海爾管理模式海爾管理模式1一、海爾奇跡回顧二、管理模式分析方法三、海爾管理模式的構(gòu)成四、OEC管理模式五、市場(chǎng)鏈管理提要一、海爾奇跡回顧提要2一、海爾奇跡回顧一、海爾奇跡回顧3時(shí)間發(fā)展現(xiàn)狀與世界500強(qiáng)的最後一名相比1984淨(jìng)虧損147萬元，向大山大隊(duì)農(nóng)民借錢放加菜金1997銷售收入108億元1／121998銷售收入162億元，品牌價(jià)值192億元1／41999銷售收入268億元，品牌價(jià)值265億元1／32000銷售收入406億元，品牌價(jià)值330億元1／2海爾發(fā)展比較表時(shí)間發(fā)展現(xiàn)狀與世界500強(qiáng)的最後一名相比1984淨(jìng)虧損1474海爾的三大戰(zhàn)略發(fā)展階段時(shí)間戰(zhàn)略內(nèi)容1984－1991名牌戰(zhàn)略︰砸雪柜－得金牌1992－1998多元化戰(zhàn)略︰激活休克魚，兼並18家企業(yè)1998－2006國(guó)際化戰(zhàn)略︰在全世界建成12大工業(yè)園，新產(chǎn)品進(jìn)入160多個(gè)國(guó)家，國(guó)外經(jīng)銷點(diǎn)30000多個(gè)海爾的三大戰(zhàn)略發(fā)展階段時(shí)間戰(zhàn)略內(nèi)容1984－1991名牌戰(zhàn)略5“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”──追求卓越的企業(yè)文化。“明天的目標(biāo)比今天更高”──日清日高的素質(zhì)管理?！叭巳耸侨瞬?，賽馬不相馬”──重在行動(dòng)的人才理念?！跋戎\勢(shì)，後謀利”──高屋建瓴的品牌方針?！胺穸ㄗ晕?，創(chuàng)造市場(chǎng)”──以變治變的創(chuàng)新策略?！百u信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”──真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)?！皟?nèi)有文化，外有市場(chǎng)──“吃休克魚”的擴(kuò)張模式?！皣?guó)門之內(nèi)無名牌”──先難後易的國(guó)際化戰(zhàn)略。海爾成功的秘訣“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”──追求卓越的企業(yè)文化。海爾成功6二、管理模式分析方法二、管理模式分析方法7管理的定義

管理是透過他人做好工作的意志努力，即管理者運(yùn)用權(quán)力、組織、文化，構(gòu)建特定情境，以影響、誘導(dǎo)、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。管理的定義管理是透過他人做好工作的意志努8

管理者憑以影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的工具手段。──權(quán)力︰長(zhǎng)槍──組織︰繩索──文化︰飛標(biāo)管理仲介工具管理者憑以影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的工具手9權(quán)力──強(qiáng)製人，使之服從其意志(1)懲治權(quán)︰暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊；(2)獎(jiǎng)賞權(quán)︰財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊；(3)法（職）權(quán)︰暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊；(4)參議權(quán)︰財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊、魅力；(5)專業(yè)權(quán)︰資訊；(6)交易權(quán)︰財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊。權(quán)力──強(qiáng)製人，使之服從其意志10──定職、定位，明確角色，平準(zhǔn)責(zé)、權(quán)、利(1)目標(biāo)；(2)架構(gòu)；(3)制度；(4)人員；(5)環(huán)境。組織──定職、定位，明確角色，平準(zhǔn)責(zé)、權(quán)、利組織11──定尊卑，分榮辱，謀規(guī)矩，成方圓(1)核心層︰價(jià)值理念；(2)理論層︰倫理哲學(xué)、科學(xué)技術(shù)；(3)實(shí)體層︰生產(chǎn)模式、規(guī)章制度、道德倫理、風(fēng)俗習(xí)慣；(4)表象層︰文學(xué)藝術(shù)、故事傳說。文化──定尊卑，分榮辱，謀規(guī)矩，成方圓文化12人行為的內(nèi)在動(dòng)因︰生存──人存──永恆有我──顯我──留我人有我無──失我；人有我有──保我；人無我無──中性；人無我有──顯我；大而眾多的“人無我有”──留我──自我獲得了永恆。制約被管理者能動(dòng)性發(fā)揮的原素︰(1)心理狀態(tài)︰積極向上、順進(jìn)逆退、隨遇而安、自暴自棄；(2)人際關(guān)係︰平等融洽──等級(jí)緊張、誠(chéng)信友愛──虛偽狡詐、公平競(jìng)爭(zhēng)──裙帶關(guān)係；(3)人物關(guān)係︰物用人──人用物。管理客體︰被管理者人行為的內(nèi)在動(dòng)因︰管理客體︰被管理者13管理模式的構(gòu)件︰管理模式

具體影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的模式方法。管理模式的構(gòu)件︰管理模式具體影響、誘導(dǎo)和改變被管14

趕著走、牽著走不如哄著走︰──臥龍、鳳雛忠心有異，劉備只在南陽(yáng)柴門立雪。尊敬人︰承認(rèn)他人的自我價(jià)值，助其自我實(shí)現(xiàn)?！白鹁慈恕睂?duì)人的意志行為有引導(dǎo)作用和約束作用，因?yàn)槿魏稳硕紩?huì)珍惜難以獲得的他人的敬重。

尊敬人趕著走、牽著走不如哄著走︰──臥龍、鳳雛忠心15

行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的︰時(shí)遷不在梁山行竊。把人當(dāng)賊，人成賊；把賊當(dāng)人，賊成人。信任人，會(huì)給人以力量，他人會(huì)感到自我價(jià)值的存在，這也就是為他人設(shè)計(jì)人生的道路。說你行，你定行；說你不行，你不一定不行。

信任人行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的︰時(shí)遷不在16

你想著他，他就會(huì)想著你︰騎馬要知步行人。不安會(huì)導(dǎo)致人的注意力難以集中，飢餓紀(jì)律只對(duì)簡(jiǎn)單的藍(lán)領(lǐng)有效。

安撫人你想著他，他就會(huì)想著你︰騎馬要知步行人。17

是用筷子還是用叉子，都是別人教的︰不知不為罪。影響人的意志行為的原素有四︰知識(shí)資訊、主體特質(zhì)、已有經(jīng)歷、即刻情境；而教誨可增補(bǔ)人的資訊，突破人的思惟定式，平息人的感情衝動(dòng)。

教誨人是用筷子還是用叉子，都是別人教的︰不知不為罪18

懶人只是可以懶的人︰武松在景陽(yáng)崗上已沒有其它選擇。在“可以懶”和“勤勞無益”時(shí)，不會(huì)不懶。

激勵(lì)人懶人只是可以懶的人︰武松在景陽(yáng)崗上已沒有其它19

信步曲廊是一種享受︰穿褲子不完全是為了保暖。無際荒漠中的孤獨(dú)游人不會(huì)感到自由。絕對(duì)的自由等於絕對(duì)的無知，它只會(huì)讓人恐懼。

約束人信步曲廊是一種享受︰穿褲子不完全是為了保暖20

不同管理模式就是諸多管理模式構(gòu)成的不同排列。何為管理模式？不同管理模式就是諸多管理模式構(gòu)成的不同排列。何為216﹗/5﹗+6﹗/4﹗+6﹗/3﹗+6﹗/2﹗+6﹗/1﹗+6﹗6﹗/5﹗=6*5*4*3*2*1/5*4*3*2*16﹗/4﹗=6*5*4*3*2*1/4*3*2*16﹗/3﹗=6*5*4*3*2*1/3*2*16﹗/2﹗=6*5*4*3*2*1/2*16﹗/1﹗=6*5*4*3*2*1/16﹗=6*5*4*3*2*1管理模式知多少？6﹗/5﹗+6﹗/4﹗+6﹗/3﹗+6﹗/2﹗+6﹗/1﹗+22典型的管理模式簡(jiǎn)介單重安人的慈父管理模式.單重激人的俱樂部管理模式單重誨人的牧師管理模式單重律人的軍營(yíng)管理模式重敬人、信任人、安人的惠普管理模式重激人、律人、信任人的海爾管理模式重安人、律人的IBM管理模式重敬人、信任人、激人的微軟管理模式重誨人、激人的通用電器管理模式重律人、安人的邯鋼管理模式重激人、安人的四達(dá)管理模式重敬人、安人的松下管理模式典型的管理模式簡(jiǎn)介單重安人的慈父管理模式23三、海爾管理模式的構(gòu)成三、海爾管理模式的構(gòu)成24海爾理念──只有創(chuàng)新，沒有守業(yè)海爾精神──敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越海爾作風(fēng)──迅速反映，馬上行動(dòng)海爾管理模式──日事日畢，日清日高海爾人才理念──人人是人才，賽馬不相馬海爾用人制度──用人要疑，疑人要用；三工並存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換海爾市場(chǎng)理念──“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)；”“只賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品；”“否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)?！焙柮茟?zhàn)略──要么不干，要干就要爭(zhēng)第一；國(guó)門之外無名牌。海爾質(zhì)量理念──高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷。優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人干出來的海爾售後服務(wù)理念──用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的海爾資本運(yùn)營(yíng)理念──亮了東方，再亮西方海爾國(guó)際市場(chǎng)方向──先難後易海爾發(fā)展方向──創(chuàng)中國(guó)的世界名牌海爾核心價(jià)值理念海爾理念──只有創(chuàng)新，沒有守業(yè)海爾核心價(jià)值理念25海爾對(duì)人激勵(lì)張瑞敏的源頭論；只有優(yōu)等品，沒有一等品、二等品；賽馬不相馬；三公原則︰公開、公正、公平；三工並存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換；用人要疑，疑人要用；OEC激勵(lì)；市場(chǎng)鏈管理激勵(lì)。海爾對(duì)人激勵(lì)張瑞敏的源頭論；26海爾對(duì)人約束80／20法則。《海爾人》批評(píng)專欄︰沒發(fā)現(xiàn)問題就是大問題。張瑞敏講的西點(diǎn)軍校的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)回話︰“報(bào)告長(zhǎng)官，是?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，不是?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，沒有任何藉口?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，我不知道?！?S大腳印。負(fù)激勵(lì)制度。OEC約束。市場(chǎng)鏈管理約束。海爾對(duì)人約束80／20法則。27海爾對(duì)人信任工作內(nèi)容和工作目標(biāo)自主選擇；25分鐘班長(zhǎng)，每天上午10分鐘、下午15分鐘班長(zhǎng)換位；自主管理班組；人人是人才；毛頭小子戰(zhàn)略；權(quán)力分散化戰(zhàn)略。海爾對(duì)人信任工作內(nèi)容和工作目標(biāo)自主選擇；28四、OEC管理模式四、OEC管理模式29OEC的基本框架目標(biāo)體系日清控制體系有效激勵(lì)機(jī)製OEC的基本框架目標(biāo)體系30指具，可以度量。如在量管理上，海把156工序的545任行值量化成小子，小到一把螺上不好都有明定。目分解持任到人的原。各工作都按行分解，明定主管人、任者、配合者、核者、工作程式、材料、工作次，而做到企的每件事都有人，使目考核有可循。海雪造的156道工序，定第一道工序始都不出二等品。做到管理不漏。企中的每件物品（大到一臺(tái)，小到一玻璃）都有具的任人，在每件物旁明示出，保物物有人管理。不但、公室的玻璃，就材料的1964玻璃，每玻璃上也均有任人。一目系，可保企所有的工作、任何一件事情、任何一物品，都於有序的管理控制之中。企的所有人，上至理下到普通人，都十清楚自己每天干什、干多少、按什干、要到什的目，而保了企各工作的目的性和有效性，少了浪失。目標(biāo)體系︰目標(biāo)的特徵指具，可以度量。如在量管理上，海把15631日清控制系統(tǒng)兩個(gè)方面的內(nèi)容︰一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提升。對(duì)關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅(jiān)持每天提升1%”，70天，工作水準(zhǔn)就可以提升一倍?！叭涨濉笨刂圃诰唧w操作上有兩種模式︰一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程式，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡迴檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場(chǎng)更審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。日清體系的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是更審。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)更審。更審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每?jī)尚r(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提升目標(biāo)值。日清控制系統(tǒng)兩個(gè)方面的內(nèi)容︰一是“日事日畢”。二是“日清日高32有效激勵(lì)機(jī)製激勵(lì)原則︰一是公開、公平、公正。透過“3E”卡，每天公佈職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。二是要有合理的量化依據(jù)。如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從工作責(zé)任、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了測(cè)評(píng)，並且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資100%地與加菜金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分發(fā)。在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，多勞多得。激勵(lì)方法，強(qiáng)調(diào)及時(shí)激勵(lì)。如在質(zhì)量管理上運(yùn)用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券。員工人手一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中彙編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，並針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)缺陷後，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)後，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用於獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用於處罰。有效激勵(lì)機(jī)製激勵(lì)原則︰33“三本帳”總賬分類賬明細(xì)賬OEC的形式與內(nèi)容“三個(gè)表”日清欄3E卡現(xiàn)場(chǎng)管理日清表“三本帳”O(jiān)EC的形式與內(nèi)容“三個(gè)表”34OEC管理的“三本帳”總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)、實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見証材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場(chǎng)產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核週期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。它採(cǎi)用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長(zhǎng)簽發(fā)執(zhí)行。對(duì)職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。明細(xì)賬，即工作控制日清臺(tái)帳，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水準(zhǔn)、上期水準(zhǔn)、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見証性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此賬按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。OEC管理的“三本帳”總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。35一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)畫、衣冠文物生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，並公佈於眾。另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。日清欄的構(gòu)成一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量36

3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、衣冠文物、生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律)量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪，並填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算公式為︰崗位工資=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確的定量結(jié)果，體現(xiàn)了用數(shù)據(jù)說話的公正性和威權(quán)性，保證了各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。3E卡3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝37

即管理人員的日清臺(tái)賬，由各級(jí)管理人員在班後進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提升受控率?，F(xiàn)場(chǎng)管理日清表即管理人員的日清臺(tái)賬，由各級(jí)管理人員在班後38區(qū)域日清職能日清日日清的內(nèi)容區(qū)域日清日日清的內(nèi)容39質(zhì)量日清。主要針對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量?jī)r(jià)值券等情況進(jìn)行處理。工藝日清。主要對(duì)當(dāng)天的件檢驗(yàn)結(jié)果與其它工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。設(shè)備日清。主要針對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率，及責(zé)任人等情況進(jìn)行清朝理。物耗日清。主要針對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。生產(chǎn)計(jì)畫日清。主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。衣冠文物生產(chǎn)日清。主要針對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。勞動(dòng)紀(jì)律日清。主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，並把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的問題是︰各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測(cè)算。區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容質(zhì)量日清。主要針對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品40

即各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它包含兩個(gè)部分︰一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，按“5W3H1S”九個(gè)原素進(jìn)行控制性清理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”?！?W3H1S”是︰（1）WHAT︰何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題（2）WHERE︰問題發(fā)生在何地（3）WHEN︰問題發(fā)生在何時(shí)（4）WHO︰誰(shuí)是問題的責(zé)任者（5）WHY︰發(fā)生問題的原因（6）HOWMANY︰同類問題有多少（7）HOWMUCHCOST︰造成多大的損失（8）HOW︰如何解決（9）SAFETY︰有無安全注意事項(xiàng)二是各職能部門的從業(yè)人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的製定情況進(jìn)行分類清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題︰找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外原素為例行原素；測(cè)算職能人員的工資類別。職能日清即各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清41第一段包含三個(gè)步驟︰（1）召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求；（2）按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按照七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制；（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每?jī)尚r(shí)公佈一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。第二段，班後清理。分五步按組織體系進(jìn)行縱向清理︰（1）自清。生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡，管理崗位填寫日清臺(tái)賬。（2）考核。由班組長(zhǎng)根據(jù)一天對(duì)每個(gè)人自清進(jìn)行考核確認(rèn)，然後報(bào)車間主任。（3）審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握，複核各班組的“3E”卡，確認(rèn)後返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長(zhǎng)。（4）分廠廠長(zhǎng)審核各車間的“日清工作記錄”，填寫分廠日清臺(tái)賬，並將每天分廠的執(zhí)行情況匯總報(bào)公司總經(jīng)理助理。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清臺(tái)賬”，並將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬採(cǎi)取的辦法會(huì)報(bào)公司主管副總經(jīng)理。（5）公司副總經(jīng)理更審後簽署意見和建議，回饋各管理者，並匯總報(bào)總經(jīng)理。第三階段為整改建製，即由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門主管，根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，製定和完善相應(yīng)的管理制度，提升薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水準(zhǔn)，並作為下一循環(huán)的依據(jù)。OEC的執(zhí)行程式︰三段九步第一段包含三個(gè)步驟︰OEC的執(zhí)行程式︰三段九步42提升管理精細(xì)化程度OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)限、最小範(fàn)圍。它可消除企業(yè)管理的所有死角，並將過去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，和對(duì)瞬間狀態(tài)的控制。提升流程控制能力一是自控能力普遍提升，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水準(zhǔn)最高為目標(biāo)，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把守關(guān)口，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提升。透過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處?kù)队行Э刂浦?。各?xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事後把守關(guān)口向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%；從時(shí)間上看，由過去的50%上升到了98%以上。OEC的效果提升管理精細(xì)化程度OEC的效果43OEC的效果完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)製在分發(fā)上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工並存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對(duì)人員的使用，全部實(shí)行公開徵人，公開競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)製下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)隨處可見。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按職責(zé)考核，對(duì)單位按年度總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍透過每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊(duì)伍迅速成長(zhǎng)。OEC的效果完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)製44五、市場(chǎng)鏈管理五、市場(chǎng)鏈管理45“把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)製引入企業(yè)內(nèi)部；在集團(tuán)的巨視調(diào)控下，改造企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)係；由原來的單純的行政機(jī)製──縱向依靠自上而下的計(jì)畫安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)──轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)係，服務(wù)關(guān)係和契約關(guān)係；透過這些關(guān)係把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場(chǎng)訂單；形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)執(zhí)行的業(yè)務(wù)鏈。市場(chǎng)鏈“把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)製引入企業(yè)內(nèi)部；市場(chǎng)鏈46從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)；把直線職能型的架構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)路架構(gòu)；強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程；每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都直接服務(wù)於顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客，而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)算；使企業(yè)的產(chǎn)品性量、成本和週期等績(jī)效考核指標(biāo)取得顯著的改善。業(yè)務(wù)流程再造從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)；業(yè)務(wù)流程再造47用“市場(chǎng)鏈”來再造業(yè)務(wù)流程；以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段；以流程創(chuàng)新為核心，以“訂單”為憑據(jù)；重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人都有自己的顧客、每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人的收入都由“市場(chǎng)鏈”來支付。以“市場(chǎng)鏈管理”為核心的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵用“市場(chǎng)鏈”來再造業(yè)務(wù)流程；以“市場(chǎng)鏈管理”為核心的業(yè)務(wù)流程48以SST為手段︰在每一個(gè)流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位透過索酬、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場(chǎng)鏈”。以流程再造為核心。以“訂單”為依據(jù)。以企業(yè)文化和OEC管理為平臺(tái)︰OEC管理貫穿企業(yè)整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)部鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC為管理保障，透過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、和條件下迅速的完成“訂單”的各項(xiàng)內(nèi)容。以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)︰透過“市場(chǎng)鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。流程的工作模式是針對(duì)“顧客”的要求“主動(dòng)做”，而不是“等待向上級(jí)請(qǐng)示後再做”，從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求。價(jià)值分發(fā)市場(chǎng)化︰再造後所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付。市場(chǎng)鏈管理的特徵以SST為手段︰在每一個(gè)流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位透49集團(tuán)下設(shè)六月個(gè)產(chǎn)品本部；每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部；各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大中心；八大中心和事業(yè)部下屬的職能處室是道統(tǒng)的行政關(guān)係；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)係；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)係。在這種組織架構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整以前的組織架構(gòu)（道統(tǒng)的事業(yè)本部製架構(gòu)）集團(tuán)下設(shè)六月個(gè)產(chǎn)品本部；集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整以前的組織架構(gòu)（道統(tǒng)50第一步把原來分屬於每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采買、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)範(fàn)圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采買、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、資訊管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部分離出來，以集團(tuán)的職能中心為主體，註冊(cè)成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司；第三步把這些專業(yè)化的的流程體系透過“市場(chǎng)鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。整合後集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支援流程體系。經(jīng)過對(duì)原有的職能架構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的架構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)路架構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變成水準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程。使企業(yè)形成一個(gè)開放的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)透過整合各方面的資源來達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。集團(tuán)的戰(zhàn)略性組織架構(gòu)調(diào)整第一步把原來分屬於每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采買、銷售業(yè)務(wù)全部分離出51商流本部?jī)?nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司。全國(guó)各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場(chǎng)資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支援流程的橫向網(wǎng)路化架構(gòu)。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)“訂單”的獲得和產(chǎn)品的直銷工作；市場(chǎng)資源部主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷管道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。在商流的支援流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。核心流程的建立（以商流本部為例進(jìn)行說明）商流本部?jī)?nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司52商流內(nèi)部流程網(wǎng)路圖整合外部資源產(chǎn)品線市場(chǎng)資源部區(qū)域線企劃廣告OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單企劃廣告商流內(nèi)部流程網(wǎng)路圖整合外部資源產(chǎn)品線市場(chǎng)資源部區(qū)域線企劃53人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、培養(yǎng)訓(xùn)練開發(fā)部。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率提升和市場(chǎng)效率提升為核心流程，以培養(yǎng)訓(xùn)練開發(fā)和中心人力資源開發(fā)創(chuàng)新為支援流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。生產(chǎn)效率組長(zhǎng)和市場(chǎng)效率組長(zhǎng)分別透過調(diào)查研究，從“市場(chǎng)（生產(chǎn)效率組的“市場(chǎng)”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場(chǎng)效率組的“市場(chǎng)”指商流、物流、資金流）”獲得需要提升效率的訂單，將訂單傳遞給人力主管和人事、分發(fā)、用工、培養(yǎng)訓(xùn)練管理員，由他們操作完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報(bào)酬。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當(dāng)中，人力主管、分發(fā)管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分發(fā)主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管）獲得資訊、政策及平臺(tái)等方面的支援；培養(yǎng)訓(xùn)練管理員需要從培養(yǎng)訓(xùn)練捕獲的培養(yǎng)訓(xùn)練課題、教材、設(shè)備等方面的支援，這樣就形成了中心主管和培養(yǎng)訓(xùn)練部主管為核心崗位的支援流程。支援流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進(jìn)行說明）人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、培養(yǎng)訓(xùn)練開發(fā)54人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖整合外部資源OEC事業(yè)部需求效率組長(zhǎng)人力主管人事分配培訓(xùn)中心主管培訓(xùn)部中心主管培訓(xùn)部模式創(chuàng)新滿足事業(yè)部需求人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖整合外部資源OEC事業(yè)部需求效率55負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)製就是將企業(yè)以前無償讓員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負(fù)債。你經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。確立流程崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)製負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)製就是將企業(yè)以前無償讓員工使用的資源（如設(shè)備、工具56第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺(tái)，透過“市場(chǎng)鏈”把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。每個(gè)人都有一個(gè)“市場(chǎng)”，每個(gè)人根據(jù)“市場(chǎng)”的需求（與“市場(chǎng)”簽訂SST合約/契約）確定自己的主項(xiàng)目標(biāo)和輔項(xiàng)目標(biāo)，並且量化目標(biāo)及酬勞。第二階段是透過“三E卡”（OEC管理）進(jìn)行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)要求，那麼他就能獲得較高的收入。負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)製的確立的兩個(gè)發(fā)展階段第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺(tái)，透過“市場(chǎng)鏈”把每個(gè)員工自己57

在“市場(chǎng)鏈”執(zhí)行過程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈”對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來提升競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)模式。首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，比照國(guó)際先進(jìn)水準(zhǔn)、本企業(yè)上一年度最高水準(zhǔn)，確定資源增值目標(biāo)；透過競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體；然後創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合約，明確SST標(biāo)準(zhǔn)；最後達(dá)到資源增值的目標(biāo)。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過程在“市場(chǎng)鏈”執(zhí)行過程中，如何進(jìn)一58資源目標(biāo)增值的資源激勵(lì)透過競(jìng)標(biāo)找出主體創(chuàng)新每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體工資流兌現(xiàn)商品訂單流工資訂單市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖資源目標(biāo)增值的激勵(lì)透過競(jìng)標(biāo)找出主體創(chuàng)新每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的59

產(chǎn)品事業(yè)部與商流本部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比例作為基數(shù)（以後根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)），雙方透過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采買價(jià)，即采買價(jià)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格×（1－折扣比例）。產(chǎn)品事業(yè)部與物流本部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采買物品所需的采買費(fèi)用作為基礎(chǔ)（以後根據(jù)上年度的采買費(fèi)用作為基數(shù)），雙方透過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流本部的采買價(jià)，即采買價(jià)=物流采買價(jià)×（1+折扣比例）。人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)由人力資源中心的服務(wù)而提升生產(chǎn)效率，從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為人力資源中心應(yīng)得的報(bào)酬。研發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤(rùn)作為基數(shù)，然後雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬。內(nèi)部?jī)r(jià)格體系產(chǎn)品事業(yè)部與商流本部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售60出運(yùn)85萬元產(chǎn)品工資總額100計(jì)劃訂單100萬客戶市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)訂單生產(chǎn)制單出運(yùn)100萬元訂單100萬元的產(chǎn)品50%30%20%滿足客戶需求的產(chǎn)品工資總額貨物出運(yùn)代表外部效果假設(shè)應(yīng)發(fā)工資流人員訂單流流程計(jì)酬用職能管理方法計(jì)酬100×50%=50100×30%==3085×20%=1797用流程咬合方法計(jì)酬5080－50=3085－80=585業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分發(fā)體系出運(yùn)85萬元產(chǎn)品工資總額100計(jì)劃訂單100萬客戶市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)61市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)效果市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元作為當(dāng)初購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理100萬元訂單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當(dāng)初購(gòu)買備貨經(jīng)理100萬元訂單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的效果，企業(yè)支付85元酬勞酬勞分發(fā)示意圖市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)效果市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元備貨經(jīng)理得62

業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理──OECOEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)。無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，還是市場(chǎng)鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。OEC的核心是體現(xiàn)下每一個(gè)崗位、每一個(gè)流程都有一個(gè)3E卡。上述所有方面的實(shí)施都離不開OEC管理。業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理──OECOEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)63內(nèi)容整合以前整合以後職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用︰發(fā)現(xiàn)並糾正各單位勞動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)的問題。職能服務(wù)作用︰為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提升等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。職責(zé)負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指導(dǎo)政策的製訂監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理，發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題並指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培養(yǎng)訓(xùn)練工作負(fù)責(zé)各單位效率的提升，效率提升得到單位的認(rèn)可後從中索取酬勞負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作，如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培養(yǎng)訓(xùn)練要求，設(shè)計(jì)培養(yǎng)訓(xùn)練課題，並組織進(jìn)行培養(yǎng)訓(xùn)練，培養(yǎng)訓(xùn)練效果達(dá)到各單位的要求，向被培養(yǎng)訓(xùn)練單位索酬，否則將被索賠。經(jīng)濟(jì)關(guān)係由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收中心對(duì)其它公司進(jìn)行的效率提升得到認(rèn)可後，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支人力資源開發(fā)流程整合前後的對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以後職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用︰發(fā)現(xiàn)並糾正各64內(nèi)容整合以前整合以後職能對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)關(guān)係設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量後支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量後支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)期效益不關(guān)心。設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提升人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí)技術(shù)開發(fā)流程整合前後的對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以後職能對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控65新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)量設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品投產(chǎn)支付酬勞整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)係新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)量設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品投產(chǎn)支付酬勞整合前的66整合後的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)係新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部市場(chǎng)效果銷量毛利率質(zhì)量損失返修商流資金流資金流售后確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)支付酬勞事業(yè)部受益設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場(chǎng)閘口部門考察分析市場(chǎng)，以獲取市場(chǎng)信息整合後的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)係新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部市場(chǎng)67支援流程必須要向核心流程提供資訊、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支援流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)係是相互支援、相互制約、互為“市場(chǎng)”。它們之間的關(guān)係是契約關(guān)係。業(yè)務(wù)流程再造前後職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合後職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。支援流程與核心流程的整合支援流程必須要向核心流程提供資訊、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程68海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)單位︰月計(jì)畫銷售收入￥日實(shí)際銷售收入￥日累計(jì)當(dāng)日在港人數(shù)計(jì)畫工作時(shí)間（h）實(shí)際工作時(shí)間(h)計(jì)畫勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人.小時(shí)）實(shí)際勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人.小時(shí)）當(dāng)日計(jì)畫完成率本月累計(jì)生產(chǎn)率（元/人.小時(shí)）差異原因分析ABCDEFGHIJK雪柜事業(yè)部273840000824000072501500200288479.2514.5107%4630.5電子事業(yè)部215105020219535157997545151288637.5181.528%2115.5海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)單位︰月計(jì)畫銷售收入￥日實(shí)際銷售69上圖各欄目數(shù)據(jù)來源如下︰A、B欄由資金流推進(jìn)本部輸入；C欄自動(dòng)累計(jì)；D、E、F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)畫確定；H、I、J自動(dòng)生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況、工作時(shí)間情況、銷售收入情況，並根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，同時(shí)當(dāng)日的實(shí)際完成情況與人力資源開發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。上圖所示的數(shù)值為2000年7月6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，由於電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)畫的28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多），因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)生產(chǎn)效率組長(zhǎng)透過到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場(chǎng)操作工的技能不高，迫切需要培養(yǎng)訓(xùn)練；二是現(xiàn)場(chǎng)工人的分發(fā)制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。於是便與事業(yè)部協(xié)商獲取提升效率的訂單，透過培養(yǎng)訓(xùn)練部員工的培養(yǎng)訓(xùn)練和調(diào)整人員的分發(fā)制度，使電子事業(yè)部的勞動(dòng)效率不斷提升，到9月份達(dá)到建線以來的最高水準(zhǔn)。同時(shí)，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了17萬元的酬勞。海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)說明上圖各欄目數(shù)據(jù)來源如下︰A、B欄由資金流推進(jìn)本部輸入；C欄自70外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合

縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售管道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自製，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營(yíng)銷管道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場(chǎng)資源，大幅度降低降低運(yùn)營(yíng)成本。其中最主要的部分︰一是物流與分供方的“市場(chǎng)鏈”整合，納入國(guó)際化供應(yīng)，實(shí)施全球化規(guī)模采買，借力整合郵政配送網(wǎng)路；二是商流域銷售管道的“市場(chǎng)鏈”整合，海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì)，海爾製造”的與市場(chǎng)零銷售營(yíng)銷模式。外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了71物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉”。物流整合第一步是整合采買。將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采買，透過規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在全球範(fàn)圍內(nèi)采買質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本和提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持產(chǎn)品性量的一致性。透過與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)係，實(shí)現(xiàn)了采買JIT。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施B2B網(wǎng)上采買與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商資訊的共享與共同計(jì)畫，最大限度地縮短采買週期。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)路，透過SST機(jī)製整合郵政的配送網(wǎng)路，為零距離銷售提供保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少呆滯物資。物流與分供方的整合物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉”。物流與分供方的整合72道統(tǒng)水位沈澱再造原材料半成品成品庫(kù)存商業(yè)庫(kù)存國(guó)際化分供方JIT采買JIT送料JIT配送用戶物流流程再造前後形象對(duì)比道統(tǒng)水位再造原材料半成品成品庫(kù)存商業(yè)庫(kù)存國(guó)際化分供方J73海爾成立商流本部的目的在於整合資源，提升商品流通速度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，降低商品流透過程中的執(zhí)行費(fèi)用，提升人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程即為商流，包括售前，售中、售後三部分，商流由海爾推進(jìn)本部和國(guó)內(nèi)推進(jìn)本部?jī)纱蟛糠纸M成。海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合程式和機(jī)製基本相同，只是海外商流面對(duì)的是國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)商流面對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。商流與銷售管道的“市場(chǎng)鏈”整合海爾成立商流本部的目的在於整合資源，提升商品流通速度，擴(kuò)大市74一是業(yè)務(wù)流程的整合。新成立海外推進(jìn)本部，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、“訂單”執(zhí)行到安全收回共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)範(fàn)。由於流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提升了“訂單”的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。整合前，各進(jìn)退場(chǎng)門公司獨(dú)立對(duì)外，各公司同國(guó)際接軌的程度不一致，為此製定了規(guī)範(fàn)統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，搭建商務(wù)平臺(tái)，提升執(zhí)行效率。三是推出“市場(chǎng)鏈”整合機(jī)製。整合後，海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均採(cǎi)取了“市場(chǎng)鏈”的激勵(lì)辦法。對(duì)外，同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采買合約以明確責(zé)任。同時(shí)用“SST”的機(jī)製明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)畫和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)跳閘。這樣做不但能使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提升了工廠備貨的積極性。對(duì)內(nèi)，同各市場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合約，明確個(gè)人的目標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個(gè)人的自我發(fā)展的積極性。海爾商流的整合的三個(gè)層次一是業(yè)務(wù)流程的整合。新成立海外推進(jìn)本部，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造75海爾管理模式海爾管理模式76一、海爾奇跡回顧二、管理模式分析方法三、海爾管理模式的構(gòu)成四、OEC管理模式五、市場(chǎng)鏈管理提要一、海爾奇跡回顧提要77一、海爾奇跡回顧一、海爾奇跡回顧78時(shí)間發(fā)展現(xiàn)狀與世界500強(qiáng)的最後一名相比1984淨(jìng)虧損147萬元，向大山大隊(duì)農(nóng)民借錢放加菜金1997銷售收入108億元1／121998銷售收入162億元，品牌價(jià)值192億元1／41999銷售收入268億元，品牌價(jià)值265億元1／32000銷售收入406億元，品牌價(jià)值330億元1／2海爾發(fā)展比較表時(shí)間發(fā)展現(xiàn)狀與世界500強(qiáng)的最後一名相比1984淨(jìng)虧損14779海爾的三大戰(zhàn)略發(fā)展階段時(shí)間戰(zhàn)略內(nèi)容1984－1991名牌戰(zhàn)略︰砸雪柜－得金牌1992－1998多元化戰(zhàn)略︰激活休克魚，兼並18家企業(yè)1998－2006國(guó)際化戰(zhàn)略︰在全世界建成12大工業(yè)園，新產(chǎn)品進(jìn)入160多個(gè)國(guó)家，國(guó)外經(jīng)銷點(diǎn)30000多個(gè)海爾的三大戰(zhàn)略發(fā)展階段時(shí)間戰(zhàn)略內(nèi)容1984－1991名牌戰(zhàn)略80“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”──追求卓越的企業(yè)文化。“明天的目標(biāo)比今天更高”──日清日高的素質(zhì)管理?！叭巳耸侨瞬?，賽馬不相馬”──重在行動(dòng)的人才理念?！跋戎\勢(shì)，後謀利”──高屋建瓴的品牌方針?！胺穸ㄗ晕?，創(chuàng)造市場(chǎng)”──以變治變的創(chuàng)新策略?！百u信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”──真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)?！皟?nèi)有文化，外有市場(chǎng)──“吃休克魚”的擴(kuò)張模式?！皣?guó)門之內(nèi)無名牌”──先難後易的國(guó)際化戰(zhàn)略。海爾成功的秘訣“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”──追求卓越的企業(yè)文化。海爾成功81二、管理模式分析方法二、管理模式分析方法82管理的定義

管理是透過他人做好工作的意志努力，即管理者運(yùn)用權(quán)力、組織、文化，構(gòu)建特定情境，以影響、誘導(dǎo)、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。管理的定義管理是透過他人做好工作的意志努83

管理者憑以影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的工具手段。──權(quán)力︰長(zhǎng)槍──組織︰繩索──文化︰飛標(biāo)管理仲介工具管理者憑以影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的工具手84權(quán)力──強(qiáng)製人，使之服從其意志(1)懲治權(quán)︰暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊；(2)獎(jiǎng)賞權(quán)︰財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊；(3)法（職）權(quán)︰暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊；(4)參議權(quán)︰財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊、魅力；(5)專業(yè)權(quán)︰資訊；(6)交易權(quán)︰財(cái)產(chǎn)、輿論、資訊。權(quán)力──強(qiáng)製人，使之服從其意志85──定職、定位，明確角色，平準(zhǔn)責(zé)、權(quán)、利(1)目標(biāo)；(2)架構(gòu)；(3)制度；(4)人員；(5)環(huán)境。組織──定職、定位，明確角色，平準(zhǔn)責(zé)、權(quán)、利組織86──定尊卑，分榮辱，謀規(guī)矩，成方圓(1)核心層︰價(jià)值理念；(2)理論層︰倫理哲學(xué)、科學(xué)技術(shù)；(3)實(shí)體層︰生產(chǎn)模式、規(guī)章制度、道德倫理、風(fēng)俗習(xí)慣；(4)表象層︰文學(xué)藝術(shù)、故事傳說。文化──定尊卑，分榮辱，謀規(guī)矩，成方圓文化87人行為的內(nèi)在動(dòng)因︰生存──人存──永恆有我──顯我──留我人有我無──失我；人有我有──保我；人無我無──中性；人無我有──顯我；大而眾多的“人無我有”──留我──自我獲得了永恆。制約被管理者能動(dòng)性發(fā)揮的原素︰(1)心理狀態(tài)︰積極向上、順進(jìn)逆退、隨遇而安、自暴自棄；(2)人際關(guān)係︰平等融洽──等級(jí)緊張、誠(chéng)信友愛──虛偽狡詐、公平競(jìng)爭(zhēng)──裙帶關(guān)係；(3)人物關(guān)係︰物用人──人用物。管理客體︰被管理者人行為的內(nèi)在動(dòng)因︰管理客體︰被管理者88管理模式的構(gòu)件︰管理模式

具體影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的模式方法。管理模式的構(gòu)件︰管理模式具體影響、誘導(dǎo)和改變被管89

趕著走、牽著走不如哄著走︰──臥龍、鳳雛忠心有異，劉備只在南陽(yáng)柴門立雪。尊敬人︰承認(rèn)他人的自我價(jià)值，助其自我實(shí)現(xiàn)?！白鹁慈恕睂?duì)人的意志行為有引導(dǎo)作用和約束作用，因?yàn)槿魏稳硕紩?huì)珍惜難以獲得的他人的敬重。

尊敬人趕著走、牽著走不如哄著走︰──臥龍、鳳雛忠心90

行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的︰時(shí)遷不在梁山行竊。把人當(dāng)賊，人成賊；把賊當(dāng)人，賊成人。信任人，會(huì)給人以力量，他人會(huì)感到自我價(jià)值的存在，這也就是為他人設(shè)計(jì)人生的道路。說你行，你定行；說你不行，你不一定不行。

信任人行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的︰時(shí)遷不在91

你想著他，他就會(huì)想著你︰騎馬要知步行人。不安會(huì)導(dǎo)致人的注意力難以集中，飢餓紀(jì)律只對(duì)簡(jiǎn)單的藍(lán)領(lǐng)有效。

安撫人你想著他，他就會(huì)想著你︰騎馬要知步行人。92

是用筷子還是用叉子，都是別人教的︰不知不為罪。影響人的意志行為的原素有四︰知識(shí)資訊、主體特質(zhì)、已有經(jīng)歷、即刻情境；而教誨可增補(bǔ)人的資訊，突破人的思惟定式，平息人的感情衝動(dòng)。

教誨人是用筷子還是用叉子，都是別人教的︰不知不為罪93

懶人只是可以懶的人︰武松在景陽(yáng)崗上已沒有其它選擇。在“可以懶”和“勤勞無益”時(shí)，不會(huì)不懶。

激勵(lì)人懶人只是可以懶的人︰武松在景陽(yáng)崗上已沒有其它94

信步曲廊是一種享受︰穿褲子不完全是為了保暖。無際荒漠中的孤獨(dú)游人不會(huì)感到自由。絕對(duì)的自由等於絕對(duì)的無知，它只會(huì)讓人恐懼。

約束人信步曲廊是一種享受︰穿褲子不完全是為了保暖95

不同管理模式就是諸多管理模式構(gòu)成的不同排列。何為管理模式？不同管理模式就是諸多管理模式構(gòu)成的不同排列。何為966﹗/5﹗+6﹗/4﹗+6﹗/3﹗+6﹗/2﹗+6﹗/1﹗+6﹗6﹗/5﹗=6*5*4*3*2*1/5*4*3*2*16﹗/4﹗=6*5*4*3*2*1/4*3*2*16﹗/3﹗=6*5*4*3*2*1/3*2*16﹗/2﹗=6*5*4*3*2*1/2*16﹗/1﹗=6*5*4*3*2*1/16﹗=6*5*4*3*2*1管理模式知多少？6﹗/5﹗+6﹗/4﹗+6﹗/3﹗+6﹗/2﹗+6﹗/1﹗+97典型的管理模式簡(jiǎn)介單重安人的慈父管理模式.單重激人的俱樂部管理模式單重誨人的牧師管理模式單重律人的軍營(yíng)管理模式重敬人、信任人、安人的惠普管理模式重激人、律人、信任人的海爾管理模式重安人、律人的IBM管理模式重敬人、信任人、激人的微軟管理模式重誨人、激人的通用電器管理模式重律人、安人的邯鋼管理模式重激人、安人的四達(dá)管理模式重敬人、安人的松下管理模式典型的管理模式簡(jiǎn)介單重安人的慈父管理模式98三、海爾管理模式的構(gòu)成三、海爾管理模式的構(gòu)成99海爾理念──只有創(chuàng)新，沒有守業(yè)海爾精神──敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越海爾作風(fēng)──迅速反映，馬上行動(dòng)海爾管理模式──日事日畢，日清日高海爾人才理念──人人是人才，賽馬不相馬海爾用人制度──用人要疑，疑人要用；三工並存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換海爾市場(chǎng)理念──“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)；”“只賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品；”“否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)?！焙柮茟?zhàn)略──要么不干，要干就要爭(zhēng)第一；國(guó)門之外無名牌。海爾質(zhì)量理念──高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷。優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人干出來的海爾售後服務(wù)理念──用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的海爾資本運(yùn)營(yíng)理念──亮了東方，再亮西方海爾國(guó)際市場(chǎng)方向──先難後易海爾發(fā)展方向──創(chuàng)中國(guó)的世界名牌海爾核心價(jià)值理念海爾理念──只有創(chuàng)新，沒有守業(yè)海爾核心價(jià)值理念100海爾對(duì)人激勵(lì)張瑞敏的源頭論；只有優(yōu)等品，沒有一等品、二等品；賽馬不相馬；三公原則︰公開、公正、公平；三工並存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換；用人要疑，疑人要用；OEC激勵(lì)；市場(chǎng)鏈管理激勵(lì)。海爾對(duì)人激勵(lì)張瑞敏的源頭論；101海爾對(duì)人約束80／20法則?！逗柸恕放u(píng)專欄︰沒發(fā)現(xiàn)問題就是大問題。張瑞敏講的西點(diǎn)軍校的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)回話︰“報(bào)告長(zhǎng)官，是?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，不是。”“報(bào)告長(zhǎng)官，沒有任何藉口?！薄皥?bào)告長(zhǎng)官，我不知道。”6S大腳印。負(fù)激勵(lì)制度。OEC約束。市場(chǎng)鏈管理約束。海爾對(duì)人約束80／20法則。102海爾對(duì)人信任工作內(nèi)容和工作目標(biāo)自主選擇；25分鐘班長(zhǎng)，每天上午10分鐘、下午15分鐘班長(zhǎng)換位；自主管理班組；人人是人才；毛頭小子戰(zhàn)略；權(quán)力分散化戰(zhàn)略。海爾對(duì)人信任工作內(nèi)容和工作目標(biāo)自主選擇；103四、OEC管理模式四、OEC管理模式104OEC的基本框架目標(biāo)體系日清控制體系有效激勵(lì)機(jī)製OEC的基本框架目標(biāo)體系105指具，可以度量。如在量管理上，海把156工序的545任行值量化成小子，小到一把螺上不好都有明定。目分解持任到人的原。各工作都按行分解，明定主管人、任者、配合者、核者、工作程式、材料、工作次，而做到企的每件事都有人，使目考核有可循。海雪造的156道工序，定第一道工序始都不出二等品。做到管理不漏。企中的每件物品（大到一臺(tái)，小到一玻璃）都有具的任人，在每件物旁明示出，保物物有人管理。不但、公室的玻璃，就材料的1964玻璃，每玻璃上也均有任人。一目系，可保企所有的工作、任何一件事情、任何一物品，都於有序的管理控制之中。企的所有人，上至理下到普通人，都十清楚自己每天干什、干多少、按什干、要到什的目，而保了企各工作的目的性和有效性，少了浪失。目標(biāo)體系︰目標(biāo)的特徵指具，可以度量。如在量管理上，海把156106日清控制系統(tǒng)兩個(gè)方面的內(nèi)容︰一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提升。對(duì)關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅(jiān)持每天提升1%”，70天，工作水準(zhǔn)就可以提升一倍?！叭涨濉笨刂圃诰唧w操作上有兩種模式︰一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程式，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡迴檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場(chǎng)更審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。日清體系的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是更審。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)更審。更審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每?jī)尚r(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提升目標(biāo)值。日清控制系統(tǒng)兩個(gè)方面的內(nèi)容︰一是“日事日畢”。二是“日清日高107有效激勵(lì)機(jī)製激勵(lì)原則︰一是公開、公平、公正。透過“3E”卡，每天公佈職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。二是要有合理的量化依據(jù)。如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從工作責(zé)任、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了測(cè)評(píng)，並且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資100%地與加菜金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分發(fā)。在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，多勞多得。激勵(lì)方法，強(qiáng)調(diào)及時(shí)激勵(lì)。如在質(zhì)量管理上運(yùn)用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券。員工人手一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中彙編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，並針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)缺陷後，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)後，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用於獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用於處罰。有效激勵(lì)機(jī)製激勵(lì)原則︰108“三本帳”總賬分類賬明細(xì)賬OEC的形式與內(nèi)容“三個(gè)表”日清欄3E卡現(xiàn)場(chǎng)管理日清表“三本帳”O(jiān)EC的形式與內(nèi)容“三個(gè)表”109OEC管理的“三本帳”總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)、實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見証材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場(chǎng)產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核週期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。它採(cǎi)用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長(zhǎng)簽發(fā)執(zhí)行。對(duì)職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。明細(xì)賬，即工作控制日清臺(tái)帳，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水準(zhǔn)、上期水準(zhǔn)、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見証性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此賬按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。OEC管理的“三本帳”總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。110一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)畫、衣冠文物生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，並公佈於眾。另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。日清欄的構(gòu)成一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量111

3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、衣冠文物、生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律)量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪，並填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算公式為︰崗位工資=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確的定量結(jié)果，體現(xiàn)了用數(shù)據(jù)說話的公正性和威權(quán)性，保證了各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。3E卡3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝112

即管理人員的日清臺(tái)賬，由各級(jí)管理人員在班後進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提升受控率。現(xiàn)場(chǎng)管理日清表即管理人員的日清臺(tái)賬，由各級(jí)管理人員在班後113區(qū)域日清職能日清日日清的內(nèi)容區(qū)域日清日日清的內(nèi)容114質(zhì)量日清。主要針對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量?jī)r(jià)值券等情況進(jìn)行處理。工藝日清。主要對(duì)當(dāng)天的件檢驗(yàn)結(jié)果與其它工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。設(shè)備日清。主要針對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率，及責(zé)任人等情況進(jìn)行清朝理。物耗日清。主要針對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。生產(chǎn)計(jì)畫日清。主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。衣冠文物生產(chǎn)日清。主要針對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。勞動(dòng)紀(jì)律日清。主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，並把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的問題是︰各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測(cè)算。區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容質(zhì)量日清。主要針對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品115

即各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它包含兩個(gè)部分︰一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，按“5W3H1S”九個(gè)原素進(jìn)行控制性清理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”?！?W3H1S”是︰（1）WHAT︰何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題（2）WHERE︰問題發(fā)生在何地（3）WHEN︰問題發(fā)生在何時(shí)（4）WHO︰誰(shuí)是問題的責(zé)任者（5）WHY︰發(fā)生問題的原因（6）HOWMANY︰同類問題有多少（7）HOWMUCHCOST︰造成多大的損失（8）HOW︰如何解決（9）SAFETY︰有無安全注意事項(xiàng)二是各職能部門的從業(yè)人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的製定情況進(jìn)行分類清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題︰找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外原素為例行原素；測(cè)算職能人員的工資類別。職能日清即各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清116第一段包含三個(gè)步驟︰（1）召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求；（2）按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按照七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制；（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每?jī)尚r(shí)公佈一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。第二段，班後清理。分五步按組織體系進(jìn)行縱向清理︰（1）自清。生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡，管理崗位填寫日清臺(tái)賬。（2）考核。由班組長(zhǎng)根據(jù)一天對(duì)每個(gè)人自清進(jìn)行考核確認(rèn)，然後報(bào)車間主任。（3）審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握，複核各班組的“3E”卡，確認(rèn)後返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長(zhǎng)。（4）分廠廠長(zhǎng)審核各車間的“日清工作記錄”，填寫分廠日清臺(tái)賬，並將每天分廠的執(zhí)行情況匯總報(bào)公司總經(jīng)理助理。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清臺(tái)賬”，並將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬採(cǎi)取的辦法會(huì)報(bào)公司主管副總經(jīng)理。（5）公司副總經(jīng)理更審後簽署意見和建議，回饋各管理者，並匯總報(bào)總經(jīng)理。第三階段為整改建製，即由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門主管，根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，製定和完善相應(yīng)的管理制度，提升薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水準(zhǔn)，並作為下一循環(huán)的依據(jù)。OEC的執(zhí)行程式︰三段九步第一段包含三個(gè)步驟︰OEC的執(zhí)行程式︰三段九步117提升管理精細(xì)化程度OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)限、最小範(fàn)圍。它可消除企業(yè)管理的所有死角，並將過去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，和對(duì)瞬間狀態(tài)的控制。提升流程控制能力一是自控能力普遍提升，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水準(zhǔn)最高為目標(biāo)，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把守關(guān)口，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提升。透過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是專控能力得到加強(qiáng)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處?kù)队行Э刂浦小８黜?xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事後把守關(guān)口向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%；從時(shí)間上看，由過去的50%上升到了98%以上。OEC的效果提升管理精細(xì)化程度OEC的效果118OEC的效果完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)製在分發(fā)上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工並存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對(duì)人員的使用，全部實(shí)行公開徵人，公開競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)製下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)隨處可見。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按職責(zé)考核，對(duì)單位按年度總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍透過每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊(duì)伍迅速成長(zhǎng)。OEC的效果完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)製119五、市場(chǎng)鏈管理五、市場(chǎng)鏈管理120“把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)製引入企業(yè)內(nèi)部；在集團(tuán)的巨視調(diào)控下，改造企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)係；由原來的單純的行政機(jī)製──縱向依靠自上而下的計(jì)畫安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)──轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)係，服務(wù)關(guān)係和契約關(guān)係；透過這些關(guān)係把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場(chǎng)訂單；形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)執(zhí)行的業(yè)務(wù)鏈。市場(chǎng)鏈“把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)製引入企業(yè)內(nèi)部；市場(chǎng)鏈121從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)；把直線職能型的架構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)路架構(gòu)；強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程；每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都直接服務(wù)於顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客，而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)算；使企業(yè)的產(chǎn)品性量、成本和週期等績(jī)效考核指標(biāo)取得顯著的改善。業(yè)務(wù)流程再造從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)；業(yè)務(wù)流程再造122用“市場(chǎng)鏈”來再造業(yè)務(wù)流程；以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段；以流程創(chuàng)新為核心，以“訂單”為憑據(jù)；重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人都有自己的顧客、每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人的收入都由“市場(chǎng)鏈”來支付。以“市場(chǎng)鏈管理”為核心的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵用“市場(chǎng)鏈”來再造業(yè)務(wù)流程；以“市場(chǎng)鏈管理”為核心的業(yè)務(wù)流程123以SST為手段︰在每一個(gè)流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位透過索酬、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場(chǎng)鏈”。以流程再造為核心。以“