。后來(lái)又跳槽來(lái)到百度，幾經(jīng)反轉(zhuǎn)到北京無(wú)限訊奇，大股東還是華為。1?任正非居安思危的意識(shí)，提醒員工：若三五年之內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，那么國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一旦飽和,我們將坐以待斃。首先進(jìn)軍香港，與李嘉誠(chéng)合作O當(dāng)時(shí)香港主要用西門子產(chǎn)品，且李嘉誠(chéng)的和記公司是香港通訊公司的老二，李嘉誠(chéng)也想通過(guò)和內(nèi)陸合作，超越老大（香港電信公司）。雖然華為產(chǎn)品質(zhì)量上并不占優(yōu)勢(shì)，但是華為人的敬業(yè)精神打動(dòng)了客戶。1996年進(jìn)軍香港，2008年成功占領(lǐng)香港市場(chǎng)1996年華為決定進(jìn)軍俄羅斯，當(dāng)時(shí)“蘇聯(lián)老大哥”意識(shí)還在，瞧不起中國(guó)這個(gè)小弟。且中國(guó)貨質(zhì)量差，深惡痛絕。但是蘇聯(lián)解體后俄羅斯經(jīng)濟(jì)蕭條，大批西方發(fā)達(dá)國(guó)家的通訊公司離開，給華為有機(jī)可乘（華為狼性，敏銳的嗅覺(jué)）。任正非派遣李杰去開拓市場(chǎng)。1997年華為與俄羅斯的貝托抗采恩公司展開合作，成立“貝托華為”合資公司，銷售華為引以為豪的C&C08程控交換機(jī)。2000年普京上臺(tái)，政策好轉(zhuǎn)，2003年華為銷售突破1億美元。此合資公司一躍成為俄羅斯跨國(guó)公司。3?毛澤東“農(nóng)村包圍城市”，團(tuán)結(jié)第三世界。1997年華為開始進(jìn)軍非洲，由于條件惡劣，國(guó)際大亨阿爾卡特、諾基亞、愛(ài)立信、西門子等都沒(méi)有堅(jiān)持下來(lái)，紛紛撤離O華為人靠著堅(jiān)韌吃苦的精神，通過(guò)銷售廉價(jià)低等的產(chǎn)品，慢慢打開非洲市場(chǎng)。2005年華為僅在南非銷售額破10億美元。同樣的方式進(jìn)軍拉丁美洲。4?進(jìn)軍亞洲，仍然采用“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，選擇日本及“亞洲四小龍”之下的國(guó)家。把目標(biāo)定在中東-沙特阿拉伯。由于宗教信仰，沙特人很好說(shuō)話,且美國(guó)發(fā)動(dòng)阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)后，中國(guó)政府慷慨解囊，贏得中東地區(qū)的好感。華為沙特分公司銷售持續(xù)增長(zhǎng)。伊斯蘭教，每年都要長(zhǎng)途跋涉進(jìn)行圣城朝覲。他們希望和家人及時(shí)聯(lián)系了，華為看到商機(jī)，推出先進(jìn)的3G視頻通話技術(shù)。銷售業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)。在沙特的勝利促進(jìn)了其他中東國(guó)家的進(jìn)程，最后進(jìn)軍日本和韓國(guó)。5?千禧之年（2000年），華為邁出了進(jìn)軍“城市”的腳步，挺近歐洲。第一站選擇法國(guó)，因?yàn)榈卮笕硕嘟?jīng)濟(jì)強(qiáng)，和當(dāng)時(shí)選擇沙特一樣。華為選擇了一家喜歡低成本性價(jià)比高的合作商（阿爾斯通），通過(guò)高質(zhì)量高服務(wù)低價(jià)格，贏得了新來(lái)。并通過(guò)其介紹給了法國(guó)第二大電信運(yùn)行商N(yùn)EUF。（華為特別喜歡聯(lián)合老二干老大）。在于NEUF合作中,華為用“中國(guó)速度”贏得了好感，不到3個(gè)月建成了兩座城市的網(wǎng)絡(luò)。給NEUF還節(jié)省了10%成本。法國(guó)很快成為華為在歐洲的第一個(gè)投資建設(shè)基地。為了接地氣，任正非鼓勵(lì)在法國(guó)的工作人員穿法國(guó)衣服，吃法國(guó)大餐，學(xué)習(xí)法語(yǔ)，起法國(guó)名字。6?進(jìn)軍英國(guó)，英國(guó)人的大英帝國(guó)情節(jié)，很排外，特別是中國(guó)。任正非采取“擒賊先擒王”的策略，指向英國(guó)電信集團(tuán)，英國(guó)電信行業(yè)老大，世界第九。任正非派出公司元老，華為董事會(huì)元首孫亞芳。在孫亞芳的努力下，華為擠進(jìn)了英國(guó)電信集團(tuán)的競(jìng)標(biāo)行列。任正非又派出萬(wàn)里挑一的人才崔俊海，經(jīng)過(guò)多次努力成功成為英國(guó)電信集團(tuán)“21世界網(wǎng)絡(luò)”中的優(yōu)先供應(yīng)商。獲得電信老大的認(rèn)可，華為和其他客戶合作順利進(jìn)行。7?華為征服了法國(guó)和英國(guó)，華為信心大增，下一站荷蘭o荷蘭2000萬(wàn)人口，卻擁有五家移動(dòng)通訊運(yùn)營(yíng)商，荷蘭本土兩家，Telfort和荷蘭皇家電信集團(tuán)，其他三家是法國(guó)、德國(guó)和英國(guó)的公司。其中Telfort實(shí)力最弱。此公司2000年就拿到了3G牌照，但由于技術(shù)等原因，始終沒(méi)開通業(yè)務(wù)。任正非看到了這一點(diǎn)，2004年底任正非親赴海牙，與Telfort總裁簽訂了WCDMA的合作合同，價(jià)值2億歐元。在最短的時(shí)間內(nèi)提供了解決方案，Telfort總裁說(shuō)，他看中了華為對(duì)合同的執(zhí)行的承諾和快速反應(yīng)能力O華為價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，但不是最低的。完美合作后，其他電信都主動(dòng)合作。華為以快速的反映能力，迅速擊敗愛(ài)立信、阿爾卡特等供應(yīng)商，成為荷蘭全國(guó)骨干傳輸網(wǎng)的唯一合法供應(yīng)商。由于和荷蘭的合作，荷蘭皇家電信集團(tuán)2006年收入超過(guò)120億歐元。8?德國(guó)，歐洲最強(qiáng)國(guó)家。2004年年底，德國(guó)的王牌電信運(yùn)營(yíng)商QSC,構(gòu)建全國(guó)NGN網(wǎng)絡(luò)O為了在競(jìng)標(biāo)考核中勝出，華為在內(nèi)部進(jìn)行了多次虛擬考核，做好充足準(zhǔn)備。結(jié)果華為成功擊敗其他競(jìng)標(biāo)中，成為QSC供應(yīng)商。“華為公司以其快速響應(yīng)需求的能力和技術(shù)創(chuàng)新能力給我們留下深刻的額印象，我們完全相信，華為公司是非常理想的合作伙伴?！蹦孟碌聡?guó)，代表著華為已經(jīng)將歐洲全部占領(lǐng)。將歐洲總部從英國(guó)轉(zhuǎn)移到德國(guó)。因?yàn)榈聡?guó)的科技是歐洲最強(qiáng)的。刀截止2007年，歐洲幾乎所有的運(yùn)營(yíng)商都成為華為的合作伙伴。馬所至皆漢土，下一站，美國(guó)。1?在國(guó)內(nèi)知名企業(yè)中，曾有三家發(fā)誓要進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng),他們是海爾、聯(lián)想和中國(guó)海洋石油公司。張瑞敏的國(guó)際戰(zhàn)略和任正非的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略相反，采取先難后易，擒賊先擒王，只要攻占美國(guó)，其他國(guó)家就好辦了。結(jié)果，在無(wú)數(shù)優(yōu)質(zhì)的美制產(chǎn)品面前，知道了什么是天外有天，人外有人。張瑞敏遇冷后，柳傳志不服輸，他的策略和張瑞敏不同，采取“以子之矛,攻子之盾”，收購(gòu)IBM電腦業(yè)務(wù)，但是在惠普和戴爾的沖擊下，艱難成長(zhǎng)，08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，更是雪上加霜華為早在1993年和1998年就在美國(guó)設(shè)立了兩個(gè)研究所。一方面是緊跟科技步伐，二是研究美國(guó)市場(chǎng)。2002年華為在美國(guó)成立子公司FutureWei公司。美國(guó)最大的通訊設(shè)備供應(yīng)商是思科，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要想戰(zhàn)勝思科，就要全面了解思科。思科成立于1984年，創(chuàng)始人是斯坦福大學(xué)的一隊(duì)教員夫妻。09年《財(cái)富》雜志500強(qiáng)中排名57位，11年在中國(guó)成立3家研發(fā)公司。在中國(guó)的成就也碩果累累，是華為的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其先進(jìn)的教育云數(shù)據(jù)系統(tǒng)被中國(guó)各大城市的教育局采納。華為與思科注定在世界通訊市場(chǎng)上進(jìn)行正面交鋒。2002年華為市場(chǎng)占有率增幅直逼思科，讓思科感受到了嚴(yán)重的威脅。同年美國(guó)電信設(shè)備展，首次展出了華為產(chǎn)品,經(jīng)過(guò)當(dāng)場(chǎng)驗(yàn)證，性能和技術(shù)含量可以比肩思科任何一個(gè)產(chǎn)品，但價(jià)格便宜20%。廣告語(yǔ)宣傳“唯一不同的是價(jià)格”導(dǎo)致02年華為在美國(guó)的銷售增長(zhǎng)70%。由于華為產(chǎn)品和思科雷同，“思科客戶不用培訓(xùn)就可以直接用華為產(chǎn)品”o為了打壓華為，思科狀告華為侵權(quán)，要求華為禁止銷售同類產(chǎn)品。華為為了避免硬剛，撤出了十幾款產(chǎn)品。4?華為和思科在法庭上對(duì)峙，從技術(shù)層面講，華為沒(méi)有侵權(quán)，功能相同，但技術(shù)不同。從法律層面上，華為沒(méi)有劣勢(shì)。但是思科擅長(zhǎng)輿論公關(guān)，導(dǎo)致美國(guó)消費(fèi)者就認(rèn)定了華為侵權(quán)。也讓華為認(rèn)識(shí)到，贏得市場(chǎng)，更需要與媒體聯(lián)系。5?“統(tǒng)一戰(zhàn)線”第一步，華為首先重金聘請(qǐng)美國(guó)知名律師，并邀請(qǐng)他們參觀華為，了解技術(shù)。最終律師們認(rèn)定華為沒(méi)有侵權(quán)。律師們給華為支招，緊抓“私有協(xié)議”，以攻為守，狀告思科搞壟斷。第二步，積極依靠“美國(guó)政府”，當(dāng)時(shí)美國(guó)政府積極呼吁反壟斷。第三步，積極拉攏民間團(tuán)體，與一些小公司合作，讓他們賺錢的同事提高華為的支持率。2003.3.17,開庭審理，由于華為抓住了思科壟斷的軟肋，華為實(shí)現(xiàn)了從防御到反攻o三天后思科死對(duì)頭3COM公司宣布和華為合作，其CEO克拉夫出現(xiàn)在法庭上，他以自己的名譽(yù)為華為擔(dān)保。2004年下半年，雙方達(dá)成和解。此次“世紀(jì)之訟”讓華為在美國(guó)的知名度大大提升。2006年華為將自己研發(fā)的Leap網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推廣到美國(guó)華盛頓和愛(ài)達(dá)荷州，成功簽署了3G網(wǎng)絡(luò)合同。2007美國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商與華為達(dá)成3G網(wǎng)絡(luò)合作。2007年華為計(jì)劃收購(gòu)3COM公司，被政治阻撓而失敗。2009年華為與美國(guó)著名的COX電信運(yùn)營(yíng)商達(dá)成合作。自此，華為在美國(guó)市場(chǎng)一路上坡。和思科的交手讓華為更加認(rèn)識(shí)到研發(fā)的核心地位，此后每年拿出總收入的10-15%投入研發(fā)，包括當(dāng)然也包括華為自己的芯片和操作系統(tǒng)等。1997年，華為發(fā)展到一個(gè)小高峰后，任正非認(rèn)識(shí)到，需要建立一套華為基本法，聘請(qǐng)專家擬定了基本法。這是中國(guó)企業(yè)中最規(guī)范和最全面的一步“企業(yè)法”o基本法指出：為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永遠(yuǎn)不進(jìn)入信息服務(wù)行業(yè)?；痉▽?duì)價(jià)值予以明確的定位，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值，尤其強(qiáng)調(diào)知識(shí)價(jià)值的重要性。2?向美國(guó)HAYGROUP公司學(xué)習(xí)績(jī)效考核體系，并在IBM幫助下完善基本法，幾經(jīng)波折后，2006年形成完善的基本法，基本法指出華為研發(fā)產(chǎn)品的目的是“豐富人們的溝通和生活”?；痉ㄗ屓A為更加正規(guī)化，讓華為越來(lái)越強(qiáng)大。3?高新留出人才，助力華為前進(jìn)。華為工資都高于國(guó)內(nèi)同行。4?高新+高福利，年終獎(jiǎng)超過(guò)薪資福利總和的30%,且發(fā)放時(shí)間定在7.8月份，最熱最難熬的月份，以此提高工作積極性。進(jìn)入華為的新員工30歲之前都能買上車和房，找對(duì)象很容易。5?銷售員工資，銷售額和市場(chǎng)難易相結(jié)合；個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效相結(jié)合，有助于內(nèi)部團(tuán)結(jié)；淘汰5%落后分子促進(jìn)全員前進(jìn)。6?發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)員工持股。華為效仿實(shí)施，成為國(guó)內(nèi)先行者，也提高了員工的積極性員工分配的股份三年之內(nèi)不能兌現(xiàn)轉(zhuǎn)讓和抵押。03年開始華為利潤(rùn)開始下滑，各個(gè)環(huán)節(jié)存在巨大浪費(fèi)。07年開始向IBM公司學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理，2008奶奶華為利潤(rùn)率開始明顯上升。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成功，標(biāo)志著華為進(jìn)入“黃金時(shí)代”1?招聘人才是看重潛力，并在內(nèi)部培養(yǎng)成精英。2?華為很多員工都是“草根逆襲”成為高管；末位淘汰制；多技能培養(yǎng)；1996年任正非就開始強(qiáng)調(diào)鮑魚效應(yīng)，“卸磨殺驢、兔死狗烹”，所有人員提交一份述職報(bào)告和一份離職報(bào)告。淘汰老員工，給新員工逆襲的機(jī)會(huì)。4?高新招聘、挖人；知識(shí)就是力量；二戰(zhàn)名將曼施坦因：軍隊(duì)中最不需要的高級(jí)軍官就是“不聰明而勤奮"的人。5?毛澤東思想，群眾路線，任正非1996年開始“思想大解放”，推進(jìn)群眾路線和民主作風(fēng)，進(jìn)行不斷進(jìn)行自我批判。6?華為的狼性，致使員工工作強(qiáng)度大，猝死、自殺和跳樓等現(xiàn)象出現(xiàn)。改變基本法，廢除加班文化，以前都是以加班為榮。1.80%的收入來(lái)源于20%客戶，“毛澤東思想-集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”，群狼戰(zhàn)術(shù)，華為經(jīng)常派大隊(duì)人馬去客戶解決問(wèn)題，感動(dòng)他們［華為員工對(duì)客戶不僅在產(chǎn)品上服務(wù)，還在生活中提供幫助，送客戶孩子上學(xué)，安排家屬旅游，抗煤氣罐等。3?華為把“客戶的需求”轉(zhuǎn)化成了一種市場(chǎng)和影響戰(zhàn)略的模式，成為華為的“變奏曲”o客戶點(diǎn)頭才是好產(chǎn)品，技術(shù)只是途徑，營(yíng)銷成功才是最終成功。1996年，華為出現(xiàn)“高端殘次品”，即產(chǎn)品技術(shù)高但無(wú)客戶去需求，造成巨大科研浪費(fèi)。任正非決定進(jìn)行改革。史稱“返幼稚運(yùn)動(dòng)”o規(guī)定銷售部和商務(wù)部必須定期開會(huì)，了解客戶需求o研發(fā)部每年抽出5%人員做市場(chǎng)，這也導(dǎo)致天才李一男的離開。1997年華為憑借狼性的敏銳洞察力，發(fā)現(xiàn)校園通話的迫切需求，并快速行動(dòng)，兩個(gè)月后推出201校園卡，并快速席卷整個(gè)中國(guó)校園。4?制定《客戶滿意度研究》，改變銷售完畢就終止合同的習(xí)慣，對(duì)客戶進(jìn)行長(zhǎng)期服務(wù)o對(duì)客戶進(jìn)行群狼戰(zhàn)術(shù)，為了打動(dòng)一個(gè)人，出動(dòng)100人去談。善于利用外交，96年俄羅斯總統(tǒng)葉利欽訪華，借機(jī)進(jìn)軍俄羅斯；97-98年借助江澤民訪美，接觸IBM以及在美國(guó)設(shè)立研究部。5?華為狼性，敏銳的嗅覺(jué)，快速的反映能力，是華為取勝的萬(wàn)能定律。1?走過(guò)了2G和3G時(shí)代，4G的輝煌也會(huì)悄然離去。以前華為的業(yè)務(wù)主要是運(yùn)營(yíng)商，2011年開始，華為成立三個(gè)事業(yè)部，運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)和終端部門。這次改組表示著華為開辟新市場(chǎng)。IBM、思科、亞馬遜和谷歌等開始云計(jì)算計(jì)劃，任正非也敏銳的洞察出，并在2010年底宣布了云計(jì)算戰(zhàn)略。2016.3.29華為榮獲“中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”,華為巾場(chǎng)占有率超過(guò)蘋果。提起華為，“工匠精神”和“零缺陷”o科研經(jīng)費(fèi)占15%,是蘋果公司的4倍。4?手機(jī)終端業(yè)務(wù)方面，能匹敵華為的只有蘋果和三星。2015年華為向蘋果發(fā)放專利數(shù)量共計(jì)769項(xiàng)。2016.5.25華為狀告三星侵權(quán),要求三星支付5億美元賠償費(fèi)。1?任正非經(jīng)常去車間給員工送飯，并和員工一起打地鋪睡覺(jué)。2002年北京國(guó)際電信展覽會(huì)上，有個(gè)想拜訪任正非總裁，碰見任正非時(shí)竟然問(wèn)：華為總裁任正非有沒(méi)有來(lái)？任正非謝絕一切媒體，2004年中國(guó)“十大經(jīng)濟(jì)年度人物”,他拒絕央視采訪；2006年被評(píng)