成功領(lǐng)導(dǎo)他人的能力是成功的關(guān)鍵

開(kāi)發(fā)你內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)者四種類別一流的領(lǐng)導(dǎo)者

天生具有領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)一生都作為領(lǐng)導(dǎo)垂范他人通過(guò)培訓(xùn)獲得了新的領(lǐng)導(dǎo)力具有成為杰出領(lǐng)導(dǎo)者的自律精神

注:必須至少具備上4項(xiàng)要求中的3項(xiàng)

領(lǐng)導(dǎo)者四種類別后天的領(lǐng)導(dǎo)者一生都作為領(lǐng)導(dǎo)垂范他人通過(guò)培訓(xùn)獲得了新的領(lǐng)導(dǎo)力具有成為杰出領(lǐng)導(dǎo)者的自律精神

注:必須具備上述上述所有要求

領(lǐng)導(dǎo)者四種類別潛在的領(lǐng)導(dǎo)者剛剛開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)垂范他人正在接受關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)具有成為合格領(lǐng)導(dǎo)者的自律精神注：必須具備上述所有要求

領(lǐng)導(dǎo)者四種類別有限的領(lǐng)導(dǎo)者很少或從未擔(dān)任過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者很少或從未接受過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)具有成為領(lǐng)導(dǎo)者的愿望注:必須具備上述所有要求區(qū)分“領(lǐng)導(dǎo)型管理者”和“操作型管理者”的5個(gè)要素1，領(lǐng)導(dǎo)型管理者眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，他們往往考慮一些超越當(dāng)前危機(jī)和季度報(bào)告的問(wèn)題。2，領(lǐng)導(dǎo)型管理者對(duì)于企業(yè)的興趣絕不僅僅停留在他們所領(lǐng)導(dǎo)的具體部門(mén)，他們渴望了解公司的各部門(mén)之間是如何相互作用的，因此他們的影響力也輻射到了更深遠(yuǎn)的區(qū)域。3，領(lǐng)導(dǎo)型管理者把更多的精力放在對(duì)愿景、價(jià)值觀、激勵(lì)機(jī)制等問(wèn)題的思考上。4，領(lǐng)導(dǎo)型管理者都有很強(qiáng)的政治技巧，他們善于解決各種復(fù)雜的紛爭(zhēng)，滿足不同利益部門(mén)的需求5，領(lǐng)導(dǎo)型管理者從不滿足于現(xiàn)狀。第一章：領(lǐng)導(dǎo)力的五種境界第一境界：職位（Position）職位型領(lǐng)導(dǎo)的特征：安全感來(lái)自于職位，而非天分這一境界常常是由上級(jí)指派而獲得對(duì)于此類領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布的權(quán)限以外的指令，人們不會(huì)俯首帖耳“職位型領(lǐng)導(dǎo)者”較難與志愿者、白領(lǐng)階層和年輕人共事“老板”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的本質(zhì)區(qū)別老板驅(qū)使工人老板依賴權(quán)威老板激發(fā)恐懼老板說(shuō)“我”老板疲于應(yīng)付問(wèn)題帶來(lái)的指責(zé)老板知道如何做到老板說(shuō)“干吧！”領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)員工領(lǐng)導(dǎo)者富有親和力領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)激情領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)“我們”領(lǐng)導(dǎo)者解決問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者展示如何做到領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)“讓我們一起來(lái)！”第二境界：認(rèn)可（Permission）不能與人建立牢固而持久的人際關(guān)系的人，很快將發(fā)現(xiàn)他們也無(wú)法發(fā)揮長(zhǎng)久而有效的領(lǐng)導(dǎo)作用不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你可以愛(ài)戴眾人；然而不愛(ài)眾人，你絕對(duì)當(dāng)不了好領(lǐng)導(dǎo)．如果第一境界‘職位’是通往領(lǐng)導(dǎo)力的大門(mén)，那么第二境界‘認(rèn)可’，則是奠定領(lǐng)導(dǎo)力的基石第三境界：產(chǎn)出（Production）積極的成效：效益倍增、士氣高漲、員工流失率降低、需求不斷被滿足、目標(biāo)接二連三地實(shí)現(xiàn)主要區(qū)別：在“人際關(guān)系”層，人們僅僅是為了待在一起而在一起，沒(méi)有其他目標(biāo)。而在第三境界，大家是為了同一個(gè)使命和奮斗目標(biāo)而相聚——以得到結(jié)果為導(dǎo)向第四境界界：授能（PeopleDevelopment））前4種境境界的進(jìn)進(jìn)步：第二境界界時(shí)－員員工熱愛(ài)愛(ài)領(lǐng)導(dǎo)者者第三境界界時(shí)－員員工尊敬敬領(lǐng)導(dǎo)者者第四境界界時(shí)－員員工對(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者忠忠心不二二第五境界界：真我我做一群人人的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，和每每個(gè)個(gè)體體的關(guān)系系一定不不在同一一個(gè)層面面．為保持你你的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力有效效，你需需要把組組織內(nèi)其其他影響響者一起起帶到更更高層次次影響力的的結(jié)論為了達(dá)到到影響力力的頂端端，你必必須做好好兩件事事：１，了解解你目前前所處的的位置２，了解解和掌握握各級(jí)別別所需的的重要品品質(zhì)當(dāng)你準(zhǔn)備備踏上新新的境界界時(shí)第一境界界：職位＼權(quán)權(quán)利熟悉你的的職位說(shuō)說(shuō)明了解組織織（企業(yè)業(yè)）的歷歷史把企業(yè)的的歷史傳傳達(dá)給其其他人（（成為團(tuán)團(tuán)隊(duì)一員員）承擔(dān)責(zé)任任持續(xù)、卓卓越地完完成工作作精益求精精提出各種種有建樹(shù)樹(shù)的意見(jiàn)見(jiàn)和建議議當(dāng)你準(zhǔn)備備踏上新新的境界界時(shí)第二境界界：認(rèn)可＼人人際關(guān)系系關(guān)愛(ài)員工工幫助你的的同事和和下屬成成長(zhǎng)從他人的的角度看看事情更關(guān)心人人們，而而非程序序只求“雙雙贏”，，否則不不做帶更多的的人步入入你成功功的軌跡跡有智慧地地對(duì)待難難纏的人人當(dāng)你準(zhǔn)備備踏上新新的境界界時(shí)第三境界界：產(chǎn)出＼＼結(jié)果主動(dòng)要求求成長(zhǎng)并并承擔(dān)責(zé)責(zé)任擬定并遵遵從一個(gè)個(gè)企業(yè)使使命陳述述讓你的職職位說(shuō)明明和能量量成為使使命陳述述的一部部分使結(jié)果（（工作成成效）變變得切實(shí)實(shí)可行，，從你個(gè)個(gè)人做起起審時(shí)度勢(shì)勢(shì)，只做做有最高高回報(bào)的的事情傳達(dá)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略和愿景景，使之之深入人人心敢于求變變，把握握時(shí)機(jī)善于作出出有影響響力的決決策當(dāng)你準(zhǔn)備備踏上新新的境界界時(shí)第四境界界：授能＼復(fù)復(fù)制意識(shí)到人人是最寶寶貴的財(cái)財(cái)富將培養(yǎng)人人放在首首位做他人行行動(dòng)的模模范將領(lǐng)導(dǎo)力力重點(diǎn)放放在最上上面20％的人人身上給那些核核心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人更多多成長(zhǎng)的的機(jī)會(huì)用共同目目標(biāo)來(lái)吸吸引其他他優(yōu)勝者者和成就就者為完善自自己的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力建建立一個(gè)個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的的內(nèi)核當(dāng)你準(zhǔn)備備踏上新新的境界界時(shí)第五境界界：真我＼尊尊崇追隨你的的人皆無(wú)無(wú)比忠誠(chéng)誠(chéng)，勇于于犧牲多年來(lái)你你致力于于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的鍛鍛造你已經(jīng)成成為一位位發(fā)言人人＼顧問(wèn)問(wèn)，眾人人皆向你你虛心求求教你最大的的樂(lè)趣來(lái)來(lái)自于他他人的成成長(zhǎng)和進(jìn)進(jìn)步你已經(jīng)超超越了組組織的范范圍釋放領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)潛力的的行動(dòng)步步驟復(fù)習(xí)１，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力是２，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力的五五個(gè)境界界分別是是：１）２）３）４）５）復(fù)習(xí)現(xiàn)在我我對(duì)大大多數(shù)數(shù)人的的影響響力居居于哪哪個(gè)境境界？？現(xiàn)在別別人對(duì)對(duì)我的的影響響力居居于哪哪個(gè)境境界？？回應(yīng)應(yīng)１，列列出你你所在在組織織里對(duì)對(duì)你影影響最最大的的５個(gè)個(gè)人A你對(duì)他他們的的影響響力居居于哪哪個(gè)境境界？？B他他們們對(duì)其其他人人的影影響力力居于于哪個(gè)個(gè)境界界？２，復(fù)復(fù)習(xí)一一下領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力５個(gè)個(gè)境界界各自自的特特征，，挑出出你比比較弱弱、需需要要改進(jìn)進(jìn)的３３點(diǎn)：：１）２）３）回應(yīng)應(yīng)１，每每個(gè)月月至少少花一一小時(shí)時(shí)的時(shí)時(shí)間和和那５５位對(duì)對(duì)你產(chǎn)產(chǎn)生深深刻影影響的的重要要人士士共處處，記記住是是分別別相處處．要要和他他們建建立聯(lián)聯(lián)系．．２，每月月至少少花２２小時(shí)時(shí)時(shí)間間和那那５位位人士士一起起相處處，發(fā)發(fā)展與與他們們的關(guān)關(guān)系．．在２２小時(shí)時(shí)里，，抽一一個(gè)小小時(shí)來(lái)來(lái)復(fù)習(xí)習(xí)本課課程，，另外外一小小時(shí)里里和他他們一一同做做一個(gè)個(gè)能提提升企企業(yè)價(jià)價(jià)值和和凝聚聚力的的項(xiàng)目目．第二章章：領(lǐng)導(dǎo)力力的關(guān)關(guān)鍵：：優(yōu)優(yōu)先先次序序領(lǐng)導(dǎo)者者與跟跟隨者者之間間的分分界:世界上上有兩兩件事事是最最難讓讓人們們做到到的,那就就是讓讓他們們按照照事情情的輕輕重緩緩急來(lái)來(lái)思考考和行行動(dòng)帕累托托原理理12345678910優(yōu)先次次序12345678910產(chǎn)出企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)增增加企企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)值和和效益益的策策略1,決定誰(shuí)誰(shuí)是20%的效效益產(chǎn)產(chǎn)出者者2,把80%的的”人人力培培養(yǎng)””精力力放在在20%的的優(yōu)秀秀人才才身上上3,把80%的的人才才培養(yǎng)養(yǎng)資金金花在在20%的的人身身上4,在你要要完成成的工工作中中,有有20%能能產(chǎn)生生80%的的效益益,你你的責(zé)責(zé)任是是定出出這20%的工工作計(jì)計(jì)劃,然后后找個(gè)個(gè)助理理去完完成剩剩下80%的效效率較較低的的任務(wù)務(wù).這這是最最佳的的工作作模式式5,讓頂尖尖的20%的人人去培培訓(xùn)下下一輪輪的20%的人人誰(shuí)是我我組織織里最最重要要的那那20%的的人呢呢?1,列出你你公司司或部部門(mén)里里所有有人的的名字字2,自自問(wèn):如果果這個(gè)個(gè)人對(duì)對(duì)我有有不利利的舉舉動(dòng)或或者不不再支支持我我,會(huì)會(huì)產(chǎn)生生什么么樣的的后果果?3,如如果答答案是是令你你無(wú)法法開(kāi)展展工作作,就就在名名字旁旁做個(gè)個(gè)記號(hào)號(hào).反反之,假如如某個(gè)個(gè)人會(huì)會(huì)幫你你或害害你,但尚尚不足足以影影響到到你做做重要要的事事情,就不不用做做記號(hào)號(hào).4,篩篩選出出來(lái)的的15%-20%的的人是是你最最需要要精心心維護(hù)護(hù)和付付出代代價(jià)的的.不是辛辛苦工工作,而是是巧妙妙工作作要么如如魚(yú)得得水,要么么頭昏昏腦脹脹工作的的主次次安排排高度重重要\高度度緊急急:需需首先先解決決高度重重要\低度度緊急急:列列出時(shí)時(shí)間表表,每每天按按順序序解決決低度重重要\高度度緊急急:找找到快快捷有有效的的方法法來(lái)完完成這這些工工作,但不不用事事事親親為.助手手低度重重要\低度度緊急急:集集中處處理或或交給給他人人處理理\或或根本本不管管帕累托托原理理日期要打的的電話話已已完成成個(gè)個(gè)人記記錄已已完完成1122334420\80時(shí)間間表處理工工作的的先后后次序序,允允許的的時(shí)間間表,任務(wù)務(wù)清單單(高高度重重要;高度度緊急急)已完成成123456時(shí)間表表待處理理的工工作高度重重要\低度度緊急急12345678可委托托的工工作低度重重要\高度度緊急急12345678領(lǐng)導(dǎo)者者發(fā)起帶領(lǐng);拿起起電話話,聯(lián)聯(lián)系人人們做計(jì)劃劃;預(yù)預(yù)見(jiàn)問(wèn)問(wèn)題和和麻煩煩投入時(shí)時(shí)間和和人們們相處處根據(jù)主主次安安排日日程表表跟隨者者反饋聆聽(tīng);等待待電話話鈴響響每天過(guò)過(guò)日子子;問(wèn)問(wèn)題來(lái)來(lái)了再再說(shuō)花時(shí)間間和人人相處處按要求求安排排日程程表優(yōu)先次次序原原則評(píng)估（（Evaluate）:每個(gè)個(gè)月都都評(píng)估估自己己的3R（（責(zé)任任＼回回報(bào)＼＼成就就感））削減(Eliminate)：?jiǎn)枂?wèn)問(wèn)自自己，，“我我現(xiàn)在在做的的工作作，有有哪些些是可可以被被別人人替代代的？？估計(jì)(Estimate)：：這個(gè)個(gè)月我我需要要完成成的首首要工工作是是哪些些？用用多長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間間能完完成？？如何不不在兩兩個(gè)理理想選選擇之之間犯犯難問(wèn)問(wèn)你你的上上級(jí)主主管或或是同同事們們，他他們會(huì)會(huì)如何何選擇擇？其中一一項(xiàng)是是否能能由其其他人人來(lái)做做呢？？哪個(gè)選選擇對(duì)對(duì)客戶戶更有有利？？從公司利益出出發(fā)來(lái)決定．．我們握緊拳頭頭來(lái)到人間，，兩手空空離離開(kāi)塵世．命命運(yùn)之神有辦辦法讓我們知知道什么事情情應(yīng)該取舍第三章：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力的核心－－誠(chéng)信誠(chéng)信的定義：：完整、統(tǒng)一的的狀態(tài)言行一致－理理想效果我規(guī)定員工：：我準(zhǔn)時(shí)上班他們會(huì)準(zhǔn)時(shí)上上班“上班要準(zhǔn)時(shí)時(shí)”我告訴員工：：我積極工作他們必定積極極工作“要積極工作””我倡導(dǎo)員工：：我的確把客戶戶利益放在首首位他們會(huì)以客戶戶為導(dǎo)向“客戶至上””言行不一－上上行下效我規(guī)定員工：：我常常遲到他們中一些會(huì)準(zhǔn)時(shí)時(shí)，“上班要準(zhǔn)時(shí)時(shí)”一些會(huì)遲到我告訴員工：：我消極工作他們中一些積極工工作，“要積極工作作”一些則吊兒郎當(dāng)我倡導(dǎo)員工：：我卻總把個(gè)人人利益他們中一些人會(huì)以以客戶“客戶至上””放在首位為導(dǎo)向，另一一些則不會(huì)。一致性：你在在任何場(chǎng)合下下都表現(xiàn)如一一嗎？選擇：當(dāng)面臨臨對(duì)自己更有有利的機(jī)會(huì)時(shí)時(shí)，你會(huì)作出出最造福他人人的決定嗎？？贊譽(yù)：對(duì)于他他人為你的成成功所付出的的辛勞和成績(jī)績(jī)，你會(huì)毫不不猶豫地認(rèn)可可和肯定嗎？？你生活中哪些些方面可圈可可點(diǎn)（言行一一致）？哪些方面自相相矛盾（言行行不一）？第四章：領(lǐng)導(dǎo)力的終極極檢驗(yàn)：積積極變革困境中的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者對(duì)人們了解太太少缺乏想象力個(gè)人生活麻煩煩重重推卸責(zé)任自我感覺(jué)良好好缺乏條理易怒害怕冒險(xiǎn)怯懦保守頑固不化我行我素缺乏乏團(tuán)隊(duì)精神反對(duì)變革即使是一項(xiàng)合合理的變革也也常常會(huì)引發(fā)發(fā)人們的緊張張情緒。每個(gè)個(gè)人都有一個(gè)個(gè)自己的小環(huán)環(huán)境，當(dāng)我們們習(xí)慣了它的的舒適之后，，一旦發(fā)生變變化，就會(huì)感感覺(jué)不安和壓壓力。因此在在發(fā)生變化之之前，首先要要克服心理層層面的問(wèn)題。。書(shū)寫(xiě)“態(tài)度””一詞為何人們抵制制變革變革不是由自自己發(fā)起的變革打破了常常規(guī)變革導(dǎo)致對(duì)未未知的恐慌變革的目的不不明確變革會(huì)制造出出對(duì)失敗的恐恐懼變革的回報(bào)不不足以補(bǔ)償為為之付出的努努力人們太滿足現(xiàn)現(xiàn)狀當(dāng)人們一味陷陷入消極思考考時(shí)，變革就就不會(huì)發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者不受尊尊重領(lǐng)導(dǎo)者容易感感受到來(lái)自他他人的批評(píng)變革常常意味味著個(gè)人利益益的損失變革要求額外外的付出狹隘的思維阻阻礙對(duì)新事物物的接受傳統(tǒng)不喜歡變變革變革的清單是否這項(xiàng)變革對(duì)你你的下屬員工工有利嗎？它和企業(yè)的宗宗旨相符嗎？？它明確和清晰晰嗎？公司里２０％％的核心人物物們支持這項(xiàng)項(xiàng)改革嗎？在大張旗鼓地地進(jìn)行改革之之前有可能先先進(jìn)行一下試試驗(yàn)嗎？這項(xiàng)變革能獲獲得應(yīng)有的物物質(zhì)、資金和和人力資源支支持嗎？變革有可能被被扭轉(zhuǎn)嗎？這項(xiàng)變革是下下一步明確要要做的嗎？它是否能帶來(lái)來(lái)短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的效益？領(lǐng)導(dǎo)層有能力力帶動(dòng)這一變變革嗎？時(shí)機(jī)是否成熟熟？時(shí)機(jī)法則錯(cuò)誤時(shí)機(jī)＋錯(cuò)錯(cuò)誤決定＝災(zāi)災(zāi)難正確實(shí)際＋錯(cuò)錯(cuò)誤決定＝錯(cuò)錯(cuò)誤錯(cuò)誤時(shí)機(jī)＋正正確決定＝抵抵制正確時(shí)機(jī)＋正正確決定＝成成功人們何時(shí)才改改變？他們太痛苦，，以致于要要改變；學(xué)到了足夠多多，以致于想想改變；接受了足夠多多，以致于能能改變。變革進(jìn)化圖2%10%60%20%8%創(chuàng)新者早早期采用者者中中期采用者者晚期采采用者落后后者機(jī)構(gòu)改革的成成功八步第一步：不為為人知第二步：初步步掌握信息第三步：灌輸輸改革觀念第四步：個(gè)人人改變第五步：企業(yè)業(yè)變革第六步：改革革進(jìn)程中的跌跌跌撞撞第七步：整合合第八步：創(chuàng)新新創(chuàng)造一個(gè)變化化的氛圍領(lǐng)導(dǎo)者必須和和人們建立信信任當(dāng)人們相信領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，這是是美妙的；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者相信信人們，就更更美妙了；當(dāng)兩者都發(fā)生生時(shí)，信賴就就產(chǎn)生了．有助于變革的的會(huì)議議程信息條目：與會(huì)者感興趣趣的信息；能能提高士氣的的話題（使會(huì)會(huì)議起點(diǎn)較高高）討論項(xiàng)目：要討論，但暫暫不表決的問(wèn)問(wèn)題．（給出出一個(gè)交流思思想的機(jī)會(huì)，，同時(shí)沒(méi)有需需要表明某個(gè)個(gè)觀點(diǎn)的壓力力）行動(dòng)項(xiàng)目：已經(jīng)討論過(guò)，，并需要表決決的問(wèn)題．（（使得整個(gè)過(guò)過(guò)程上下銜接接．如果需要要大的改變，，則把問(wèn)題放放在討論項(xiàng)目目中，留出時(shí)時(shí)間去考慮是是否接受）如何使人們成成為變革的主主人１，把變革的消息息預(yù)先告知人人們，這樣他他們才有時(shí)間間思考變革的的內(nèi)涵涵及帶給他們們的影響２，詳細(xì)解釋改革革的目的、目目標(biāo)、施行的的理由及時(shí)間間３，把變革帶帶來(lái)的效益明明明白白地展展示給人們。。４，請(qǐng)所有與與變革相關(guān)人人士參與到變變革的全過(guò)程程中。如何使人們成成為變革的主主人５，保持交流流渠道的暢通通。允許人們們就變革展開(kāi)開(kāi)討論，要鼓鼓勵(lì)問(wèn)題、言言論和各種反反饋６，態(tài)度要靈靈活、機(jī)動(dòng)，，變革進(jìn)行當(dāng)當(dāng)中要直面問(wèn)問(wèn)題和錯(cuò)誤，，隨機(jī)應(yīng)變變７，要不斷表表明你作為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于變變革的信念和和承諾，同時(shí)時(shí)對(duì)于下屬的的能力表示充充分的信心８，對(duì)所有變變革的實(shí)施者者給予充分的的熱情、支持持、欣賞和肯肯定變革＝成長(zhǎng)或變革＝痛苦并非所有的變變革都會(huì)使?fàn)顮顩r改善，但但不實(shí)行變革革必然停滯不不前。變革提議本身身不合理變革提議沒(méi)有有被有影響力力的人士接受受變革提議沒(méi)有有被有效地提提出變革提議只滿滿