第七章績效管理第一節(jié)績效管理概述一、績效（一）績效的含義績效是指一個(gè)組織為了達(dá)到目標(biāo)而采取的各種工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。績效又分為組織績效和員工績效。它主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：1.工作效果。主要指工作活動(dòng)所實(shí)現(xiàn)的預(yù)定目標(biāo)的程度，包括工作中取得成果的數(shù)量和質(zhì)量。工作效果涉及的是工作的結(jié)果。2.工作效率。主要指時(shí)間、財(cái)物、信息、人力及其相互結(jié)合利用的效率，包括組織效率、管理效率、作業(yè)效率等方面。工作效率涉及的是工作的行為方式。3.工作效益。包括工作中所取得的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、時(shí)間效益等。工作效益涉及的是對組織的貢獻(xiàn)。（二）績效的影響因素績效取決于多種因素，可以概況成以下4大類：1.技能2.激勵(lì)3.環(huán)境4.機(jī)會（三）績效的特征1.多因性2.多維性3.動(dòng)態(tài)性二、績效管理（一）績效管理的含義績效管理是管理者為確保員工的工作活動(dòng)和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實(shí)施管理的過程?？冃Ч芾淼淖罱K目的是持續(xù)提升組織和員工的績效?？冃Ч芾戆ㄒ韵聨追矫娴幕咎卣?。（1）績效管理的目的是更有效地實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)。（2）績效管理的主體是掌握人力資源管理的知識、專門技術(shù)和手段的績效管理人員和員工。（3）績效管理的核心是提高績效。（4）績效管理是一個(gè)包括多階段、多項(xiàng)工作的綜合過程。（三）績效管理的作用1.有助于組織績效的提高2.為薪酬和職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)3.為員工之間提供正式溝通的機(jī)會4.使員工了解自身的工作實(shí)績5.為改進(jìn)企業(yè)政策提供依據(jù)三、績效管理體系績效管理體系由績效標(biāo)準(zhǔn)的界定、績效考核與績效信息的反饋這三大部分構(gòu)成。在這一體系中，首先是進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)的界定，績效標(biāo)準(zhǔn)以工作分析為基礎(chǔ)，明確員工績效的哪些方面對于組織是重要的。其次是通過績效的考核——對各個(gè)績效方面進(jìn)行衡量，績效考核是對員工的績效進(jìn)行評價(jià)的唯一方法。最后是通過績效反饋，將績效考核結(jié)果反饋給員工，使之能根據(jù)組織的目標(biāo)來改進(jìn)自己的行為、方式與方法，提升績效，為實(shí)現(xiàn)以后的目標(biāo)作好準(zhǔn)備。第二節(jié)績效考核的內(nèi)容和指標(biāo)體系一、績效考核的內(nèi)容績效考核是績效管理的最主要內(nèi)容。考核內(nèi)容應(yīng)該符合企業(yè)自身的實(shí)際情況需要，能夠準(zhǔn)確地對員工的績效進(jìn)行考評。目前，我國很多企業(yè)把以下四點(diǎn)作為績效考核的基本內(nèi)容。（一）業(yè)績考核（二）行為考核（三）能力考核（四）態(tài)度考核在實(shí)際工作中還有一種常見的表述，即以員工的德、能、勤、績等諸方面對員工進(jìn)行績效考核，這也涵蓋了以上闡述的4個(gè)方面的內(nèi)容。（1）德。包括思想品質(zhì)、工作作風(fēng)、道德水平，在特殊的情況下也包括員工的個(gè)性特征等方面。“德”的考核對各級管理者尤為重要。（2）能。指員工從事工作的能力，包括體能、學(xué)識、智能和技能等方面。體能主要是指年齡、性別、健康狀況等因素；學(xué)識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目；智能包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等方面；技能包括操作、表達(dá)、組織領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃決策、監(jiān)督控制等方面。（3）勤。包括積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感、紀(jì)律性、出勤率等方面?！扒凇钡目己藗?cè)重反映員工工作過程的特點(diǎn)，是一個(gè)人能力素質(zhì)的外在體現(xiàn)。（4）績。指員工的工作效率與效果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、時(shí)效性以及對組織的其它貢獻(xiàn)。二、績效考核指標(biāo)體系（一）考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要遵循的明智（SMART）原則：1.績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）。2.績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）。3.績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）。4.績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察(Realistic)。5.績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）。（二）建立績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)1.績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPl）是用來衡量某一職位工作人員或是某一組織中某一部門工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)。KPl體系的建立通?？梢圆扇∫韵戮唧w步驟：（1）詳細(xì)描述部門和崗位的工作職責(zé)。（2）提取工作要領(lǐng)。（3）建立關(guān)鍵績效指標(biāo)。（4）確定不同指標(biāo)權(quán)重。（2）平衡計(jì)分卡這是一套綜合平衡企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)及學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)角度來關(guān)注企業(yè)的績效測評體系。（1）財(cái)務(wù)角度目標(biāo)是解決“我們怎樣滿足股東的要求”這一類的問題。告訴企業(yè)管理者，他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了積極的影響。（2）顧客角度目標(biāo)是解決“顧客怎樣要求我們”。這要求企業(yè)以顧客為導(dǎo)向進(jìn)行運(yùn)作。（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)是解決“我們必須擅長什么”。這要求管理者密切關(guān)注能夠滿足顧客需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)，如影響產(chǎn)品質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素，并把這些因素轉(zhuǎn)化為常見的內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如新產(chǎn)品開發(fā)速度、成本、出勤率等。（4）學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)是解決“我們能否持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值”。環(huán)境和競爭要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和流程。只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，公司才能發(fā)展壯大，從而增加股東價(jià)值。平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面具有高度的邏輯關(guān)系，從自我成長與完善到改善內(nèi)部的運(yùn)作，進(jìn)而來滿足顧客的需求，直到最終達(dá)到財(cái)務(wù)上的成功以回報(bào)股東，循序漸進(jìn)，自成體系。2.績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定指標(biāo)體系僅僅確定了員工績效的質(zhì)，還需要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對每一指標(biāo)進(jìn)行衡量。績效考核標(biāo)準(zhǔn)就是對員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)和尺度。它表明了在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)達(dá)到什么樣的水平。一般而言，考核標(biāo)準(zhǔn)可以分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)兩種：（1）絕對標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)是以某種客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)的，不是以被考核者或考核時(shí)的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的，因此具有較強(qiáng)的客觀性。如出勤率要達(dá)到80%，廢品率要小于1%，學(xué)歷要達(dá)到本科以上等。（2）相對標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標(biāo)準(zhǔn)在不同的被考核群體中往往有差別。如將被考核者按銷售額進(jìn)行順序排名，或按10%的比例將員工評為先進(jìn)等。

確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意下列兩個(gè)問題：（1）績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具體明確。（2）績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)先進(jìn)適度。（三）確定績效考核周期績效考核周期也稱為績效考核期限，就是指多長時(shí)間對員工進(jìn)行一次績效考核。績效考核周期的確定需要考慮以下幾個(gè)方面的因素：1.職位2.考核指標(biāo)3.考核標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié)績效考核方法一、績效考核方法1.排列法排列法是一種較簡便易行的績效考核方法，但使用有一定的局限性。一般用來考核數(shù)量不多，且從事相同工作的人員，也可用于考核同一部門的人員。具體做法是，在考核表中列出所要考核的內(nèi)容或考核因素，再將該因素下工作績效最優(yōu)者與最差者首先列入表內(nèi)，然后列出次優(yōu)者與次差者，以此類推，直到把所有被考核者排列完畢。這樣就可以獲得本部門所有員工的績效情況，并了解他們在每一個(gè)考核因素中的排列次序或優(yōu)劣程度。2.對比法由考核者就某一考核因素，將每一位被考核者與其他被考核者一一對比，“好于”記為“＋”，“不如”記為“－”，最后比較出每個(gè)被考核者的優(yōu)劣。對比法由于需將每一位被考核者與其他人相比，考核的誤差較小，但工作量較大，所以對比法亦適合于少量人員的考核。3.強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分類法是將員工績效分成若干個(gè)等級。每一等級強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸入某一等級。強(qiáng)制分類法可用于考核對象較多的考核工作。該法可以有效地減少居中、偏緊和偏松的誤差。但是，不是所有部門都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布。

4.量表評價(jià)法量表評價(jià)法是根據(jù)設(shè)計(jì)的等級評價(jià)量表來對被考核者進(jìn)行評價(jià)的方法。這是目前應(yīng)用最廣泛的績效考核方法。無論被考核者的人數(shù)是多還是少，這種方法都適用；而且這種方法評價(jià)的定性定量考核較全面，故多為各類企事業(yè)單位所選用。其具體方法是：先設(shè)計(jì)等級評價(jià)表，列出有關(guān)業(yè)績因素；再把每一業(yè)績因素分成若干等級并給出分?jǐn)?shù)，并說明每一級分?jǐn)?shù)的具體含義；考核者根據(jù)考核表對被考核者進(jìn)行打分或評級，最后加總得出總的評價(jià)結(jié)果。5.360度績效考核法360度績效考核，又稱全方位考核，最早由美國英特爾公司首先提出并加以實(shí)施。360度績效考核是指由被考核者本人以及與他工作密切相關(guān)的人包括上級、同事、下屬、客戶等對被考核者進(jìn)行全位的匿名評價(jià)，然后根據(jù)各方面的考核結(jié)果，對比被考核者的自我評價(jià)，向被考核者反饋，以便被考核者全面了解自己的工作狀況，清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，以提高被考核者的能力，提高他的工作績效。360度績效考核的優(yōu)點(diǎn)在于它具有多個(gè)評價(jià)主體，同傳統(tǒng)的一元主體相比具有更多的信息渠道，能全面地測評該員工的工作狀況，也比較公正公平。但是，由于多個(gè)評價(jià)主體，可能會出現(xiàn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一的情況，而且考核結(jié)果難以匯總。6.關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指企業(yè)的主管人員將其下屬在工作中表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為記錄下來，然后每半年或一年，主管和下屬根據(jù)所記錄的特殊事件共同討論下屬的工作績效。關(guān)鍵事件是管理者對員工實(shí)施績效管理中應(yīng)該重點(diǎn)收集的信息。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)在于：第一，它為主管人員評價(jià)下屬的績效提供了確切的事實(shí)證據(jù)，使考核更加客觀公正；第二，由于它的考核周期相對較長，因此可以避免近因效應(yīng)；第三，動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄可以使主管清楚地了解下屬是通過何種途徑來消除不良績效的。其缺點(diǎn)是：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時(shí)費(fèi)力；能做定性分析，不能做定量分析；很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較，不適合單獨(dú)作為考核工具，必須跟其它方法搭配使用，效果更好。7.行為錨定法行為錨定法也稱為行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。該法由美國學(xué)者史密斯和德爾于20世紀(jì)60年代提出。行為錨定法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與量表評價(jià)法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和量表評價(jià)有效地結(jié)合起來，把特別好到特別差的績效按等級量化，制成一個(gè)評分量表，并將一些典型行為的描述說明與量表上的評分相對應(yīng)，以此作為評價(jià)員工實(shí)際表現(xiàn)的依據(jù)。行為錨定法的優(yōu)點(diǎn)是考核指標(biāo)之間的獨(dú)立性較強(qiáng)，考核的尺度比較精確，而且具有良好的反饋功能，有助于實(shí)現(xiàn)績效考核的行為導(dǎo)向目的。缺點(diǎn)是行為錨定的文字描述耗時(shí)多，需要較多的人力和物力；第一不同的工作都必須有不同的表格，不便宜于考核的管理；經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差。二、考核方法的選擇依據(jù)企業(yè)在選擇適合自己特點(diǎn)的考核方法時(shí)，可以從以下幾點(diǎn)做為依據(jù)。第一，績效考核方法本身的特性。第二，不同崗位的特征。第三，工作環(huán)境的變動(dòng)程度。第四，績效考核的操作成本?？傊?，現(xiàn)有的績效考核方法都各有利弊，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇合適的績效考核方法。只有這樣，才能達(dá)到績效考核的目的，全面提高企業(yè)的績效水平，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。三、考核誤差及其防范（一）影響績效考核的因素1.環(huán)境2.績效標(biāo)準(zhǔn)3.考核者4.被考核者（二）考核誤差的防范為防止或減少績效考核中產(chǎn)生的誤差，要做好以下工作：1.績效考核的宣傳動(dòng)員工作。2.培訓(xùn)考核者。3.收集完整的績效考核資料和信息。第四節(jié)績效管理的實(shí)施績效管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜而且需要連貫統(tǒng)一流程的系統(tǒng)過程，因此，必須按照科學(xué)的工作程序進(jìn)行。一、制訂績效考核計(jì)劃制訂績效考核計(jì)劃是績效管理中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是績效管理的起點(diǎn)。該階段的主要任務(wù)是：首先，明確考核的目的和對象。其次，確定考核內(nèi)容。最后，確定考核時(shí)間。二、技術(shù)準(zhǔn)備1.擬定考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核必須有標(biāo)準(zhǔn)，以作為分析評價(jià)員工的尺度。一般分為績效標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)及任職資格標(biāo)準(zhǔn)。1）績效標(biāo)準(zhǔn)。如對營銷業(yè)務(wù)人員的銷售額要求、對生產(chǎn)工人的產(chǎn)品合格率要求等，都屬于業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。2）行為標(biāo)準(zhǔn)。如要求采購人員不能收受回扣、請假要嚴(yán)格遵守企業(yè)制度、上班時(shí)間不準(zhǔn)閑聊、不準(zhǔn)在辦公區(qū)域抽煙等。3）任職資格標(biāo)準(zhǔn)。如對市場營銷部門經(jīng)理的任職資格具體要求，必須是大專以上學(xué)歷，必須有5年的工作經(jīng)驗(yàn)等。2.選擇考核方法在實(shí)際工作中，可選擇的績效考核方法有很多，各具特點(diǎn)?？己巳藛T應(yīng)該根據(jù)具體情況選擇適宜的考核方法。3.培訓(xùn)評估人員為了保證考核質(zhì)量，應(yīng)對評估人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差，從而客觀公正地評定每一位員工的工作績效。三、收集資料信息收集的資料信息必須真實(shí)、有效、可靠。其主要方法有以下幾種。1.生產(chǎn)記錄法。生產(chǎn)、加工、銷售、運(yùn)輸、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等均按規(guī)定填寫原始記錄。2.定期抽查法。由專職人員定期抽查生產(chǎn)、加工、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，并做好詳細(xì)記錄。3.考勤記錄法。出勤、缺勤及原因，均一一記錄在案。4.項(xiàng)目評定法。采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工逐項(xiàng)評定。5.減分抽查法。根據(jù)職務(wù)要求、崗位規(guī)范規(guī)定應(yīng)遵守的項(xiàng)目，制定出違反規(guī)定的扣分辦法，逐日或定期進(jìn)行登記。6.指導(dǎo)記錄法。不僅記錄部下的行動(dòng)，而且將主管的意見及部下的反應(yīng)也記錄下來，既可考察部下，又可考察主管的領(lǐng)導(dǎo)工作。四、執(zhí)行績效考核根據(jù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，用設(shè)計(jì)好的考核表，對企業(yè)和員工績效進(jìn)行記錄，并在考核表上記錄員工在和考核項(xiàng)目上的結(jié)果和評估意見，且提出一些評語，指出在哪方面做得不錯(cuò)，哪方面欠缺，并寫下考核結(jié)果。五、考核結(jié)果反饋（一）考核面談之前的準(zhǔn)備1）管理人員的心理準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備。2）讓員工做好準(zhǔn)備。3）選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)。（二）考核面談的實(shí)施面談時(shí)，值得肯定的優(yōu)秀業(yè)績，要不吝表揚(yáng)和鼓勵(lì)，鼓勵(lì)員工今后繼續(xù)保持和自我突破。但面談的重點(diǎn)應(yīng)該放在不良業(yè)績的診斷上，因?yàn)檫@可能是阻礙員工發(fā)展、影響業(yè)績提高，以及員工能力欠缺或態(tài)度不端正的原因。（三）典型面談情況的處理1.優(yōu)秀者2.無進(jìn)步者3.較差者4.年長者5.沉默內(nèi)向者6.急躁者六、考核結(jié)果應(yīng)用（一）員工績效狀況分類績效考核完成之后，人力資源部門和職能部門都將發(fā)現(xiàn)，本企業(yè)或者本部門的員工績效狀況是參差不齊的。有些員工績效特別高，不需要上司的檢查督促，就能十分出色地完成任務(wù)，而且在完成任務(wù)的過程中表現(xiàn)出高度的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性。與之相反，另一部分員工都表現(xiàn)為低工作績效，甚至在有關(guān)部門的激勵(lì)、督促和支持下也難以完成工作目標(biāo)。當(dāng)然，還有相當(dāng)大部分的員工處于兩個(gè)極端情況之間。（1）核心型的員工這部分員工既有很高的工作績效，又有很大的發(fā)展?jié)摿?。他們是企業(yè)的核心人才。盡管這部分核心人才很可能只占企業(yè)或部門全部員工總數(shù)的一小部分，但是他們的績效卻占據(jù)了企業(yè)或者部門總績效的相當(dāng)大的部分。而且這部分核心型的員工還代表著企業(yè)的將來發(fā)展，他們將在企業(yè)的將來發(fā)展中繼續(xù)扮演十分重要的角色。換一句話說，核心型員工的工作績效，在某種程度上決定著企業(yè)未來的績效。（2）骨干型的員工骨干型的員工也有很高的工作績效，但是，他們卻沒有多少發(fā)展的潛力。他們能夠很好地完成企業(yè)交給他們的任務(wù)，達(dá)到自己的工作目標(biāo)，但是他們在工作中卻沒有什么創(chuàng)新和開拓。這部分員工在企業(yè)中為數(shù)不少，承擔(dān)著企業(yè)大量的日常工作。因此，企業(yè)在未來的發(fā)展中，始終保持這部分員工的高工作績效，也是十分重要的。（3）問題型的員工問題型的員工在績效考核中表現(xiàn)出來的工作績效很低，存在著這樣或那樣的問題。但是這不等于這部分員工的績效沒有改善的余地。這部分員工