人力資源現(xiàn)狀診斷2022/12/15人力資源現(xiàn)狀診斷[1]人力資源現(xiàn)狀診斷2022/12/13人力資源現(xiàn)狀診斷[1]1目錄引言報告摘要

C.產(chǎn)業(yè)診斷組織診斷下步設(shè)想第二階段工作計劃人力資源現(xiàn)狀診斷[1]目錄引言人力資源現(xiàn)狀診斷[1]2目錄

引言報告摘要

C.產(chǎn)業(yè)診斷組織診斷D1.組織診斷總覽D2.組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議下步設(shè)想第二階段工作計劃人力資源現(xiàn)狀診斷[1]目錄引言人力資源現(xiàn)狀診斷[1]3xx集團(tuán)所實行的總部直接控制的管理模式，面臨新的戰(zhàn)略思考技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競爭格局大型集團(tuán)公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式保證在大公司中有增長潛力的產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤高的其他產(chǎn)品擠掉使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量保護(hù)創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神在進(jìn)入規(guī)模還比較小的新興市場時，難以保持原有業(yè)務(wù)的規(guī)模和增長速度過多的職能部門影響價值鏈運(yùn)營的速度與效率難以對不同業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較與業(yè)績評價業(yè)務(wù)單元是大企業(yè)為提高自身對市場的反應(yīng)速度而設(shè)立的組織形式xx業(yè)務(wù)評估四大核心主業(yè)相關(guān)性很小，總部難以同時實現(xiàn)高效業(yè)務(wù)指導(dǎo)當(dāng)前業(yè)務(wù)組合中，有些業(yè)務(wù)盈利前景看好，但同時需要較高經(jīng)營管理水平提供支持，如煤焦化業(yè)務(wù)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)所實行的總部直接控制的管理模式，面臨新的戰(zhàn)略思考技術(shù)4管理模式和專業(yè)化管理存在明顯不足，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要xx集團(tuán)已有的戰(zhàn)略構(gòu)想業(yè)務(wù)計劃組織能力成為多元業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資者致力于在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為業(yè)績卓著、可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先者借助資本市場進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)集約化、規(guī)?；?，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營的互動和放大總部深度參與子公司日常經(jīng)營部門職能和權(quán)責(zé)不確定外經(jīng)貿(mào)公司對國際實業(yè)的管理功能已被虛置國際實業(yè)下屬公司零散業(yè)務(wù)部門重心低，權(quán)責(zé)小各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)拓展不力缺乏監(jiān)控運(yùn)行管理模式組織設(shè)置和管理流程管理職能效率觀念和機(jī)制結(jié)構(gòu)和方法專業(yè)性經(jīng)營平臺人力資源現(xiàn)狀診斷[1]管理模式和專業(yè)化管理存在明顯不足，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要xx集5組織診斷主要結(jié)論一、發(fā)展壯大帶來組織管理“瓶頸”問題業(yè)務(wù)增多，業(yè)務(wù)量加大，信息量劇增，管理跨度加大，決策層未能合理分權(quán)與授權(quán)，降低了決策效率和組織靈活性管理平臺依舊，母子公司管理模式?jīng)]有明確，支撐力沒有得到及時加強(qiáng)部門之間、業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙二、治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范各治理層級之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清晰制度執(zhí)行力不足常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治為主組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式三、問責(zé)機(jī)制和激勵機(jī)制沒有落實到位缺乏以授權(quán)和績效考核為保障的責(zé)任機(jī)制缺乏層層考核獎懲不盡到位人力資源現(xiàn)狀診斷[1]組織診斷主要結(jié)論一、發(fā)展壯大帶來組織管理“瓶頸”問題業(yè)務(wù)增多6組織診斷主要結(jié)論（續(xù)一）組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式五、管理流程設(shè)計和執(zhí)行都存在一些問題年度經(jīng)營目標(biāo)的制定缺乏可靠的依據(jù)和細(xì)致的分析有些管理流程缺失或設(shè)計不夠清晰流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現(xiàn)混亂四、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求不盡匹配部分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置不符合戰(zhàn)略的要求有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué)、合理職能部門的職能定位存在錯位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象人力資源現(xiàn)狀診斷[1]組織診斷主要結(jié)論（續(xù)一）組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模7組織診斷主要結(jié)論（續(xù)二）六、組織運(yùn)營效率不高沒有形成科學(xué)嚴(yán)密的運(yùn)營監(jiān)控體系，不利于科學(xué)決策、及時糾偏和責(zé)任落實到位，加大了運(yùn)營成本和經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)內(nèi)部的管理成本和交易成本過高組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式七、管理功能支持作用不夠戰(zhàn)略管理缺位

業(yè)務(wù)發(fā)展方向和具體目標(biāo)設(shè)置缺乏依據(jù)，經(jīng)營計劃缺乏連續(xù)性財務(wù)管理

財務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部流動不暢，制定預(yù)算與資金計劃時缺乏信息和流程的支持人力資源管理

缺乏復(fù)合型經(jīng)營管理人才和高水平的營銷、技術(shù)專業(yè)人才，在合理用人、有效授權(quán)和績效考核方面還有不足市場營銷

市場意識比較淡薄，業(yè)務(wù)部門在組織中的位置偏低，存在不少有能力的營銷人才流失問題人力資源現(xiàn)狀診斷[1]組織診斷主要結(jié)論（續(xù)二）六、組織運(yùn)營效率不高沒有形成科學(xué)嚴(yán)密8目錄

引言報告摘要

C.產(chǎn)業(yè)診斷組織診斷D1.組織診斷總覽D2.組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議下步設(shè)想第二階段工作計劃人力資源現(xiàn)狀診斷[1]目錄引言人力資源現(xiàn)狀診斷[1]9xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事長戰(zhàn)略投資部黨群監(jiān)察部財務(wù)部人力資源部經(jīng)營管理部總經(jīng)理審計部行政管理部部法律事務(wù)部天然物產(chǎn)公司石油石化公司北京新竹通力公司干草保護(hù)協(xié)會國奧實業(yè)公司新大科技園外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)公司國際投資公司信息中心外聯(lián)企劃部人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事長戰(zhàn)略投資部黨群監(jiān)察部財務(wù)部人力資源部10外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會綜合部機(jī)構(gòu)管理部計劃財務(wù)部法律事務(wù)部黨群工作部總經(jīng)理進(jìn)出口一部進(jìn)出口三部旅購部國際經(jīng)濟(jì)合作分公司國際招標(biāo)公司華運(yùn)公司阿圖什外貿(mào)公司霍爾果斯外貿(mào)公司環(huán)球大酒店天山股份烏市商業(yè)銀行八家戶制管公司霍爾果斯外運(yùn)公司國際實業(yè)公司監(jiān)事會董事會秘書業(yè)務(wù)部門只有管理關(guān)系，沒有出資關(guān)系人力資源現(xiàn)狀診斷[1]外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會綜合部機(jī)構(gòu)管理部計劃財務(wù)部法律事務(wù)11D21.管理模式人力資源現(xiàn)狀診斷[1]D21.管理模式人力資源現(xiàn)狀診斷[1]12母子公司功能定位不合理，責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，業(yè)績導(dǎo)向難以落實母公司支持活動xx總部組織架構(gòu)經(jīng)理層部門1部門2部門3戰(zhàn)略規(guī)劃資源整合公共關(guān)系市場研究技術(shù)研發(fā)企業(yè)文化產(chǎn)權(quán)管理預(yù)算審計人力資源子公司經(jīng)營運(yùn)作子公司基本活動現(xiàn)狀權(quán)力高度集中于集團(tuán)總部總部對各業(yè)務(wù)單元實施控制時存在很多的管理越級現(xiàn)象，缺乏母子公司間統(tǒng)一的行為規(guī)范在戰(zhàn)略規(guī)劃、資金調(diào)度、收益分配、資本運(yùn)作和企業(yè)文化等方面，集團(tuán)總部沒有充分發(fā)揮指導(dǎo)作用和控制作用母公司缺乏對各業(yè)務(wù)單元的梳理和統(tǒng)籌規(guī)劃，子公司業(yè)務(wù)發(fā)展無序子公司經(jīng)營職能明顯弱化，定位在事務(wù)操作層面母子公司責(zé)權(quán)利不對等，對子公司的授權(quán)不到位，子公司缺乏發(fā)展動力和管理效率人力資源現(xiàn)狀診斷[1]母子公司功能定位不合理，責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，業(yè)績導(dǎo)向難以落實母公13管理層級過多，管理關(guān)系縱橫交錯，運(yùn)行不暢母子公司間的管理接口和銜接程序不明，xx集團(tuán)、外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)和國際實業(yè)之間存在很多職能分散和作用重疊的現(xiàn)象項目審批層層上報，決策繁瑣，而上級單位和職能部門并沒有足夠權(quán)限最高決策層安排工作任務(wù)時，基本上以個人主觀偏好為標(biāo)準(zhǔn)確定人選，而不是落實到相關(guān)責(zé)任人和主管部門業(yè)務(wù)單元和組織設(shè)置隨意，往往是開展一個業(yè)務(wù)設(shè)立一個公司，甚至一項業(yè)務(wù)分布在多個公司，增大了管理成本，降低了資源整合效率不同層級的子公司自身也變成了投資主體，衍生出更多的子公司管理縱深太深管理接口、管理職權(quán)不匹配人、財、物、信息不能在組織內(nèi)部暢通的流動和評價，難以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置造成了下級單位的無效工作，并影響了整體效率具體表現(xiàn)引發(fā)問題部門功能定位模糊，管理目標(biāo)不確定，職能部門滿足于從事操作性的事務(wù)職能部門和具體責(zé)任人無所適從，工作效率低造成不信任下屬印象，下屬士氣低落不利于培養(yǎng)專業(yè)人才，造成專業(yè)性和業(yè)績導(dǎo)向性差人力資源現(xiàn)狀診斷[1]管理層級過多，管理關(guān)系縱橫交錯，運(yùn)行不暢母子公司間的管理接口14xx集團(tuán)下子分公司設(shè)置過多，不利于管理和成本控制控股子公司參股子公司國際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)博斯特國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易行業(yè)在產(chǎn)、南疆、右旋停產(chǎn)、北疆、左旋和碩麻黃素哈密戈泉麻黃素庫車麻黃素阿山麻黃素溫泉麻黃素鞏留麻黃素麻黃素行業(yè)在建煤焦化集團(tuán)公司煤焦化業(yè)林草公司和靜生態(tài)巴楚甘草兩草行業(yè)子公司子公司下設(shè)分公司國際置地國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)公司房地產(chǎn)業(yè)造成問題每個子公司內(nèi)部都有一套組織管理模式，包括其原有的人事與財務(wù)制度，不利于母公司的統(tǒng)一管理每個子公司都有較完備的管理部門設(shè)置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下很多同行業(yè)子公司之間差別不大，沒有作為獨(dú)立法人存在的必要，完全可以作為車間合并不同行業(yè)之間跨度太大，相關(guān)性太低，轉(zhuǎn)化成本太高子公司下甚至還有子公司，使得組織層次更加復(fù)雜，管理更加困難人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)下子分公司設(shè)置過多，不利于管理和成本控制控股子公司參15xx集團(tuán)過于垂直化的設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動管理與業(yè)務(wù)不利之處管理部門大多與實際業(yè)務(wù)距離遙遠(yuǎn)，對其的管理和控制薄弱子公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤經(jīng)過多個控股公司才能回到總部，被層層分解了，能有效動用的不多管理設(shè)置層次太多，xx、外經(jīng)貿(mào)和國際實業(yè)都是管理部門，做著重復(fù)的事情業(yè)務(wù)部門中心太低，主要的業(yè)務(wù)公司都是集中在國際實業(yè)下面，位于結(jié)構(gòu)的最底層倒三角結(jié)構(gòu)圖xx公司外經(jīng)貿(mào)公司國際實業(yè)業(yè)務(wù)子公司業(yè)務(wù)子公司存在問題控制減弱利潤分割人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)過于垂直化的設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動管理不利管理16xx集團(tuán)對國際實業(yè)實行直接經(jīng)營式的管理模式，治理結(jié)構(gòu)沒有理順，造成治理層次的錯位和缺位問題問題xx集團(tuán)越過外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)，主導(dǎo)了國際實業(yè)經(jīng)營決策過程，不利于國際實業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善總部對國際實業(yè)實行全面深入地直接管理，造成了國際實業(yè)經(jīng)營層和職能部門工作角色的錯位和弱化，也在一定程度上影響了國際實業(yè)管理層的工作及機(jī)井和主動性高管雖然有了業(yè)務(wù)單元的分工，但缺乏公司層面的戰(zhàn)略考慮高管層內(nèi)部角色錯位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)麻黃素業(yè)務(wù)的具體業(yè)務(wù)拓展生產(chǎn)經(jīng)營部和貿(mào)易管理部沒有充分發(fā)揮營業(yè)本部的作用對于新業(yè)務(wù)的建設(shè)和管理，國際實業(yè)也沒有及早參與股東大會董事會秘書董事會副董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理和碩麻黃素溫泉麻黃素庫車麻黃素哈密麻黃素阿山麻黃素和靜生態(tài)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)企業(yè)發(fā)展部國際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)董秘辦利通番茄制品審計部副總經(jīng)理書記兼副總林草公司總經(jīng)理辦總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總會計師證券部國際置地生產(chǎn)經(jīng)營部鞏留麻黃素煤焦化集團(tuán)公司人力資源部黨群工作部貿(mào)易管理部財務(wù)部國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)公司xx集團(tuán)外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)對國際實業(yè)實行直接經(jīng)營式的管理模式，治理結(jié)構(gòu)沒有理順17xx集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)沒有建立董事會構(gòu)成公司決策機(jī)制xx集團(tuán)由新資本公司和張彥夫自然人共同出資組建新資本公司又是由張杰夫和張彥夫共同出資組建xx集團(tuán)僅有張杰夫、張彥夫兩位出資人xx集團(tuán)的董事會至今尚未建立董事會里現(xiàn)在僅設(shè)董事長一職公司的戰(zhàn)略、人事和財務(wù)等方面的重大決策機(jī)制沒有建立決策層構(gòu)成不明確：應(yīng)該由哪些人參與決議流程不清晰：沒有提出、參考、討論、決定等步驟表決方式不科學(xué)：提案達(dá)到怎樣的贊同比例才可通過決策支持不充分：行業(yè)研究、績效考核、財務(wù)監(jiān)控等制度都不完備重大戰(zhàn)略決定由幾個最高層決定主要依靠個人判斷較少利用戰(zhàn)略投資、行業(yè)研究和財務(wù)預(yù)算現(xiàn)狀表現(xiàn)原因細(xì)分人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)沒有建立董事會構(gòu)成公司決策機(jī)制xx集團(tuán)18高級管理層分工不夠合理，調(diào)動不夠充分近兩年從新疆其他上市公司和專業(yè)機(jī)構(gòu)吸收了一批高級管理人員和專業(yè)人士對高級人員的引進(jìn)沒有從明確的崗位需求出發(fā)，吸納進(jìn)來之后沒有明確的崗位和職責(zé)高級管理人員的分工比較隨意，現(xiàn)在所做的工作與其經(jīng)歷和專長不夠貼合還存在高級管理人員名義上的職責(zé)范圍與實際管理部門不對應(yīng)的情況分工不平衡，高層有人分身乏術(shù)，有人相對輕閑，未能使每個人發(fā)揮出最大作用職責(zé)不清晰，可能同一件事情會有幾位老總都在管，職能部門就一件事情要向每位老總匯報一遍關(guān)系不明確，幾位老總給同一個部門下達(dá)不同的指令，令出多門，使得職能部門無所適從人力資源現(xiàn)狀診斷[1]高級管理層分工不夠合理，調(diào)動不夠充分近兩年從新疆其他上市公司19管理部門設(shè)置重復(fù)，層級混亂xx高層在國際實業(yè)下屬公司兼職太多，給子公司上面管理部門工作帶來很多不便xx常常越級管理，甚至直接過問到業(yè)務(wù)子公司的具體經(jīng)營情況xx在沒有直屬業(yè)務(wù)單元的情況下還設(shè)置了十個職能部門，對于一個投資控股母公司來說過于臃腫xx職能部門部門設(shè)置雷同，xx沒有直屬業(yè)務(wù)單元，有些部門和國際事業(yè)做著相同、重復(fù)的工作業(yè)務(wù)單元都集中在國際實業(yè)旗下，很多與經(jīng)營管理相關(guān)的部門職能都應(yīng)該由國際實業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行有些職能部門，例如對外事務(wù)處理和對全集團(tuán)的審計監(jiān)控，則應(yīng)該上交到集團(tuán)總部，賦予相對超脫獨(dú)立的地位xx與國際實業(yè)之間部門設(shè)置不夠合理，有些沒有發(fā)揮職能作用，沒有作為職能部門獨(dú)立存在的必要部門之間存在具體工作上的交叉，有些職能卻屬于真空地帶關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門劃分不清，貿(mào)管部、麻管部角色定位不清國際實業(yè)內(nèi)部國際實業(yè)與子公司的關(guān)系常常表現(xiàn)為簽訂責(zé)任狀或下達(dá)利潤指標(biāo)國際實業(yè)的業(yè)務(wù)管理部門實際上對產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理作用有限，還是各業(yè)務(wù)單元自己在做管理人員層層疊疊，一線基層的業(yè)務(wù)人員卻相對薄弱，造成盈利不夠開支卻大國際實業(yè)對業(yè)務(wù)單元人力資源現(xiàn)狀診斷[1]管理部門設(shè)置重復(fù)，層級混亂xx高層在國際實業(yè)下屬公司兼職太多20各職能崗位未能按制度行使擔(dān)負(fù)起相應(yīng)權(quán)責(zé)職能部門部門經(jīng)理總經(jīng)理……權(quán)力高度集中部門對有些事務(wù)沒有決定權(quán)，只好向上級請示上級也沒有得到授權(quán)或不愿處理，再向上級請示層層上推……最后大小事務(wù)全部堆積在總經(jīng)理處責(zé)任高度集中大小事務(wù)都由總經(jīng)理決定，缺乏系統(tǒng)控制，風(fēng)險加大各職能部門和員工沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，必然效率低下，成效有限勢必造成總經(jīng)理不在公司就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不是成熟企業(yè)該有的1234人力資源現(xiàn)狀診斷[1]各職能崗位未能按制度行使擔(dān)負(fù)起相應(yīng)權(quán)責(zé)職能部門部門經(jīng)理總經(jīng)理21溝通渠道不暢通，影響公司上下和員工之間協(xié)調(diào)工作部門之間日常例會制度不能堅持執(zhí)行部門之間日常工作缺乏配合有任務(wù)交錯時習(xí)慣互相推諉責(zé)任互相考評時缺乏了解和誠意上對下管理層不能從下面得到充分有效的信息，對業(yè)務(wù)狀況和行業(yè)情況了解不深管理層常常在不夠了解實際情況的時候做出戰(zhàn)略決定，帶有一定的盲目性管理層對下下達(dá)的成本預(yù)算和業(yè)績指標(biāo)會出現(xiàn)偏離實際的情況下對上實際從事生產(chǎn)經(jīng)營的人員很少有機(jī)會和管理層進(jìn)行溝通基層員工對公司的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景不了解基層員工對公司經(jīng)常發(fā)生的中高層人事變動無所適從人力資源現(xiàn)狀診斷[1]溝通渠道不暢通，影響公司上下和員工之間協(xié)調(diào)工作部門之間日常例22D22.職能架構(gòu)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]D22.職能架構(gòu)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]23對xx集團(tuán)職能效率的評估覆蓋職能架構(gòu)的主要方面把握全局的計劃控制類沿價值鏈方向的經(jīng)營操作類提供服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)類技術(shù)研發(fā)營銷生產(chǎn)管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部經(jīng)營管理部法律管理部外聯(lián)企劃部信息中心我們把xx集團(tuán)目前的主要職能部門按工作側(cè)重不同劃分為三類行政管理部審計部人力資源現(xiàn)狀診斷[1]對xx集團(tuán)職能效率的評估覆蓋職能架構(gòu)的主要方面把握全局的計劃24目前計劃控制層的主要問題是戰(zhàn)略管理職能和運(yùn)營監(jiān)控職能沒有落實到位技術(shù)研發(fā)營銷生產(chǎn)管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部經(jīng)營管理部信息中心行政管理部審計部-戰(zhàn)略管理職能缺位，基本上只從事行業(yè)研究工作

-在投資決策過程中沒有充分起到?jīng)Q策參謀的作用，只是在高層決策后研究行業(yè)，而非論證項目戰(zhàn)略投資部存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)-外部環(huán)境分析-確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃-尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會-評估市場和行業(yè)狀況-撰寫市場和行業(yè)分析報告全公司總部一級經(jīng)營管理部-麻黃素業(yè)務(wù)干草業(yè)務(wù)全公司

總部及各SBU層總部及各SBU層-與麻黃素總部以及相關(guān)子公司管理層的管理功能相互重疊，產(chǎn)業(yè)管理作用難以發(fā)揮-代行了戰(zhàn)略投資部的很多戰(zhàn)略管理職能-在投資項目的決策流程方面沒有足夠的決策權(quán)，投資過程中過于依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷-財務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部流動不暢，制定預(yù)算與資金計劃時缺乏信息和流程的支持-對投資項目沒有追蹤考核-制定生產(chǎn)計劃制定考核指標(biāo)財務(wù)部總部及各SBU層審計部

全公司

--公司財務(wù)會計管理體系的建立公司資金規(guī)劃和管理集團(tuán)會計核算工作的指導(dǎo)和檢查總部會計核算業(yè)務(wù)和費(fèi)用的管理財務(wù)制度審批管理推進(jìn)工程項目預(yù)決算內(nèi)部審計-管理關(guān)系沒有理順，導(dǎo)致xx的審計部與國際實業(yè)的審計部在管理對接上不順-職能定位不明確，存在弱化和錯位現(xiàn)象外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部人力資源現(xiàn)狀診斷[1]目前計劃控制層的主要問題是戰(zhàn)略管理職能和運(yùn)營監(jiān)控職能沒有落實25戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架xx集團(tuán)擁有遠(yuǎn)景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：2003年7月員工：3人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務(wù)：開始收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務(wù)計劃綱要進(jìn)行市場調(diào)查遠(yuǎn)景規(guī)劃發(fā)展“能源投資”在2004年煤焦化將獲取利潤到xxxxxx萬元“目前我們僅僅有框架很大的戰(zhàn)略綱要，但由于缺乏市場信息而沒有進(jìn)行具體量化，對各個部門而言還是不清晰”戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源現(xiàn)狀診斷[1]戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架xx集團(tuán)擁有遠(yuǎn)景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略26但沒有明確的戰(zhàn)略指引主營業(yè)務(wù)的發(fā)展方向組織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營銷企業(yè)循環(huán)過程xx循環(huán)過程缺乏制訂主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持目前沒有確定主營業(yè)務(wù)的競爭方向、需要的競爭資源與競爭時間計劃的戰(zhàn)略規(guī)劃由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司目前的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)營業(yè)務(wù)需求能力不匹配沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)缺少方向，資源配制沒有針對性人力資源現(xiàn)狀診斷[1]但沒有明確的戰(zhàn)略指引主營業(yè)務(wù)的發(fā)展方向組織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資27戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃的指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)（按時間展開）財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本費(fèi)用目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)人才目標(biāo)其他非財務(wù)目標(biāo)公司預(yù)算大綱其他財務(wù)目標(biāo)公司經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算（一般按年度制定）部門功能計劃部門其他計劃部門功能預(yù)算部門其他預(yù)算人力資源現(xiàn)狀診斷[1]戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃的指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)（按時間展28完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)公司各項管理、經(jīng)營工作的綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握公司運(yùn)營系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營銷研發(fā)客戶產(chǎn)品/服務(wù)業(yè)務(wù)流程向誰傳遞價值，傳遞什么價值組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建人員技能要求導(dǎo)向目標(biāo)市場目標(biāo)領(lǐng)域產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求客戶價值取向核心能力加強(qiáng)哪個業(yè)務(wù)流程權(quán)限如何分配職責(zé)如何分配培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場）產(chǎn)品定價渠道促銷開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品年度經(jīng)營計劃流程改善時間表組織改善時間表招聘計劃薪酬計劃營銷計劃何時推出人力資源現(xiàn)狀診斷[1]完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)公司各項管理、經(jīng)營工作的綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪29如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭客戶產(chǎn)品/服務(wù)渠道地理市場客戶價值取向產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭者核心能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時間展開一個完整的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，應(yīng)該能在對行業(yè)發(fā)展態(tài)勢與公司資源清晰把握的基礎(chǔ)上回答以下問題人力資源現(xiàn)狀診斷[1]如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭客戶客戶價值取向業(yè)務(wù)戰(zhàn)30而xx集團(tuán)缺乏明確的主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握內(nèi)容xx集團(tuán)公司主要領(lǐng)域是什么？麻黃素？外貿(mào)？房地產(chǎn)？…公司主要客戶是誰？藥廠？普通居民？經(jīng)營企業(yè)？…公司提供什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)？四大核心業(yè)務(wù)中哪個是重點(diǎn)發(fā)展的？公司提供什么樣的價值？高價高質(zhì)？服務(wù)快捷？服務(wù)技術(shù)？如何進(jìn)行品牌組合？如何有效提供價值？核心能力3-5年發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度發(fā)展重點(diǎn)？？？人力資源現(xiàn)狀診斷[1]而xx集團(tuán)缺乏明確的主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競31由于缺乏主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項管理、經(jīng)營工作都沒有方向戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握公司運(yùn)營系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營銷研發(fā)沒有明確沒有重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程試圖`調(diào)整為事業(yè)部制不知應(yīng)加強(qiáng)什么人員，似乎是技術(shù)人員沒有目標(biāo)追求技術(shù)領(lǐng)先性房地產(chǎn)：高價高質(zhì)麻黃素：低價中質(zhì)滿足客戶小批量要求不知應(yīng)以生產(chǎn)為主導(dǎo)還是銷售為主導(dǎo)權(quán)限分配有過大，也有過小職責(zé)分配不清不知培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場）缺乏新產(chǎn)品成本定價渠道沒有規(guī)劃不知促銷目標(biāo)不知應(yīng)該開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品沒有具體的經(jīng)營計劃流程沒有改善組織改善方向不清人力規(guī)劃不清營銷計劃不清何時推出不清人力資源現(xiàn)狀診斷[1]由于缺乏主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項管理、經(jīng)營工作都沒有方向戰(zhàn)32應(yīng)有的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)實際流程成立公司預(yù)算審計部適當(dāng)?shù)念A(yù)算表格派出預(yù)算制定培訓(xùn)小組公司高層核心人員預(yù)算審計部財務(wù)部最高層確定目標(biāo)設(shè)計預(yù)算表格進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標(biāo)并確定方針101112進(jìn)行第一輪的預(yù)算和提交修改并重新提交月份執(zhí)行1數(shù)據(jù)整合數(shù)據(jù)再次整合審核并質(zhì)詢審核并批準(zhǔn)年度預(yù)算正在規(guī)劃中人力資源現(xiàn)狀診斷[1]應(yīng)有的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)實際流程成立公司預(yù)算審計部公司最高層確定目標(biāo)33但是，有四個主要方面需要加以改進(jìn)制定年度利潤目標(biāo)前沒有進(jìn)行相應(yīng)的市場調(diào)查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋而得出的銷售目標(biāo)“我們很少進(jìn)行外部市場調(diào)查，總部負(fù)責(zé)決定整個集團(tuán)的目標(biāo)……”僅考慮了年度總體利潤目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標(biāo)“…我們要保證總體利潤的實現(xiàn)，不管你生產(chǎn)什么”在各個層面用以支持預(yù)算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場信息有限“我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù)……我們根據(jù)我們的經(jīng)驗進(jìn)行年度計劃……我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來支持我們的假設(shè)……”銷售和生產(chǎn)部門在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào)“銷售分公司無法給我們提供銷售預(yù)算，我們還是按照以往的經(jīng)驗進(jìn)行數(shù)據(jù)預(yù)測……”由上至下的目標(biāo)設(shè)定完全以利潤為導(dǎo)向的目標(biāo)有限的信息缺乏協(xié)調(diào)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]但是，有四個主要方面需要加以改進(jìn)制定年度利潤目標(biāo)前沒有進(jìn)行相34核心管理層應(yīng)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務(wù)計劃4.年度預(yù)算5.審核2.確立優(yōu)先事項? 根據(jù)嚴(yán)格的分析找出關(guān)鍵問題(3-6年間隔)? 與業(yè)務(wù)部門溝通問題/優(yōu)先事項? 與業(yè)務(wù)部門溝通規(guī)劃流程? 審核計劃- 現(xiàn)實嗎？- 可操作嗎？? 確定全局和地區(qū)目標(biāo)? 批準(zhǔn)預(yù)算? 提供上述項目的信息輸入? 撰寫簡潔的業(yè)務(wù)計劃- 知識- 所有權(quán)- 責(zé)任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預(yù)算計劃核心管理層與各業(yè)務(wù)部門的角色通過討論再次強(qiáng)調(diào)通過討論再次強(qiáng)調(diào)核心管理層業(yè)務(wù)部門人力資源現(xiàn)狀診斷[1]核心管理層應(yīng)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)略發(fā)展335可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況xx集團(tuán)非專業(yè)化的戰(zhàn)略管理存在可上升空間由上至下的目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標(biāo)在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預(yù)先的投資決策可行性分析xx集團(tuán)已經(jīng)開始設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算在2003年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門建立預(yù)算部門沒有為公司各部門設(shè)計年度預(yù)算表格目前正處于年度預(yù)算制定和審核過程中基本的投資決策流程已建立人力資源現(xiàn)狀診斷[1]可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況xx集團(tuán)非專業(yè)化的戰(zhàn)略管理存在可上升空36xx集團(tuán)可以采取的下一步行動聯(lián)系到目前的xx集團(tuán)公司定位業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略項目開始進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃和年度預(yù)算制定過程開始從xx集團(tuán)的第一線收集數(shù)據(jù)開始建立公司數(shù)據(jù)庫建立內(nèi)部部門之間的聯(lián)系制定標(biāo)準(zhǔn)的可行性報告格式可能的下一步問題由上至下的目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標(biāo)在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預(yù)先的投資決策可行性分析人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)可以采取的下一步行動聯(lián)系到目前的xx集團(tuán)公司定位業(yè)務(wù)37第一層面成熟核心型業(yè)務(wù)第二層面成長型業(yè)務(wù)第三層面培育業(yè)務(wù)優(yōu)秀企業(yè)xx集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃xx的投資管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃?在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下,投資領(lǐng)域失去指導(dǎo)方針,從而帶有很大的隨意性,導(dǎo)致目前無相關(guān)多元化、多而不強(qiáng)的局面投資領(lǐng)域人力資源現(xiàn)狀診斷[1]第一層面第二層面第三層面優(yōu)秀企業(yè)xx集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃xx的投資管38xx集團(tuán)的投資審核過程缺乏嚴(yán)格的可行性分析高層各部門負(fù)責(zé)人外部推薦在高層之間的口頭交流向總裁進(jìn)行口頭匯報初步方案地點(diǎn)產(chǎn)品種類可能的合作者等等提出建議收集信息高層管理者審核實例：建立新業(yè)務(wù)對外協(xié)作部的負(fù)責(zé)人國際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)專家在初步選擇的地點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場訪談以審查潛在合作者的背景和當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策等以口頭匯報為主要形式，有時為書面形式，通常非常簡短總經(jīng)理副總經(jīng)理(財務(wù)和投資管理)等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的小組討論批準(zhǔn)/否決可行性分析未明確任命很少進(jìn)行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景預(yù)測等綜合可行性分析書面報告(通常2-3頁)活動產(chǎn)出參與者人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)的投資審核過程缺乏嚴(yán)格的可行性分析高層提出建議收集信39核心管理層應(yīng)該采用全局眼光來進(jìn)行投資決策和審核取得市場目標(biāo)的認(rèn)同資金成本–預(yù)期投資回報商業(yè)戰(zhàn)略綜合風(fēng)險策略當(dāng)前投資項目的整體表現(xiàn)資本/費(fèi)用預(yù)測投資項目衡量參數(shù)? 資金規(guī)模，平均回報? 進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,地區(qū)組合? 風(fēng)險策略? 費(fèi)用類別和目標(biāo)規(guī)劃參數(shù)單個審核總量審核? 更改? 再考慮提議準(zhǔn)備復(fù)核批準(zhǔn)項目衡量參數(shù)設(shè)定提議準(zhǔn)備和復(fù)核資金分配流程核心管理層業(yè)務(wù)部門修改和批復(fù)(一次或多次反復(fù))人力資源現(xiàn)狀診斷[1]核心管理層應(yīng)該采用全局眼光來進(jìn)行投資決策和審核取得市場目標(biāo)的40xx的項目管理工作沒有形成科學(xué)體系，缺乏全局規(guī)劃和協(xié)同推進(jìn)意識xx項目過程中存在的問題項目管理缺乏獨(dú)立性，沒有充分授權(quán)于項目第一負(fù)責(zé)人項目中的模塊，如：設(shè)備、土建和工藝等也沒有專人負(fù)責(zé)沒有確定項目完工后由誰來經(jīng)營全局規(guī)劃和協(xié)同推進(jìn)缺乏相應(yīng)制度指導(dǎo)和保證權(quán)責(zé)沒有明確界定和分解，項目管理者和下屬都很被動不利于項目完工后項目管理者和經(jīng)營者的交接整體項目缺乏缺乏全體規(guī)劃、子模塊之間難于協(xié)同人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx的項目管理工作沒有形成科學(xué)體系，缺乏全局規(guī)劃和協(xié)同推進(jìn)意41財務(wù)預(yù)算的制定過程過于草率，總部與子公司缺乏溝通財務(wù)預(yù)算事前沒有評估預(yù)算的可行性預(yù)算的制定缺乏客觀性預(yù)算制定缺乏自下而上的反饋機(jī)制預(yù)算僅由財務(wù)部參與子公司沒有提供各項預(yù)算的依據(jù)考核不嚴(yán)格，各子公司對預(yù)算目標(biāo)不重視生產(chǎn)經(jīng)營人員很少參與預(yù)算制定活動預(yù)算制定和執(zhí)行流于形式集團(tuán)總部財務(wù)部各子公司財務(wù)管理人力資源現(xiàn)狀診斷[1]財務(wù)預(yù)算的制定過程過于草率，總部與子公司缺乏溝通財務(wù)預(yù)算事前42資金運(yùn)用缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，資金調(diào)度困難資金計劃資金計劃發(fā)揮的作用有限集團(tuán)總部財務(wù)部各子公司資金運(yùn)用沒有系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)內(nèi)無多少資金無法監(jiān)控集團(tuán)資金流向忙于處理歷史遺留貸款很難調(diào)度下屬公司的資金不愿意提供資金給總部自己制定的計劃與總部計劃不一致多家銀行設(shè)立帳戶，不執(zhí)行總部設(shè)立網(wǎng)上銀行的規(guī)定人力資源現(xiàn)狀診斷[1]資金運(yùn)用缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，資金調(diào)度困難資金計劃資金計劃發(fā)揮的作用43審計部門沒有清晰的定位審計審計工作的效果不理想集團(tuán)總部財務(wù)部各子公司沒有建立集團(tuán)審計部的權(quán)威審計部定位不清晰，與經(jīng)營管理部的職能有重疊對生產(chǎn)經(jīng)營的審計不仔細(xì)沒有專人負(fù)責(zé)審計審計工作不及時人力資源現(xiàn)狀診斷[1]審計部門沒有清晰的定位審計審計工作的效果不理想集團(tuán)總部財務(wù)部44目前經(jīng)營操作層的主要問題是業(yè)務(wù)支撐功能薄弱技術(shù)研發(fā)營銷生產(chǎn)管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部經(jīng)營管理部信息中心行政管理部審計部-沒有專人或是專門的部門作為信息入口和研究支持-房地產(chǎn)項目規(guī)劃水平偏低研發(fā)設(shè)計存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)-跟蹤工藝技術(shù)發(fā)展動態(tài)-戰(zhàn)略性地開發(fā)項目和核心技術(shù)-規(guī)劃設(shè)計項目

-麻黃素業(yè)務(wù)-房地產(chǎn)業(yè)務(wù)-煤焦化業(yè)務(wù)沒有明確的職能部門負(fù)責(zé)采購-麻黃素業(yè)務(wù)甘草業(yè)務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)-麻黃素業(yè)務(wù)-煤焦化業(yè)務(wù)

沒有明確的職能部門負(fù)責(zé)總部及各SBU層-欠缺成本分析和控制，麻黃素業(yè)務(wù)的原材料收購越來越困難-制定預(yù)算時缺乏生產(chǎn)經(jīng)營人員參與，制定的目標(biāo)偏差太大-供應(yīng)商管理采購價格管理采購商品管理生產(chǎn)管理總部及各SBU層營銷業(yè)務(wù)拓展銷售與服務(wù)市場研究客戶關(guān)系管理

全公司

-制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)資源的管理和規(guī)劃-市場意識淡薄-缺乏高水平的營銷團(tuán)隊-業(yè)務(wù)部門重心太低，地位偏低-缺乏營銷信息系統(tǒng)，很少進(jìn)行市場調(diào)查，市場目標(biāo)完全依據(jù)高層的感覺外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部人力資源現(xiàn)狀診斷[1]目前經(jīng)營操作層的主要問題是業(yè)務(wù)支撐功能薄弱技術(shù)研發(fā)營銷生產(chǎn)45缺乏戰(zhàn)略性的人力資源管理，人力資源建設(shè)效率緩慢技術(shù)研發(fā)營銷生產(chǎn)管理采購戰(zhàn)略投資部財務(wù)部經(jīng)營管理部審計部人力資源管理部存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)信息中心行政管理部外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部人力資源部剛設(shè)立不久，部門職能還不明顯，管理有待調(diào)整、充實和建設(shè)-人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作-人力資源規(guī)劃功能缺失，導(dǎo)致專業(yè)人才欠缺，優(yōu)秀人才流失-制定人力資源規(guī)劃-實施人員配置計劃-實施人員培訓(xùn)計劃-實施人員考核計劃-實施人員激勵計劃

-全公司總部SBU人力資源現(xiàn)狀診斷[1]缺乏戰(zhàn)略性的人力資源管理，人力資源建設(shè)效率緩慢技術(shù)研發(fā)營銷46xx集團(tuán)沒有制訂出與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，高管層集董事、管理者、業(yè)務(wù)員三種身份身份于一體，角色紊亂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源制度人力資源管理薪酬體系績效管理HR規(guī)劃培訓(xùn)管理HR招聘核心價值觀企業(yè)人才觀地域位置……企業(yè)歷程缺失內(nèi)部不很公平外部無競爭性缺失沒有以發(fā)展人為導(dǎo)向形成形成形成對戰(zhàn)略無支撐人力資源管理人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)沒有制訂出與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，高管層47公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是管理層人力資源觀念不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要觀念與認(rèn)識問題觀念滯后，高層對人才觀較為片面，強(qiáng)調(diào)忠誠度和全知全會，以致于高層對其他管理人員缺乏信任，但這與時下員工希望快速實現(xiàn)個人發(fā)展的現(xiàn)狀相矛盾；人力資源工作定位不高，難以完成預(yù)期的戰(zhàn)略性職能人力資源部整體工作剛剛起步,雖有起色，但由于基礎(chǔ)比較薄弱，尚處于被動狀態(tài)，在一定程度上缺乏全面系統(tǒng)規(guī)劃人力資源工作僅由人力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參與的局面整個組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后人力資源現(xiàn)狀診斷[1]公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是管理層人力資48xx集團(tuán)人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作人力資源部門部門人力資源部門部門部門定位低的人力資源部門不能有效組織其他部門開展人力資源工作定位高的人力資源部門可以順利協(xié)調(diào)其他部門共同完成人力資源工作人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)49由于溝通不力等原因，管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒有積極的配合與支持，這是全員參與不足的另一個重要原因人力資源工作人力資源部法律事務(wù)部資金計劃部部行政管理部財務(wù)部會計部預(yù)算部戰(zhàn)略管理部審計部戰(zhàn)略投資部投資管理部經(jīng)營管理部……人力資源現(xiàn)狀診斷[1]由于溝通不力等原因，管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位50xx集團(tuán)戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的不明確造成公司人力資源無法系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的不明確造成公司人力資源無法系統(tǒng)規(guī)劃企51是否有足夠的員工？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？人力資源部不能制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致目前懂經(jīng)營與管理的復(fù)合型人才欠缺人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程人力資源規(guī)劃考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？我們在人力資源方面的需求如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答如何補(bǔ)足這一差距？員工認(rèn)為企業(yè)目前需要的人才類型：考慮不足xx集團(tuán)對各類人才的需求都很大，集中在復(fù)合型人才和各行業(yè)的帶頭人上，對管理型和投資型人才都有需求。人力資源現(xiàn)狀診斷[1]是否有足夠的員工？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？人力資源部不能制定52同時公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實地揭示沒有外部人才供給預(yù)測內(nèi)部人力資源狀況不清沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃沒有考慮組織結(jié)構(gòu)變更的要求沒有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能的提高外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足內(nèi)部需求預(yù)測簡單公司缺乏多條發(fā)展通道培訓(xùn)工作落后對重組與合并對人員的影響沒有預(yù)先考慮人力資源現(xiàn)狀和需求人力資源現(xiàn)狀診斷[1]同時公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實地揭示沒有外部人才供給53人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人員分配規(guī)劃解決xx集團(tuán)定崗定編問題中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員依據(jù)xx集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)組成部分作用現(xiàn)狀人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了xx集團(tuán)人力資源管理的效果人力資源現(xiàn)狀診斷[1]人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動54實際運(yùn)營中，人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象，也是制約xx集團(tuán)發(fā)展的一個關(guān)鍵因素投資項目上馬前期分析缺乏人力資源管理專業(yè)人員缺乏戰(zhàn)略投資管理人員不足各行業(yè)專業(yè)帶頭人不足財務(wù)支持和前期監(jiān)控人員缺乏財務(wù)管理過程問題出現(xiàn)，專業(yè)審計人員缺乏各實業(yè)的發(fā)展人力資源管理需求大公司人才缺乏解決方法外部招聘內(nèi)部挖潛經(jīng)營管理部財務(wù)部戰(zhàn)略投資部行政管理部人力資源部問卷表現(xiàn)您認(rèn)為您部門人員是否不足？60%的員工認(rèn)為部門員工不足，1/3的員工認(rèn)為剛好能滿足。人力資源現(xiàn)狀診斷[1]實際運(yùn)營中，人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象，也是制約xx集55以xx集團(tuán)人力資源管理運(yùn)作過程來看，對外招聘是解決人員不足的一個重要途徑對外招聘

總經(jīng)理批準(zhǔn)

部門估算人才需求招聘的優(yōu)勢降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本獲得新鮮的知識與技術(shù)，充實力量改進(jìn)管理xx集團(tuán)招聘計劃

公司年底制定了大量招聘人才的計劃，總數(shù)為20-30人；以解決人員儲備問題其中，90%以上為管理人員交由主管一級部門人力資源部匯總?cè)肆Y源現(xiàn)狀診斷[1]以xx集團(tuán)人力資源管理運(yùn)作過程來看，對外招聘是解決人員不足的56但是在招聘的過程中出現(xiàn)諸多問題在招聘過程中每個基本的問題都出現(xiàn)了，幾乎都有超過1/4的員工認(rèn)同這樣的問題的存在您認(rèn)為在集團(tuán)招聘工作中有哪些問題比較突出？（可多選）人力資源現(xiàn)狀診斷[1]但是在招聘的過程中出現(xiàn)諸多問題在招聘過程中每個基本的問題都出57招聘過程中存在的這些問題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺人力資源管理基礎(chǔ)薄弱招聘不能滿足企業(yè)用人需求無基礎(chǔ)崗位評價導(dǎo)致招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)招聘人才針對性不強(qiáng)人力資源規(guī)劃不完善招聘人才數(shù)量并不切合實際招聘人才渠道單一人才市場上吸引力低招聘效果缺乏考核招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮各部門職責(zé)不清人力資源現(xiàn)狀診斷[1]招聘過程中存在的這些問題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才58深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在激勵是一個深層次的問題人員缺乏只是一個表面現(xiàn)象人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要激勵的目的在于使人盡其才人才結(jié)構(gòu)沒有達(dá)到優(yōu)化配置人才浪費(fèi)入門看學(xué)歷，盲目設(shè)置高門檻人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮人不能專其事成本浪費(fèi)物不能盡其用，投入少，低效率成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能的現(xiàn)象時有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展多頭、跨層級領(lǐng)導(dǎo)，管理人員做與管理無關(guān)雜事，不能集中精力提高管理效率，浪費(fèi)人才資源及物質(zhì)資源管理人手不夠，管理漏洞較大，影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展，授權(quán)不夠，導(dǎo)致有些部門管理人員不能充實發(fā)揮管理作用業(yè)務(wù)發(fā)展，要求各行業(yè)經(jīng)營人員總部直接插手業(yè)務(wù)管理，經(jīng)營人員不能確實發(fā)揮行業(yè)作用前景發(fā)展不明的行業(yè)人員擔(dān)憂個人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降管理人員…經(jīng)營人員…人力資源沒有得到合理使用和充分發(fā)揮人力資源現(xiàn)狀診斷[1]深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和59超過50%的員工認(rèn)為自己的才能在當(dāng)前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，市場部、客服中心員工反映尤為突出公司整體情況過50%的員工認(rèn)為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有5%的人認(rèn)為完全沒有發(fā)揮有約56%員工認(rèn)為自己的才能未得到充分發(fā)揮外貿(mào)集團(tuán)、國際實業(yè)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]超過50%的員工認(rèn)為自己的才能在當(dāng)前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，60合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬”現(xiàn)象的存在招聘：人才投入要量才相馬賽馬用才是關(guān)鍵共同達(dá)到奮斗目標(biāo)如何正確使用人力資源以達(dá)到最佳產(chǎn)出?培訓(xùn)以提高個人知識技能，提高人才含金量考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣激勵以保持人員持續(xù)的積極性人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置物質(zhì)激勵大鍋飯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判人員未被安排在最適合其專長及才能的位置人力資源現(xiàn)狀診斷[1]合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能61D23.管理流程和管理制度人力資源現(xiàn)狀診斷[1]D23.管理流程和管理制度人力資源現(xiàn)狀診斷[1]62業(yè)績考核/激勵組織架構(gòu)、業(yè)績考核/激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立職責(zé)明確而相互配合的組織架構(gòu)明確定義組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能建立與組織構(gòu)架想配備的溝通、反饋體系設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核各級人員的業(yè)績根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機(jī)會激勵建立取規(guī)范的管理流程，并嚴(yán)格的執(zhí)行根據(jù)實際情況的變化，按照效率第一的原則，對管理進(jìn)行優(yōu)化管理流程組織架構(gòu)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]業(yè)績考核/激勵組織架構(gòu)、業(yè)績考核/激勵和管理流程是企業(yè)管理三63xx管理流程缺乏系統(tǒng)化、制度化表現(xiàn)結(jié)果公司關(guān)鍵管理流程沒有系統(tǒng)化的制度規(guī)定；即使有一些制度規(guī)定也沒有被嚴(yán)格執(zhí)行做事的主觀性、隨意性較強(qiáng)，缺乏相應(yīng)的溝通、協(xié)商的流程安排上級對于下屬的考核只重結(jié)果，不重過程重大決策草率，相應(yīng)的認(rèn)證、協(xié)商流于形式管理不規(guī)范，過程控制混亂各部門相互之間配合不足、溝通不暢權(quán)利過于集中在中高層，使整個集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險增大中底層無所適從，亦缺乏相應(yīng)的壓力和動力人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx管理流程缺乏系統(tǒng)化、制度化表現(xiàn)結(jié)果公司關(guān)鍵管理流程沒有系64缺乏對流程動態(tài)調(diào)整的意識表現(xiàn)結(jié)果外部環(huán)境和內(nèi)部情況已發(fā)生變化，有些事情還是走原來程序缺乏相應(yīng)權(quán)限安排，大使、小事層層上報，最終還必須由最高層決定有些流程過于繁瑣，沒有達(dá)到效率最優(yōu)的原則分工錯位—高層忙于日常事務(wù)，中低層空談戰(zhàn)略不能根據(jù)實際情況變化而對流程作優(yōu)化，使流程成為管理的障礙，導(dǎo)致效率的降低人力資源現(xiàn)狀診斷[1]缺乏對流程動態(tài)調(diào)整的意識表現(xiàn)結(jié)果人力資源現(xiàn)狀診斷[1]65組織構(gòu)架的整合、管理制度的統(tǒng)一、企業(yè)文化的融合，是資本運(yùn)作后整個企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作成功的基石，三者缺少任何一項，都意味著不成功xx、外經(jīng)貿(mào)、國際實業(yè)管理平臺各自獨(dú)立，管理制度也是自成體系，沒有統(tǒng)一形式有些子分公司的同類制度都不統(tǒng)一沒有形成統(tǒng)一的管理制度人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx、外經(jīng)貿(mào)、國際實業(yè)管理平臺各自獨(dú)立，管理制度也是自成體系66xx的管理制度不健全xxxx集團(tuán)總部（n=21）國際實業(yè)（n=37）外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)（n=21）在問卷調(diào)查：“公司管理制度是否完善？”，員工對管理制度的評價并不高需要指出的是，問卷調(diào)查只是針對三公司總部，子分公司情況只會更差有些制度只是做到了集團(tuán)管理層面，下屬公司根本不清楚相關(guān)的制度有的方面沒有制度，使相應(yīng)經(jīng)營活動缺乏制度支持和約束人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx的管理制度不健全xxxx集團(tuán)總部（n=21）國際實業(yè)（n67管理制度沒有得到嚴(yán)格的執(zhí)行高層相互矛盾—一方面對現(xiàn)有的管理制度不滿意，另一方面又以口令為準(zhǔn)、意志代替制度，不經(jīng)意破壞了現(xiàn)有管理制度制度的混亂左右為難—想按制度辦事，但很多情況下行不通；欲主觀行動，又受到制度約束中低層人力資源現(xiàn)狀診斷[1]管理制度沒有得到嚴(yán)格的執(zhí)行高層相互矛盾—制度的混亂左右為難—68目錄

引言報告摘要

C.產(chǎn)業(yè)診斷組織診斷D1.組織診斷總覽D2.組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議下步設(shè)想第二階段工作計劃人力資源現(xiàn)狀診斷[1]目錄引言人力資源現(xiàn)狀診斷[1]69xx集團(tuán)應(yīng)擁有高度針對性的管理模式投資控股式戰(zhàn)略建構(gòu)式戰(zhàn)略管控式直接經(jīng)營式高高低低總部設(shè)入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度各項業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)/協(xié)同性總部對各業(yè)務(wù)單元的管理角色制造業(yè)務(wù)——運(yùn)營人角色品牌產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)（銷售中心）——運(yùn)營人角色新業(yè)務(wù)——總部擔(dān)當(dāng)風(fēng)險投資管理的角色待調(diào)整業(yè)務(wù)——總部擔(dān)當(dāng)資產(chǎn)看守人的角色參股業(yè)務(wù)——總部投資控股公司的角色投資控股式戰(zhàn)略建構(gòu)式戰(zhàn)略管控式xx集團(tuán)管理模式設(shè)計思路參股業(yè)務(wù)待調(diào)整業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)制造業(yè)務(wù)品牌業(yè)務(wù)營銷業(yè)務(wù)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)應(yīng)擁有高度針對性的管理模式投資控股式戰(zhàn)略建構(gòu)式戰(zhàn)略管70xx集團(tuán)確定管理模式前，需要明確母子公司管理的目的和內(nèi)容界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制優(yōu)化資源配置節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者計量子公司的價值，提供經(jīng)營信息，激勵管理者解決動力問題母子公司管理的內(nèi)容核心目標(biāo)：“整體持續(xù)價值最大化”系統(tǒng)目標(biāo)：整體利益最大化可持續(xù)發(fā)展組合效應(yīng)（1＋1＞2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）占有市場，減少競爭（壟斷）母子公司管理的目的直接經(jīng)營式戰(zhàn)略管控式戰(zhàn)略建構(gòu)式財務(wù)投資式管理模式的類型人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)確定管理模式前，需要明確母子公司管理的目的和內(nèi)容界定71xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革的重點(diǎn)在于完善法人治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)明確化和基本職能強(qiáng)化目前xx組織狀況未來xx的結(jié)構(gòu)特征法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化1部門權(quán)利與職責(zé)的界定2強(qiáng)化各崗位基本職能發(fā)揮3法人治理結(jié)構(gòu)尚未建立高級管理層分工不合理，調(diào)動不充分管理部門設(shè)置重復(fù)，層級混亂部門職責(zé)缺乏科學(xué)界定授權(quán)與問責(zé)不能充分落實部門之間和上下級溝通渠道不暢通規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)清晰完整的部門職權(quán)界定和崗位職責(zé)描述精簡的人員結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控體系完整高效的決策機(jī)制人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革的重點(diǎn)在于完善法人治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)明確化和72財務(wù)管理建議：xx集團(tuán)在財務(wù)分析和控制方面相對薄弱財務(wù)部的主要職能財務(wù)分析及控制資金調(diào)配內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)帳務(wù)管理人力資源現(xiàn)狀診斷[1]財務(wù)管理建議：xx集團(tuán)在財務(wù)分析和控制方面相對薄弱財務(wù)部的主73今后應(yīng)建立財務(wù)分析及控制系統(tǒng)，為集團(tuán)最高管理層提供決策所需的信息，協(xié)助公司向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)1預(yù)算系統(tǒng)以年度戰(zhàn)略計劃

為依據(jù)，制訂年度財務(wù)計劃并落實到公司各責(zé)任中心2匯報系統(tǒng)建立匯報機(jī)制，以便及時匯集各

責(zé)任中心的經(jīng)營狀況3控制系統(tǒng)分析報告，找出產(chǎn)

生偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應(yīng)的控制方案財務(wù)分析

及控制系統(tǒng)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]今后應(yīng)建立財務(wù)分析及控制系統(tǒng)，為集團(tuán)最高管理層提供決策所需的74尚道將對xx的核心管理流程進(jìn)行優(yōu)化集團(tuán)總部外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)國際實業(yè)子分公司戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理投資管理財務(wù)管理人力資源管理人力資源現(xiàn)狀診斷[1]尚道將對xx的核心管理流程進(jìn)行優(yōu)化集團(tuán)總部外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)國際實業(yè)75演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain2022/12/15人力資源現(xiàn)狀診斷[1]演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain202276人力資源現(xiàn)狀診斷2022/12/15人力資源現(xiàn)狀診斷[1]人力資源現(xiàn)狀診斷2022/12/13人力資源現(xiàn)狀診斷[1]77目錄引言報告摘要

C.產(chǎn)業(yè)診斷組織診斷下步設(shè)想第二階段工作計劃人力資源現(xiàn)狀診斷[1]目錄引言人力資源現(xiàn)狀診斷[1]78目錄

引言報告摘要

C.產(chǎn)業(yè)診斷組織診斷D1.組織診斷總覽D2.組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議下步設(shè)想第二階段工作計劃人力資源現(xiàn)狀診斷[1]目錄引言人力資源現(xiàn)狀診斷[1]79xx集團(tuán)所實行的總部直接控制的管理模式，面臨新的戰(zhàn)略思考技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競爭格局大型集團(tuán)公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式保證在大公司中有增長潛力的產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤高的其他產(chǎn)品擠掉使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量保護(hù)創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神在進(jìn)入規(guī)模還比較小的新興市場時，難以保持原有業(yè)務(wù)的規(guī)模和增長速度過多的職能部門影響價值鏈運(yùn)營的速度與效率難以對不同業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較與業(yè)績評價業(yè)務(wù)單元是大企業(yè)為提高自身對市場的反應(yīng)速度而設(shè)立的組織形式xx業(yè)務(wù)評估四大核心主業(yè)相關(guān)性很小，總部難以同時實現(xiàn)高效業(yè)務(wù)指導(dǎo)當(dāng)前業(yè)務(wù)組合中，有些業(yè)務(wù)盈利前景看好，但同時需要較高經(jīng)營管理水平提供支持，如煤焦化業(yè)務(wù)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)所實行的總部直接控制的管理模式，面臨新的戰(zhàn)略思考技術(shù)80管理模式和專業(yè)化管理存在明顯不足，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要xx集團(tuán)已有的戰(zhàn)略構(gòu)想業(yè)務(wù)計劃組織能力成為多元業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資者致力于在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為業(yè)績卓著、可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先者借助資本市場進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)集約化、規(guī)?；瑢崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營的互動和放大總部深度參與子公司日常經(jīng)營部門職能和權(quán)責(zé)不確定外經(jīng)貿(mào)公司對國際實業(yè)的管理功能已被虛置國際實業(yè)下屬公司零散業(yè)務(wù)部門重心低，權(quán)責(zé)小各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)拓展不力缺乏監(jiān)控運(yùn)行管理模式組織設(shè)置和管理流程管理職能效率觀念和機(jī)制結(jié)構(gòu)和方法專業(yè)性經(jīng)營平臺人力資源現(xiàn)狀診斷[1]管理模式和專業(yè)化管理存在明顯不足，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要xx集81組織診斷主要結(jié)論一、發(fā)展壯大帶來組織管理“瓶頸”問題業(yè)務(wù)增多，業(yè)務(wù)量加大，信息量劇增，管理跨度加大，決策層未能合理分權(quán)與授權(quán)，降低了決策效率和組織靈活性管理平臺依舊，母子公司管理模式?jīng)]有明確，支撐力沒有得到及時加強(qiáng)部門之間、業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙二、治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范各治理層級之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清晰制度執(zhí)行力不足常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治為主組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式三、問責(zé)機(jī)制和激勵機(jī)制沒有落實到位缺乏以授權(quán)和績效考核為保障的責(zé)任機(jī)制缺乏層層考核獎懲不盡到位人力資源現(xiàn)狀診斷[1]組織診斷主要結(jié)論一、發(fā)展壯大帶來組織管理“瓶頸”問題業(yè)務(wù)增多82組織診斷主要結(jié)論（續(xù)一）組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式五、管理流程設(shè)計和執(zhí)行都存在一些問題年度經(jīng)營目標(biāo)的制定缺乏可靠的依據(jù)和細(xì)致的分析有些管理流程缺失或設(shè)計不夠清晰流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現(xiàn)混亂四、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求不盡匹配部分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置不符合戰(zhàn)略的要求有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué)、合理職能部門的職能定位存在錯位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象人力資源現(xiàn)狀診斷[1]組織診斷主要結(jié)論（續(xù)一）組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模83組織診斷主要結(jié)論（續(xù)二）六、組織運(yùn)營效率不高沒有形成科學(xué)嚴(yán)密的運(yùn)營監(jiān)控體系，不利于科學(xué)決策、及時糾偏和責(zé)任落實到位，加大了運(yùn)營成本和經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)內(nèi)部的管理成本和交易成本過高組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式七、管理功能支持作用不夠戰(zhàn)略管理缺位

業(yè)務(wù)發(fā)展方向和具體目標(biāo)設(shè)置缺乏依據(jù)，經(jīng)營計劃缺乏連續(xù)性財務(wù)管理

財務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部流動不暢，制定預(yù)算與資金計劃時缺乏信息和流程的支持人力資源管理

缺乏復(fù)合型經(jīng)營管理人才和高水平的營銷、技術(shù)專業(yè)人才，在合理用人、有效授權(quán)和績效考核方面還有不足市場營銷

市場意識比較淡薄，業(yè)務(wù)部門在組織中的位置偏低，存在不少有能力的營銷人才流失問題人力資源現(xiàn)狀診斷[1]組織診斷主要結(jié)論（續(xù)二）六、組織運(yùn)營效率不高沒有形成科學(xué)嚴(yán)密84目錄

引言報告摘要

C.產(chǎn)業(yè)診斷組織診斷D1.組織診斷總覽D2.組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議下步設(shè)想第二階段工作計劃人力資源現(xiàn)狀診斷[1]目錄引言人力資源現(xiàn)狀診斷[1]85xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事長戰(zhàn)略投資部黨群監(jiān)察部財務(wù)部人力資源部經(jīng)營管理部總經(jīng)理審計部行政管理部部法律事務(wù)部天然物產(chǎn)公司石油石化公司北京新竹通力公司干草保護(hù)協(xié)會國奧實業(yè)公司新大科技園外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)公司國際投資公司信息中心外聯(lián)企劃部人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事長戰(zhàn)略投資部黨群監(jiān)察部財務(wù)部人力資源部86外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會綜合部機(jī)構(gòu)管理部計劃財務(wù)部法律事務(wù)部黨群工作部總經(jīng)理進(jìn)出口一部進(jìn)出口三部旅購部國際經(jīng)濟(jì)合作分公司國際招標(biāo)公司華運(yùn)公司阿圖什外貿(mào)公司霍爾果斯外貿(mào)公司環(huán)球大酒店天山股份烏市商業(yè)銀行八家戶制管公司霍爾果斯外運(yùn)公司國際實業(yè)公司監(jiān)事會董事會秘書業(yè)務(wù)部門只有管理關(guān)系，沒有出資關(guān)系人力資源現(xiàn)狀診斷[1]外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會綜合部機(jī)構(gòu)管理部計劃財務(wù)部法律事務(wù)87D21.管理模式人力資源現(xiàn)狀診斷[1]D21.管理模式人力資源現(xiàn)狀診斷[1]88母子公司功能定位不合理，責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，業(yè)績導(dǎo)向難以落實母公司支持活動xx總部組織架構(gòu)經(jīng)理層部門1部門2部門3戰(zhàn)略規(guī)劃資源整合公共關(guān)系市場研究技術(shù)研發(fā)企業(yè)文化產(chǎn)權(quán)管理預(yù)算審計人力資源子公司經(jīng)營運(yùn)作子公司基本活動現(xiàn)狀權(quán)力高度集中于集團(tuán)總部總部對各業(yè)務(wù)單元實施控制時存在很多的管理越級現(xiàn)象，缺乏母子公司間統(tǒng)一的行為規(guī)范在戰(zhàn)略規(guī)劃、資金調(diào)度、收益分配、資本運(yùn)作和企業(yè)文化等方面，集團(tuán)總部沒有充分發(fā)揮指導(dǎo)作用和控制作用母公司缺乏對各業(yè)務(wù)單元的梳理和統(tǒng)籌規(guī)劃，子公司業(yè)務(wù)發(fā)展無序子公司經(jīng)營職能明顯弱化，定位在事務(wù)操作層面母子公司責(zé)權(quán)利不對等，對子公司的授權(quán)不到位，子公司缺乏發(fā)展動力和管理效率人力資源現(xiàn)狀診斷[1]母子公司功能定位不合理，責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，業(yè)績導(dǎo)向難以落實母公89管理層級過多，管理關(guān)系縱橫交錯，運(yùn)行不暢母子公司間的管理接口和銜接程序不明，xx集團(tuán)、外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)和國際實業(yè)之間存在很多職能分散和作用重疊的現(xiàn)象項目審批層層上報，決策繁瑣，而上級單位和職能部門并沒有足夠權(quán)限最高決策層安排工作任務(wù)時，基本上以個人主觀偏好為標(biāo)準(zhǔn)確定人選，而不是落實到相關(guān)責(zé)任人和主管部門業(yè)務(wù)單元和組織設(shè)置隨意，往往是開展一個業(yè)務(wù)設(shè)立一個公司，甚至一項業(yè)務(wù)分布在多個公司，增大了管理成本，降低了資源整合效率不同層級的子公司自身也變成了投資主體，衍生出更多的子公司管理縱深太深管理接口、管理職權(quán)不匹配人、財、物、信息不能在組織內(nèi)部暢通的流動和評價，難以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置造成了下級單位的無效工作，并影響了整體效率具體表現(xiàn)引發(fā)問題部門功能定位模糊，管理目標(biāo)不確定，職能部門滿足于從事操作性的事務(wù)職能部門和具體責(zé)任人無所適從，工作效率低造成不信任下屬印象，下屬士氣低落不利于培養(yǎng)專業(yè)人才，造成專業(yè)性和業(yè)績導(dǎo)向性差人力資源現(xiàn)狀診斷[1]管理層級過多，管理關(guān)系縱橫交錯，運(yùn)行不暢母子公司間的管理接口90xx集團(tuán)下子分公司設(shè)置過多，不利于管理和成本控制控股子公司參股子公司國際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)博斯特國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易行業(yè)在產(chǎn)、南疆、右旋停產(chǎn)、北疆、左旋和碩麻黃素哈密戈泉麻黃素庫車麻黃素阿山麻黃素溫泉麻黃素鞏留麻黃素麻黃素行業(yè)在建煤焦化集團(tuán)公司煤焦化業(yè)林草公司和靜生態(tài)巴楚甘草兩草行業(yè)子公司子公司下設(shè)分公司國際置地國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)公司房地產(chǎn)業(yè)造成問題每個子公司內(nèi)部都有一套組織管理模式，包括其原有的人事與財務(wù)制度，不利于母公司的統(tǒng)一管理每個子公司都有較完備的管理部門設(shè)置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下很多同行業(yè)子公司之間差別不大，沒有作為獨(dú)立法人存在的必要，完全可以作為車間合并不同行業(yè)之間跨度太大，相關(guān)性太低，轉(zhuǎn)化成本太高子公司下甚至還有子公司，使得組織層次更加復(fù)雜，管理更加困難人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)下子分公司設(shè)置過多，不利于管理和成本控制控股子公司參91xx集團(tuán)過于垂直化的設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動管理與業(yè)務(wù)不利之處管理部門大多與實際業(yè)務(wù)距離遙遠(yuǎn)，對其的管理和控制薄弱子公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤經(jīng)過多個控股公司才能回到總部，被層層分解了，能有效動用的不多管理設(shè)置層次太多，xx、外經(jīng)貿(mào)和國際實業(yè)都是管理部門，做著重復(fù)的事情業(yè)務(wù)部門中心太低，主要的業(yè)務(wù)公司都是集中在國際實業(yè)下面，位于結(jié)構(gòu)的最底層倒三角結(jié)構(gòu)圖xx公司外經(jīng)貿(mào)公司國際實業(yè)業(yè)務(wù)子公司業(yè)務(wù)子公司存在問題控制減弱利潤分割人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)過于垂直化的設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動管理不利管理92xx集團(tuán)對國際實業(yè)實行直接經(jīng)營式的管理模式，治理結(jié)構(gòu)沒有理順，造成治理層次的錯位和缺位問題問題xx集團(tuán)越過外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)，主導(dǎo)了國際實業(yè)經(jīng)營決策過程，不利于國際實業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善總部對國際實業(yè)實行全面深入地直接管理，造成了國際實業(yè)經(jīng)營層和職能部門工作角色的錯位和弱化，也在一定程度上影響了國際實業(yè)管理層的工作及機(jī)井和主動性高管雖然有了業(yè)務(wù)單元的分工，但缺乏公司層面的戰(zhàn)略考慮高管層內(nèi)部角色錯位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)麻黃素業(yè)務(wù)的具體業(yè)務(wù)拓展生產(chǎn)經(jīng)營部和貿(mào)易管理部沒有充分發(fā)揮營業(yè)本部的作用對于新業(yè)務(wù)的建設(shè)和管理，國際實業(yè)也沒有及早參與股東大會董事會秘書董事會副董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理和碩麻黃素溫泉麻黃素庫車麻黃素哈密麻黃素阿山麻黃素和靜生態(tài)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)企業(yè)發(fā)展部國際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)董秘辦利通番茄制品審計部副總經(jīng)理書記兼副總林草公司總經(jīng)理辦總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總會計師證券部國際置地生產(chǎn)經(jīng)營部鞏留麻黃素煤焦化集團(tuán)公司人力資源部黨群工作部貿(mào)易管理部財務(wù)部國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)公司xx集團(tuán)外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)對國際實業(yè)實行直接經(jīng)營式的管理模式，治理結(jié)構(gòu)沒有理順93xx集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)沒有建立董事會構(gòu)成公司決策機(jī)制xx集團(tuán)由新資本公司和張彥夫自然人共同出資組建新資本公司又是由張杰夫和張彥夫共同出資組建xx集團(tuán)僅有張杰夫、張彥夫兩位出資人xx集團(tuán)的董事會至今尚未建立董事會里現(xiàn)在僅設(shè)董事長一職公司的戰(zhàn)略、人事和財務(wù)等方面的重大決策機(jī)制沒有建立決策層構(gòu)成不明確：應(yīng)該由哪些人參與決議流程不清晰：沒有提出、參考、討論、決定等步驟表決方式不科學(xué)：提案達(dá)到怎樣的贊同比例才可通過決策支持不充分：行業(yè)研究、績效考核、財務(wù)監(jiān)控等制度都不完備重大戰(zhàn)略決定由幾個最高層決定主要依靠個人判斷較少利用戰(zhàn)略投資、行業(yè)研究和財務(wù)預(yù)算現(xiàn)狀表現(xiàn)原因細(xì)分人力資源現(xiàn)狀診斷[1]xx集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)沒有建立董事會構(gòu)成公司決策機(jī)制xx集團(tuán)94高級管理層分工不夠合理，調(diào)動不夠充分近兩年從新疆其他上市公司和專業(yè)機(jī)構(gòu)吸收了一批高級管理人員和專業(yè)人士對高級人員的引進(jìn)沒有從明確的崗位需求出發(fā)，吸納進(jìn)來之后沒有明確的崗位和職責(zé)高級管理人員的分工比較隨意，現(xiàn)在所做的工作與其經(jīng)歷和專長不夠貼合還存在高級管理人員名義上的職責(zé)范圍與實際管理部門不對應(yīng)的情況分工不平衡，高層有人分身乏術(shù)，有人相對輕閑，未能使每個人發(fā)揮出最大作用職責(zé)不清晰，可能同一件事情會有幾位老總都在管，職能部門就一件事情要向每位老總匯報一遍關(guān)系不明確，幾位老總給同一個部門下達(dá)不同的指令，令出多門，使得職能部門無所適從人力資源現(xiàn)狀診斷[1]高級管理層分工不夠合理，調(diào)動不夠充分近兩年從新疆其他上市公司95管理部門設(shè)置重復(fù)，層級混亂xx高層在國際實業(yè)下屬公司兼職太多，給子公司上面管理部門工作帶來很多不便xx常常越級管理，甚至直接過問到業(yè)務(wù)子公司的具體經(jīng)營情況xx在沒有直屬業(yè)務(wù)單元的情況下還設(shè)置了十個職能部門，對于一個投資控股母公司來說過于臃腫xx職能部門部門設(shè)置雷同，xx沒有直屬業(yè)務(wù)單元，有些部門和國際事業(yè)做著相同、重復(fù)的工作業(yè)務(wù)單元都集中在國際實業(yè)旗下，很多與經(jīng)營管理相關(guān)的部門職能都應(yīng)該由國際實業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行有些職能部門，例如對外事務(wù)處理和對全集團(tuán)的審計監(jiān)控，則應(yīng)該上交到集團(tuán)總部，賦予相對超脫獨(dú)立的地位xx與國際實業(yè)之間部門設(shè)置不夠合理，有些沒有發(fā)揮職能作用，沒有作為職能部門獨(dú)立存在的必要部門之間存在具體工作上的交叉，有些職能卻屬于真空地帶關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門劃分不清，貿(mào)管部、麻管部角色定位不清國際實業(yè)內(nèi)部國際實業(yè)與子公司的關(guān)系常常表現(xiàn)為簽訂責(zé)任狀或下達(dá)利潤指標(biāo)國際實業(yè)的業(yè)務(wù)管理部門實際上對產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理作用有限，還是各業(yè)務(wù)單元自己在做管理人員層層疊疊，一線基層的業(yè)務(wù)人員卻相對薄弱，造成盈利不夠開支卻大國際實業(yè)對業(yè)務(wù)單元人力資源現(xiàn)狀診斷[1]管理部門設(shè)置重復(fù)，層級混亂xx高層在國際實業(yè)下屬公司兼職太多96各職能崗位未能按制度行使擔(dān)負(fù)起相應(yīng)權(quán)責(zé)職能部門部門經(jīng)理總經(jīng)理……權(quán)力高度集中部門對有些事務(wù)沒有決定權(quán)，只好向上級請示上級也沒有得到授權(quán)或不愿處理，再向上級請示層層上推……最后大小事務(wù)全部堆積在總經(jīng)理處責(zé)任高度集中大小事務(wù)都由總經(jīng)理決定，缺乏系統(tǒng)控制，風(fēng)險加大各職能部門和員工沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，必然效率低下，成效有限勢必造成總經(jīng)理不在公司就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不是成熟企業(yè)該有的1234人力資源現(xiàn)狀診斷[1]各職能崗位未能按制度行使擔(dān)負(fù)起相應(yīng)權(quán)責(zé)職能部門部門經(jīng)理總經(jīng)理97溝通渠道不暢通，影響公司上下和員工之間協(xié)調(diào)工作部門之間日常例會制度不能堅持執(zhí)行部門之間日常工作缺乏配合有任務(wù)交錯時習(xí)慣互相推諉責(zé)任互相考評時缺乏了解和誠意上對下管理層不能從下面得到充分有效的信息，對業(yè)務(wù)狀況和行業(yè)情況了解不深管理層常常在不夠了解實際情況的時候做出戰(zhàn)略決定，帶有一定的盲目性管理層對下下達(dá)的成本預(yù)算和業(yè)績指標(biāo)會出現(xiàn)偏離實際的情況下對上實際從事生產(chǎn)經(jīng)營的人員很少有機(jī)會和管理層進(jìn)行溝通基層員工對公司的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景不了解基層員工對公司經(jīng)常發(fā)生的中高層人事變動無所適從人力資源現(xiàn)狀診斷[1]溝通渠道不暢通，影響公司上下和員工之間協(xié)調(diào)工作部門之間日常例98D22.職能架構(gòu)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]D22.職能架構(gòu)人力資源現(xiàn)狀診斷[1]99對xx集團(tuán)職能效率的評估覆蓋職能架構(gòu)的主要方面把握全局的計劃控制類沿價值鏈方向的經(jīng)營操作類提供服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)類技術(shù)研發(fā)營銷生產(chǎn)管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部經(jīng)營管理部法律管理部外聯(lián)企劃部信息中心我們把xx集團(tuán)目前的主要職能部門按工作側(cè)重不同劃分為三類行政管理部審計部人力資源現(xiàn)狀診斷[1]對xx集團(tuán)職能效率的評估覆蓋職能架構(gòu)的主要方面把握全局的計劃100目前計劃控制層的主要問題是戰(zhàn)略管理職能和運(yùn)營監(jiān)控職能沒有落實到位技術(shù)研發(fā)營銷生產(chǎn)管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部經(jīng)營管理部信息中心行政管理部審計部-戰(zhàn)略管理職能缺位，基本上只從事行業(yè)研究工作

-在投資決策過程中沒有充分起到?jīng)Q策參謀的作用，只是在高層決策后研究行業(yè)，而非論證項目戰(zhàn)略投資部存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)-外部環(huán)境分析-確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃-尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會-評估市