公司競爭戰(zhàn)略計劃書錦集1七篇篇1：競爭消失戰(zhàn)略當(dāng)人們突然在XX高科技館的一側(cè)發(fā)現(xiàn)一頂黃藍色相間的巨大帳篷的時候，太陽馬戲團已經(jīng)拉開了在中國演出的帷幕，在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓(xùn)練、表演，再訓(xùn)練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關(guān)系，然而勞累和疲倦往往會在重復(fù)的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結(jié)婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。這是個獨特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級的表演團體，也是一個擁有一流的創(chuàng)意機制和運營經(jīng)驗的卓越公司。很多人都期望能建立自身的企業(yè)，發(fā)展自身的興趣和事業(yè)。這樣簡單而實際的想法真正變成現(xiàn)實的并不多。當(dāng)機會觸碰并撩開你面前的迷霧時，有多少人能從產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)的融合間看到新的商業(yè)機會?有多少人能將這樣的判斷和眼光落實成一個實際的商業(yè)運作?蓋?拉里貝特用了時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對于每一個懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的企業(yè)家來說，他的經(jīng)驗值得借鑒。太陽馬戲團擁有龐大的表演團隊、復(fù)雜的國籍、精細無比而數(shù)量非常大的裝置，他們在世界各地的城鎮(zhèn)靈活漫游，每個演員除了演出之外不關(guān)心任何瑣事。非常大的票房，強力而有效的推廣，敏捷而強硬的市場運營策略，繁雜而多產(chǎn)的產(chǎn)品線路……太陽馬戲團擁有整體而細致的全球化擴張戰(zhàn)略的實施路線，很多人將藍海戰(zhàn)略看做是簡單的創(chuàng)新概念，實則不然，藍海意味著你不但要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強有力的整合能力。更為重要的是，當(dāng)你進入藍海之后，如何才能繼續(xù)留在藍海，并且不斷地擴大藍海的領(lǐng)域。對于一個上市公司來說，僅僅擁有細分市場是遠遠不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發(fā)展。在美國馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院Gupta教授看來，當(dāng)人們越來越不愿意一而再、再而三地去看同樣的演出時，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長是無限的。因為太陽馬戲團將馬戲團的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠見發(fā)現(xiàn)了這個市場的未曾被占領(lǐng)的空白需求。同時，他也保證了夢想有財務(wù)上的可執(zhí)行性，把夢想變成具體的產(chǎn)品和服務(wù)。如何實現(xiàn)企業(yè)夢想，在找到藍海之后?這是我們需要再次詢問的問題。如何用有效的機制和管理方式來實現(xiàn)目標(biāo)?來自于加拿大魁北克省的馬戲團，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍海航線。篇2：競爭戰(zhàn)略讀后感競爭戰(zhàn)略讀后感企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，從表面上看，是有一定外觀形狀的物質(zhì)品，但抽象地作一下分析，它們是能滿足某種需要的使用價值或功能。產(chǎn)品的使用價值或功能相同，能滿足的消費者的需要相同，在使用過程中就可以相互替代，這些產(chǎn)品相互之間就是彼此的替代品，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)間就可能形成競爭，從而對各自的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響。并且，替代品還限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。一.替代品的產(chǎn)生原因主要有三：首先是經(jīng)濟因素。某行業(yè)的產(chǎn)品如果價格比較高，受廣闊市場前景的吸引和利益驅(qū)動，市場上可能就會出現(xiàn)功能類似但價格較低的產(chǎn)品。第二是原材料因素。有的產(chǎn)品受原材料的限制，不得不發(fā)展替代產(chǎn)品，如某些不可再生的能源產(chǎn)品等。第三是科技進步因素。隨著人們對產(chǎn)品的要求逐漸提升，日新月異的現(xiàn)代科技將不斷產(chǎn)生出新材料和新工藝以替代老產(chǎn)品，而且更新?lián)Q代速度將加快。例如，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、通信產(chǎn)品、家用電器、計算機技術(shù)的互相滲透、融合，將大大改善人們生存的時空環(huán)境和人們的生活質(zhì)量。數(shù)字化和信息化是發(fā)展的必然趨勢。此外，還有社會發(fā)展的要求、環(huán)保的需要等，也推動了某些行業(yè)替代品的產(chǎn)生。二.企業(yè)外替代品的分析替代品生產(chǎn)商的分析主要包含兩個內(nèi)容：1)判斷哪些產(chǎn)品是替代品；2)判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。前項工作較易進行，后項較為復(fù)雜。在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：容易導(dǎo)致價格改善的替代品和現(xiàn)行盈利率很高的替代品。三.替代品對企業(yè)經(jīng)營的影響替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價，替代品對公司不但有威脅，可能也帶來機會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是“滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤或價值。若替代品生產(chǎn)企業(yè)采取迅速增長的積極發(fā)展戰(zhàn)略，則它會對本行業(yè)構(gòu)成較大威脅。替代品設(shè)置了行業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益，使本行業(yè)企業(yè)在競爭中處于被動地位。若替代品有較大的贏利能力則會對本行業(yè)的原有產(chǎn)品形成較大壓力。替代品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對本行業(yè)構(gòu)成的壓力就越大。因此，可以說一個行業(yè)的所有企業(yè)都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的行業(yè)形成競爭。四.企業(yè)如何應(yīng)對替代品的威脅和機會公司可以采取什么措施來降低成本或增多附加值來降低消費者購買替代品的風(fēng)險？下面我們從信息產(chǎn)業(yè)的案例出發(fā)專門從戰(zhàn)略的層面來論述替代品的對策：在起步階段的信息企業(yè)極易受到傷害，他們很難挺過替代品泛濫這一關(guān)，這也是中國信息內(nèi)容服務(wù)業(yè)的難題。前面的分析使我們看到，是替代品產(chǎn)生的便利性，嚴(yán)重地壓低了信息服務(wù)的價格，造成了利潤區(qū)的消失，使得信息服務(wù)企業(yè)成長異常困難。因此信息服務(wù)企業(yè)若要健康地發(fā)展，必須要認真研究阻斷替代品的戰(zhàn)略，要建立必要的堤壩，提升替代品的難度，防止由于替代品的過分廉價造成利潤的嚴(yán)重流失。為替代品設(shè)障的戰(zhàn)略措施有這樣一些方面：1）向?qū)I(yè)化深度服務(wù)轉(zhuǎn)移，建立專業(yè)深度壁壘在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域中，區(qū)域性壁壘是不存在的，但專業(yè)性壁壘還是存在的。俗話說隔行如隔山，專業(yè)知識的深度是保護信息服務(wù)利潤的最好屏障。一個信息內(nèi)容專業(yè)的外行，即使要抄襲一個非常精深的信息服務(wù)企業(yè)也是很難抄得像的。在一個自身很有優(yōu)勢的領(lǐng)域中，將會容易地在本業(yè)內(nèi)建立威信，建立不錯的商譽。走專業(yè)化、深度服務(wù)之路將是一個重要的發(fā)展方向。2）創(chuàng)造技術(shù)手段的壁壘互聯(lián)網(wǎng)給出了方便的普遍信息服務(wù)模式，但在信息服務(wù)的技術(shù)渠道上還是有創(chuàng)新的機會。例如在政府機構(gòu)的內(nèi)部網(wǎng)上，用戶產(chǎn)生著利用內(nèi)部的環(huán)境提供信息服務(wù)的要求，而這對很多互聯(lián)網(wǎng)信息企業(yè)還是一項難題，如何將面向微機的信息服務(wù)模式改造為面向內(nèi)部網(wǎng)服務(wù)器的數(shù)據(jù)提供模式，進而再由用戶內(nèi)部網(wǎng)的服務(wù)器向用戶服務(wù)對很多機構(gòu)來講還是一道難題。這種難題正是領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展的大好機會。由于技術(shù)上的困難會阻止或延緩很多競爭者的進入，因此領(lǐng)先的企業(yè)要盡快地抓住這一機會迅速發(fā)展起來。待到其他企業(yè)進入之時，領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)牢牢地建立了價格主導(dǎo)的地位。電子政務(wù)為數(shù)據(jù)庫外包業(yè)提供了非常不錯的機會，領(lǐng)先的信息服務(wù)業(yè)要特別關(guān)注那些技術(shù)有難度的機會，正是這種難度能圍出一定的利潤區(qū)，讓企業(yè)有機會發(fā)展起來。3）延長服務(wù)價值鏈，造成競爭者模仿的困難我們知道，如果服務(wù)鏈越短，尋找替代品就越容易，如果我們的后延服務(wù)很多，服務(wù)鏈很長，那替代品就很難找。競爭者未必有那多的優(yōu)勢組合。國家信息中心的中經(jīng)網(wǎng)公司由于將其信息收集能力、數(shù)據(jù)建設(shè)能力、網(wǎng)絡(luò)通信管理能力結(jié)合在一起形成了《中經(jīng)專網(wǎng)》這樣的產(chǎn)品，使得自身可以遠程管理維護在用戶內(nèi)部網(wǎng)上的一群數(shù)據(jù)庫的服務(wù)，這使得其在一段時間內(nèi)有著相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，雖然其公司很多工作也不是沒有問題，但這種模式的優(yōu)勢還是讓其能在大多數(shù)信息服務(wù)企業(yè)不景氣的情況下獲得發(fā)展的利潤。為了求得企業(yè)的發(fā)展，很多信息服務(wù)企業(yè)將信息服務(wù)的提供與后續(xù)的服務(wù)工作結(jié)合起來，這樣就增多了競爭力，而信息服務(wù)的收入可由后續(xù)的服務(wù)項目費中回收，如股票市場信息與聯(lián)機下單交易結(jié)合，旅游信息服務(wù)與飯店預(yù)訂，機、車票購買結(jié)合，電子商務(wù)的訂貨與包裝、發(fā)運結(jié)中國信息協(xié)會《信息化參考》第5期合等等。延長服務(wù)鏈除了能使模仿困難外，還可以增多收費模式，而這對于解決信息服務(wù)價格低、收費難的問題是很有好處的。4）建立品牌壁壘對于信息服務(wù)這樣的深度服務(wù)的業(yè)務(wù)，用戶要一眼能對質(zhì)量做出判斷是非常困難的，這就需要信息服務(wù)企業(yè)認真地推行品牌建設(shè)戰(zhàn)略，必須一點一點地積累自身的信譽，要做長期的宣傳。品牌對于信息服務(wù)企業(yè)非常重要，正因為其質(zhì)量很難判斷，這樣就存在受騙的風(fēng)險，品牌將作為信用的代名詞而發(fā)揮作用。由于品牌產(chǎn)品給用戶以更高的可信度，因而就有著更高的價格。從某種意義上講，信息服務(wù)業(yè)經(jīng)營的也是一種“信用”，因此，企業(yè)必須從小處做起，一點一點地積累信任，從而使用戶的品牌有著重要的影響力。品牌戰(zhàn)略要求企業(yè)管理非常規(guī)范，這樣才能保證服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，另外必須非常注意細節(jié)，因為用戶在無法判斷整體質(zhì)量之時，就會轉(zhuǎn)而從細節(jié)來推斷整體，如同女士們買衣服是從里子的做工來判定衣服的檔次一樣。為了推行品牌，企業(yè)需要在質(zhì)量上增多很多的'投資，這對于一個新企業(yè)來講可能是一個較大的負擔(dān)，但這將是一個不可回避的選擇，對于信息與咨詢這樣看重信譽的產(chǎn)業(yè)中，拉開價格差距的最重要手段就是品牌，信息內(nèi)容服務(wù)業(yè)要提升水平也只有走這條路。5）尋找產(chǎn)品不受替代影響的新用途，或?qū)ふ耶a(chǎn)品最少受替代威脅的細分市場，采取專一化戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略的整體是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。這種避免與替代品直接競爭的戰(zhàn)略需要企業(yè)積極轉(zhuǎn)變產(chǎn)品開發(fā)觀念，不斷創(chuàng)新，開發(fā)新用途，把握好上市時機，搶占新的細分市場的市場份額。如果企業(yè)能早于競爭者進入市場，就可以利用價格和成本優(yōu)勢加強企業(yè)的盈利能力，但也必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。6）聯(lián)合本行業(yè)企業(yè)采取措施共同行動的替代或反替代競爭戰(zhàn)略。由于行業(yè)產(chǎn)品過于強大，有的替代與反替代往往需要聯(lián)合行業(yè)所有企業(yè)才能開展。例如針對微軟的壟斷，各國法律和政策沒有任何對策，市場主要是通過盜版軟件作為廉價替代品的方式，來抵消和緩解部分壟斷壓力。但，隨著大力推動正版化，以盜版作為競爭替代品的方式遭遇極大的法律和道德風(fēng)險。這時候，如果只是一味打擊盜版，而對壟斷沒有任何相應(yīng)的措施，那無論是對軟件業(yè)發(fā)展還是對用戶信息化的成本都是一個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。事實上，微軟在全球軟件市場的壟斷形象已經(jīng)招致很多國家的反感，一些國際巨頭如HP、DELL也正在加速逃離Windows陣營。歐洲打算罰它6億多美元，亞洲中、日、韓聯(lián)手開發(fā)Linux，試圖從根本上全面擺脫微軟。替代品對每個企業(yè)來說都必須要面對的，它既是威脅又是機會，企業(yè)通過對替代品分析和了解，要從中找出對自身有利的機會，加以利用擴大自身的優(yōu)勢，最好發(fā)展成為具備核心競爭力的產(chǎn)品，讓替代品廠家望塵莫及！篇3：戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢很多公司沒能把他們內(nèi)在的潛力轉(zhuǎn)換成市場中的競爭優(yōu)勢，因此注定要失敗，如何競爭,這就需要對三角中的成員之間的關(guān)系進行不懈的思考，這些成員包含：我們自身，客戶以及競爭對手。對做生意來說，至關(guān)重要的就是占有戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，一個生意本身必須要符合以下三個標(biāo)準(zhǔn)才能占有競爭優(yōu)勢：，第一，對客戶來說是至關(guān)重要的；第二，是能被客戶充分認知的；第三，是持久不變的。很多公司的弱項并不存在于其技術(shù)或生產(chǎn)方面的某個環(huán)節(jié)，而在于如何把公司的知識和技術(shù)轉(zhuǎn)化為在市場中的競爭優(yōu)勢。早在1957年，西門子公司就已經(jīng)研制出Model，即世界上第一臺能被連續(xù)生產(chǎn)的晶體管化電腦，直到1959年，IBM公司也沒有研制出此類產(chǎn)品。然而，IBM公司卻最終成為此領(lǐng)域的龍頭老大。IBM公司的前任領(lǐng)導(dǎo)者ThomasJ.WatsonJr曾說過：我們之因此能總是在銷量上保持常勝，是因為我們知道如何說服客戶，如何成功的組裝電腦，以及如何抓住客戶使他們繼續(xù)使用我們的產(chǎn)品。1979年時，歐洲的Olympia,Olivetti以及Triumph-Adler公司都在電子打印技術(shù)方面比日本同行領(lǐng)先了三年。然而這些公司卻沒能利用這個優(yōu)勢進一步占有國際市場。在錄影機生產(chǎn)領(lǐng)域也有類似的例子。專家們曾認定由Phillips/Grundig開發(fā)的Video系統(tǒng)遠遠勝過Matsushita的VHS系統(tǒng)，盡管如此，歐洲的相關(guān)公司卻不得不意識到（按日本經(jīng)濟策略專家KenichiOhmae的說法）“由于他們沒有重視挖掘自身產(chǎn)品的潛質(zhì)來占領(lǐng)國際市場，結(jié)果丟掉了占據(jù)領(lǐng)袖地位的大好時機”。20世紀(jì)90年代，微軟之因此能擊敗Wordstar，HarvardGraphics和Lotus1-2-3，不是因其制作的軟件更好，而是因其產(chǎn)品占領(lǐng)了絕大部分的市場份額以及其巧妙的軟件集成系統(tǒng)，這些例子說明取得和占有市場競爭優(yōu)勢的重要性常常被人忽略。如何競爭，需要對戰(zhàn)略三角的成員之間的關(guān)系進行不懈的思考,這些成員包含：我們自身，客戶以及我們的競爭對手。要處理好這個戰(zhàn)略三角獲得競爭優(yōu)勢，公司不但需要對這三個“角”有充分的認識，而且要深諳其間的關(guān)系。傳統(tǒng)的商品銷售業(yè)務(wù)主要把注意力集中在客戶身上，盡量滿足他們的各種要求。不過，如今各個市場領(lǐng)域的各種高質(zhì)量產(chǎn)品已多如牛毛，它們皆能滿足相應(yīng)的客戶。因此，僅僅在單獨某一方面做得很好已經(jīng)不再有優(yōu)勢，成功與否更取決于業(yè)務(wù)各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展而非單純的競爭，即，在于取得競爭優(yōu)勢而且要保持這種優(yōu)勢。那什么是戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢呢？它是指超過其他商業(yè)對手的一種表現(xiàn)水平，它必須要符合下面三個標(biāo)準(zhǔn)：●其表現(xiàn)特點對客戶來說是至關(guān)重要的；●其優(yōu)勢能被客戶充分認知；●是持久不變的；使對手無法簡單效仿。把這三個標(biāo)準(zhǔn)―“至關(guān)重要”、“可被認知”、“持久不變”綜合起來，對一個公司來說是要求苛刻的。但，只有那些能滿足上面三個標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢才可被稱為有“戰(zhàn)略”意義的優(yōu)勢。再精美的商品包裝若在客戶眼中是可有可無的話，就不能被稱為“戰(zhàn)略優(yōu)勢”。如果一個公司僅僅發(fā)掘了超過對手的優(yōu)點，而這個優(yōu)點卻不能被客戶認知，那無論如何，這樣的優(yōu)勢也不能稱其為“戰(zhàn)略優(yōu)勢”。最后還有，只能在短期內(nèi)領(lǐng)先對手的優(yōu)勢也不算是真正的競爭優(yōu)勢。例如，降價這種手段可以輕易的被對手模仿，但如果連續(xù)的降價是由成本的持續(xù)性降低所引起的，那對手們就不能無虧損的持續(xù)降價銷售了。畢海編譯如今各個市場領(lǐng)域的各種高質(zhì)量產(chǎn)品已多如牛毛，它們皆能滿足相應(yīng)的客戶。因此，僅僅在單獨某一方面做得很好已經(jīng)不再有優(yōu)勢，成功與否更取決于業(yè)務(wù)各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展而非單純的競爭，即，在于取得競爭優(yōu)勢而且要保持這種優(yōu)勢。篇4：競爭戰(zhàn)略讀后感競爭戰(zhàn)略讀后感1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾?波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府?！陡偁帒?zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的`轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自身的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是利用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。例如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地明確提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2.差異化戰(zhàn)略；3.專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。但，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的轉(zhuǎn)變，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增多，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”――顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能發(fā)目前些是波特理論所不能解釋的。最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，因此，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。因此我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。篇5：《競爭戰(zhàn)略》讀后感1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾?波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府?！陡偁帒?zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自身的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是利用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。例如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地明確提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2.差異化戰(zhàn)略；3.專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。但，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的轉(zhuǎn)變，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增多，波特的'競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”――顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能發(fā)目前些是波特理論所不能解釋的。最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。篇6：《競爭戰(zhàn)略》讀后感《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略者本著作共有三部分：一般分析技巧;基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境;戰(zhàn)略決策;每一個部分都有足夠吸引人的地方，讓人能更好的分析自身身邊企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。一.“一般分析技巧”的學(xué)習(xí)心得本書第一篇是基于對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的分析，建立了競爭戰(zhàn)略制定的分析基礎(chǔ)。之因此稱之為“一般分析技巧”，在深入研讀完全書之后，才得知本書所講的分析技巧是站在各產(chǎn)業(yè)之間的大范圍來分析的，并不是針對某個產(chǎn)業(yè)或某個企業(yè)進行戰(zhàn)略分析。因此，在利用本書作為戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)時，必須根據(jù)企業(yè)自身的特點，分析自身所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況及將來趨勢，進而分析該企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的定位與優(yōu)勢所在，全面分析之后方可制定出適用于本企業(yè)的戰(zhàn)略方針。此外，本書的指導(dǎo)思想還可以用于幫助個人的發(fā)展，如分析自身的外部競爭環(huán)境與內(nèi)部自身的優(yōu)劣勢等，從而制定出長遠目標(biāo)以鞭策自身的發(fā)展。正如書中所說：“形成競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系?！北M管相關(guān)環(huán)境的范圍廣闊，其中包含著社會的，也包含著經(jīng)濟的因素，但公司環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是公司投入競爭的一個或幾個產(chǎn)業(yè)。由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略，因此產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，對一個企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。產(chǎn)業(yè)外部力量主要在相對意義上有顯著作用，因為外部作用力通常影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的所有企業(yè)。因此，關(guān)鍵在于這些公司對外部影響的應(yīng)變能力。一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭激烈，這既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運氣”。相反，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭根植于其基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，并且遠遠超越了目前競爭者的行為范圍。這點可由波特的五種基本競爭作用力來分析說明。包含：進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應(yīng)商價格談判能力和目前競爭對手的競爭。這些作用力匯集起來決定著該企業(yè)的最終利潤能力。當(dāng)然，最終利潤能力會隨著這種合力的轉(zhuǎn)變而發(fā)生變化;這些作用力隨產(chǎn)業(yè)不同而強度不同。從本書的全文來看，波特多為研究國外的企業(yè)，其五力模型忽視了政府或國際貿(mào)易組織在驅(qū)使行業(yè)競爭方面的作用。其他相關(guān)書籍有考慮到中國相對于國外的特殊情況。在現(xiàn)實社會中，為保證有序、公平的競爭，政府或者國際貿(mào)易組織等對企業(yè)參與市場競爭的影響作用也是不可忽視的，在我國社會主義市場經(jīng)濟體制下，好像更應(yīng)該考慮政府在市場競爭中的宏觀調(diào)控作用。因此，企業(yè)為了更好地參與市場競爭，應(yīng)密切關(guān)注政府，經(jīng)常地研究政府的產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)政策、財政金融政策等。例如物流業(yè)被規(guī)劃為國家十大振興產(chǎn)業(yè)之一，這對中國物流業(yè)的發(fā)展帶來較大的機遇，同時也存在挑戰(zhàn)。波特在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析中指出了可能在產(chǎn)業(yè)競爭中產(chǎn)生潛在影響的大量因素，但并非在任何一個產(chǎn)業(yè)中這些因素都很重要。然而，這一模式可以用來迅速決定某一具體產(chǎn)業(yè)競爭特點的關(guān)鍵性結(jié)構(gòu)特征。這就是分析注意力和戰(zhàn)略注意力應(yīng)該著重關(guān)注的地方。每個產(chǎn)業(yè)都有自身的特點，且在同一行業(yè)中的不同企業(yè)其面臨的關(guān)鍵競爭因素不盡相同，如發(fā)展成熟的企業(yè)與新進入者所面臨的競爭因素并不相同，發(fā)展成熟的企業(yè)可能已經(jīng)形成品牌戰(zhàn)略，而新進入者要采取相應(yīng)的措施突破進入壁壘，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，從而在市場競爭中獲得一席之地?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆。”任何成功的企業(yè)都是在不斷的分析自身的優(yōu)劣勢、所處的地位，同時想盡一切辦法獲得競爭對手的信息對其進行分析。書中并沒有明確指出誰是企業(yè)的競爭對手，因為具體的企業(yè)應(yīng)具體分析。要想對競爭對手進行更深層次的分析需要有大量數(shù)據(jù)，而大部分?jǐn)?shù)據(jù)不經(jīng)過一番努力是難以得到的。因此要系統(tǒng)地收集競爭對手未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力這四要素的相關(guān)信息，有些競爭對手未來的目標(biāo)是將來在市場上起到領(lǐng)先的地位，有些則是把目標(biāo)放到技術(shù)革新上;有些企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是為未來目標(biāo)做奠基的，而有的企業(yè)將會采取與現(xiàn)在相反的戰(zhàn)略。在分析了自身與競爭對手之后，對市場信號的獲取與分析也是很重要的，因為市場信號指一個競爭對手的任何行動。這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖、動機、目標(biāo)或內(nèi)部情況。競爭對手的行為以多種多樣的方式提供信號。有些信號是虛張聲勢，有些信號是警告，還有些表示了某些行動的趨勢。市場信號是市場中信息傳遞的間接方式，即使并非全部也有大部分競爭者的行為表達了某種信息，有助于分析競爭者情況和制定戰(zhàn)略。因此，發(fā)現(xiàn)和準(zhǔn)確地識別各種形式的市場信號，對于制定競爭戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。毋庸置疑市場信號是很重要的，但對市場信號的注意是否可能分散精力呢?在譯解市場信號方面的微妙性可能會造成一種觀點，即對市場信號太多的注意是一種與生產(chǎn)相矛盾的精力分散。一種觀點認為，與其去猜測對手的紊亂的行為和信號，不如將其時間和力量用于競爭。雖然可以想象出一種情況，即高級領(lǐng)導(dǎo)都集中精力于各種信號，以致忽視了經(jīng)營管理和取得有力的戰(zhàn)略地位。但這種想象并不足以為忽視有價值的潛在信息辯解。戰(zhàn)略制定本身就包含著對競爭者及其行為的某些明確和不明確的假設(shè)。市場信號可能極大地增多企業(yè)對競爭者的了解，并因此而加強這些假設(shè)的準(zhǔn)確性?！盁o視市場信號就等于無視全部競爭者?！睆默F(xiàn)實企業(yè)來看，他們對市場信號的重視程度是較大的，即使會分散精力還是要重視對市場信號的注意，否則企業(yè)所采取的戰(zhàn)略就可能毫無意義。二.基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析在學(xué)習(xí)了一般分析技巧后，現(xiàn)在基于以上分析技巧來對重要的產(chǎn)業(yè)環(huán)境類型進行更具體的戰(zhàn)略分析。產(chǎn)業(yè)環(huán)境在諸如產(chǎn)業(yè)集中程度、產(chǎn)業(yè)成熟情況和面對國際競爭的情況這幾方面的基本戰(zhàn)略含義上的差別極大，針對以上幾個方面為基礎(chǔ)，書中明確提出了五種重要的基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行分析討論，其中有零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、向成熟轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)、衰退型產(chǎn)業(yè)以及全球性產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略分析。下面利用本書明確提出的分析技巧和方法對家電企業(yè)進行分析：近年來，隨著價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)化，中國空調(diào)市場一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢?？照{(diào)銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時尚外觀的空調(diào)產(chǎn)品日趨成為市場的主流產(chǎn)品。由于市場傳播機制日益健全，消費者的消費觀念也逐步提升，多年來，憑借自身的獨特優(yōu)勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調(diào)制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內(nèi)三巨頭的優(yōu)勢。三巨頭稱霸空調(diào)市場在如今的空調(diào)市場上，品牌集中度較高，空調(diào)三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據(jù)行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、真誠到永遠的服務(wù)宗旨和創(chuàng)新意識躋身三甲之列?，F(xiàn)著力分析海爾的競爭戰(zhàn)略：海爾國際化品牌形象的樹立中國家電行業(yè)中大多企業(yè)都在講品牌戰(zhàn)略，但只有海爾真正將品牌作為企業(yè)的基本戰(zhàn)略。海爾的品牌營銷策略是：寧可犧牲速度、利益，也要保證質(zhì)量、保證名牌。一方面不放棄品牌，并盡力使利潤的減少降到最低，但絕不打價格戰(zhàn)。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌形象的重要保證和前提，自然不用多說，在這里主要提海爾與眾不同的亮點：服務(wù)和創(chuàng)新。1.真誠到永遠的服務(wù)海爾樹立品牌形象，提升品牌價值的秘訣之一就是“高質(zhì)量的服務(wù)”。海爾的售后服務(wù)可以用14個字來概括：帶走客戶的煩惱，留下海爾的真誠。這一點從海爾服務(wù)的四個步驟就可以看得出。24小時接聽電話――消除客戶的煩惱;24小時服務(wù)到位――控制客戶的煩惱;及時上門服務(wù)――解除客戶的煩惱;實施五個一工程――帶走客戶的煩惱。五個一服務(wù)工程是：(1)一雙套鞋;(2)一塊墊布;(3)一塊抹布;(4)一張帳單;(5)一份說明書。2.創(chuàng)新提升品牌價值海爾產(chǎn)品的創(chuàng)新走的是一條與眾不同的道路，叫概念功能創(chuàng)新，即不斷創(chuàng)新產(chǎn)品的概念功能價值。在過去的十幾年中，海爾取得突破性的增長，決定性的因素是海爾的名牌戰(zhàn)略。在名牌戰(zhàn)略中，提升品牌價值，海爾有一個重要的武器，就是海爾的價值體系不斷創(chuàng)新。海爾創(chuàng)牌成功的關(guān)鍵就是從始至終關(guān)注著消費者對空調(diào)使用的潛在需求。20，在權(quán)威部門舉辦的評選活動中，首度亮相的海爾空調(diào)“08奧運風(fēng)”以創(chuàng)造A級空氣質(zhì)量為基礎(chǔ)，憑借創(chuàng)新“自清掃”專利技術(shù)，自動清掃過濾網(wǎng)，持續(xù)刷新空氣品質(zhì)，實現(xiàn)從內(nèi)而外的全面健康，高性價比超過了日、韓高端產(chǎn)品，贏得了評委會高度評價。海爾空調(diào)不但在中國市場上贏得創(chuàng)新殊榮，而且在美國市場上也風(fēng)光無限。近期，根據(jù)美國消費者的需求，海爾空調(diào)迅速做出反應(yīng)，率先研制出制冷、凈化兩用一體窗機，不但擁有正常的空調(diào)功能，還能清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達到了美國空氣清新標(biāo)準(zhǔn)，很快就獲得了美國專利。同時，海爾在美國市場還研制成功了全球首臺無氟超高能效窗式空調(diào)，創(chuàng)出四項第一：第一個使用新型環(huán)保制冷劑;美國窗機能效比第一;進入全球第一大銷售渠道;同規(guī)格產(chǎn)品零售價最高。差異化的功能使兩種新品迅速被市場接受并受到美國消費者的廣泛關(guān)注，市場競爭力日益強勁。創(chuàng)新是海爾的原動力，海爾憑借不斷創(chuàng)新的精神打造海爾國際化知名品牌的形象。服務(wù)、質(zhì)量和創(chuàng)新一個都不能少。從以上分析來看，海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為世界名牌，不但是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、創(chuàng)新俱全，而且海爾還被評為“中國物流管理覺醒第一人”。全球性產(chǎn)業(yè)意味著競爭者在主要地緣或國家性市場的戰(zhàn)略地位從根本上受到它們?nèi)蚩傮w地位的影響。如IBM在法國和德國的計算機銷售戰(zhàn)略地位由于擁有協(xié)調(diào)一致的世界性制造系統(tǒng)與同一公司內(nèi)發(fā)展的技術(shù)和營銷技能而顯著改善。參與國際競爭的公司積累的戰(zhàn)略優(yōu)勢的程度隨著產(chǎn)業(yè)不同而大相徑庭，因此必須認識到“全球性”不可避免地是一個程度問題。全球性產(chǎn)業(yè)中有很多戰(zhàn)略選擇。一個企業(yè)必須作出的最基本的選擇是決定進行全球性競爭還是尋求一個局部一隅市場，在那里它能實施防御戰(zhàn)略從在一個或幾個國家性市場中開展競爭。海爾的進入戰(zhàn)略海爾自稱其國際化戰(zhàn)略采用的是“先難后易”戰(zhàn)略，即先進入國外最講究.最挑剔的市場，占領(lǐng)制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。但從海爾進入美國市場的發(fā)展線路看，海爾采取的戰(zhàn)略實際上是“先易后難”戰(zhàn)略。一般而言，企業(yè)的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即“先易后難”模式。另一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難后易”模式。“先易后難”包含目標(biāo)市場的選擇先易后難和經(jīng)營方式的先易后難。目標(biāo)市場的先易后難指的是企業(yè)在國際化發(fā)展過程中，首先選擇自身了解的.地理位置或風(fēng)俗習(xí)慣相近的海外市場作為國際化發(fā)展的目標(biāo)市場，然后選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標(biāo)市場。例如我國內(nèi)地很多企業(yè)在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內(nèi)地接近，文化同內(nèi)地基本相同。又如我國20世紀(jì)70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦桑尼亞等國開始的，因為我國在20世紀(jì)周年代初以來對這些國家提供過大量的經(jīng)援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經(jīng)營環(huán)境比較了解?！叭騿印蹦Ｊ绞侵钙髽I(yè)從成立之初就實施國際化戰(zhàn)略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業(yè)國際化發(fā)展的很多階段。例如美國的LASA股X公司，這是一家銷售微處理機標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的公司。其創(chuàng)辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經(jīng)營總部和研發(fā)總部在美國，產(chǎn)品銷售部在法國，財務(wù)管理在瑞士，而生產(chǎn)則在蘇格蘭(以利用蘇格蘭的投資優(yōu)惠政策)。海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以O(shè)EM的方式，然后才開始打自身的品牌。而在美國設(shè)立“海爾美國貿(mào)易有限責(zé)任公司”和投資建立“海爾美國生產(chǎn)中心”則是在近5年之后，這時海爾已積累了較多的有關(guān)美國市場的知識。海爾在地理位置的發(fā)展也是傳統(tǒng)的先近后遠。除了進入方式以外，海爾的產(chǎn)品戰(zhàn)略和投資方式也是先易后難。從產(chǎn)品種類來看，海爾的策略是首先以一.兩種產(chǎn)品打入美國市場，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰(zhàn)果：銷售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳;已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產(chǎn)海爾空調(diào)、海爾洗衣機、海爾電視機用。海爾在美國市場上的競爭目前采用的基本上是當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。它在洛杉礬建立了“海爾設(shè)計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應(yīng)。海爾在美國銷售的很多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對美國市場設(shè)計和生產(chǎn)的。例如出口到美國的“大統(tǒng)帥”BCD一275海爾冰箱，就是根據(jù)海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、制冷能力、使用習(xí)慣等區(qū)域化特征而專門設(shè)計、開發(fā)與制造的。學(xué)習(xí)了本書之后，對于分析一個企業(yè)采取怎樣的戰(zhàn)略提供了很好的幫助，一個成功的企業(yè)不但僅是成功制定自身的戰(zhàn)略決策，還要洞悉它的競爭者、顧客、供應(yīng)商和新進入者是如何解決這些問題的，競爭對手所采取的戰(zhàn)略是否對本企業(yè)產(chǎn)生消極影響、是否構(gòu)成威脅等。本書的最后一篇“戰(zhàn)略決策”加強和深化了分析技巧以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析中所明確提出的概念。如以涉及到資本總量和決定問題的復(fù)雜程度衡量，業(yè)務(wù)能力擴展是企業(yè)面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一。當(dāng)一個企業(yè)有足夠的能力進行業(yè)務(wù)擴展時，可采取此戰(zhàn)略，因而可以占領(lǐng)更廣闊的市場。綜上為學(xué)習(xí)了波特所著的《競爭戰(zhàn)略》得到的啟發(fā)與心得體會，這對于今后從事相關(guān)行業(yè)工作時，有很好的幫助;對選擇什么類型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)提供了指導(dǎo)思想;對專業(yè)知識的學(xué)習(xí)心態(tài)也形成了不錯的效應(yīng)?！陡偁帒?zhàn)略》使我受益匪淺。篇7：公司戰(zhàn)略一.公司現(xiàn)狀與環(huán)境分析1.公司目前發(fā)展情況：本公司模擬的是美國蘋果公司。蘋果股X公司，簡稱蘋果公司，英文名Apple,Inc.(NASDAQ：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文文檔PL)(LSE：ACP).總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品，目前全球電腦市場占有率為3.8%。最知名的產(chǎn)品是其出品的AppleII、Macintosh電腦、iPod數(shù)位音樂播放器和Itunes音樂商店，它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。2.公司外部環(huán)境分析：以手機市場為例，諾基亞品牌關(guān)注度下滑難以遏制，而華為、聯(lián)想、小米上升明顯3.公司內(nèi)部環(huán)境分析：本公司擁有3000萬的總資產(chǎn)。其中技術(shù)人員為15人，廠房價值1000萬，_機器2臺，國內(nèi)代理商2個，歐美代理商2個，東南亞代理商2個。國內(nèi)銷售人員5個，歐美銷售人員5個，東南亞銷售人員5個4.提煉公司核心競爭力：本公司的以“高質(zhì)高端”為核心競爭力，在市場中采用以高質(zhì)量取勝，通過高質(zhì)量來獲取市場二.發(fā)展目標(biāo)1.總體目標(biāo):我們公司將以蘋果公司為榜樣，我們的公司將會是一個功能全面且完整的公司，自行運作生產(chǎn)、市場、銷售、物流、研發(fā)及人力資源。作為一家股份制公司，我們將對我們的股東負責(zé);作為一家新公司，我們會承擔(dān)交稅的義務(wù)，遵紀(jì)守法。我們最終會發(fā)展成為一個運營穩(wěn)健、信譽度高、且獲得可觀利潤的高端品牌公司。2.目標(biāo)體系(1)財務(wù)：基于我們的產(chǎn)品特點，我們將慎重規(guī)劃我們的資本結(jié)構(gòu)。在高端品牌市場中，我們必須搶占先機，這將需要大量的產(chǎn)品升級、研發(fā)投入，同時，在公司最為關(guān)鍵的成長期，我們又必須適時擴大公司規(guī)模，那我們將慎重決策并采取一種敢冒風(fēng)險的態(tài)度來調(diào)整資金流動比率，以及其他重要財務(wù)指標(biāo)，以期以比較健康的負債率從營業(yè)中獲得可觀的利潤。(2)規(guī)模：由于高端產(chǎn)品的特性，再加之這一時期資金力量、固定資產(chǎn)有限，初期我們將以產(chǎn)品升級以及新產(chǎn)品研發(fā)為重點，公司規(guī)?？赡苤皇蔷S持以及適當(dāng)?shù)臄U張，待上市后將進行大量融資活動，以期針對每一種產(chǎn)品的發(fā)展階段合理配置公司有限的資源，使各種資源的利用率達到最大。(3)區(qū)域：我們的產(chǎn)品主要有三大市場，國內(nèi)、歐美、和東南亞。期間我們也會根據(jù)不同產(chǎn)品的特性重新選擇主要市場，并進行合理取舍，以期達到公司利潤最大化。(4)質(zhì)量:我們的產(chǎn)品必須以一個優(yōu)質(zhì)、高端的形象呈現(xiàn)給消費者，走在科技的前沿，穩(wěn)把質(zhì)量關(guān)將是我們?nèi)w員工的最大動力。(5)品牌：我們將在三大市場根據(jù)不同產(chǎn)品的需求特點，適時調(diào)整品牌戰(zhàn)略，樹立一個誠信、優(yōu)質(zhì)的高端品牌形象。(三)發(fā)展重點1.企業(yè)總體戰(zhàn)略：走高質(zhì)高端路線，以產(chǎn)品不錯的質(zhì)量來獲取市場。2.業(yè)務(wù)發(fā)展重心：核心業(yè)務(wù)：普通產(chǎn)品升級重點業(yè)務(wù)：保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時研發(fā)新產(chǎn)品一般業(yè)務(wù)：普通產(chǎn)品的大規(guī)模高質(zhì)量的生產(chǎn)來爭奪市場份額;3.業(yè)務(wù)策略：發(fā)展戰(zhàn)略：在努力生產(chǎn)普通產(chǎn)品的同時升級已有產(chǎn)品，研發(fā)新產(chǎn)品并繼續(xù)升級穩(wěn)定戰(zhàn)略：保證普通產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，保證供貨量和成交量，穩(wěn)步發(fā)展在市場競爭中的份額退出戰(zhàn)略：保守普通產(chǎn)品生產(chǎn)和升級，停止研發(fā)新產(chǎn)品4.各職能戰(zhàn)略：財務(wù)：保證公司資金運營正常，合理借貸，加強公司資本利潤率生產(chǎn)：保證公司產(chǎn)品正常生產(chǎn)，升級和研發(fā)。合理購買原材料，機器等生產(chǎn)設(shè)備，保證公司能不間斷生產(chǎn)，提升機器利用率和技術(shù)人員的利用率、市場與銷售：認真研究國內(nèi)國外市場以及產(chǎn)品的銷量預(yù)測。合理雇傭技術(shù)人員。建立強大的市場代理商，同時保證代理商不流失。加強廣告投入，擴大消費者范圍，提升市場的影響力。人力資源管理：根據(jù)公司生產(chǎn)能力以及發(fā)展前景，合理招聘技術(shù)人員，保證公司生產(chǎn)運營正常。招聘銷售人員，根據(jù)市場銷量預(yù)測來建立銷售人員、代理商激勵機制，以擴大產(chǎn)品市場。(四)主要保障措施1財務(wù)保障由于我們高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展模式與傳統(tǒng)企業(yè)有較大區(qū)別,導(dǎo)致財務(wù)保障體系也有較大不同,而大部分企業(yè)并沒有意識到這一點,從而忽視加強財務(wù)保障體系對企業(yè)的價值創(chuàng)造能力的提升的效用。以高新技術(shù)企業(yè)為研究對象,著重剖析高新技術(shù)企業(yè)財務(wù)保障體系存在的問題,以及應(yīng)如何結(jié)合自身特點建立和健全財務(wù)保障體系及加強成本、風(fēng)險等控制體系,以推動企業(yè)價值的增多。2人力資源保障計算出最優(yōu)的工資加成數(shù)據(jù)。從而留住最多人才。以達到操作研發(fā)的最優(yōu)匹配數(shù)據(jù)。3信息化保障搜集競爭對手的資料，分析其成功以及失敗原因，從而采用在自身企業(yè)建設(shè)和管理上。4企業(yè)文化建設(shè)提升企業(yè)品牌知名度。從而加強企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，以奠基企業(yè)文化。5風(fēng)險體系建設(shè)1.風(fēng)險管理診斷。2.多層級風(fēng)險戰(zhàn)略與建設(shè)規(guī)劃。3.風(fēng)險管理組織體系設(shè)計。4.風(fēng)險管理流程與制度設(shè)計。。5.風(fēng)險管理信息系統(tǒng)與文化建設(shè)。6.預(yù)算體系建設(shè)全面預(yù)算管理，是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期(預(yù)測與計劃)并控制的管理行為及其控制安排。借助計算機技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。因而，全面預(yù)算管理導(dǎo)入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化的切入點。7績效體系建設(shè)第一步明確戰(zhàn)略，可以說做績效考評體系第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。第三步分解關(guān)鍵因素，利用組織功能分解法(FAST法)進行關(guān)鍵因素的分解第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度的邏輯關(guān)系進行層層分解。第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)。第六步明確部門使命，考核指標(biāo)分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。第七步落實公司及各部門指標(biāo)。第八步指標(biāo)要素設(shè)計篇8：公司戰(zhàn)略————寶潔公司創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。寶潔公司作為全球日化產(chǎn)品的領(lǐng)頭人，有著其獨特的一面。在品牌戰(zhàn)略上：采用多品牌戰(zhàn)略，被視為成功的典范。對我們公司的SWOT分析：我們的優(yōu)勢(Strength)我們推出的很多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。我們公司的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是我們公司的產(chǎn)品。我們了解到寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有“汰漬”、“碧浪”等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。對研究和產(chǎn)品開發(fā)的不懈追求可以為公司帶來大量的創(chuàng)新產(chǎn)品。例如寶潔公司在進入中國不久，就在廣州建立了黃埔技術(shù)中心，為洗衣產(chǎn)品和口腔護理產(chǎn)品提供技術(shù)支持。在黃埔技術(shù)中心，不但有來自中國大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生，而且還有來自日本、菲律賓、印度以及美國和歐洲的科學(xué)家。這個多元化的團隊對中國消費者的需求有深入的了解和研究，并使之與世界一流的技術(shù)結(jié)合，不斷創(chuàng)新和改善碧浪、汰漬和潔士等品牌，為產(chǎn)品開發(fā)和公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展做出了重要的貢獻。XX月，寶潔公司在北京清華園成立北京寶潔技X公司，成為寶潔公司在全球的第18所技術(shù)中心，它的目標(biāo)是成為支持寶潔公司在中國、亞洲其他地區(qū)、以及世界其他地區(qū)產(chǎn)品開發(fā)的一流技術(shù)中心。北京技術(shù)中心與中國各高等科研機構(gòu)、理工科及醫(yī)科大學(xué)建立緊密和卓有成效的策略伙伴聯(lián)系，分別向清華大學(xué)、北京大學(xué)和中國科學(xué)院提供贊助基金，開展各項教學(xué)、科研和合作項目。在北京技術(shù)中心里專門成立了“佳潔士”口腔研究院，支持中國的口腔保健研究。北京技術(shù)中心通過在全中國各高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，對員工進行在崗培訓(xùn)，或送到國外進行培訓(xùn)，已經(jīng)建立起一支高效的科研隊伍。創(chuàng)新是品牌的基礎(chǔ);品牌是創(chuàng)新的結(jié)晶。寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略是牢固地建立在雄厚的技術(shù)創(chuàng)新力量和持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上。因此，對技術(shù)創(chuàng)新的大量投入在我們公司將一直持續(xù)下去。我們的劣勢(Weakness)我們的品牌傳播優(yōu)勢會逐漸喪失。之后品牌的運作將會付出更多的人力和物力。以寶潔為例，寶潔在中國市場經(jīng)過1988~的高速成長之后，令人稱道的品牌傳播策略已經(jīng)逐漸失去優(yōu)勢，以至于在外資新貴和本土品牌的合圍下，顯現(xiàn)市場份額流失、品牌老化的跡象。近十余年來，日化企業(yè)的廣告大戰(zhàn)一直在演繹著極為相似的“寶潔版”。以洗發(fā)水為例，美女明星、美發(fā)專家、瀑布般長發(fā)……模仿對于二三線品牌非常有實際意義———制造類似印象、迎合領(lǐng)導(dǎo)品牌培育的大眾品位，短期內(nèi)即可縮小差距，達到立竿見影的傳播效果。而寶潔近年來并沒有在品牌傳播上進行高水準(zhǔn)創(chuàng)新，于是其品牌傳播優(yōu)勢幾乎只剩下頻度和口號“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)出品”。如果你的品牌廣告因為過多的常規(guī)認知元素而遭遇同質(zhì)化，則需要放棄部分常規(guī)認知元素而進行創(chuàng)新，從而達到區(qū)隔目的。性，這種技術(shù)開發(fā)優(yōu)勢和品牌精神很快失去“獨特”性。我們看到寶潔1988年進入中我們對于對顧客使用價值的理解將不再獨特。由于低端商品和低端技術(shù)的行業(yè)屬國之初，在“獨特理解顧客使用價值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中國消費者和日化企業(yè)，但寶潔在前方進行產(chǎn)品使用價值開發(fā)和消費理念培育，競品則跟隨其后迎合寶潔喚起的新需求。換言之，寶潔創(chuàng)造了一個可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行業(yè)不斷涌現(xiàn)出更為先進的品牌理念模型時，寶潔則表現(xiàn)出創(chuàng)新的乏力和單調(diào)，相比之下，本土品牌反而時有超越。機會(Opportunity)不斷健全的市場體制，和非常大的國內(nèi)國際市場。隨著高等教育的普及，在中國內(nèi)地可以設(shè)立更多的研究與生產(chǎn)機構(gòu)，能同中國各高等科研機構(gòu)、理工科及醫(yī)科大學(xué)等等建立緊密和卓有成效的策略伙伴聯(lián)系，開展各項教學(xué)、科研和合作項目，在全中國各高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，對員工進行在崗培訓(xùn)，或送到國外進行培訓(xùn)，已經(jīng)建立起一支高效的科研隊伍。創(chuàng)新是品牌的基礎(chǔ);品牌是創(chuàng)新的結(jié)晶。我們公司的多品牌戰(zhàn)略將會是牢固地建立在雄厚的技術(shù)創(chuàng)新力量和持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上。挑戰(zhàn)(Threat)競爭對手的模仿，以及更多本土品牌的興起是對我們公司的更大挑戰(zhàn)。隨著中國進一步的對外開放以及加入WTO，中國市場成為群雄角逐的地方。產(chǎn)品的市場份額：在發(fā)展初期，搶占國內(nèi)市場，以品牌戰(zhàn)略贏得優(yōu)勢，擴大國內(nèi)市場份額，后期，再進入國際市場。篇9：公司戰(zhàn)略一.發(fā)展目標(biāo)1.逐步培養(yǎng)并建立起一支專業(yè)素質(zhì)好，質(zhì)量過硬，管理健全，機械化程度高的土石方工程施工隊伍和一支極具凝聚力且團結(jié)高效的電子商務(wù)管理隊伍。2.5—內(nèi)實現(xiàn)年產(chǎn)值達10億元人民幣以上，且凈利潤突破2億元人民幣的目標(biāo)，土石方工程類業(yè)務(wù)范圍逐步涵蓋并拓展到各類礦山、公路、鐵路、水利、市政、農(nóng)業(yè)及填海等領(lǐng)域。3.逐步進軍商貿(mào)領(lǐng)域并趨于成熟，首先從開辦2—3個特色性的淘寶網(wǎng)店開始，通過各種電子商務(wù)手段，逐漸進駐各類專業(yè)性特色品牌網(wǎng)店，以點帶面，多渠道，多領(lǐng)域，多元化地拓展業(yè)務(wù)，并在5—10年內(nèi)同步實現(xiàn)年銷售額過億元，凈利潤過千萬以上的目標(biāo)。二.基本思路1.土石方工程方面：從XX露天煤礦起步，全面開拓晉、陜、蒙、甘、寧及新疆、XX露天礦山工程市場，逐步向沿海地區(qū)填海，以及公路、鐵路、港口、水利、農(nóng)業(yè)、市政建設(shè)、園林綠化等領(lǐng)域發(fā)展，從小到大，從易到難，從淺入深，開拓創(chuàng)新，穩(wěn)中求進，和諧發(fā)展。2.電子商務(wù)方面：以網(wǎng)店為主，走特色產(chǎn)品之路，從化妝品起步，逐步向服裝、鞋帽、飾品、玩具、各地方性特產(chǎn)等領(lǐng)域或行業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定地發(fā)展。三.主要措施1.制定優(yōu)惠、激勵政策，培養(yǎng)、吸引各類有專業(yè)特色特長的人才，不斷壯大公司隊伍，逐步提升管理團隊的整體素質(zhì)和綜合水平。2.扎實落實網(wǎng)店各類貨源，大量搜尋各類特色產(chǎn)品的供貨渠道，貨比三家，從價格、質(zhì)量、服務(wù)等方面整體綜合對比，擇優(yōu)選擇，寧缺毋濫。3.多渠道地對網(wǎng)店的門面設(shè)計(網(wǎng)頁設(shè)計、技術(shù)性照片、宣傳標(biāo)語等)、信譽度、出貨率等關(guān)鍵性指標(biāo)，采取多重手段快速實現(xiàn)穩(wěn)步提升，并通過各類知名網(wǎng)站、論壇、微信、微博等網(wǎng)絡(luò)公共頻道多元化地宣傳推廣。4.采取以分期付款為主的方式，有計劃地購置土石方工程所需的各類機械設(shè)備(前期以后八輪為主，逐步加購?fù)诰驒C、鏟運機、炮錘等)。5.在工程新工區(qū)平臺逐步拓展健全的基礎(chǔ)上，前期以自主購置機械設(shè)備為主，逐步分化，吸引社會其他單位或個人(主要是駕駛員)參與購置機械設(shè)備(對單臺設(shè)備投股)并擴大組建公司的整體施工隊伍;同時，還可以逐步吸引社會其他單位或個人自主購置的機械設(shè)備參與施工。6.加入中國建設(shè)工程網(wǎng)、建程網(wǎng)等網(wǎng)站，廣泛收集工程信息，積極參與國家和地方重點工程的招投標(biāo)活動，爭取獲得參與更多更好更優(yōu)的各類工程項目的建設(shè)。7.通過各種合作、合資、分包、轉(zhuǎn)讓等形式，多元化地將公司承接的各類工程項目做大做強。8.逐步建立健全各項規(guī)章制度，使公司及各項目的管理積極健康、持續(xù)有序地運行發(fā)展。四.實施步驟及計劃(一)、生產(chǎn)效益20__—20__：1.在XX靈石等地的露天煤礦，完成土石方工程量1500萬方以上(自然方)，實現(xiàn)產(chǎn)值2億元，凈利潤1000萬左右;2.電子商務(wù)起步階段，化妝品網(wǎng)店爭取實現(xiàn)營業(yè)額突破100萬元，凈利潤20萬左右。20__—20__：1.在XX等北方地區(qū)的露天礦山，完成土石方工程量5000萬方以上(自然方)，實現(xiàn)產(chǎn)值6.5億元，凈利潤3300萬左右;2.爭取在沿海地區(qū)承攬1—2個大型填海工程，完成工程量萬方(自然方)，實現(xiàn)產(chǎn)值3億元，凈利潤1000萬左右;3.電子商務(wù)發(fā)展階段，各類網(wǎng)店店鋪突破5家以上，爭取實現(xiàn)營業(yè)額突破1000萬元，凈利潤200萬左右。20__—2__：1.在北方地區(qū)露天礦山，完成土石方工程量8000萬方以上(自然方)，實現(xiàn)產(chǎn)值8億元，凈利潤5500萬左右;2.在沿海地區(qū)及其他地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)域，完成工程量5000萬方(自然方)，實現(xiàn)產(chǎn)值6億元，凈利潤2500萬左右;3.電子商務(wù)成熟階段，各類網(wǎng)店店鋪營業(yè)額爭取突破5000萬元，創(chuàng)凈利潤500萬左右。(二)、設(shè)備購置20__—20__：購置自卸工程車100輛，挖掘機5臺，組織社會車輛約150兩(臺)。20__—20__：購置工程車100輛，挖掘機10臺，裝載機5臺，其他設(shè)備5臺套，組織社會車輛約200兩(臺)。20__—20__：購置工程車150輛，挖掘機20臺，其他設(shè)備20臺套，組織社會車輛約300兩(臺)。(三)、隊伍建設(shè)1.根據(jù)公司各項目計劃及進度，到20__年，培養(yǎng)引進各類專業(yè)性技術(shù)精英人才30名，其中高工10名以上，其他專業(yè)型人才20名。2.到20__年，培養(yǎng)引進各類管理型精英人才30名，其中高管3—5名以上，中級管理層人員5—7名，其他管理層人員約20名。3.到20__年，公司規(guī)模達到800—1000人，其中大專以上學(xué)歷占總?cè)藬?shù)的30%，中專以上學(xué)歷占總?cè)藬?shù)的50%，其他人員均在初中以上文憑。(四)、制度建設(shè)1.重視企業(yè)文化建設(shè)，在起步階段，堅定確立企業(yè)文化，并始終秉承發(fā)展，為公司后續(xù)長足的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。2.重視企業(yè)制度建設(shè)，用制度規(guī)范人員管理和工程管理。規(guī)章制度的建立健全要分別細化到公司的各級部門和工種，堅決杜絕企業(yè)管理的各類環(huán)節(jié)上的漏洞或空白。3.各級制度必須做到有章可循，有據(jù)可依，有規(guī)必守。在制度面前，沒有特權(quán)，人人平等，公司員工都必須嚴(yán)于律己。同時，公司還必須配套建立執(zhí)行制度的監(jiān)察機構(gòu)，正真做到用制度管人管事，并有效地保證嚴(yán)格執(zhí)行制度的可靠性。4.公司的運營必須切實重視人性化管理，積極聽取、采納員工明確提出的合理建議及意見,逐步健全實施員工的各項福利工程，并最終全面推行激勵機制、年終獎金、分紅等優(yōu)厚政策。逐步健全、規(guī)范制度建設(shè)，以人為本，讓制度管理于人，也服務(wù)于人，多方面，多角度，多層次地推進制度建設(shè)。讓公司所有員工都能在緊張有序、積極開放、舒適整潔的工作環(huán)境下，輕松愉快地享受工作過程，切實高效地完成工作任務(wù)。5.建立健全組織機構(gòu)建設(shè)。按照精兵簡政的原則，建立一個高效的服務(wù)型組織機構(gòu)。切實保障公司的各級管理都能正真有章有序、務(wù)實高效地運行。篇10：淺談中小企業(yè)的戰(zhàn)略競爭由于中小企業(yè)實力較大型企業(yè)更為遜色，規(guī)模經(jīng)濟效益差，技術(shù)力量不足，水平較低，因此，中小企業(yè)要想立足市場，需要采取積極的進攻型戰(zhàn)略才能改變被動、落后的形勢。也就是說，中小企業(yè)在總體實力遜色的情況下，要抓住主要矛盾，根據(jù)自身的特點，制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，揚長避短，提升自身在市場的地位，推動發(fā)展，從而為自身爭得一席之地。那，中小企業(yè)有哪些競爭戰(zhàn)略可供選擇呢?1.避實就虛的“縫隙經(jīng)營”戰(zhàn)略在市場經(jīng)濟中，一項投資少，利潤高的經(jīng)營項目，往往被很多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營方向時，要努力避開與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自身靈活性和適應(yīng)性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經(jīng)營者都能采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。中小企業(yè)在市場競爭中，應(yīng)隨時注意和尋找這樣的縫隙領(lǐng)域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領(lǐng)域時，要能及時分析市場的轉(zhuǎn)變趨勢，善于捕捉機會，一旦看準(zhǔn)了生產(chǎn)項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產(chǎn)計劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最短時間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領(lǐng)域，市場縫隙領(lǐng)域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領(lǐng)優(yōu)勢，否則就要坐失良機。2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會推動自身的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產(chǎn)方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領(lǐng)域，增多了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，因此稱這種相互依賴關(guān)系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應(yīng)加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關(guān)鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自身最了解的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內(nèi)做到最強。并且要以自身獨特的技術(shù)和生產(chǎn)技藝形成自身的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自身開拓的市場的滲透。利用知識產(chǎn)權(quán)的法律制度保護自身企業(yè)已有的專有知識和技術(shù)，形成有利于自身生長的“專知生產(chǎn)領(lǐng)域”。中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要通過技術(shù)開發(fā)和工藝創(chuàng)新，以取得有新穎性、先進性和實用性的科技發(fā)明成果，或設(shè)計出新結(jié)構(gòu)、新規(guī)格、新式樣的產(chǎn)品，這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴大產(chǎn)品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權(quán)。但在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應(yīng)重視產(chǎn)權(quán)保護，通過法律手段維護已取得的專知產(chǎn)品的專有權(quán)和壟斷權(quán)，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自身的專知領(lǐng)域，盡量在一定市場上形成壟斷權(quán)。中小企業(yè)還可以在城市市場和農(nóng)村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農(nóng)村市場或者三級城市市場。4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標(biāo)市場的轉(zhuǎn)變特點，搶先設(shè)計新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進占市場、搶先轉(zhuǎn)移市場。要步步領(lǐng)先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經(jīng)濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預(yù)測潛在需求的工作，通過對市場的調(diào)查和分析，一旦發(fā)目前前景不錯的潛存市場生位，就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經(jīng)營壁壘，以變應(yīng)變，提升競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經(jīng)濟效益。開發(fā)和占領(lǐng)潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內(nèi)迅速開發(fā)出新產(chǎn)品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新的市場，提升企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。5.靈活多樣的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略多角化經(jīng)營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經(jīng)營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風(fēng)險，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，從而提升企業(yè)經(jīng)濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略以加強其經(jīng)濟實力和經(jīng)濟規(guī)模，因為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，有迅速擴大公司經(jīng)濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險?？v觀國內(nèi)外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際聞名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，實行多角化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領(lǐng)域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營。從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經(jīng)營，主要應(yīng)從以下三種形式上選擇。第一種是目前產(chǎn)品經(jīng)營范圍內(nèi)的多角化經(jīng)營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內(nèi)的多品種經(jīng)營。第二種是擴散關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外，還生產(chǎn)與本行業(yè)有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即生產(chǎn)經(jīng)營與本行業(yè)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。對于中小企業(yè)來說應(yīng)更多的重視選擇前兩種，因為開發(fā)的產(chǎn)品領(lǐng)域、涉及的技術(shù)跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，提升新的技術(shù)和管理水平，更好地適應(yīng)市場的發(fā)展要求。篇11：企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的功能在于采取進攻型或防守型行動，在產(chǎn)業(yè)中建立進退有據(jù)的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超額的收益，而在和五力抗?fàn)幹?，有三種可以提供成功機會的基本戰(zhàn)略方法，可能使得公司成為同行中的佼佼者：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。(1).總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：它在70年代由于經(jīng)驗曲線概念的流行而得到日益普遍的利用，在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下要求達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴的降低成本，抓緊成本和費用的管理，并最大限度的減少在研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用?？偝杀緫?zhàn)略下競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)：(A).行業(yè)內(nèi)競爭對手：因為低成本可以獲得高于行業(yè)平均的收益，因此其在和競爭對手競爭時可收到保護，緩沖地帶更廣;(B).下游客戶：低成本也有利于哦國內(nèi)公司在客戶的威脅中保衛(wèi)自身，因為客戶公司的壓力最多只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平。(C).上游供應(yīng)商：低成本也構(gòu)成對強大供應(yīng)商威脅的防衛(wèi)，因為低成本在對付賣方產(chǎn)品漲價中有較高的靈活性;(D).潛在進入者：規(guī)模經(jīng)濟或者成本優(yōu)勢本身就是進入壁壘;(E).替代品：低成本地位使得公司在于替代品競爭時所處的地位比產(chǎn)業(yè)中其他競爭者更加有利;贏得低成本優(yōu)勢必須具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，如不錯的原材料供應(yīng)。一般而言，實行低成本戰(zhàn)略需要很高的購買先進設(shè)備的前期投資、激進的定價和承受初始虧損，以攫取市場份額。而高市場份額又可以進一步引起采購經(jīng)濟性而使成本進一步降低。(2).產(chǎn)異化戰(zhàn)略：產(chǎn)異化可以以很多方式體現(xiàn)出來：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性，差異化戰(zhàn)略下競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)：(A).行業(yè)內(nèi)競爭對手：差異化戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生對價格敏感性的下降使得公司得以避開競爭;(B).進入壁壘：客戶的忠誠已經(jīng)某一競爭對手要戰(zhàn)勝這種“獨特性”需付出的努力就構(gòu)成了進入壁壘;(C).上游供應(yīng)商：產(chǎn)異化下帶來較高的收益，可以用于應(yīng)對供應(yīng)商壓力;(D).下游客戶：因為滿足客戶的特殊性要求，使得客戶缺乏選擇余地，對價格敏感性不高;(E).替代品威脅：采取差異化戰(zhàn)略而獲得顧客忠誠度的公司，在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手更有利。一般而言，差異化面對的是具體的小眾的細分市場，因為實行差異化戰(zhàn)略時，往往與占據(jù)更大的市場份額相矛盾;而且，建立差異化競爭策略活動的成本往往是高昂的，如廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等，這些都需要耗費較高成本，因為可以說實行產(chǎn)品差異化意味著以成本地位為代表。(3).目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：其主要是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)業(yè)鏈的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略也可以選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手作為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，而目標(biāo)集聚戰(zhàn)略確實圍繞某一特定目標(biāo)服務(wù)而建立的。目標(biāo)戰(zhàn)略下常常意味著對獲取的整體市場份額的限制，也必然包含著利潤率和銷售量之間互為代價的關(guān)系。實行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的最終能形成在狹窄的市場目標(biāo)中獲得差異化優(yōu)勢或者低成本優(yōu)勢或者兩者兼而有之。夾在中間戰(zhàn)略：所謂夾在中間戰(zhàn)略指公司未能沿三個方向中的至少一個制定自身的競爭戰(zhàn)略，或者在這三個戰(zhàn)略中游移不定，由于這三個戰(zhàn)略有潛在的不一致性，因此這種夾在中間戰(zhàn)略幾乎注定會失敗。三種基本戰(zhàn)略的風(fēng)險：根本的風(fēng)險有兩種：(A).未能形成或者保持這種戰(zhàn)略;(B).既定戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢的價值會隨著產(chǎn)業(yè)演變而發(fā)生變化。具體而言的話，這里主要例舉總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著要為設(shè)備現(xiàn)代化再投資、要堅決放棄陳舊的資產(chǎn)、要避免產(chǎn)業(yè)鏈拓展以及對技術(shù)上的進步保持敏感性，因此要保持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略公司需付出較沉重的負擔(dān)。篇12：市場營銷競爭戰(zhàn)略－－一唱三嘆營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)略營銷、競爭戰(zhàn)略、商戰(zhàn)，哎呀，想起這些詞兒，我的頭都疼，看過太多鬧劇，且唱且嘆！“老王！你們調(diào)查公司給的報告中不是說新增多的功能卡是客戶最關(guān)注的嗎？為什么我們的產(chǎn)品增多了功能卡推向市場后沒有任何反應(yīng)！你們的數(shù)據(jù)是不是有問題？！”“朱經(jīng)理，你聽我說啊，功能卡在所有改善項目調(diào)查中，客戶選擇率是86.5%，這個是非常高的一個比率，我們自然要在報告中顯示出來啊。推向市場沒有反應(yīng)，原因也會很多啊。價格啊、競爭對手啊、你們的經(jīng)銷商啊什么的，我自身反正也覺得是個好東西……”“…………”這樣的對話經(jīng)常發(fā)生在一些公司的市場部，這些公司白花花的銀子不知流向何方，也只能使我等惜財之人“唯見口水天際流”了?？蓢@！對于一間公司而言，營銷戰(zhàn)略是最重要的事情，而作為營銷戰(zhàn)略制定的重要數(shù)據(jù)來源則往往是來自于外部的調(diào)查公司，如果遇到一些無良的調(diào)查公司，而市場部對其的監(jiān)管也不嚴(yán)格的話，這些數(shù)據(jù)便更加有可能是調(diào)查公司坐在辦公司“閉門造車”出來的。戰(zhàn)略制定的大樓蓋在一個很有可能是子虛烏有的地基上，這個空中樓閣恐怕只有不出問題才怪。對我而言，我一向認為營銷戰(zhàn)略是一個嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)肅、嚴(yán)格的事情，決不允許有半點含糊的。沒有艱苦的前期工作，戰(zhàn)略恐怕就是廢紙一張。那我們就談?wù)勈裁礌I銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略，就是打一場營銷的戰(zhàn)爭。由于幾乎每一個行業(yè)都存在競爭，競爭程度不同而已，因此，基本上我會把營銷戰(zhàn)略從開始就定義為競爭的戰(zhàn)略。說白了，就是從開始就要想好，如何跟他人競和爭。有人可能聽了我這話不樂意了，說現(xiàn)在不是有競爭合作嗎？應(yīng)該競合啊！但您別忘了，真正到了競爭合作的時候，你只不過是換一種方式進行競爭而已。可口可樂和百事可樂彼此心照不宣、心存默契地運營市場，貌似非常合作，事實上競爭更加激烈。我今天去超市想買可樂喝，我拿了百事就不會拿可口，這個事情是最直接的。他們的這種合作最多是聯(lián)手鞏固碳酸飲料領(lǐng)域的基礎(chǔ)罷了。中國彩電行業(yè)曾經(jīng)有過價格聯(lián)盟，各家企業(yè)的大佬們在南京歡聚一堂，信誓旦旦地說絕不降價、絕不搞價格戰(zhàn)、不能讓少數(shù)的外資品牌把豐厚的利潤獨享，席間慷慨激昂、大氣磅礴，結(jié)果會后一個月，那個胸脯拍的最響的品牌就率先全線降價，引來業(yè)界大佬們一片叫罵。其他的大佬們罵歸罵，價也得跟著降啊，要不眼睜睜地看著自身的庫房堆滿電視機嗎？陽奉陰違、貌合神離、同床異夢，不是不想，實不能也！可嘆啊可嘆！因此痛定思痛，我們在營銷戰(zhàn)略制定之初就把戰(zhàn)略定位成競爭戰(zhàn)略，別漫天幻想了，（旁白：競爭戰(zhàn)略的事情邁克.波特他老人家造詣深厚，功力已達爐火純青。我也常常連在馬桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那書香和糞臭合二為一，恰如陰陽和諧，而我則醉心其中，不亦樂乎。）競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略競爭的含義是稍稍不同的。競爭戰(zhàn)略是我們定出來的大政方針，也就是說我們準(zhǔn)備打什么仗，在哪兒打，跟誰打的問題；而戰(zhàn)略競爭呢就顯得更高一層，意味著從戰(zhàn)略層面就開始琢磨競爭的事兒。波特認為，戰(zhàn)略競爭就是大家都選擇走不同的路，那這樣就好了，接下來我們各個公司都自身專注自身的目標(biāo)，只要跟自身競爭就好了，哪里會天天慘忒兮兮地拼價格、賣苦力呢。老波這話沒錯，是一個特別好的想法。不過我怎么覺得在我們中國就弄不好呢？企業(yè)在開始的時候也特別想找一條自身的路，不要跟別人在一起摻乎。不會，立刻這些企業(yè)的投資人們多半會失望。為啥呢？因為在我們中國，有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的，只要能賺錢，立刻后面會呼啦啦涌現(xiàn)出一大批隊伍，藍色的海洋頓時血紅血紅的。當(dāng)然，如果你走的那條路是比較凄慘的，沒有賺到錢，甚至還虧了，那后面也會一大批看客（其中不乏貌似專家的事后諸葛亮們）竊笑之余又品頭論足起來。唉~~~~~~~！可嘆可嘆太可嘆了！琢磨到這兒，好像有點兒迷糊。難道老波的戰(zhàn)略競爭就是一個烏托邦，做夢才能到達的境界？不會啊，如果這樣，這個老波的忽悠智商可是也不見得高到哪兒啊。當(dāng)然，也會有