第六章：競爭戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造與構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢第六章：競爭戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造與構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝；而況于無算平

————《孫子兵法·始計(jì)篇》夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)、顧客、競爭者三者的關(guān)系理解顧客矩陣和生產(chǎn)矩陣·領(lǐng)會可察覺收益和消費(fèi)者剩余的概念及與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系·掌握并靈活運(yùn)用四種基本競爭戰(zhàn)略·了解競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的定義·明確可持續(xù)競爭優(yōu)勢與企業(yè)長期盈利潤的關(guān)系·熟練掌握企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑路徑和維持戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)、顧客、競爭者三者的關(guān)系6.1競爭優(yōu)勢和價(jià)值創(chuàng)造

價(jià)值

價(jià)值

成本

競爭對手企業(yè)顧客6.1競爭優(yōu)勢和價(jià)值創(chuàng)造競爭對

1.顧客價(jià)值

顧客價(jià)值=顧客認(rèn)知利益/顧客認(rèn)知價(jià)格

顧客認(rèn)知利益

＞1物超所值顧客價(jià)值=————————==1物有所值

顧客認(rèn)知價(jià)格

＜1物有不值

2.競爭對手

企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價(jià)值的。

尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要的。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)要想保住原有市場份額或是更進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。

即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行業(yè)同樣重要。只要有競爭的存在，消費(fèi)者就有選擇的權(quán)利，自然同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有不同。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會不自覺地將自己與競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會不自覺地將自己與競爭者進(jìn)行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己，以創(chuàng)造比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。2.競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值，但這并不意味著企業(yè)3.企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造一般來說，一個(gè)企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值決定的。創(chuàng)造更多價(jià)值的企業(yè)能在更高的利潤同時(shí)，比競爭的對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值呢？在定義價(jià)值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費(fèi)者剩余這兩個(gè)概念。3.企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造一般來說，一個(gè)企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它可察覺收益：是指消費(fèi)者主觀意義上對產(chǎn)品價(jià)值的判斷。

消費(fèi)者剩余：是指產(chǎn)品市場價(jià)格與可察覺收益的差

+可察覺毛收益

-使用成本=可察覺收益

=消費(fèi)者剩余（B-P）-交易和購買成本

-貨幣價(jià)格

可察覺收益：是指消費(fèi)者主觀意義上對產(chǎn)品價(jià)值的判斷。

消費(fèi)者企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造1BAP

價(jià)格Q

質(zhì)量更低的消費(fèi)者剩余無差異曲線無差異曲線更高的消費(fèi)者剩余企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造1BAPQ更低的消費(fèi)者剩余無差異曲線無差異曲線為了使企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值變大，可通過三個(gè)途徑

在消費(fèi)者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

在總成本不變的情況下，提高消費(fèi)者剩余，及差異化戰(zhàn)略。

在提高消費(fèi)者剩余的同時(shí)降低成本，及最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值變大，可通過三個(gè)途徑企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造2創(chuàng)造的價(jià)值CPB

消費(fèi)者剩余

B—P

生產(chǎn)者利潤P—C成本C單位產(chǎn)品企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造2創(chuàng)造的CPB單位產(chǎn)品顧客矩陣平均低PP可覺察價(jià)格PUV可覺察使用價(jià)值高高低物超所值物有不值“雙低”產(chǎn)品物有所值顧客矩陣平均低PP可覺察價(jià)格PUV可覺察使用價(jià)值高高低物超所生產(chǎn)者矩陣低有效性單位成本高低高優(yōu)異企業(yè)落后企業(yè)差異化驅(qū)動企業(yè)成本驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)者矩陣低有效性單位成本高低高優(yōu)異企業(yè)落后企業(yè)差異化驅(qū)動企6.2基本競爭戰(zhàn)略分析市場目標(biāo)全行業(yè)細(xì)分市場低成本總體低成本戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略差異化廣泛差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略6.2基本競爭戰(zhàn)略分析市場目標(biāo)全行業(yè)細(xì)分市場低成本總體低集6.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.成本優(yōu)勢的獲得

（1)成本驅(qū)動因素1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)

1.固定成本分?jǐn)?.專業(yè)化2)學(xué)習(xí)曲線3）投入成本

1.地區(qū)差異2.議價(jià)能力4）生產(chǎn)能力利用5）

價(jià)值鏈聯(lián)系

6)垂直一體化

7)時(shí)機(jī)選擇9)組織政策8)相互聯(lián)系10)社會因素

6.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.成本優(yōu)勢的獲得最新案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略美國沃爾瑪是世界上最大的連鎖零售商。1962年創(chuàng)始人沃爾頓在阿肯色州成立了第一家沃爾瑪門店，1990年成為全美第一大零售企業(yè)，2002年榮獲世界500強(qiáng)的冠軍。重要原因是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。節(jié)約開支的經(jīng)營理念、物流循環(huán)鏈條、發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)。具體措施：(1)直接購貨；(2)低成本存貨；(3)自身車隊(duì)運(yùn)輸；(4)嚴(yán)控日常經(jīng)費(fèi)。最新案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略美國沃爾瑪是世界上最大的連鎖最新案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略行業(yè)平均水平為5%時(shí)，沃爾瑪?shù)墓芾碣M(fèi)用僅占銷售額的2%。為維持低成本，沃爾瑪從細(xì)微處節(jié)儉。如不置昂貴豪華的辦公用品和裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵(lì)員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，高層管理人員也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。最新案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略行業(yè)平均水平為5%時(shí)，沃爾瑪?shù)膶?shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型企業(yè)沃爾瑪連鎖超市：規(guī)模、節(jié)約開支格蘭仕家電品牌：規(guī)模、成本優(yōu)勢海爾集團(tuán)：休克魚療法豐田汽車：有路就有豐田車萬科房地產(chǎn)：圈地批量開發(fā)……實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型企業(yè)沃爾瑪連鎖超市：規(guī)模、節(jié)約開支（2）價(jià)值鏈重構(gòu)2.成本優(yōu)勢的選擇

3低成本的優(yōu)勢和缺陷

（1）在于競爭對手的斗爭中，企業(yè)由于處于低成本地位上，

具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件，競爭對手往往無法與之比拼價(jià)格，競爭對手一般不主動采取價(jià)格戰(zhàn)。然而即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，該企業(yè)仍可獲益

（2）價(jià)值鏈重構(gòu)(2)面對強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價(jià)格和提高質(zhì)量的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)雖然減少收入仍可以有利潤賺取，但與此同時(shí)成本較高的企業(yè)則無法繼續(xù)經(jīng)營，從而成本領(lǐng)先企業(yè)地位將會因此增強(qiáng)。(3)在爭取供應(yīng)商的斗爭下，由于企業(yè)的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價(jià)格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的影響；同時(shí)，低成本企業(yè)還能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其對原材料或零部件的需求量大，增大了議價(jià)能力，更有可能獲得廉價(jià)的原材料或零部件，同時(shí)也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系(2)面對強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價(jià)格和提高質(zhì)量的壓力，處缺陷由于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大而廣的共同需求，進(jìn)行大批量少品種的生產(chǎn)，所需投資較大。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率。同時(shí)，由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，自然就提高了退出壁壘，因而對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至?xí)扇∨懦鈶B(tài)度，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢因時(shí)代的進(jìn)步和科學(xué)的發(fā)展而喪失。

技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率失去優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會。缺陷由于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大而廣的共成本領(lǐng)先企業(yè)的低成本成功，也會讓競爭企業(yè)紛紛效仿，模仿的難易程度取決于企業(yè)成本優(yōu)勢的來源途徑和手段(3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不適用需求數(shù)量少并且個(gè)性化需求強(qiáng)烈的市場。企業(yè)也可能將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。6.2.2差異化戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)為顧客提供一些獨(dú)一無二的東西時(shí)，除了價(jià)格低廉以外，顧客能夠感到這些東西對自己來說很有價(jià)值，那這家企業(yè)就已經(jīng)與競爭對手區(qū)別

成本領(lǐng)先企業(yè)的低成本成功，也會讓競爭企業(yè)紛紛效仿，模仿的難易開來了。差異化的目標(biāo)就是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)來獲得競爭優(yōu)勢。

差異化優(yōu)勢的獲取

目標(biāo)顧客的確定（誰青睞？）顧客價(jià)值分析（青睞什么？）差異化的創(chuàng)造層面（亮點(diǎn)在哪？）差異化優(yōu)勢的獲?。▽κ帜軉幔浚╅_來了。差異化的目標(biāo)就是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或最新案例：白加黑差異化戰(zhàn)略相對于其他眾多感冒藥而言，“白天服白片不瞌晚上服黑片睡得香”的廣告語就是一種差異化。白加黑把握住了上班族和學(xué)生族的關(guān)鍵需求：上班族面臨巨大壓力，白天需提起百倍的精神；學(xué)生群體白天則需集中精力放在學(xué)業(yè)上。他們需要的是既能治療感冒，又能讓其白天保持精力、晚上能安然入睡的感冒藥。此外，邀請鳳凰衛(wèi)視主持人吳小莉作為代言人，使顧客通過各種渠道輕易獲知其差異化價(jià)值。

最新案例：白加黑差異化戰(zhàn)略相對于其他眾多感冒藥而言，“白實(shí)施差異化戰(zhàn)略的典型企業(yè)海爾集團(tuán)：質(zhì)量品牌、多元化、國際化揚(yáng)子飯店：智能型商務(wù)飯店趵突泉白酒：芝麻香型臺灣糧農(nóng)：香米天價(jià)月餅：豪華包裝實(shí)施差異化戰(zhàn)略的典型企業(yè)海爾集團(tuán)：質(zhì)量品6.2.3

集中化戰(zhàn)略通過瞄準(zhǔn)和服務(wù)某個(gè)特定細(xì)分市場獲得競爭優(yōu)勢。集中差異化戰(zhàn)略：差異產(chǎn)品滿足特定的細(xì)分市場集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：更低的成本滿足特定的細(xì)分市場。擬人特點(diǎn)：專注！6.2.3集中化戰(zhàn)略通過瞄準(zhǔn)和服務(wù)某個(gè)特定細(xì)分市場獲得競爭實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑發(fā)現(xiàn)需求獨(dú)特的專業(yè)化細(xì)分市場；找到競爭者做得很差的細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略的適用性小企業(yè)幾乎都是從集中化戰(zhàn)略起步的。集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標(biāo)小市場。集中化戰(zhàn)略的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的特點(diǎn)最新案例：聯(lián)合利華集中化戰(zhàn)略一是企業(yè)集中化，99年把14個(gè)合資企業(yè)合并為4個(gè)控股公司，經(jīng)營成本下降20%，外籍管理人員減少3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料等優(yōu)勢系列；三是品牌集中化，雖然擁有2000多品牌，但在中國推廣不到20個(gè)一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。這次將食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說五是營銷環(huán)節(jié)集中化。最新案例：聯(lián)合利華集中化戰(zhàn)略一是企業(yè)集中化實(shí)施集中化戰(zhàn)略的典型企業(yè)糖尿病醫(yī)院濟(jì)南晚報(bào)白酒小企業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院金得利快餐……實(shí)施集中化戰(zhàn)略的典型企業(yè)糖尿病醫(yī)院6.2.4最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略通過綜合低成本、差異化和集中化優(yōu)勢為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值。需要卓越的理念和能力豐田汽車等做到了擬人特點(diǎn)：超人！6.2.4最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略通過綜合低成本、差異6.2.5戰(zhàn)略鐘78集中差異化5差異化4混合3低價(jià)格2顧客可察覺收益1低價(jià)/低附加值高低低高價(jià)格6失敗的戰(zhàn)略6.2.5戰(zhàn)略鐘78集中差異化5差異化混合低價(jià)格顧客可察覺產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派（哈特）競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)外部，即企業(yè)所選擇的市場位置。資源與能力學(xué)派（哈默)競爭優(yōu)勢來源于在要素市場不能買到的，內(nèi)生于企業(yè)連續(xù)行動所累積的資源。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派（哈特）競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢來源外部原因·顧客·價(jià)格·技術(shù)資源的差異性有不同的影響在利用機(jī)遇時(shí)反映更快更有效創(chuàng)造和革新能力更強(qiáng)內(nèi)部原因競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢來源外部競爭優(yōu)勢規(guī)律曲線經(jīng)濟(jì)盈利性優(yōu)勢形成優(yōu)勢維持優(yōu)勢侵蝕時(shí)間競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢規(guī)律曲線經(jīng)濟(jì)盈利性優(yōu)勢形成優(yōu)勢維持優(yōu)勢侵蝕時(shí)間競爭優(yōu)持續(xù)競爭優(yōu)勢規(guī)律曲線經(jīng)濟(jì)盈利性時(shí)間優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3持續(xù)競爭優(yōu)勢規(guī)律曲線經(jīng)濟(jì)盈利性時(shí)間優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢36.3.3可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取1.移動靶位2.搶占先動優(yōu)勢(1)學(xué)習(xí)曲線(2)網(wǎng)絡(luò)外部性(3)購買者不確定性(4)購買者轉(zhuǎn)換成本6.3.3可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取1.移動靶位6.3.4可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持策略1、拉大與競爭對手的差距2、防止競爭者進(jìn)入或模仿3、不妨尋求新產(chǎn)品

以上三種策略能有效阻止競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力的創(chuàng)造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)制以保護(hù)競爭優(yōu)勢不被侵蝕。唯有如此，才能實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展6.3.4可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持策略1、拉大與競爭對手的6.4動態(tài)環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略

6.4.1動態(tài)環(huán)境下的競爭理念企業(yè)所處的外部環(huán)境充斥著快速、難以預(yù)料的變化，戰(zhàn)略環(huán)境不再確定，而是日益動蕩的、、多變的、不確定的、競爭日益激烈的環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，出現(xiàn)了動態(tài)環(huán)境的競爭理念:競爭戰(zhàn)略不是一個(gè)企業(yè)長久的、固定的定位，強(qiáng)調(diào)變化、速度、靈活性、創(chuàng)新和打亂市場的重要性。6.4動態(tài)環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略

6.4.1動態(tài)環(huán)境下的競具體表現(xiàn)在:1.維持舊有的優(yōu)勢對發(fā)展新的競爭優(yōu)勢有可能是一種障礙；2.每項(xiàng)競爭優(yōu)勢都是短暫的，并終將被剝奪；3.打破現(xiàn)狀是一種戰(zhàn)略行為，而不是惡意破壞。4.與制定并實(shí)施一次性“宏偉戰(zhàn)略計(jì)劃”具體表現(xiàn)在:相比，小規(guī)模的、可以導(dǎo)致整體戰(zhàn)略發(fā)生長期變化的戰(zhàn)略行動也有其優(yōu)勢，它使競爭對手不易察覺出企業(yè)的長期發(fā)展方向，并為戰(zhàn)略管理帶來靈活性。競爭是有必要的，但也使贏得競爭變得更加困難。相比，小規(guī)模的、可以導(dǎo)致整體戰(zhàn)略發(fā)生長期變化的戰(zhàn)略行動也有其6.4.2動態(tài)環(huán)境的驅(qū)動因素

是什么因素導(dǎo)致穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生劇烈的變動并對競爭優(yōu)勢造成破壞？這種驅(qū)動力量是導(dǎo)致環(huán)境動態(tài)性的條件。這里動態(tài)性成因包括三個(gè)因素，即競爭互動、產(chǎn)業(yè)演變與技術(shù)破壞。6.4.2動態(tài)環(huán)境的驅(qū)動因素

是什么因素導(dǎo)致穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境6.4.3應(yīng)對競爭互動的戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)起的行動會被其競爭對手發(fā)覺，引起激烈的反應(yīng)。戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)預(yù)測競爭對手的反應(yīng)，并制定最有戰(zhàn)略。階段一：新發(fā)明與新的競爭活動階段二：顧客反應(yīng)階段三：競爭者反應(yīng)階段四：評估行動與反應(yīng)效果6.4.3應(yīng)對競爭互動的戰(zhàn)略階段一：新發(fā)明與新的競爭活動現(xiàn)有企業(yè)可以通過以下戰(zhàn)略，來對產(chǎn)業(yè)動態(tài)性的源泉做出回應(yīng)：(1)遏制戰(zhàn)略(2)中和戰(zhàn)略(3)修整戰(zhàn)略(4)吸收戰(zhàn)略(5)規(guī)避戰(zhàn)略現(xiàn)有企業(yè)可以通過以下戰(zhàn)略，來對產(chǎn)業(yè)動態(tài)性的源泉做出回應(yīng)：6.4.4應(yīng)對產(chǎn)業(yè)演變的戰(zhàn)略

1.產(chǎn)業(yè)中的競爭互動，競爭的不斷變化以及先動者與次動者戰(zhàn)略都會使產(chǎn)業(yè)發(fā)生根本性的變化。所以的產(chǎn)業(yè)都會經(jīng)歷演化并走向成熟，因此企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠預(yù)測變化所帶來的影響。日用品化，是指產(chǎn)品銷售最終更多依賴于價(jià)格而非產(chǎn)品特色的過程，作為產(chǎn)品生命周期演進(jìn)的通常趨勢。1.預(yù)防日用品化6.4.4應(yīng)對產(chǎn)業(yè)演變的戰(zhàn)略

1.產(chǎn)業(yè)中的競爭互動，競爭應(yīng)對日用品化（1）市場聚集（2）服務(wù)創(chuàng)新

6.4.5應(yīng)對技術(shù)變革戰(zhàn)略應(yīng)對日用品化美國總統(tǒng)名言

約翰.肯尼迪（1917-1963）

1960/11/8/當(dāng)選第三十五任美國總統(tǒng)，就職演說中：MyfellowAmericans,asknotwhatyourcountrycandoforyou,askwhatyoucandoforyourcountry.

同胞們，不要問你們的國家能為你們做些什么，而要問你們能為國家做些什么！美國總統(tǒng)名言約翰結(jié)束語競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢的概念？畫圖解釋企業(yè)、顧客、競爭者三者的關(guān)系？解釋顧客價(jià)值的概念。畫出顧客矩陣和生產(chǎn)矩陣。闡述基本競爭戰(zhàn)略的概念。畫圖解釋競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)結(jié)束語競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢的概念？第六章：競爭戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造與構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢第六章：競爭戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造與構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝；而況于無算平

————《孫子兵法·始計(jì)篇》夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)、顧客、競爭者三者的關(guān)系理解顧客矩陣和生產(chǎn)矩陣·領(lǐng)會可察覺收益和消費(fèi)者剩余的概念及與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系·掌握并靈活運(yùn)用四種基本競爭戰(zhàn)略·了解競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的定義·明確可持續(xù)競爭優(yōu)勢與企業(yè)長期盈利潤的關(guān)系·熟練掌握企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑路徑和維持戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)、顧客、競爭者三者的關(guān)系6.1競爭優(yōu)勢和價(jià)值創(chuàng)造

價(jià)值

價(jià)值

成本

競爭對手企業(yè)顧客6.1競爭優(yōu)勢和價(jià)值創(chuàng)造競爭對

1.顧客價(jià)值

顧客價(jià)值=顧客認(rèn)知利益/顧客認(rèn)知價(jià)格

顧客認(rèn)知利益

＞1物超所值顧客價(jià)值=————————==1物有所值

顧客認(rèn)知價(jià)格

＜1物有不值

2.競爭對手

企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價(jià)值的。

尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要的。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)要想保住原有市場份額或是更進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。

即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行業(yè)同樣重要。只要有競爭的存在，消費(fèi)者就有選擇的權(quán)利，自然同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有不同。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會不自覺地將自己與競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會不自覺地將自己與競爭者進(jìn)行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己，以創(chuàng)造比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。2.競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值，但這并不意味著企業(yè)3.企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造一般來說，一個(gè)企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值決定的。創(chuàng)造更多價(jià)值的企業(yè)能在更高的利潤同時(shí)，比競爭的對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值呢？在定義價(jià)值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費(fèi)者剩余這兩個(gè)概念。3.企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造一般來說，一個(gè)企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它可察覺收益：是指消費(fèi)者主觀意義上對產(chǎn)品價(jià)值的判斷。

消費(fèi)者剩余：是指產(chǎn)品市場價(jià)格與可察覺收益的差

+可察覺毛收益

-使用成本=可察覺收益

=消費(fèi)者剩余（B-P）-交易和購買成本

-貨幣價(jià)格

可察覺收益：是指消費(fèi)者主觀意義上對產(chǎn)品價(jià)值的判斷。

消費(fèi)者企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造1BAP

價(jià)格Q

質(zhì)量更低的消費(fèi)者剩余無差異曲線無差異曲線更高的消費(fèi)者剩余企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造1BAPQ更低的消費(fèi)者剩余無差異曲線無差異曲線為了使企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值變大，可通過三個(gè)途徑

在消費(fèi)者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

在總成本不變的情況下，提高消費(fèi)者剩余，及差異化戰(zhàn)略。

在提高消費(fèi)者剩余的同時(shí)降低成本，及最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值變大，可通過三個(gè)途徑企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造2創(chuàng)造的價(jià)值CPB

消費(fèi)者剩余

B—P

生產(chǎn)者利潤P—C成本C單位產(chǎn)品企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造2創(chuàng)造的CPB單位產(chǎn)品顧客矩陣平均低PP可覺察價(jià)格PUV可覺察使用價(jià)值高高低物超所值物有不值“雙低”產(chǎn)品物有所值顧客矩陣平均低PP可覺察價(jià)格PUV可覺察使用價(jià)值高高低物超所生產(chǎn)者矩陣低有效性單位成本高低高優(yōu)異企業(yè)落后企業(yè)差異化驅(qū)動企業(yè)成本驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)者矩陣低有效性單位成本高低高優(yōu)異企業(yè)落后企業(yè)差異化驅(qū)動企6.2基本競爭戰(zhàn)略分析市場目標(biāo)全行業(yè)細(xì)分市場低成本總體低成本戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略差異化廣泛差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略6.2基本競爭戰(zhàn)略分析市場目標(biāo)全行業(yè)細(xì)分市場低成本總體低集6.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.成本優(yōu)勢的獲得

（1)成本驅(qū)動因素1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)

1.固定成本分?jǐn)?.專業(yè)化2)學(xué)習(xí)曲線3）投入成本

1.地區(qū)差異2.議價(jià)能力4）生產(chǎn)能力利用5）

價(jià)值鏈聯(lián)系

6)垂直一體化

7)時(shí)機(jī)選擇9)組織政策8)相互聯(lián)系10)社會因素

6.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.成本優(yōu)勢的獲得最新案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略美國沃爾瑪是世界上最大的連鎖零售商。1962年創(chuàng)始人沃爾頓在阿肯色州成立了第一家沃爾瑪門店，1990年成為全美第一大零售企業(yè)，2002年榮獲世界500強(qiáng)的冠軍。重要原因是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。節(jié)約開支的經(jīng)營理念、物流循環(huán)鏈條、發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)。具體措施：(1)直接購貨；(2)低成本存貨；(3)自身車隊(duì)運(yùn)輸；(4)嚴(yán)控日常經(jīng)費(fèi)。最新案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略美國沃爾瑪是世界上最大的連鎖最新案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略行業(yè)平均水平為5%時(shí)，沃爾瑪?shù)墓芾碣M(fèi)用僅占銷售額的2%。為維持低成本，沃爾瑪從細(xì)微處節(jié)儉。如不置昂貴豪華的辦公用品和裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵(lì)員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，高層管理人員也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。最新案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略行業(yè)平均水平為5%時(shí)，沃爾瑪?shù)膶?shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型企業(yè)沃爾瑪連鎖超市：規(guī)模、節(jié)約開支格蘭仕家電品牌：規(guī)模、成本優(yōu)勢海爾集團(tuán)：休克魚療法豐田汽車：有路就有豐田車萬科房地產(chǎn)：圈地批量開發(fā)……實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型企業(yè)沃爾瑪連鎖超市：規(guī)模、節(jié)約開支（2）價(jià)值鏈重構(gòu)2.成本優(yōu)勢的選擇

3低成本的優(yōu)勢和缺陷

（1）在于競爭對手的斗爭中，企業(yè)由于處于低成本地位上，

具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件，競爭對手往往無法與之比拼價(jià)格，競爭對手一般不主動采取價(jià)格戰(zhàn)。然而即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，該企業(yè)仍可獲益

（2）價(jià)值鏈重構(gòu)(2)面對強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價(jià)格和提高質(zhì)量的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)雖然減少收入仍可以有利潤賺取，但與此同時(shí)成本較高的企業(yè)則無法繼續(xù)經(jīng)營，從而成本領(lǐng)先企業(yè)地位將會因此增強(qiáng)。(3)在爭取供應(yīng)商的斗爭下，由于企業(yè)的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價(jià)格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的影響；同時(shí)，低成本企業(yè)還能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其對原材料或零部件的需求量大，增大了議價(jià)能力，更有可能獲得廉價(jià)的原材料或零部件，同時(shí)也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系(2)面對強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價(jià)格和提高質(zhì)量的壓力，處缺陷由于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大而廣的共同需求，進(jìn)行大批量少品種的生產(chǎn)，所需投資較大。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率。同時(shí)，由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，自然就提高了退出壁壘，因而對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至?xí)扇∨懦鈶B(tài)度，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢因時(shí)代的進(jìn)步和科學(xué)的發(fā)展而喪失。

技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率失去優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會。缺陷由于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大而廣的共成本領(lǐng)先企業(yè)的低成本成功，也會讓競爭企業(yè)紛紛效仿，模仿的難易程度取決于企業(yè)成本優(yōu)勢的來源途徑和手段(3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不適用需求數(shù)量少并且個(gè)性化需求強(qiáng)烈的市場。企業(yè)也可能將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。6.2.2差異化戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)為顧客提供一些獨(dú)一無二的東西時(shí)，除了價(jià)格低廉以外，顧客能夠感到這些東西對自己來說很有價(jià)值，那這家企業(yè)就已經(jīng)與競爭對手區(qū)別

成本領(lǐng)先企業(yè)的低成本成功，也會讓競爭企業(yè)紛紛效仿，模仿的難易開來了。差異化的目標(biāo)就是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)來獲得競爭優(yōu)勢。

差異化優(yōu)勢的獲取

目標(biāo)顧客的確定（誰青睞？）顧客價(jià)值分析（青睞什么？）差異化的創(chuàng)造層面（亮點(diǎn)在哪？）差異化優(yōu)勢的獲?。▽κ帜軉?？）開來了。差異化的目標(biāo)就是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或最新案例：白加黑差異化戰(zhàn)略相對于其他眾多感冒藥而言，“白天服白片不瞌晚上服黑片睡得香”的廣告語就是一種差異化。白加黑把握住了上班族和學(xué)生族的關(guān)鍵需求：上班族面臨巨大壓力，白天需提起百倍的精神；學(xué)生群體白天則需集中精力放在學(xué)業(yè)上。他們需要的是既能治療感冒，又能讓其白天保持精力、晚上能安然入睡的感冒藥。此外，邀請鳳凰衛(wèi)視主持人吳小莉作為代言人，使顧客通過各種渠道輕易獲知其差異化價(jià)值。

最新案例：白加黑差異化戰(zhàn)略相對于其他眾多感冒藥而言，“白實(shí)施差異化戰(zhàn)略的典型企業(yè)海爾集團(tuán)：質(zhì)量品牌、多元化、國際化揚(yáng)子飯店：智能型商務(wù)飯店趵突泉白酒：芝麻香型臺灣糧農(nóng)：香米天價(jià)月餅：豪華包裝實(shí)施差異化戰(zhàn)略的典型企業(yè)海爾集團(tuán)：質(zhì)量品6.2.3

集中化戰(zhàn)略通過瞄準(zhǔn)和服務(wù)某個(gè)特定細(xì)分市場獲得競爭優(yōu)勢。集中差異化戰(zhàn)略：差異產(chǎn)品滿足特定的細(xì)分市場集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：更低的成本滿足特定的細(xì)分市場。擬人特點(diǎn)：專注！6.2.3集中化戰(zhàn)略通過瞄準(zhǔn)和服務(wù)某個(gè)特定細(xì)分市場獲得競爭實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑發(fā)現(xiàn)需求獨(dú)特的專業(yè)化細(xì)分市場；找到競爭者做得很差的細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略的適用性小企業(yè)幾乎都是從集中化戰(zhàn)略起步的。集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標(biāo)小市場。集中化戰(zhàn)略的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的特點(diǎn)最新案例：聯(lián)合利華集中化戰(zhàn)略一是企業(yè)集中化，99年把14個(gè)合資企業(yè)合并為4個(gè)控股公司，經(jīng)營成本下降20%，外籍管理人員減少3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料等優(yōu)勢系列；三是品牌集中化，雖然擁有2000多品牌，但在中國推廣不到20個(gè)一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。這次將食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說五是營銷環(huán)節(jié)集中化。最新案例：聯(lián)合利華集中化戰(zhàn)略一是企業(yè)集中化實(shí)施集中化戰(zhàn)略的典型企業(yè)糖尿病醫(yī)院濟(jì)南晚報(bào)白酒小企業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院金得利快餐……實(shí)施集中化戰(zhàn)略的典型企業(yè)糖尿病醫(yī)院6.2.4最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略通過綜合低成本、差異化和集中化優(yōu)勢為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值。需要卓越的理念和能力豐田汽車等做到了擬人特點(diǎn)：超人！6.2.4最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略通過綜合低成本、差異6.2.5戰(zhàn)略鐘78集中差異化5差異化4混合3低價(jià)格2顧客可察覺收益1低價(jià)/低附加值高低低高價(jià)格6失敗的戰(zhàn)略6.2.5戰(zhàn)略鐘78集中差異化5差異化混合低價(jià)格顧客可察覺產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派（哈特）競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)外部，即企業(yè)所選擇的市場位置。資源與能力學(xué)派（哈默)競爭優(yōu)勢來源于在要素市場不能買到的，內(nèi)生于企業(yè)連續(xù)行動所累積的資源。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派（哈特）競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢來源外部原因·顧客·價(jià)格·技術(shù)資源的差異性有不同的影響在利用機(jī)遇時(shí)反映更快更有效創(chuàng)造和革新能力更強(qiáng)內(nèi)部原因競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢來源外部競爭優(yōu)勢規(guī)律曲線經(jīng)濟(jì)盈利性優(yōu)勢形成優(yōu)勢維持優(yōu)勢侵蝕時(shí)間競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢規(guī)律曲線經(jīng)濟(jì)盈利性優(yōu)勢形成優(yōu)勢維持優(yōu)勢侵蝕時(shí)間競爭優(yōu)持續(xù)競爭優(yōu)勢規(guī)律曲線經(jīng)濟(jì)盈利性時(shí)間優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3持續(xù)競爭優(yōu)勢規(guī)律曲線經(jīng)濟(jì)盈利性時(shí)間優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢36.3.3可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取1.移動靶位2.搶占先動優(yōu)勢(1)學(xué)習(xí)曲線(2)網(wǎng)絡(luò)外部性(3)購買者不確定性(4)購買者轉(zhuǎn)換成本6.3.3可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取1.移動靶位6.3.4可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持策略1、拉大與競爭對手的差距2、防止競爭者進(jìn)入或模仿3、不妨尋求新產(chǎn)品

以上三種策略能有效阻止競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力的創(chuàng)造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)