公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與范圍第一章公司戰(zhàn)略緒論教學內(nèi)容分四個方面的內(nèi)容：什么是公司戰(zhàn)略為什么需要公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的一種框架公司戰(zhàn)略的歷史演變學習要求掌握公司戰(zhàn)略的涵義及其框架了解為什么需要公司戰(zhàn)略及其公司戰(zhàn)略的歷史演變課堂案例討論閱讀p233案例1-1《沃特·迪斯尼公司（A）：公司戰(zhàn)略》。思考并討論下述問題： 從沃特·迪斯尼公司案例中，我們可以學習哪些戰(zhàn)略管理的意識與做法？1.什么是公司戰(zhàn)略講五個問題：從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義公司戰(zhàn)略的特點公司戰(zhàn)略的層次本教材對公司戰(zhàn)略的定義1.1從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略（Strategy）一詞來源于軍事，意為“當將軍的藝術”。克勞塞維茨說過：“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目標而對戰(zhàn)斗的運用?！睂O子兵法云：“用兵之道，以計為首，計先定于內(nèi)，而后兵動?！泵珴蓶|也說過：“戰(zhàn)略是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西?！?938年由巴納德第一次引入到企業(yè)管理領域。公司戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略的異同相同點爭取有利地位對抗組織與管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術領導力人員素質(zhì)信息資源不同點目標不同：市場／地盤經(jīng)濟／政治結(jié)果不同：你死我活（消滅）多種可能的結(jié)果（共存）支持條件不同：法則：競爭／無資源：有限／無限1.2公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標，以及達到這些目標的重大方針和計劃。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應該從事的經(jīng)營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的或應該屬于的經(jīng)營類型。（K.Andrews）戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密整體。有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素：可以達到的最主要的目的與目標；指導或約束經(jīng)營活動的重要政策；可以在一定條件下實現(xiàn)預定目標的重要活動程序或項目。（J.B.Quinn）戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。（I.Ansoff）戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。(C.W.Hofer&D.Schendel)戰(zhàn)略是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術與科學。（F.R.David)戰(zhàn)略是一種計劃，一種計謀，一種模式，一種定位和一種觀念。（H.Mintzberg）1.3公司戰(zhàn)略的特點1、戰(zhàn)略事關企業(yè)的長遠方向性問題。2、戰(zhàn)略試圖使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。3、戰(zhàn)略與企業(yè)的活動范圍有關。4、戰(zhàn)略使企業(yè)活動與環(huán)境相適應（戰(zhàn)略適應）。5、戰(zhàn)略要建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值（戰(zhàn)略擴展）。6、戰(zhàn)略可能要求企業(yè)的主要資源發(fā)生變化。7、戰(zhàn)略決策會影響經(jīng)營決策。8、戰(zhàn)略會受到與其利害相關者的價值觀和期望的強有力的影響。9、戰(zhàn)略決策是天然復雜的；具有高度的不確定性；要求綜合的方法去管理組織；涉及組織的重大轉(zhuǎn)變。1.4公司戰(zhàn)略的層次公司層職能層SBU層公司司層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一般般稱稱為為狹狹義義的的公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。它它的的主主要要職職責責包包括括：：組織織的的目目標標整個個組組織織的的經(jīng)經(jīng)營營范范圍圍（涉涉及及購購并并、、多多元元化化經(jīng)經(jīng)營營和和國國際際化化經(jīng)經(jīng)營營的的考考慮慮））組織織的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)形形式式組織織的的財財務務控控制制組織織的的資資源源分分配配組織織的的發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃1.4.1公公司司層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略SBU層戰(zhàn)戰(zhàn)略略稱稱為為業(yè)業(yè)務務層層面面戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務務單單位位（（SBU））是總總公公司司中中的的一一個個單單位位，，它它的的外外部部市市場場有有別別于于公公司司內(nèi)內(nèi)其其它它SBU，，有自自己己的的特特定定產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務務和和顧顧客客，，也也有有自自己己的的競競爭爭對對手手。。這這一一層層級級的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是如如何何在在一一個個特特殊殊的的市市場場上上成成功功地地競競爭爭，，它它的的主主要要職職責責包包括括：：如何何在在市市場場中中競競爭爭開發(fā)發(fā)哪哪些些產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務務提供供給給哪哪些些市市場場顧客客的的滿滿意意程程度度如如何何遠期期盈盈利利能能力力市場場增增長長速速度度、、占占有有率率1.4.2SBU層戰(zhàn)戰(zhàn)略略職能能層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略又又稱稱為為部部門門戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。主主要要考考慮慮如如何何將將組組織織的的資資源源、、作作業(yè)業(yè)、、人人員員和和他他們們的的技技能能有有效效地地去去實實現(xiàn)現(xiàn)總總的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向。。企企業(yè)業(yè)各各職職能能部部門門的的協(xié)協(xié)同同作作用用和和資資源源配配置置是是職職能能層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的關關鍵鍵。。職職能能層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略職職責責主主要要包包括括：：企業(yè)的的不不同同職職能能部部門門如如何何為為其其他他級級別別戰(zhàn)戰(zhàn)略略服服務務營銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略財務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略技術術戰(zhàn)戰(zhàn)略略生產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略人才才戰(zhàn)戰(zhàn)略略………1.4.3職職能能層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略1.5本本教教材材對對公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的定定義義是一一個個更更加加廣廣泛泛的的定定義義：：公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略就就是是公公司司通通過過協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和配配置置或或構(gòu)構(gòu)造造其其在在多多個個市市場場上上的的活活動動來來創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值的的方方式式。。（（教教材材P6））這個個定定義義包包括括三三方方面面重重要要內(nèi)內(nèi)容容：：特別別強強調(diào)調(diào)把把創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值作作為為公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的最最終終目目的的對公公司司的的多多市市場場范范圍圍（（即即配配置置或或構(gòu)構(gòu)造造））給給予予關關注注強調(diào)調(diào)公公司司如如何何管管理理發(fā)發(fā)生生于于公公司司層層階階制制度度之之中中的的活活動動與與業(yè)業(yè)務務（（即即協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)））2.為什什么么需需要要公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略三個個方方面面：：著名名公公司司的的失失敗敗變革革的的壓壓力力嚴峻峻的的現(xiàn)現(xiàn)實實：：一一無無所所知知2.1著著名名公公司司的的失失敗敗公司司壽壽命命研研究究————荷荷蘭蘭殼殼牌牌公公司司研研究究結(jié)結(jié)果果跨國國公公司司的的平平均均壽壽命命是是40————50年年。。1970年年《《財財富富》》全全球球500強強的的公公司司，，到到1982年年有有1/3銷銷聲聲匿匿跡跡。。在許許多多國國家家，，40%的的公公司司活活不不到到10年年。。一一般般公公司司的的平平均均壽壽命命只只有有12.5年年。。多數(shù)公司難以以活過最初的的10年，這這10年是死死亡率最高的的階段。美國中小企業(yè)業(yè)的平均壽命命只有7年，，美國大型企企業(yè)的平均壽壽命不到40年。在美國國，這樣一個個已經(jīng)比較成成熟而且規(guī)范范的競爭市場場上，有62%的企業(yè)壽壽命不超過5年，只有2%的企業(yè)能能生存50年年以上。美國著名公司司都遭受著財財運逆轉(zhuǎn)的打打擊，公司市市場價值有所所下降（見教教材P3表1－1），，而公司首席席執(zhí)行管偶然然替換。造成失敗的原原因不一定是是管理技能較較差，而是公公司戰(zhàn)略的失失敗。2.2變變革的壓力高層管理者從從來就沒有對對公司戰(zhàn)略給給予過很多關關注。管理者者常常把公司司戰(zhàn)略放在他他們應該關注注的主要問題題清單的下部部，排在了諸諸如管理創(chuàng)新新和組織變革革等主題之后后。杠桿收購員工所有權(quán)（（P4埃維斯公司的的例子）虛擬公司特許經(jīng)營面對環(huán)境的變變化，只單純純地采用組織織重組、轉(zhuǎn)換換公司戰(zhàn)略和和公司文化、、再造工程等等革新活動不不能完全解決決公司所面臨臨的變革壓力力。2.3嚴嚴峻的現(xiàn)實：：一無所知一項現(xiàn)場研究究項目表明，，在與來自40多個公司司的經(jīng)理人員員現(xiàn)場訪談后后發(fā)現(xiàn)：管理理階層不能夠夠清楚地闡述述公司是怎樣樣為其業(yè)務增增值的竟然超超過了一半。。當我們來調(diào)調(diào)查公司戰(zhàn)略略的時候，我我們常常會發(fā)發(fā)現(xiàn)，人們對對此一無所知知。公司領導通常常不能夠提供供可以把公司司粘合在一起起或創(chuàng)造長期期價值的戰(zhàn)略略導向。3.公司司戰(zhàn)略的一種種框架實證研究表明明，根本就不不存在唯一正正確的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，一項有有效的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略通常是五個基本要素素組合而成的協(xié)協(xié)調(diào)一致的系系統(tǒng)。公司遠景目標與目的資源業(yè)務結(jié)構(gòu)公司總部的角色體制過程

公司優(yōu)勢3.1公公司遠景公司遠景是公公司前進的一一幅藍圖，是是企業(yè)開展活活動的方向、、原則和哲學學。作用指出企業(yè)未來來連貫一致的的發(fā)展方向。。促使企業(yè)員工工產(chǎn)生一體感感和歸屬感，，并對未來的的前景達成共共識，從而增增強凝聚力。。設定公司活動動領域的界限限。確定公司應該該堅持的倫理理價值觀念。。管理大師彼得得?德魯克的經(jīng)典典命題：1、實現(xiàn)組織織的特殊目的的和使命2、使工作富富有活力并使使職工有成就就3、處理組織織對社會的影影響和對社會會的責任三個基本問題題：1、我們的企企業(yè)是個什么么企業(yè)？2、我們的企企業(yè)將是個什什么企業(yè)？3、我們的企企業(yè)應該是個個什么企業(yè)？？P?圣吉《第五項項修煉》：共同愿景（Sharedvision）,是組織成員共共同愿望的一一種狀態(tài)或一一種景象。3.2目標標與目的是企業(yè)在一定定時期內(nèi)，根根據(jù)其外部環(huán)環(huán)境變化和內(nèi)內(nèi)部條件的可可能，為實現(xiàn)現(xiàn)遠景所預期期達到的成果果。（定性的的目標稱為目目的）戰(zhàn)略目標主要要包括八個方方面:1.市場方面面的目標表明本公司希希望達到的市市場份額或在在競爭中占據(jù)據(jù)的市場地位位2.技術改進進和發(fā)展方面面的目標應對改進和發(fā)發(fā)展新產(chǎn)品和和新服務、削削減成本、提提高效率等設設立目標3.提高生產(chǎn)產(chǎn)力方面的目目標有效的衡量原原材料利用情情況的指標，，最大限度的的提高產(chǎn)品的的數(shù)量和質(zhì)量量方面的指標標4.財務與實實物資源取得得和占用方面面的目標企業(yè)如何取得得這些資源，，并占用多少少5.利潤方面面的目標明確企業(yè)給業(yè)業(yè)主的回報率率和經(jīng)營效益益的大小6.人力資源源方面的目標標人力資源的獲獲得、培訓和和發(fā)展，管理理人員的培養(yǎng)養(yǎng)及其個人才才能的發(fā)揮7.員工積極極性方面的目目標對員工的激勵勵和報酬指標標8.社會責任任方面的目標標注意公司對社社會產(chǎn)生的影影響及回報對目標的要求求1.可接受性性：使股東、員工工、管理人員員、顧客、政政府等各方接接受。2.可檢驗性性：應該是具體的的，可以給予予準確衡量的的。目標的定定量化是使其其具有可檢驗驗性的最有效效的辦法。3.可分解性性：目標應該能夠夠分階段分層層次，這樣不不僅在實現(xiàn)目目標過程中能能有階段性成成果，而且也也是實施檢驗驗、控制等手手段的依據(jù)。。4.可實現(xiàn)性性：目標必須適中中、可行。5.可挑戰(zhàn)性性：目標本身是一一種激勵力量量，要處于經(jīng)經(jīng)過一定努力力可以實現(xiàn)的的水平，這樣樣才能具有強強大的激勵作作用。4.公司司戰(zhàn)略的歷史史演變公司戰(zhàn)略的各各種觀點（p19，七種觀點）其中主要的三三種觀點基于價值的戰(zhàn)戰(zhàn)略以股東價值最最大化為目標標確定戰(zhàn)略通用的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略M.E.Porter的公司戰(zhàn)略理理論，四種公公司層面的戰(zhàn)戰(zhàn)略：組合管管理戰(zhàn)略、重重組戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移技能戰(zhàn)略略和共享活動動戰(zhàn)略?；谫Y源的戰(zhàn)戰(zhàn)略C.K.Prahalad和G.Hamel的核心能力理理論，認為公公司優(yōu)勢來源源于所擁有的的資源，公司司戰(zhàn)略就是如如何識別、培培育和運用公公司的核心能能力。課堂案例討論論參考答案要要點有一個雄心勃勃勃的公司理理念（遠景））：創(chuàng)造全球球性無時間限限制的家庭娛娛樂方式。有明確的公司司總體經(jīng)營目目標：維持迪斯尼世世界一流娛樂樂公司的地位位以每年20％％的增長率和和20％以上上的股東權(quán)益益回報率使股股東財富最大大化維持/建立迪迪斯尼品牌與與特許經(jīng)營的的根本一致完成上述目標標的同時，保保持迪斯尼的的基本價值觀觀：質(zhì)量、公公平、創(chuàng)造、、敬業(yè)和團隊隊把握對核心資資源的控制。。通過第一部部動畫片喪失失版權(quán)的教訓訓，使迪斯尼尼公司在以后后的經(jīng)營中始始終保留本公公司設計的所所有卡通現(xiàn)象象和理念的控控制權(quán)。不斷開拓公司司的經(jīng)營領域域。從開始的的卡通片制作作開始到1988年公司司經(jīng)營領域發(fā)發(fā)展到由電影影制片、景點點和消費品三三大業(yè)務構(gòu)成成。不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略思想。沃沃特曾說過：：“我天生就是一一個嘗試者。。我不相信后后果，也不趕趕時髦，我必必須尋求一些些新鮮事物———還有很多多新的領域等等待我們?nèi)フ髡鞣??！绷己玫膬?nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)。例如強強調(diào)員工關系系、強調(diào)隊公公司價值觀的的培訓、鼓勵勵創(chuàng)造性和革革新性、管理理層共同協(xié)調(diào)調(diào)未來重要活活動安排，等等等。公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與與范圍青島大學韓韓延偉副副教授第二章資資源與租金教學內(nèi)容分四個方面的的內(nèi)容：資源經(jīng)濟租金資源為基礎的的戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略略的產(chǎn)業(yè)分析析學習要求掌握資源的涵涵義及其“價價值創(chuàng)造區(qū)””的思想掌握資源為基基礎的戰(zhàn)略與與業(yè)務單位戰(zhàn)戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)分分析了解經(jīng)濟租金金的概念課堂案例討論論閱讀p280案例2-1《《馬克·斯賓賓塞有限公司司（A）》。思考并討討論下述問題題：馬克·斯賓塞塞有限公司具具有哪些有價價資源？并就就某一項有價價資源說明其其為何有價。。2.1資源源分三個問題：：何為資源？什么使資源有有價？資源的內(nèi)在特特性2.1.1何何為資源？？資源通常是指指企業(yè)在向社社會提供產(chǎn)品品或服務的過過程中所擁有有的能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目目標的各種要要素集合大體上可以被被分成三大類類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力有形資產(chǎn)最易易評估，它是是可以在公司司資產(chǎn)負債表表上體現(xiàn)的唯唯一資源。有有形資產(chǎn)包括括房地產(chǎn)、生生產(chǎn)設施、原原材料等無形資產(chǎn)包括括公司的聲望望、品牌、文文化、技術知知識、專利和和商標，以及及日積月累的的知識和經(jīng)驗驗。這些資產(chǎn)產(chǎn)通常在競爭爭優(yōu)勢（或劣劣勢）和公司司價值中發(fā)揮揮著重要作用用。組織能力不同同于有形資產(chǎn)產(chǎn)和無形資產(chǎn)產(chǎn)，他們是資資產(chǎn)、人員與與組織投入產(chǎn)產(chǎn)出過程的復復雜結(jié)合。組組織能力包括括一組反映效效率和效果的的能力——更更快、更敏捷捷、質(zhì)量更高高等等——這這些能力可以以體現(xiàn)在公司司的任何活動動中，從產(chǎn)品品開發(fā)到營銷銷再到生產(chǎn)，，無處不在。。例如，在過過去的幾十年年中，一些日日本汽車公司司培養(yǎng)了許多多卓越的組織織能力。這些些能力首先體體現(xiàn)在低成本本、精益制造造，其次體現(xiàn)現(xiàn)在高質(zhì)量生生產(chǎn)，最近體體現(xiàn)在產(chǎn)品的的快速開發(fā)中中。特別是針針對外國競爭爭對手，這些些組織能力創(chuàng)創(chuàng)造了突出的的效率優(yōu)勢，，在公司的競競爭力上發(fā)揮揮著重要作用用。存量資源與與流量資源源基于資源的的公司觀強強調(diào)公司所所擁有的資資產(chǎn)和能力力（資源））的存量。。流量是短短期的，可可以及時得得到修正，，而存量水水平卻是持持續(xù)存在的的，只能通通過長期緩緩慢的積累累才能形成成（浴盆比比喻）。因因此，要解解釋持久競競爭優(yōu)勢，，存量分析析比流量分分析更重要要。存量構(gòu)構(gòu)筑了一家家公司創(chuàng)造造持續(xù)的利利潤和維持持持久的差差別化的基基石。企業(yè)應具備備的資源企業(yè)的人力力資源核心技術企業(yè)聲譽營銷技術管理能力經(jīng)營者駕馭馭財務杠桿桿的能力研究開發(fā)能能力企業(yè)文化2.1.2什么使使資源有價價？“公司價值值創(chuàng)造區(qū)””的思想公司資源的的價值體現(xiàn)現(xiàn)在公司與與其賴以競競爭的環(huán)境境在需求、、稀缺性和和可獲得性性三個方面面交互作用用的結(jié)果。。價值就是是形成于這這三個方面面的交叉區(qū)區(qū)域：一項項資源為顧顧客所需，，同時不可可能為競爭爭對手復制制，其創(chuàng)造造的利潤為為公司所獲獲得。價值創(chuàng)造區(qū)域可獲得性需求稀缺性顧客需求資源價值的的第一個決決定因素處處于產(chǎn)品市市場中。一一種有價值值的資源必必須是能夠夠以顧客愿愿意支付的的價格來滿滿足顧客的的需求。從從顧客需求求的角度來來講，只有有當公司的的資源能夠夠比競爭對對手的資源源更好的滿滿足客戶需需求時，公公司的資源源才具有價價值。只有有當某種資資源有利于于形成產(chǎn)品品市場的競競爭優(yōu)勢時時，這項資資源才具有有價值。（（例如沃爾爾瑪基于資資源的優(yōu)勢勢。見P36圖2.2）資源稀缺缺性資源價值值所必需需的第二二種條件件就是資資源是否否處于短短缺供應應狀態(tài)。。如果這這種資源源供應充充分，任任何競爭爭對手都都能夠獲獲得，要要想再現(xiàn)現(xiàn)該公司司的競爭爭優(yōu)勢也也就十分分簡單，，競爭優(yōu)優(yōu)勢也就就不成其其為競爭爭優(yōu)勢。。因此，，對公司司資源的的分析必必須包括括一項重重要的評評價指標標，即公公司的資資源與競競爭對手手的資源源相比是是否不尋尋常。下述情況況形成資資源的稀稀缺性：：不可模仿仿性不可模仿仿性限制制了競爭爭，因此此也是價價值創(chuàng)造造的核心心。有四四種特征征可以使使資源難難以被模模仿。第一類是是物理上上獨特的的資源，，這種資資源能被被定義為為不可能能復制的的資源。。第二類是是經(jīng)濟學學家稱之之為“路路徑依賴賴性”。。這些資資源不可可能立刻刻獲得，，必須經(jīng)經(jīng)過長期期的積累累，此外外別無捷捷徑可循循。第三類是是因果含含糊性。。其含義義就是潛潛在復制制者不可可能弄清清楚這項項有價值值資源的的價值究究竟何在在，或者者不可能能找出準準確的復復制方法法。第四類是是經(jīng)濟制制約。這這種情況況通常指指的是：：市場領領導者的的競爭對對手擁有有復制其其資源的的能力，，但由于于市場空空間有限限而只好好作罷。。許多公司司把不可可模仿性性當成一一種條件件，而實實際上它它只不過過是一個個程度問問題———關鍵在在于時間間和難度度。耗盡性資源消耗耗得越少少或無須須消耗資資源的優(yōu)優(yōu)勢，其其持久性性越強。。交易性建立競爭爭優(yōu)勢的的資源多多大程度度上可以以從市場場中購置置到。如如果構(gòu)成成競爭優(yōu)優(yōu)勢的資資源競爭爭者不能能通過市市場購買買到，那那么這種種競爭優(yōu)優(yōu)勢就會會是長期期的。通通常固定定化的資資源(只只要離開開企業(yè)就就不能使使用的特特有資源源可以認認為是固固定化資資源，如如：商譽譽、顧客客的忠誠誠度等等等)難于于交易并并且不能能為競爭爭者得到到。與固固定化資資源相比比，非固固定化的的資源大大多可以以進行交交易。替代性若構(gòu)成競競爭優(yōu)勢勢的資源源不能在在要素市市場中購購得，也也不能被被仿制，，還存在在競爭優(yōu)優(yōu)勢被模模仿的另另外一種種可能，，即：通通過未保保護資源源的替代代?？色@得性性即使一項項資源能能夠滿足足消費者者的需求求，同時時也的確確處于短短缺狀態(tài)態(tài)，但仍仍然存在在一個利利潤分配配問題：：事實上上誰獲取取該資源源創(chuàng)造的的利潤？？這里的利利潤應理理解為經(jīng)經(jīng)濟利潤潤（=收收入－各各種資源源的機會會成本））資源所有有權(quán)明晰晰，則利利潤流向向資源所所有者手手中。公公司更希希望利潤潤來自于于公司所所培育的的資源，，而不是是來自于于從市場場上購買買的資源源。員工和租租金的產(chǎn)產(chǎn)生：擁擁有公司司所需的的天賦和和才能的的員工應應該獲得得體現(xiàn)這這些這些些資源價價值的工工資或獎獎金。另另外需要要有一種種東西將將他們與與公司聯(lián)聯(lián)系起來來。資源所有有權(quán)不明明晰，或或資源被被組合使使用，就就難以評評估利潤潤的歸屬屬，必然然產(chǎn)生一一些難以以解決的的資源占占用問題題。2.1.3資資源的內(nèi)內(nèi)在特性性資源在能能量方面面差別很很大，所所謂能量量，就是是一家公公司擁有有多少資資源，資資源的供供應將持持續(xù)多長長時間。。資源在專專門性方方面差異異也很大大。一些些資源可可以有多多種用途途，而另另一些資資源只有有一種用用途。你怎么辨辨明資源源是否有有價？需求該資源是是否能夠夠產(chǎn)生顧顧客需要要而且十十分愿意意購買的的產(chǎn)品？？該資源源是否有有利于形形成產(chǎn)品品市場的的競爭優(yōu)優(yōu)勢？是是否存在在能為顧顧客提供供更多價價值的可可替換產(chǎn)產(chǎn)品或資資源？稀缺性該資源稀稀缺嗎？？該資源源難以復復制嗎？？可獲得性性誰享有該該資源產(chǎn)產(chǎn)生的價價值？需求檢驗驗證明資資源是否否能產(chǎn)生生出顧客客需要并并愿意為為其支付付的商品品或服務務；稀缺缺性檢驗驗證明資資源是否否處于短短缺供應應狀態(tài)，，而且競競爭對手手不可能能模仿；；最后，，可獲得得性檢驗驗證明公公司本身身是否能能夠獲得得資源競競爭優(yōu)勢勢所產(chǎn)生生的利潤潤。2.2經(jīng)經(jīng)濟租租金基于資源源的公司司觀認為為最終所所有的利利潤都歸歸于稀缺缺資源的的所有權(quán)權(quán)問題。。經(jīng)濟學學家把這這些利潤潤解釋成成處于短短缺供應應狀態(tài)下下的要素素的租金金積累。。然而，，他們對對下面兩兩種類型型的經(jīng)濟濟租金做做了嚴格格區(qū)分：：理查德租租金或稀缺性租租金源于有價價要素固固有的供供應緊張張狀況。。理查德德租金源源于稀缺缺性。熊彼特租租金或創(chuàng)新租金金由革新者者賺取，，通常發(fā)發(fā)生在一一項革新新的引入入和擴散散之間的的這段時時間里。。這兩種租租金之間間的顯著著區(qū)別在在于，理理查德租租金是持持久的，，而熊彼彼特租金金是短暫暫的。這些論點點為經(jīng)理理人員帶帶來了大大量的根根本性問問題。首首先，假假設一家家公司正正在賺取取經(jīng)濟租租金，那那么這種種租金緣緣于何處處？其次次，從性性質(zhì)上講講這些租租金是偏偏向于理理查德租租金機還還是偏向向于熊彼彼特租金金？競爭爭對手是是否在一一段時間間以后將將有能力力模仿？？熊彼特的的創(chuàng)新理理論更多的資資源及其其產(chǎn)生的的競爭優(yōu)優(yōu)勢還是是屬于熊熊彼特主主義的范范疇，更更明確地地講，仍仍是時間間和程度度問題。。他認為經(jīng)經(jīng)濟生命命應該對對看作是是一個動動態(tài)過程程。它區(qū)區(qū)分了三三種重要要的經(jīng)濟濟功能：：發(fā)明指的是開開發(fā)了一一個新奇奇的觀點點、一個個新的產(chǎn)產(chǎn)品或工工藝過程程；革新指的是一一項發(fā)明明的商品品化過程程；擴散指的是競競爭對手手成功的的模仿了了一項革革新。熊彼特使使用“創(chuàng)造性毀毀滅”這一術術語來描描述革新新的生命命周期。。按照這這一動態(tài)態(tài)的觀點點，新的的革新淘淘汰舊的的東西，，同時拋拋棄以前前的創(chuàng)業(yè)業(yè)者的資資源、公公司、專專長和利利潤，利利潤開始始衰退并并轉(zhuǎn)入一一個期續(xù)續(xù)的周期期：在革革新期間間達到頂頂峰，當當模仿盛盛行時開開始下降降，而后后引入一一種新的的革新。。實證：公公司特殊殊租金的的收斂（（見P45圖2.4）管理與創(chuàng)創(chuàng)新是一一體兩面面，這是是很明顯顯的道理理。不懂懂得管理理的創(chuàng)新新家，不不能存活活很久；；而不懂懂得如何何創(chuàng)新的的管理者者，也不不會存活活很久。。事實上上，企業(yè)業(yè)和今天天所有機機構(gòu)的組組織設計計，都要要以改變變?yōu)槌B(tài)態(tài)，而且且要主動動積極地地改變，，不要只只是被動動地回應應。現(xiàn)在就開開始面對對挑戰(zhàn)，，并裝備備自己和和組織來來迎接新新挑戰(zhàn)的的人，就就會成為為明天的的領袖。。那些非非要等到到這些挑挑戰(zhàn)真正正“熱不不可當””才著手手應對的的人，則則會被遠遠遠地拋拋在后面面，并且且可能永永遠沒有有趕上的的一天。?！卖旚斂恕?1世紀紀的管理理挑戰(zhàn)》》（1999））2.3以以資源源為基礎礎的戰(zhàn)略略管理層層的一一個主主要任任務就就是制制定一一套基基于資資源的的戰(zhàn)略略，即即資源源基礎礎戰(zhàn)略略，這這一工工作包包括識識別、、投入入、更更新和和調(diào)節(jié)節(jié)一組組有價價資源源。識別有有價資資源公司必必須首首先識識別和和評價價他所所擁有有的資資源，，這一一過程程包括括確定定公司司所擁擁有的的資源源，然然后識識別確確定哪哪些資資源真真正有有價值值。方法：：資源源分解解（見見P47圖2.5））資源投投資一項有有效的的公司司戰(zhàn)略略必須須包括括持續(xù)續(xù)的投投資以以維護護和發(fā)發(fā)展公公司的的關鍵鍵資源源。資源投投資的的選擇擇應考考慮下下述因因素：：投資的的回報報持續(xù)性性和適適應性性僵化性性和靈靈活性性資源革革新要在永永無止止境的的競賽賽中不斷革革新資資源，，否則則將被被熊彼彼特所所描述述的““創(chuàng)造造性毀毀滅浪浪潮””所淹淹沒。。資源革革新的的方式式主要要有以以下幾幾種：：通過提提高質(zhì)質(zhì)量來來強化化現(xiàn)有有資源源的能能量；；增加補補充性性資源源以鞏鞏固公公司在在現(xiàn)有有市場場的地地位；；如英英特爾爾公司司采用用品牌牌標識識“IntelInside””。開發(fā)新新資源源使公公司進進入新新的、、更富富吸引引力的的行業(yè)業(yè)。資源革革新通通常是是在內(nèi)內(nèi)部實實現(xiàn)的的。隨隨著市市場環(huán)環(huán)境的的變化化，應應不斷斷革新新公司司資源源。（（見P51科納鋼鋼鐵公公司例例子））。資源調(diào)調(diào)配2.4業(yè)業(yè)務單單位戰(zhàn)戰(zhàn)略的的產(chǎn)業(yè)業(yè)分析析業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略的的識別別公司必必須采采用一一套統(tǒng)統(tǒng)一到到方法法來開開展活活動，，進行行資源源配置置決策策。Porter的“戰(zhàn)戰(zhàn)略輪輪盤””理論論：輪輪盤的的輪轂轂就是是公司司的視視野和和擬實實現(xiàn)的的競爭爭優(yōu)勢勢，輪輪盤的的輻條條指的的是各各獨立立部門門的方方針和和計劃劃。（（見P55圖B.1）關鍵是是輪轂轂的確確定。。采用用SWOT分析方方法。。產(chǎn)業(yè)分分析確定進進入哪哪一個個領域域，闡闡明所所處行行業(yè)的的競爭爭態(tài)勢勢。分析行行業(yè)的的盈利利能力力。一一個行行業(yè)的的盈利利潛力力取決決于許許多外外部條條件，，如需需求的的價格格彈性性和生生產(chǎn)技技術。。而盈盈利能能力的的實現(xiàn)現(xiàn)程度度則取取決于于產(chǎn)業(yè)業(yè)的內(nèi)內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)如如行業(yè)業(yè)集中中水平平，以以及競競爭者者所采采用的的戰(zhàn)略略。（（美國國各行行業(yè)盈盈利能能力見見P56表B—1）分析行行業(yè)的的競爭爭程度度。Porter的五力力分析析法（（見P58圖B.3）通用戰(zhàn)戰(zhàn)略公司怎怎樣實實現(xiàn)或或保護護其優(yōu)優(yōu)勢？？Porter提出了了三種種通用用的競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略：：成本領領先戰(zhàn)戰(zhàn)略（（Low-costlead-shipstrategy）差異化化戰(zhàn)略略（（Abroaddifferentiationstrategy））集中戰(zhàn)戰(zhàn)略（（Afocusedormarketnichestrategybasedonlowercost，，Afocusedormarketnichestrategybasedondifferentiation）90年代斯斯托克克和豪豪特又又提出出了時時基競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略(Time-basedcompetitionstrategy）課堂案案例討討論參參考答答案要要點主要資資源：：品牌與與聲譽譽：圣圣邁克克爾就就意味味著質(zhì)質(zhì)量與與價值值獨特的的經(jīng)營營模式式：連連鎖經(jīng)經(jīng)營與與簡化化經(jīng)營營穩(wěn)定的的供應應商：：大約與與五百百家生生產(chǎn)食食品和和三百百五十十家生生產(chǎn)非非食品品商品品的獨獨立供供應商商保持持著緊緊密的的合作作，與與有些些供應應商的的關系系已經(jīng)經(jīng)維系系了四四十年年或更更長時時間，，并且且常常常負責責采購購一家家供應應商所所有產(chǎn)產(chǎn)出的的75％到到90％。。公司持持有不不動產(chǎn)產(chǎn)和長長期租租用不不動產(chǎn)產(chǎn)。這這樣公公司則則得以以免受受出租租費率率激增增的不不利影影響，，并使使它成成為該該產(chǎn)業(yè)業(yè)中租租金與與銷售售比率率最低低的公公司之之一。。國際化化經(jīng)營營能力力：能能夠適適應當當?shù)厥惺袌龅牡淖兓皶r時調(diào)整整經(jīng)營營方式式。信息處處理技技術可以就就某一一項資資源運運用價價值創(chuàng)創(chuàng)造區(qū)區(qū)的思思想說說明其其有價價值。。公司戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)的的資源源與范范圍青島大大學韓韓延延偉副副教授授第三章章產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)中的的規(guī)模模與范范圍教學內(nèi)內(nèi)容分五個個方面面的內(nèi)內(nèi)容：：擴張的的維度度規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟范圍經(jīng)經(jīng)濟開發(fā)規(guī)規(guī)模和和范圍圍經(jīng)濟濟的障障礙尋求規(guī)規(guī)模與與范圍圍效應應學習要要求掌握擴擴張的的維度度、規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟和和范圍圍經(jīng)濟濟了解開開發(fā)規(guī)規(guī)模和和范圍圍經(jīng)濟濟的障障礙與與尋求求規(guī)模模與范范圍效效應課堂案案例討討論閱讀p339案例3-2《馬馬斯科科公司司（A）》。思思考并并討論論下述述問題題：馬斯科公司主主要有哪些擴擴張的做法？？有何值得我我們借鑒的地地方？3.1擴張張的維度成功實施一種種通用戰(zhàn)略的的公司需要不不斷擴張和創(chuàng)創(chuàng)新，原因在在于：一方面，處與與競爭劣勢的的公司會想方方設法地追趕趕市場領先者者；另一方面面，技術和顧顧客偏好也會會發(fā)生變化并并對供求狀況況產(chǎn)生根本性性的影響。參看兩個例子子（P67）兩種擴張產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴張產(chǎn)業(yè)間擴張擴張的維度垂直整合維度地理維度產(chǎn)品市場維度3.2規(guī)規(guī)模經(jīng)濟當平均成本（（單位產(chǎn)出成成本）隨著產(chǎn)產(chǎn)出的增加而而下降時，則則能實現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟。從經(jīng)濟學的角角度理解，當當MC＜AC時是規(guī)模經(jīng)濟濟；MC＝AC時是不變規(guī)模模報酬；MC＞AC時是規(guī)模不經(jīng)經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟既存存在于單點經(jīng)經(jīng)濟性又存在在于多點經(jīng)濟濟性。產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟濟的原因：一個最重要的的來源是固定定成本的分攤攤。一般來說說，資本密集集型生產(chǎn)比勞勞動或原材料料密集型生產(chǎn)產(chǎn)更可能實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。。存貨管理中存存在著規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟。因為產(chǎn)產(chǎn)量大的公司司比產(chǎn)量小的的公司的存貨貨相對于產(chǎn)量量的比例小一一些。被稱為立方－－平方法則的的物理特性給給一些生產(chǎn)過過程帶來規(guī)模模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟通常常也與營銷費費用、研究與與開發(fā)費用和和購買費用有有關。美國若干行業(yè)業(yè)最小有效生生產(chǎn)規(guī)模的數(shù)數(shù)據(jù)（見P70表3－1）經(jīng)驗曲線（又又稱學習曲線線）：指隨著著累計產(chǎn)品數(shù)量量的增加成本本不斷下降的的現(xiàn)象。累計計產(chǎn)量每增長長一倍，平均均單位生產(chǎn)成成本就會下降降20％至30％（又稱稱波士頓效應應）。（例子子見P71圖3.2）規(guī)模效應與波波士頓效應的的區(qū)別：前者者通過建造大大型工廠的方方式可以迅速速復制；而后后者只能通過過時間的流失失而逐步獲得得。知識的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移比較困難難。規(guī)模與經(jīng)驗的的局限物理設備的制制約作用人工成本。美美國的一項調(diào)調(diào)查說明，大大公司比小公公司要多付出出35％的工工資溢價。激勵與官僚影影響戰(zhàn)略風險產(chǎn)業(yè)生命周期期3.3范范圍經(jīng)濟如果把兩條或或多條產(chǎn)品線線組合在一家家公司內(nèi)部，，其生產(chǎn)成本本低于分別生生產(chǎn)這些產(chǎn)品品的成本，這這種現(xiàn)象就叫叫做范圍經(jīng)濟濟。范圍經(jīng)濟產(chǎn)生生的原因類似似于規(guī)模經(jīng)濟濟。但下述因因素更加重要要：與物理生產(chǎn)過過程非直接相相關的活動，，如研究開發(fā)發(fā)活動、銷售售與營銷活動動、分銷與運運輸活動以及及管理費用等等等。無形資源，如如公司的聲譽譽與品牌公司與眾不同同的能力FlankCollop和JamesMonahan的研究結(jié)論：：隨著時間的的推移，公司司傾向于尋求求彼此差異性性更大的業(yè)務務組合，但在在這個組合中中包含的工廠廠的相似性卻卻日益增大。。3.4開開發(fā)規(guī)模和范范圍經(jīng)濟的障障礙簡單地增加某某一業(yè)務的產(chǎn)產(chǎn)量并不一定定保證公司能能夠改善其成成本結(jié)構(gòu)。類類似的，把兩兩個相關的業(yè)業(yè)務領域（產(chǎn)產(chǎn)品線）組合合在一起，未未必意味著產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量將會會提高或者成成本就會下降降。其障礙在于：：劣質(zhì)的分析活活動執(zhí)行方面的困困難資源所具有的的“雙刃”性性質(zhì)，核心能能力變成核心心剛性，產(chǎn)生生達爾文式的的“附著性戰(zhàn)戰(zhàn)略”。3.5尋尋求規(guī)模和范范圍效應規(guī)模效應的數(shù)數(shù)據(jù)驅(qū)動分析析范圍效應的價價值鏈分析價值鏈的概念念（見P80－81）一個案例“一一家工業(yè)調(diào)溫溫裝置公司決決定擴張進入入家庭自動調(diào)調(diào)溫器市場””（見P82圖3.4）美泰格公司的的案例（見P81表3－2與P83圖3.5）課堂案例討論論參考答案要要點馬斯科公司最最初產(chǎn)品是汽汽車部件，其其公司主要采采用產(chǎn)品市場場維度的擴張張。在早期運運用借貸和權(quán)權(quán)益資本擴張張培育核心能能力的基礎上上，主要運用用收購的方式式進行擴張。。值得我們借鑒鑒的方面：長期地培育核核心能力：廣廣泛的金工能能力。在選擇擬進入入的行業(yè)時，，回避高增長長的行業(yè)。而而尋求變化緩緩慢、競爭分分散化的市場場空間。所收收購的許多公公司都是市場場地位較高的的私營企業(yè)。。適時進行公司司重組，將工工業(yè)產(chǎn)品的生生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到馬馬斯科工業(yè)公公司，而總公公司馬斯科公公司集中精力力專門生產(chǎn)家家居類產(chǎn)品。。重組后，又確確定新的公司司目標是依靠靠現(xiàn)有的產(chǎn)品品品牌形成公公司戰(zhàn)略的核核心，力爭成成為“耐用消消費品行業(yè)的的寶潔公司””。并為實現(xiàn)現(xiàn)這一目標采采取了相應措措施（如：過過程革新、調(diào)調(diào)整制造技能能、重視消費費營銷、成功功交叉培養(yǎng)等等等）公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與與范圍青島大學韓韓延偉副副教授第四章多多角化擴張教學內(nèi)容分五個方面的的內(nèi)容：多角化模式公司為何要實實行多角化擴擴張？業(yè)務的選擇多角化與公司司績效擴張的主要形形式學習要求掌握多角化模模式、公司為何要實實行多角化擴擴張？以及多多角化擴張主要形式式的優(yōu)缺點。。了解多角化過過程中的業(yè)務務選擇以及多多角化與公司司績效的關系系。課堂案例討論論閱讀p382案例4-2《《庫珀工業(yè)公公司的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略》。思考考并討論下述述問題：庫珀公司的多多角化經(jīng)營的的主要策略是是什么？請對對這些策略做做一下評價。。4.1多多角化模式對于大多數(shù)公公司而言，擴擴張活動都從從核心產(chǎn)業(yè)開開始，主要目目的是為了增增強或突出其其在這一市場場中的地位，，隨后，這家家公司可能突突破其最初產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的限制，，沿著相關產(chǎn)產(chǎn)業(yè)－非相關關產(chǎn)業(yè)的軌跡跡擴張。核心業(yè)務高度相關的業(yè)務不斷增長的業(yè)務非相關性理查德·諾曼曼的業(yè)務思想想與成長思想想。業(yè)務思想想體現(xiàn)為在某某一產(chǎn)業(yè)中建建立起競爭優(yōu)優(yōu)勢的方法與與途徑；成長長思想體現(xiàn)為為如何確定與與實現(xiàn)公司的的遠景。它起起始于公司的的資源稟賦與與外部環(huán)境，，只能一步一一步產(chǎn)生。這這也是賽蒙的的逐步優(yōu)化戰(zhàn)戰(zhàn)略思想的體體現(xiàn)。4.2公司為何要實實行多角化擴擴張？安蒂斯·潘羅羅斯將其歸結(jié)結(jié)為外部誘因因和內(nèi)部誘因因外部誘因是指指吸引公司進進入新的業(yè)務務領域的外部部環(huán)境的狀態(tài)態(tài)和存在的機機會。內(nèi)部誘因是指指存在于公司司內(nèi)部的能夠夠促進擴張活活動的條件。。存在剩余能能力（無形形資源、聯(lián)聯(lián)合使用的的資源、經(jīng)經(jīng)營和擴張張過程中新新產(chǎn)生的資資源）許多富有價價值的資源源是異質(zhì)的的，或稱不不可移動的的資源、固固定化的資資源。另外降低公公司的風險險也是多角角化的一個個重要原因因4.3業(yè)業(yè)務的選選擇把資源與業(yè)業(yè)務匹配起起來用資源－產(chǎn)產(chǎn)品矩陣描描述（見P93－P94的案例）在利用現(xiàn)有有資源和開開發(fā)新的資資源之間達達成一種平平衡踏腳石模型型（見P93圖4.2））經(jīng)驗主義的的證據(jù)基于內(nèi)部產(chǎn)產(chǎn)生的多角角化常常存存在于研究究與開發(fā)經(jīng)經(jīng)費占銷售售額的比重重明顯較高高的產(chǎn)業(yè)，，這說明技技術專長在在推動公司司的多角化化擴張中具具有重要作作用。其他的一些些研究還表表明，市場場營銷資產(chǎn)產(chǎn)與技能也也是多角化化擴張的一一個重要驅(qū)驅(qū)動因素。。如果公司擁擁有產(chǎn)業(yè)成成功所必需需的關鍵資資源和能力力，它們完完全可以一一下子進入入進入壁壘壘較高的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并處于于優(yōu)勢地位位。對于這這些公司而而言，進入入壁壘并不不是一種威威懾，而是是一個通道道，使得公公司能夠把把握多數(shù)公公司無法獲獲得的機會會。公司進行多多角化擴張張時需要詢詢問的問題題（見P96－P97）4.4多多角化與與公司績效效多角化是近近來經(jīng)濟活活動中最重重要的經(jīng)濟濟現(xiàn)象之一一（美國的的公司多角角化的發(fā)展展見P98表4－1））。評價任一多多角化的效效率，必須須考慮一家家特定公司司所擁有的的資源稟賦賦和所面臨臨的各種機機會，而難難以得出一一種絕對的的結(jié)論，即即“多角化化是普遍有有益還是普普遍有害””。大量證據(jù)表表明，在其其他條件相相同的情況況下，公司司多角化程程度越大，，平均利潤潤越低。而而平均利潤潤的降低并并不意味著著多角化與與價值最大大化目標不不一致。羅曼爾特的的研究表明明：那些基基于中心優(yōu)優(yōu)勢或資源源而建立和和成長起來來的公司，，即約束型型多角化公公司，常常常比其它所所有類型的的多角化公公司表現(xiàn)出出更好的績績效水平。。（見P101圖4.5兩兩種類型的的多角化））關于多角化化擴張的一一個十分重重要的規(guī)則則就是，公公司應該尋尋求他們的的資源能夠夠產(chǎn)生競爭爭優(yōu)勢的盈盈利性最高高的產(chǎn)業(yè)。。結(jié)論：多角角化與公司司績效之間間似乎呈現(xiàn)現(xiàn)出一種曲曲線關系（（P103圖4.6））。獲利最最多的公司司是那些圍圍繞著一套套資源進行行多角化擴擴張的公司司；盈利性性最低的公公司是那些些圍繞非常常一般的資資源廣泛地地進行多角角化擴張的的公司。這這也說明對對“公司應應該堅持自自己從事的的主業(yè)”這這句格言進進行深刻的的理解。4.5擴擴張的主主要形式在實踐中，，公司可以以通過內(nèi)部部發(fā)展、合合并、收購購、合資企企業(yè)、聯(lián)盟盟或與外部部合作伙伴伴訂立契約約的途徑來來實施其擴擴張戰(zhàn)略。。合并與收購購內(nèi)部發(fā)展聯(lián)盟4.5.1合并并與收購優(yōu)點：速度快并獲獲得補充資資源，從而而迅速確立立公司在新新業(yè)務中的的位置。使?jié)撛诘母偢偁帉κ滞送顺鍪袌觯?，減輕產(chǎn)業(yè)業(yè)的競爭強強度。缺點：收購是一種種相當昂貴貴的市場進進入方式，，這是收購購最重要的的缺點。收收購費用高高出當前股股票價值的的30％。。伴隨著不必必要的附屬屬資產(chǎn)。剔剔除多余資資產(chǎn)常常要要付出高昂昂的代價。。購后整合過過程的障礙礙。波特發(fā)發(fā)現(xiàn)，收購購活動7年年以后，僅僅有45％％的收購對對象仍保留留在收購公公司內(nèi)部。。收購整合的的四種類型型（見P107圖4.7））4.5.2內(nèi)部部發(fā)展缺點：需要創(chuàng)造新新的資源，，是一個緩緩慢的過程程增加產(chǎn)業(yè)的的競爭強度度風險較大，，若不成功功，所進行行的投資難難以得到補補償優(yōu)點：內(nèi)部發(fā)展使使公司可以以作出能夠夠適應不斷斷變化的環(huán)環(huán)境條件的的增長決策策，并使公公司內(nèi)部的的學習活動動成為可能能。特別是是在某一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生命周周期的早期期階段，內(nèi)內(nèi)部發(fā)展不不僅是最好好的選擇，，而且也可可能是唯一一的選擇。。盡管把公司司的無形資資源移植到到新的業(yè)務務之中并非非易事，但但內(nèi)部發(fā)展展卻是實現(xiàn)現(xiàn)這種移植植的一種比比較容易的的方式。不會產(chǎn)生整整合摩擦，，因為具有有相同的文文化。并且且內(nèi)部發(fā)展展還鼓勵內(nèi)內(nèi)部企業(yè)家家精神。4.5.3聯(lián)盟盟所有形式的的聯(lián)盟，不不論是合資資企業(yè)、特特許經(jīng)營、、股權(quán)參與與，還是長長期契約安安排，都是是人們設計計的、用來來獲得內(nèi)部部發(fā)展和收收購的優(yōu)勢勢而避免二二者的劣勢勢的擴展方方式。優(yōu)點：互補資源進進行組合。。如日本公公司進入美美國市場。。取得速度節(jié)節(jié)省成本缺點：控制和領導導問題是最最受關注的的一個問題題。合伙公司的的需要和愿愿望在聯(lián)盟盟的不同階階段也會發(fā)發(fā)生變化。。例如，無數(shù)數(shù)的日本合合作者最后后都建立了了自己的分分銷網(wǎng)絡，，并結(jié)束了了與美國合合作者的聯(lián)聯(lián)盟關系。。聯(lián)盟各方很很少在產(chǎn)品品市場中進進行競爭，，但在“誰誰將在聯(lián)盟盟中獲得最最多利益””方面卻存存在著競爭爭。許多聯(lián)盟的的存續(xù)期都都相當短暫暫。課堂案例討討論參考答答案要點1958年年，年僅三三十九歲的的公司總裁裁米勒說：：“我們不不應該把自自己局限在在發(fā)動機制制造上，雖雖然也還有有少量的副副業(yè)使我們們度過了艱艱難處境。。我們必須須從根本上上改變我們們的觀點。。”米勒意意欲指引公公司走上成成長道路，，把公司推推入一個更更廣泛的產(chǎn)產(chǎn)品市場。。米勒戰(zhàn)略略的具體化化就是通過過收購實現(xiàn)現(xiàn)成長和多多角化。第一階段采采用互補性性收購策略略，形成了了“工具箱箱”業(yè)務；；第二階段段的多角化化收購進入入了飛機服服務領域。。70年代代后期收購購指導思想想又加入了了一個新的的內(nèi)容：應應需收購；；第三階段段的多角化化收購又進進入了電器器行業(yè)。評價：收購有著明明確的公司司目標做指指導。（見見P402圖表8）。。為提高利潤潤的“質(zhì)量量”，在收收購的同時時也進行了了剝離?；パa性收購購與應需收收購相互統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，，形成產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)勢。適合采用整整合過程中中的分解組組合策略公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源源與范圍青島大學韓韓延延偉副副教授第五章公公司范圍圍的組織界界限教學內(nèi)容分五個方面面的內(nèi)容：：確定公司范范圍的法則則市場層階組織結(jié)論：在市市場和層階階組織之間間做出選擇擇選擇公司范范圍的決策策過程學習要求掌握確定公公司范圍的的法則、市市場與層階階組織的優(yōu)優(yōu)缺點了解如何在在市場和層層階組織之之間做出選選擇以及選選擇公司范范圍的決策策過程課堂案例討討論閱讀p413案例5-1《1978－1984年的的威澤公司司》。思考考并討論下下述問題：：軟件發(fā)行業(yè)務與與軟件開發(fā)發(fā)業(yè)務在何何種情況下下選擇市場場交易為好好，在何種種情況下選選擇層階組組織為好？？并分析討討論威澤公公司失敗的的原因。5.1確確定公司司范圍的法法則一些公司不不斷地涉足足新業(yè)務和和新市場并并變得比以以前更大、、更復雜，，而其他一一些公司則則在縮小其其活動的規(guī)規(guī)模與范圍圍。那么，，一家特定定公司的合合理界限在在哪里呢？？確定公司范范圍的第一一個法則：：就是看該該公司是否否擁有能夠夠在這項活活動和業(yè)務務中產(chǎn)生競競爭優(yōu)勢的的資源。如如果公司的的資源不能能能夠在某某項業(yè)務中中創(chuàng)造出獨獨一無二的的價值，那那么它就不不應該涉足足這一業(yè)務務。例如，，虛擬公司司的基本觀觀點是，公公司僅從事事自己的核核心能力在在其中存在在價值的那那些活動，，而其余的的所有活動動都從其他他公司那里里購得。確定公司范范圍的第二二個法則：：在垂直整整合中，都都是圍繞兩兩種基本形形式的經(jīng)濟濟組織展開開的——市市場和層階階組織。當當在公司層層階組織內(nèi)內(nèi)管理某項項活動的效效率高于通通過市場交交換管理這這些活動的的效率時，，這項活動動就應該在在公司內(nèi)完完成，而不不再依靠市市場組織。。例如：自自己印刷還還是由別人人印刷？（（見P118案例）5.2市市場使用市場的的好處市場在信息息處理方面面要比管理理層階組織織更有效率率。市場廠商可可以達到規(guī)規(guī)模經(jīng)濟。。亞當·斯斯密的著名名定理“勞勞動分工受受到市場范范圍的限制制”，“勞勞動分工””是指當企企業(yè)或個人人在生產(chǎn)性性資產(chǎn)上做做出固定投投資后，生生產(chǎn)活動的的專門化。。“市場范范圍”是指指對這些活活動的需求求數(shù)量。市場具有較較強的激勵勵機制。完完成同樣的的活動，相相對于層階階組織中的的一個部門門，市場廠廠商具有更更強的降低低成本和創(chuàng)創(chuàng)新的誘因因。如果市市場廠商不不能有效地地生產(chǎn)或是是創(chuàng)新，那那么更有效效和更具創(chuàng)創(chuàng)新精神的的競爭對手手就會奪走走它的生意意。但是，，層階組織織中的部門門不會面臨臨到這種壓壓力。它們們通常有一一個接受產(chǎn)產(chǎn)出的被俘俘市場(captivemarket)。另外，當部部門之間共共同分配制制造費用或或共同成本本時，就很很難衡量單單個部門對對公司整體體贏利能力力的貢獻。。市場競爭爭的缺乏，，以及衡量量部門績效效的困難，，使得高層層管理者難難以了解內(nèi)內(nèi)部部門的的表現(xiàn)是否否達到了可可達到的最最佳狀態(tài)。。相應地，，這也就給給予部門負負責人更大大的活動范范圍，他們們可以從事事與企業(yè)利利潤最大化化不相適應應的行為：：產(chǎn)品質(zhì)量量或成本控控制時偷工工減料、夸夸大費用，，甚至逃避避工作。這這種態(tài)度引引起兩種重重要的成本本：代理成成本和影響響成本。使用市場的的成本垂直鏈條中中各步驟之之間的不協(xié)協(xié)調(diào)所造成成的成本。。在層階組組織內(nèi)部進進行某項活活動時，可可以通過集集權(quán)控制達達到協(xié)調(diào)；；而在市場場上，獨立立廠商之間間進行契約約交易時．．則不存在在這種控制制。保羅··米爾格羅羅姆和約翰翰·羅伯茨茨認為協(xié)調(diào)調(diào)對于帶有有“設計屬屬性”的問題尤為為重要。設設計屬性是是指需要通通過精確的的方式相互互聯(lián)系的屬屬性，這樣樣才可以獲獲得價值最最大化。私有信息的的泄露。廠廠商的私有有信息是其其他人不知知道的信息息。私有信信息常常為為廠商提供供了市場上上的優(yōu)勢。。這些信息息包括生產(chǎn)產(chǎn)的特有技技術、產(chǎn)品品設計或者者消費者信信息。如果果其它廠商商利用市場場獲得輸入入品或分銷銷產(chǎn)品時，，它們就要要面臨對這這些有價值值信息失控控的風險。。施樂的一一位技術和和市場發(fā)展展副總裁在在談到依靠靠外部的日日本供貨商商時說；““這不是與與淳樸的博博弈者進行行的游戲，，它要求仔仔細的研究究。如果搞搞壞了與日日本人的關關系，你會會丟失你的的技術和你你的生意。?！?。交易成本交易成本的概概念是羅納德德·科斯首先先在他的著名名論文《企業(yè)業(yè)的性質(zhì)》一一文中提出的的?？扑固岢龀隽讼率鰡栴}題：既然經(jīng)濟濟理論強調(diào)了了競爭市場機機制的效率，，為什么許多多經(jīng)濟活動發(fā)發(fā)生在這個價價格系統(tǒng)之外外，也就是在在以集中指揮揮取代了市場場交易的廠商商內(nèi)部？科斯斯的結(jié)論是，，使用市場一一定產(chǎn)生了成成本，并可以以在廠商內(nèi)部部得以消除。。這些成本就就被稱為交易易成本。幾個案例鋁的生產(chǎn)。鋁鋁的生產(chǎn)可分分成數(shù)個階段段，首先的兩兩個階段是開開采鋁土礦和和提煉氧化鋁鋁，氧化鋁是是半成品鋁的的主要化學成成分。鋁土礦礦的礦物性質(zhì)質(zhì)在不同礦藏藏之間變化很很大。如果不不引起工廠重重新設計的巨巨大費用，特特定礦藏的提提煉技術就不不可以接受其其他礦藏的礦礦石。所以，，特定的鋁土土礦供應商和和指定的氧化化鋁提煉廠之之間相互緊密密依賴。它們們在契約中同同意排他性，，并且確認提提煉廠為鋁土土礦支付市場場價格。由“幸運兒””盧西思諾領領導的紐約犯犯罪辛迪加決決定在內(nèi)華達達的荒漠地區(qū)區(qū)開辦幾家賭賭博場所(該該地區(qū)后來發(fā)發(fā)展成為現(xiàn)在在的拉斯維加加斯)。當時時“瘋狂者”西格格爾與他的女女朋友全權(quán)受受命負責一系系列開創(chuàng)性的的工作，例如如選址和營銷銷計劃。西格格爾不斷向盧盧西思諾提出出額外的資金金要求，而盧盧西思諾別無無選擇，要么么繼續(xù)支持西西格爾，要么么終止該項建建設。在弗拉拉明戈賭場上上沉沒了五千千多萬美元以以后，盧西思思諾才發(fā)現(xiàn)西西格爾的女朋朋友私自盜用用了大部分的的資金。通用汽車公司司在20世紀紀20年代就就汽車車身的的供應問題與與費雪車身公公司的關系。。當時，通用用汽車公司想想讓費雪車身身公司在自己己的小汽車組組裝工廠附近近組間一座新新的工廠，而而費雪車身公公司卻拒絕這這樣做。（詳詳見P121）所有這三個案案例都表明了了市場交易可可以產(chǎn)生許多多困難。每個個案例的核心心都是缺乏足足夠有力的契契約，以保證證有效地履行行。這些例子子中的交易有有一些主要的的相似點：一一旦交易出現(xiàn)現(xiàn)問題時，雙雙方互相緊密密地依賴對方方；一方或雙雙方都努力緩緩和爭議；無無法簽訂可執(zhí)執(zhí)行的、能夠夠包括重要的的意外事件和和懲罰逃避責責任行為的契契約；每個交交易都引起成成本的巨大增增加；這些成成本包括額外外的談判；生生產(chǎn)的延誤和和破壞；一旦旦進入契約后后，雙方保護護各自立場的的努力。這類類成本出現(xiàn)在在許多市場交交易中。經(jīng)濟濟學家將組織和執(zhí)行交交易的成本稱稱為交易成本本。交易成本本包括談判、、制定和執(zhí)行行契約的時間間和費用。交易成本產(chǎn)生生于交易的一一方或多方存存在機會主義義行為的時候候，即追求最最小成本和最最大收益。交易成本還包包括機會主義義行為的不利利后果，以及及試圖阻止機機會主義行為為的成本?？紤]到這些成成本非常重要要，因此就出出現(xiàn)了一個完完整的經(jīng)濟學學分支。交易易成本經(jīng)濟學學專門從事這這方面的研究究。產(chǎn)生交易成本本，即市場失失靈的原因機會主義的存存在。交易成本理論論認為，所有有個體都是自自我本位的，，人們將會按按照各自的私私利采取行動動，所以如果果市場關系允允許他們這樣樣做，他們就就會采取機會會主義的行為為。不完備契約。。不完備契約約是這樣一種種契約：它沒沒有完全地描描述從可能的的意外事件到到權(quán)利、責任任和行動。這這可能是因為為無法預測某某些相關的意