有效的人力資源管理體系模塊一：有效的人力資源戰(zhàn)略韜睿咨詢?nèi)肆Y源管理解決方案愿景使命價(jià)值組織架構(gòu)和宏觀業(yè)務(wù)流程崗位分析與崗位評估績效管理體系薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化招聘制度晉升制度有效的人力資源管理戰(zhàn)略目的通過對人力資源管理戰(zhàn)略的基本了解，掌握人力資源管理戰(zhàn)略中應(yīng)處理的關(guān)系以及人力資源管理戰(zhàn)略中的內(nèi)容、重點(diǎn)，幫助企業(yè)決策層/管理層制定有效的人力資源管理戰(zhàn)略。適應(yīng)對象公司董事、、總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理、培訓(xùn)部經(jīng)理等相關(guān)人士主要內(nèi)容人力資源管理體系的目標(biāo)與人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)人力資源管理戰(zhàn)略與文化變革人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分層面的人才管理與業(yè)績管理體系多元化的激勵(lì)體系關(guān)鍵人才開發(fā)與優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)人力資源管理體系的目標(biāo)公司的目標(biāo)最終將通過其最有價(jià)值的資源——它的員工來實(shí)現(xiàn)；為提高員工個(gè)人和組織整體的業(yè)績，人們應(yīng)把促進(jìn)組織的成功當(dāng)作自己的義務(wù)。與組織業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人事方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的必要前提；應(yīng)努力尋求人力資源管理方針與經(jīng)營目標(biāo)之間的統(tǒng)一；當(dāng)企業(yè)文化合理時(shí)，人力資源管理方針應(yīng)起支持作用，當(dāng)其不合理時(shí)，人力資源管理方針應(yīng)促使其改善；創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造性，培養(yǎng)積極向上的作風(fēng)。它應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供適宜的土壤；創(chuàng)造靈活的組織體系，反應(yīng)靈敏，適應(yīng)性強(qiáng)，進(jìn)而幫助公司實(shí)現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標(biāo)；提高員工個(gè)人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性；提供工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持；維護(hù)完善員工隊(duì)伍以及產(chǎn)品和服務(wù)。有效的人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)致力于上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)人力資源管理——競爭優(yōu)勢來源人力資源管理是最難復(fù)制與模仿的管理，是企業(yè)獨(dú)有的“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”，能形成企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢來源。人力資源管理無固定模式，每一個(gè)企業(yè)都必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化等因素，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r來發(fā)展自己的人力資源管理模式。人力資源管理不是人力資源部一個(gè)部門的問題，而是公司每一個(gè)部門、每一位管理者的問題，尤其是高層高理者，如。每位管理者都是人力資源經(jīng)理，都應(yīng)學(xué)習(xí)并提高人力資源管理技能。人力資源管理更多地強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題，強(qiáng)調(diào)如何使人力資源為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)作更大貢獻(xiàn)。主要關(guān)注點(diǎn)包括：組織對利益相關(guān)者的需求是否敏感，開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn)，確保員工精力集中到增加組織投入的附加價(jià)值。人力資源管理強(qiáng)調(diào)組織具有靈活性和及時(shí)應(yīng)變能力的重要性。質(zhì)量管理也是重點(diǎn)之一，其中對組織經(jīng)營及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求，會(huì)使組織為確保競爭優(yōu)勢而關(guān)注對高素質(zhì)員工的需求。人力資源管理戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次此層次的焦點(diǎn)是公司與外部環(huán)境界面，主要追求公司的整體利益。雖然近期業(yè)績并未被忽視，但主要關(guān)注的是長期問題。人力資源主管應(yīng)作為最高管理層的一員發(fā)揮其影響。相關(guān)活動(dòng)包括：接班人規(guī)劃——旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員；人力資源規(guī)劃——為預(yù)測今后一段時(shí)間，如10年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎(chǔ)；業(yè)績管理——確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績評價(jià)體系類型；報(bào)酬管理——確定未來時(shí)段內(nèi)最有效的報(bào)酬體系，并選出與實(shí)現(xiàn)長期經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)連的報(bào)酬種類；培訓(xùn)與發(fā)展——草擬培育未來員工的總體發(fā)展計(jì)劃。管理層次這個(gè)層次重點(diǎn)從最高層轉(zhuǎn)移到改善人力資源方針，方法和體系方面。人力資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃和方針將被細(xì)化為具體實(shí)施系統(tǒng)，如設(shè)計(jì)招聘選拔程序，獎(jiǎng)勵(lì)方案等。重要的是所有具體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。運(yùn)作層次該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸。人力資源管理制度在這一層次得到具體實(shí)施。戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵因素社會(huì)、政治、法律及經(jīng)濟(jì)環(huán)境勞動(dòng)力組織文化組織戰(zhàn)略生產(chǎn)技術(shù)與工作管理社會(huì)、政治、法律及經(jīng)濟(jì)環(huán)境：影響人力資源戰(zhàn)略的宏觀背景。比其他戰(zhàn)略而言，人力資源戰(zhàn)略更容易受到這方面的影響。勞動(dòng)力：有效地人力資源管理戰(zhàn)略必須是以現(xiàn)有勞動(dòng)力的供求狀況、勞動(dòng)力市場的發(fā)育狀況、勞動(dòng)力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)等相聯(lián)系的。再好的戰(zhàn)略，然而尋求合適人力資源的成本太高，可能最后只是紙上談兵。組織文化：組織文化奠定了組織最深層的價(jià)值觀，且具有較強(qiáng)的“路徑依賴”。組織戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略等應(yīng)是互相融合的生產(chǎn)技術(shù)與工作管理：技術(shù)發(fā)展的快速變化與多元化的員工都是戰(zhàn)略性人力資源管理所必須應(yīng)對的。人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施功能重組戰(zhàn)略整合核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)的人事管理事務(wù)（附加值低）外包非核心業(yè)務(wù)（部）（員工事務(wù)部或外部專業(yè)機(jī)構(gòu)）功能整合高層管理者要重視企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理世界許多著名跨國公司一般通過以下途徑將力資源的管理與企經(jīng)營戰(zhàn)略相聯(lián)系：為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇人力資源管理方式在一定戰(zhàn)略目標(biāo)或環(huán)境下預(yù)測人力資源的需求并實(shí)施管理為在戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一的整體中努力融進(jìn)人力資源管理E.認(rèn)為人力資源管理可以通過降低成本，增加產(chǎn)品和服務(wù)的差別來幫助一個(gè)公司獲得競爭的優(yōu)勢，因此，通過人力資源獲得競爭優(yōu)勢要求以戰(zhàn)略的眼光進(jìn)行管理。確定一個(gè)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間相互關(guān)系的分類法(見下頁)增長/準(zhǔn)備矩陣圖經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略和和人力力資源源戰(zhàn)略略的分分類法法一、發(fā)發(fā)展第一選選擇就就是要要制定定戰(zhàn)略略。如果發(fā)發(fā)現(xiàn)公公司無無法實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)，，就必必須采取取一系系列的的分析析措施施：必須診診斷出出沒有有做好好準(zhǔn)備備的原原因。。確定公公司增增長預(yù)預(yù)期目目標(biāo)的的合理理性。。如果公公司不不只是是從事事單項(xiàng)項(xiàng)經(jīng)營營，那那么對對公司司某種種具體體經(jīng)營營、總總體增增長和和多種種經(jīng)營營形式式的選選擇必必須取取得和和諧一一致。。公司必必須確確立長長期投投資效效率方方面有有多大大潛力力。公司必必須考考慮適適合或或靈活活性這這一直直線坐坐標(biāo)軸軸。如如果目目標(biāo)是是從長長計(jì)議議且戰(zhàn)戰(zhàn)略條條件允允許的的話，，加大大組織織準(zhǔn)備備水平平的投投資就就是值值得的的。二、擴(kuò)擴(kuò)張首先要要解決決的是是資源源配置置的問問題適用于于那些些在成成長行行業(yè)中中已建建立了了有競爭爭力地地位的的公司司。下下列分分析步步驟有利于于合理決決定資源源配置：：通過確定定產(chǎn)品、、組織和和行業(yè)生生命周期期的有關(guān)關(guān)趨勢，，來分析析行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)預(yù)測測計(jì)劃的的贏利性性。應(yīng)確定獲獲得增長長的間接接成本；；最重要要的是要要考慮員員工適應(yīng)應(yīng)變化與與靈活性性的問題題。應(yīng)確定管管理增長長所需要要的成本本。應(yīng)將達(dá)到到和維持持增長的的成本與與預(yù)期額額外增長長帶來的的收益進(jìn)進(jìn)行比較較。經(jīng)營戰(zhàn)略略和人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的分分類法三、生產(chǎn)產(chǎn)力它的關(guān)鍵鍵問題是是如何引引導(dǎo)生產(chǎn)產(chǎn)，提高生產(chǎn)產(chǎn)力。有幾個(gè)分分析步驟驟很有用用處。評估競爭爭趨勢以以幫助決決定計(jì)劃劃合理的的時(shí)間跨跨度。當(dāng)當(dāng)產(chǎn)品和和行業(yè)成成熟后，，應(yīng)該評評估如何何維持現(xiàn)現(xiàn)有的競競爭優(yōu)勢勢？應(yīng)該對行行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)加以評評估。了解當(dāng)前前戰(zhàn)略生生存能力力和行業(yè)業(yè)長期的的吸引力力。對人人力資源源或其他他資源進(jìn)進(jìn)行配置置是很重重要的。。四、轉(zhuǎn)向向通常公司司面對的的是一個(gè)個(gè)衰退行行業(yè)或保保持著過過時(shí)產(chǎn)品品或不再再具有競競爭力的的加工工工業(yè)。公公司必須須決定是是改變員員工的活活動(dòng)還是是改變業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營營范圍。。必須考慮慮幾個(gè)分分析步驟驟。有必要確確定此行行業(yè)是否否有一場場大范圍圍的衰退退的可能能，或公公司是否否處于不不利的地地位。如果缺乏乏準(zhǔn)備反反映出組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略存在在問題，，那么則則需要分分析確定定競爭優(yōu)優(yōu)勢的來來源?！稗D(zhuǎn)向””和退出出的可行行性評價(jià)價(jià)部分地地取決于于現(xiàn)有公公司和行行業(yè)專門門技能的的程度以以及這些些技能能能否滿足足當(dāng)前競競爭環(huán)境境的需要要及其程程度。經(jīng)營戰(zhàn)略略與人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)系經(jīng)濟(jì)條件件競爭優(yōu)勢勢勞動(dòng)力市市場競爭特色色行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)技能和價(jià)價(jià)值觀經(jīng)營戰(zhàn)略略人力資源源戰(zhàn)略產(chǎn)品市場場范圍經(jīng)濟(jì)條件件對技能和和員工的的要求組織已有有條件和和準(zhǔn)備文化經(jīng)營戰(zhàn)略略和人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略相互互依存關(guān)關(guān)系圖人員先于于戰(zhàn)略傳統(tǒng)：人人員適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)礎(chǔ)：戰(zhàn)略略決定組組織，組組織選擇擇人員。。誤區(qū)：人人比戰(zhàn)略略的適應(yīng)應(yīng)性強(qiáng)。。企業(yè)在在制定戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)可可以假設(shè)設(shè)人員是是很容易易獲取的的，是很很容易改改變和改改造的。。企業(yè)很很少考慮慮人與戰(zhàn)戰(zhàn)略是雙雙向作用用的。此此外，人人員很少少被看作作是決定定企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇過程中中所依據(jù)據(jù)的能力力，或考考慮也是是單方面面，沒有有考慮兩兩者的相相互作用用影響，，結(jié)果是是，不必必要地限限制了人人員可能能對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略取取得有利利競爭地地位中做做出的貢貢獻(xiàn)，也也淡化了了不適應(yīng)應(yīng)新戰(zhàn)略略目標(biāo)要要求的人人員對戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型產(chǎn)生的的負(fù)面影影響。而而且，對對人員的的管理強(qiáng)強(qiáng)調(diào)和諧諧，對在在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展中，企企業(yè)組織織變革帶帶來的不不和諧被被看成是是難以實(shí)實(shí)現(xiàn)且不不太具有有競爭力力。韜略的新新觀點(diǎn)：：人員先先于戰(zhàn)略略理論基礎(chǔ)礎(chǔ)：企業(yè)業(yè)在進(jìn)入入人力資資源導(dǎo)向向時(shí)代意義：知知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)條件下下的“知知本”時(shí)時(shí)代，企企業(yè)導(dǎo)向向已經(jīng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿巳肆Y源源導(dǎo)向，，人力資資源已真真正成為為企業(yè)的的第一資資源，是是企業(yè)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造的最重重要驅(qū)動(dòng)動(dòng)者。從從一定意意義上講講，在企企業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)過過程中，，人力資資源體系系不全是是被動(dòng)適適應(yīng)的，，而是主主動(dòng)、能能動(dòng)影響響企業(yè)的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)現(xiàn)。企企業(yè)在制制定戰(zhàn)略略時(shí)，最最重要的的就是要要分析企企業(yè)的人人力資源源狀況以以及企業(yè)業(yè)的人力力資源管管理體系系。企業(yè)業(yè)要進(jìn)行行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，必必須同時(shí)時(shí)進(jìn)行人人力資源源市場分分析、人人力資源源規(guī)劃和和人力資資源管理理平臺(tái)的的再造，，以保證證企業(yè)得得到足夠夠的人力力資源支支持。人力資源源管理戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)指戰(zhàn)略略得以構(gòu)構(gòu)思和實(shí)實(shí)施的整整套基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施。。由于人人力資源源管理的的主要宗宗旨之一一就是為為人才最最大限度度地發(fā)揮揮其才干干而提供供足夠的的空間和和機(jī)會(huì)，，因此它它對組織織和崗位位的具體體構(gòu)筑極極為關(guān)注注：傳統(tǒng)的企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)必必須有所所變化，，以更有有效適應(yīng)應(yīng)未來的的挑戰(zhàn)。。從人力資資源管理理角度而而言，需需要將責(zé)責(zé)任感與與合作和和團(tuán)隊(duì)精精神相結(jié)結(jié)合。這這需要組組織內(nèi)部部能采取取更迅速速、更有有創(chuàng)造性性的對策策，也需需要與有有共同利利益的各各方人員員，如雇雇員、供供應(yīng)商、、客戶等等建立更更密切的的關(guān)系。。組織環(huán)境境動(dòng)蕩不不定，變變化多端端是一種種現(xiàn)實(shí)。。這使戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理肩肩負(fù)了很很大責(zé)任任，要努努力開發(fā)發(fā)組織的的靈活性性和創(chuàng)造造性，使使之把握握時(shí)機(jī)，，保持競競爭優(yōu)勢勢。組織構(gòu)造造以下特征征顯示出出組織內(nèi)內(nèi)部結(jié)構(gòu)構(gòu)的復(fù)雜程度度。垂直差異異?？刂浦?、協(xié)調(diào)調(diào)上行下下達(dá)相關(guān)關(guān)的縱向向?qū)哟螖?shù)數(shù)目水平差異異。分工工和專業(yè)業(yè)化形成成不同職職能部門門空間差異異。地域域分散狀狀態(tài)程式化。。程式化化的關(guān)鍵鍵特征是是工作描描述和明明確定義義的工作作程序。。集權(quán)與分分權(quán)以人為本本的組織織發(fā)展方方法敏感性訓(xùn)訓(xùn)練調(diào)查反饋饋團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)組間發(fā)展展過程咨詢詢也稱T小小組提供動(dòng)態(tài)態(tài)交流機(jī)機(jī)會(huì)，使使其認(rèn)識(shí)識(shí)自己的的行為，，他人對對自己的的看法。。改變行為為的主要要方式是是通過非非正式結(jié)結(jié)構(gòu)下的的組員相相互影響響。讓外界人人士為小小組提供供幫助，，最終是是小組自自己解決決問題。。咨詢專家家的技能能體現(xiàn)在在問題診診斷，以以及建立立最適宜宜的小組組狀態(tài)。。征詢特定定人員對對某些問問題的看看法。用問卷收收集信息息數(shù)據(jù)分析析及分析析解釋確認(rèn)問題題和相應(yīng)應(yīng)解決辦辦法創(chuàng)建相互互信任的的健康氣氣氛，培培養(yǎng)較高高的互動(dòng)動(dòng)水平認(rèn)真把握握小組的的目標(biāo)和和優(yōu)先任任務(wù)，明明確各組組員角色色評價(jià)小組組業(yè)績，，分析面面臨的問問題用于改變變不同部部門各自自所持的的態(tài)度和和觀點(diǎn)解決方法法：請各各有關(guān)小小組集會(huì)會(huì)，列出出各自對對自身/其他小小組的看看法，同同時(shí)讓后后者對此此發(fā)表看看法。傳閱各意意見，對對相似和和不同之之處進(jìn)行行討論。。人力資源源管理戰(zhàn)戰(zhàn)略與公公司文化化人力資源管理鞏固現(xiàn)有有文化改變現(xiàn)有有文化支持成功功業(yè)績的的文化：：采取行動(dòng)動(dòng)導(dǎo)向式式和決策策式管理理；明確并服服務(wù)于用用戶需求求；鼓勵(lì)以有有凝聚力力的小組組為依托托的獨(dú)立立性和企企業(yè)家才才能；在企業(yè)最最高管理理層與雇雇員多有有接觸的的情況下下，隨時(shí)時(shí)隨地讓讓員工參參與企業(yè)業(yè)管理，，將組織織活動(dòng)約約束在其其優(yōu)勢領(lǐng)領(lǐng)域，避避免將精精力分散散到不熟熟悉的業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍；避免復(fù)雜雜的縱向向結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)；將集中指指導(dǎo)與員員工自主主性相結(jié)結(jié)合。認(rèn)定企業(yè)業(yè)成功的的因素，，更多依依賴的是是人力資資源管理理的“軟軟”特征征，像員員工、方方式、體體系、技技巧和共共享價(jià)值值等。鞏固/改改變現(xiàn)有有文化的的一般模模式：確定公司司的使命命與目標(biāo)標(biāo)；清楚地確確認(rèn)評價(jià)價(jià)系統(tǒng)；；加強(qiáng)咨咨詢與與參與與；重塑用用于獲獲得文文化凝凝聚力力的形形象；；改變已已建立立的任任務(wù)模模式；；重訂獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)機(jī)制；；提供支支持新新文化化價(jià)值值觀和和準(zhǔn)則則所需需要的的培訓(xùn)訓(xùn)信息息。文化變變革模型的的內(nèi)圈圈代表表改革革的初初級強(qiáng)強(qiáng)化機(jī)機(jī)制模型的的外圈圈代表表改革革的次次級強(qiáng)強(qiáng)化機(jī)機(jī)制隨著商商業(yè)環(huán)環(huán)境的的巨大大變化，，組織織所處處環(huán)境中的的各種種力量量變化顯示示出文文化變變革的需需要。。特別別是認(rèn)識(shí)識(shí)到現(xiàn)現(xiàn)有文化不不能適適應(yīng)組織預(yù)預(yù)期的的未來狀狀態(tài)更更是如此此。人力資資源規(guī)規(guī)劃提示：：在傳傳統(tǒng)的的人員員規(guī)劃劃中，，很偏偏重定定量分分析，，也就就是趨趨向于于處理理和解解決““硬””問題題。但但在人人力資資源規(guī)規(guī)劃管管理中中，由由于它它強(qiáng)調(diào)調(diào)人員員是一一種關(guān)關(guān)鍵資資源，，同時(shí)時(shí)認(rèn)識(shí)識(shí)到應(yīng)應(yīng)對““硬””問題題的還還應(yīng)由由“軟軟”問問題手手段加加以補(bǔ)補(bǔ)充。。而在在“軟軟”問問題手手段中中，應(yīng)應(yīng)著重重關(guān)心心的是是與雇雇員創(chuàng)創(chuàng)造力力、創(chuàng)創(chuàng)新活活動(dòng)，，靈活活性、、處理理高難難度工工作等等有關(guān)關(guān)的定定性問問題。。人力資資源規(guī)規(guī)劃關(guān)關(guān)系到到對外外部環(huán)環(huán)境的的前瞻瞻性分分析和和充分分利用用雇員員優(yōu)勢勢。成成功的的人力力資源源規(guī)劃劃能通通過把把握現(xiàn)現(xiàn)有及及未來來勞動(dòng)動(dòng)力構(gòu)構(gòu)成的的可能能性，，預(yù)測測相應(yīng)應(yīng)成本本，對對組織織戰(zhàn)略略有所所貢獻(xiàn)獻(xiàn)。人力資資源規(guī)規(guī)劃的的總體體框架架主要要包括括：人力資資源需需求，，戰(zhàn)略略性人人力資資源計(jì)計(jì)劃；；以節(jié)省省成本本，追追求高高效率率方式式利用用人力力資源源；人力資資源供供給：：基于于現(xiàn)有有雇員員基礎(chǔ)礎(chǔ)(內(nèi)內(nèi)部供供應(yīng))和依依靠組組織外外部潛潛在的的應(yīng)聘聘者資資源(外部部供給給)。。以上三三方面面之間間在動(dòng)動(dòng)態(tài)的的相互互影響響，總總體進(jìn)進(jìn)程是是由組組織中中的各各種情情況（（內(nèi)部部環(huán)境境）和和組織織所受受外部部力量量（外外部環(huán)環(huán)境））所協(xié)協(xié)調(diào)制制約。。兩種種環(huán)境境產(chǎn)生生動(dòng)蕩蕩，從從而是是變化化無所所不在在，必必須加加以管管理。。人力資資源配配置的的原則則能級對對應(yīng)原原則符合崗崗位對對人員員配備備的客客觀要要求有利于于人盡盡其才才，才才盡其其用“超載載性””配置置（要要使崗崗位的的能級級要求求略高高于人人已具具備的的能級級）優(yōu)勢定定位原原則崗位結(jié)結(jié)構(gòu)不不斷優(yōu)優(yōu)化配置要要滿足足崗位位結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化化的要要求不讓短短處成成為優(yōu)優(yōu)化配配置的的障礙礙動(dòng)態(tài)調(diào)調(diào)節(jié)原原則人盡其其才，，才盡盡其用用的保保證是建立立新型型人際際關(guān)系系的有有效途途徑有利于于人才才能力力結(jié)構(gòu)構(gòu)的完完善實(shí)踐考考察原原則不能憑憑一時(shí)時(shí)一事事表現(xiàn)現(xiàn)，而而應(yīng)與與長期期的全全面實(shí)實(shí)踐為為基礎(chǔ)礎(chǔ)內(nèi)部為為主原原則并無排排斥外外部人人員促進(jìn)增增長———企企業(yè)增增長的的三個(gè)個(gè)層面面時(shí)間（（年））利潤第一層層面拓展和和守衛(wèi)衛(wèi)核心業(yè)業(yè)務(wù)第二層層面建立新新興業(yè)業(yè)務(wù)第三層層面創(chuàng)造有有生命命力的的候選選業(yè)務(wù)務(wù)按層面面進(jìn)行行人才才管理理第一層層面經(jīng)營者者精深的的實(shí)際際工作作和/或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)專專業(yè)技技能不能達(dá)達(dá)到目目標(biāo)和和完成成計(jì)劃劃的強(qiáng)強(qiáng)大動(dòng)動(dòng)力紀(jì)律性性強(qiáng)第二層層面業(yè)務(wù)建建立企業(yè)家家的創(chuàng)創(chuàng)造意意愿對于不不確定定和不不斷變變化能能泰然然處之之集中于于增加加收入入的果果斷決決策人人第三層層面有遠(yuǎn)見見者倡業(yè)志志士不落俗俗套的的思考考者人才類類型用人方方式建立個(gè)個(gè)人近近期業(yè)業(yè)績要要點(diǎn)（（職位位晉升升和報(bào)報(bào)酬）），包包括業(yè)業(yè)績不不佳的的明確確處罰罰實(shí)施““不找找借口口”的的管理理風(fēng)格格提供行行動(dòng)自自主權(quán)權(quán)、自自由發(fā)發(fā)出創(chuàng)創(chuàng)建委委任提供通過現(xiàn)金金獎(jiǎng)金和入股股的方式創(chuàng)造造個(gè)人財(cái)富的的機(jī)會(huì)提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)機(jī)會(huì)，使其能能留下傳家寶寶提供心理獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)認(rèn)可設(shè)想項(xiàng)目目提供實(shí)驗(yàn)和探探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠惠：滿足開發(fā)發(fā)智能的好奇奇心；成為第第二層面業(yè)務(wù)務(wù)建立者的機(jī)機(jī)會(huì)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)第一層面的經(jīng)經(jīng)營者在第一層面，，成熟的業(yè)務(wù)務(wù)必須最大限限度地發(fā)揮其其潛力。這要要求對業(yè)務(wù)認(rèn)認(rèn)識(shí)深刻，做做到紀(jì)律嚴(yán)明明，激勵(lì)員工工為爭取更高高的效率和持持續(xù)（通常也也是逐步加大大的）增長而而努力工作。。第一層面的最最佳領(lǐng)導(dǎo)者通通常是強(qiáng)有力力的經(jīng)營管理理者。他們?yōu)闉檫_(dá)到目標(biāo)不不遺余力。公公司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是關(guān)鍵人物物。他們對公司的的利潤率和現(xiàn)現(xiàn)金流負(fù)責(zé)，，這些有利于于決定股票的的價(jià)格。取得增長拿出出大量現(xiàn)金獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)公司經(jīng)理理的短期工作作成績必不可可少。與之相反，沒沒有取得令人人滿意的成績績是將其打發(fā)發(fā)走。年度評估，約約5%的雇員員得到“不合合格”的評語語。業(yè)績不佳沒有有借口可找。。第二層面的業(yè)業(yè)務(wù)建立者在這一階段，，新上馬項(xiàng)目目的存亡取決決于你能用怎怎樣的速度和和效率將一個(gè)個(gè)創(chuàng)意變成創(chuàng)創(chuàng)收并最終建建成獲利性業(yè)業(yè)務(wù)。管理人員必須須當(dāng)機(jī)立斷，，在變幻莫測測的環(huán)境里大大顯身手。第二層面的業(yè)業(yè)務(wù)建立者的的形象就像世世界各地中小小企業(yè)中典型型的企業(yè)家。。激勵(lì)方式：現(xiàn)現(xiàn)金收入中可可變收入與固固定收入的比比率應(yīng)該定得得比較高。必必須給他們提提供創(chuàng)造個(gè)人人財(cái)富的機(jī)會(huì)會(huì)。獎(jiǎng)金不封封頂以及入公公司股。提供行動(dòng)自主主權(quán)。賦予給給他們一種主主人翁意識(shí)，，迫使他們像像經(jīng)營自己的的錢一樣為公公司辦事。創(chuàng)建新業(yè)務(wù)比比守業(yè)更具風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，正確對對待“良性失失敗”，即執(zhí)執(zhí)行良好的創(chuàng)創(chuàng)新項(xiàng)目，因因?yàn)橥獠吭蛞蚧蚴袌鰟?dòng)態(tài)態(tài)原因而導(dǎo)致致的失敗。對因執(zhí)行不善善導(dǎo)致失敗的的經(jīng)理人應(yīng)該該繼續(xù)懲罰，，這對保持責(zé)責(zé)權(quán)分明是必必要的。公司需對這些些承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的的人作出保證證：如果由于于不可控制的的原因造成他他們經(jīng)營失敗敗，他們勇敢敢的努力仍將將得到報(bào)償。。第三層面的富富有遠(yuǎn)見者這一層面需要要有遠(yuǎn)見卓識(shí)識(shí)的夢想家。。那些愿意打打破常規(guī)、探探索新思路、、尋找新機(jī)會(huì)會(huì)的人，那些些不在乎單槍槍匹馬的人就就是第三層面面需要的人才才。最好的激勵(lì)莫莫過于認(rèn)可他他們的創(chuàng)意。。滿足求知欲欲是激勵(lì)機(jī)制制的一個(gè)重要要組成部分。。他們常常原理理第一線的實(shí)實(shí)際工作，躲躲在條件優(yōu)越越的象牙塔里里埋頭苦干，，樂在其中。。運(yùn)用的激勵(lì)勵(lì)方式與學(xué)術(shù)術(shù)機(jī)構(gòu)相似，，與其說是企企業(yè)，不如說說更象大學(xué)的的研究部門。。如貝爾實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室和施樂公公司的帕洛··阿爾托研究究中心（）。。追求的不僅僅僅是思想自由由，還渴望有有機(jī)會(huì)將第三三層面的創(chuàng)意意轉(zhuǎn)變成第二二層面業(yè)務(wù)。。有機(jī)會(huì)成為為企業(yè)家本身身就具有很大大的激勵(lì)作用用。“在這種情況況下，惟一有有意義的是創(chuàng)創(chuàng)立新業(yè)務(wù)。。你不會(huì)因?yàn)闉榘l(fā)表論文而而受到表彰，，那是麻省理理工學(xué)院的事事。在我們這這里，創(chuàng)建新新業(yè)務(wù)和致富富才是有價(jià)值值的事情?！薄保绹鵁崃α﹄娮庸締虇讨巍す鞑ú_斯）調(diào)配正確的能能人組合大多數(shù)能人的的個(gè)性和技能能使他們?nèi)膹氖氯齻€(gè)層面面中一個(gè)，但但高增長公司司最高領(lǐng)導(dǎo)人人必須善于駕駕馭所有三個(gè)個(gè)層面。適應(yīng)每個(gè)層面面不同的工作作要求、并且且能在工作中中游刃有余的的領(lǐng)導(dǎo)人很難難找。因此，，公司不得不不將經(jīng)營者、、建造者和夢夢想家均衡搭搭配使用。除最高層的管管理水平之外外，一個(gè)公司司能否實(shí)現(xiàn)持持續(xù)增長取決決于整個(gè)公司司平衡使用這這三種不同類類型人才的能能力。對已經(jīng)取得巨巨大增長的公公司來說，人人才庫使他們們受益匪淺。。怎樣才能建建立自己的人人才基地？從中長期來看看，實(shí)行經(jīng)理理人發(fā)展計(jì)劃劃能夠加強(qiáng)人人才隊(duì)伍，但但是啟動(dòng)增長長通常需要迅迅速向企業(yè)注注入外來的新新鮮血液。第二層面業(yè)務(wù)務(wù)建立者是公公司特別需要要的人才：人人們被創(chuàng)業(yè)的的挑戰(zhàn)所吸引引，回過頭來來又吸引更多多志同道合的的人。制訂增長規(guī)則則第一層面維護(hù)、拓展并并增加現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的利潤率率第二層面提出建立新業(yè)業(yè)務(wù)的資源規(guī)規(guī)劃第三層面為未來機(jī)會(huì)尋尋找選擇方案案，把寶押在在已選的方案案上重點(diǎn)內(nèi)容年度經(jīng)營計(jì)劃劃：戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃資源決策制定預(yù)算業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略略：投資預(yù)算，為為新的投資計(jì)計(jì)劃作出詳細(xì)細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃劃探討決定：項(xiàng)目初步計(jì)劃劃項(xiàng)目里程碑（階段性成果果）業(yè)績管理第一層面近期結(jié)算結(jié)果果和現(xiàn)金流第二層面營收狀況和資資本生產(chǎn)率第三層面回報(bào)的大小成功的概率重點(diǎn)評量方法利潤投資資本回報(bào)報(bào)成本生產(chǎn)率或效率率收入增長市場份額或設(shè)設(shè)置基地獲得新客戶利潤資本投資效率率預(yù)期凈現(xiàn)值以項(xiàng)目為基礎(chǔ)礎(chǔ)的里程碑待選項(xiàng)目估價(jià)價(jià)將設(shè)想轉(zhuǎn)變成成業(yè)務(wù)的速度度新項(xiàng)目的數(shù)量量第一層面評績績表上上下下的以以業(yè)績?yōu)樯系牡睦砟詈蜖庩J闖第一層面業(yè)業(yè)務(wù)利潤。良好的管理是是提高效益的的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)部分的內(nèi)內(nèi)容包括生產(chǎn)產(chǎn)率的提高、、單位成本的的降低、車間間效率得分、、對照預(yù)算取取得的月利潤潤，凈收入增增長和投資資資本回報(bào)?？己梭w系要求求采用經(jīng)濟(jì)增加加值（）進(jìn)行行業(yè)績考核。。=－r×－1其中，為公公司在第t時(shí)時(shí)間階段創(chuàng)造造的經(jīng)濟(jì)增加加值大?。粸闉楣舅驹趖時(shí)間階階段使用該資資產(chǎn)獲得的實(shí)實(shí)際收益；r單位資產(chǎn)產(chǎn)的使用成本本；Ct－1為t時(shí)間階段初初使用的資產(chǎn)產(chǎn)凈值。經(jīng)濟(jì)增加值指指標(biāo)能綜合的的反映企業(yè)投投入資本的規(guī)規(guī)模、稅后平平均的資本成成本，以及資資本收益，更更直接的真實(shí)實(shí)反映了企業(yè)業(yè)資本運(yùn)營的的增值情況。。第二層面評績績表對第二層面的的新業(yè)務(wù)來說說，最具殺傷傷力的莫過于于依照第一層層面業(yè)務(wù)評績績表來管理。。對于一項(xiàng)新業(yè)業(yè)務(wù)，成功與與否取決于其其產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)吸引顧客的的速度，以及及業(yè)務(wù)擴(kuò)展的的規(guī)模、速度度與效率。它它既需要試驗(yàn)驗(yàn)又需要投資資。此時(shí)的目標(biāo)不不是盡快贏利利，而是戰(zhàn)勝勝競爭對手，，占領(lǐng)最佳市市場位置。單元銷售額、、收入增長、、總的或操作作利差、市場場份額、建立立基地和遞增增資本投資效效率就是第二二層面活動(dòng)更更為適當(dāng)?shù)臉I(yè)業(yè)績評量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)?，F(xiàn)實(shí)地確定利利潤指標(biāo)，而而用其他措施施作為主要測測量業(yè)績手段段。適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展展迅速和環(huán)境境變化。第三層面評績績表這一層面的創(chuàng)創(chuàng)新項(xiàng)目具有有生命力企業(yè)業(yè)的潛力。這這些項(xiàng)目不能能用傳統(tǒng)的財(cái)財(cái)務(wù)措施———如稅收與利利潤，來評估估。經(jīng)理的任務(wù)是是找到能發(fā)展展成第二層面面業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)會(huì)，為此打好好基礎(chǔ)。第三層面最好好能有一整套套備選項(xiàng)目，，他們的價(jià)值值在開發(fā)和完完善過程中提提高。這一組組合的整體價(jià)價(jià)值取決于備備選項(xiàng)目的數(shù)數(shù)量、獲得和和維持這些項(xiàng)項(xiàng)目的成本、、項(xiàng)目成功的的可能性以及及回報(bào)的大小小。這一層面評績績的難題是確確定如何增加加潛在的回報(bào)報(bào)和成功的可可能性。階段性成果（（如建立伙伴伴關(guān)系或得到到合同，成功功地完成出廠廠前的最終測測試或試點(diǎn)，，新的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施開工，或或掃除重要技技術(shù)障礙等等等）可以作為為衡量經(jīng)營業(yè)業(yè)績的依據(jù)，，也可以觸發(fā)發(fā)后續(xù)階段的的投資。區(qū)分不同層面面的評績表評量方法公司實(shí)行每日日盈虧報(bào)告制制，以保證集集中抓業(yè)績驅(qū)驅(qū)動(dòng)的結(jié)帳結(jié)結(jié)果為刺激營業(yè)收收入增長，公公司采取了評評量業(yè)績和制制訂目標(biāo)的辦辦法。目標(biāo)：電腦雜雜志欄目：150（1996）→1000（2005）展覽會(huì)：每年年55次→300業(yè)績評量只是是對未來盈利利的分配。5年內(nèi)，利潤潤達(dá)到總利潤潤的30%，，10年內(nèi)達(dá)達(dá)到50%軟庫（）案例例1986~1996年10年間，銷銷售額年遞增增率28%，，凈收益年遞增增率87%第一層面在日本銷售軟軟件和發(fā)行個(gè)個(gè)人電腦雜志志第二層面90年代中，，收購齊夫-戴維斯電腦腦雜志出版公公司和電腦博博覽會(huì)公司第三層面在互聯(lián)網(wǎng)上選選定戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)。投資30多家公司（（、、等）業(yè)務(wù)按層面進(jìn)行管管理的結(jié)論對不同層面實(shí)實(shí)行不同管理理的公司可能能獲得一種持持久的競爭優(yōu)優(yōu)勢。持續(xù)增長的主主要難題在于于建立和管理理一套有連續(xù)續(xù)性的業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)建管道。公司只有在三三個(gè)層面分別別實(shí)行截然不不同的管理制制度，這才成成為可能。形成增長階梯梯需要對新興興業(yè)務(wù)實(shí)行庇庇護(hù)的政策。。既發(fā)揮一家家獨(dú)立新業(yè)務(wù)務(wù)的優(yōu)勢，又又使之能發(fā)展展出轉(zhuǎn)變?yōu)楹撕诵臉I(yè)務(wù)的綜綜合能力。讓一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)業(yè)務(wù)獲得更多多的自主權(quán)是是件大事。人力資源政策策上需要變通通。如果一家家大公司試圖圖使用和老企企業(yè)相同的人人員和獎(jiǎng)勵(lì)制制度，挫敗就就會(huì)接踵而至至。有創(chuàng)新技技能和潛力又又愿意開辟業(yè)業(yè)務(wù)的人，不不大可能被一一家只有低增增長歷史的公公司挖走。如如果靠正規(guī)的的招聘、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和業(yè)績考評評吸引不了他他們，就要采采取非常措施施。正確領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)關(guān)鍵。可能不不得不親自動(dòng)動(dòng)手，來為新新業(yè)務(wù)拉攏和和聘請合適的的領(lǐng)導(dǎo)人。正正如庇護(hù)措施施以及同核心心業(yè)務(wù)從體制制上分離出來來可以培育出出不同氛圍一一樣，不實(shí)行行標(biāo)準(zhǔn)的管理理方法能更加加突出新業(yè)務(wù)務(wù)的特殊目標(biāo)標(biāo)和需要。激勵(lì)公司———建立動(dòng)力源源對任何層次的的領(lǐng)導(dǎo)者來說說，使全公司司保持增長的的信心都是一一項(xiàng)艱巨的任任務(wù)。最有力、最持持久的公司目目標(biāo)必須包括括三個(gè)層次的的要求：在最基層，它它必須反映實(shí)實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)標(biāo)的需要，以以保證公司獲獲得源源不斷斷的資本，這這關(guān)系到公司司的生死存亡亡。第二層是必須須向雇員表明明，他們的前前途一片光明明，通過參與與取勝的隊(duì)伍伍，通過個(gè)人人成就和個(gè)人人成長，他們們能夠?qū)崿F(xiàn)自自我價(jià)值。最高層次的要要求是，這個(gè)個(gè)目標(biāo)使人們們能感到世界界將變得更美美好，至少在在某些小的方方面存在這種種可能性。形成支持創(chuàng)新新，適應(yīng)變化化的企業(yè)文化化關(guān)鍵人才的管管理何為關(guān)鍵人才才？高級管理人員員高級研發(fā)人員員作出重大貢獻(xiàn)獻(xiàn)的人員對生產(chǎn)制造工工藝或技術(shù)有有重大改進(jìn)對產(chǎn)品或工程程項(xiàng)目有重要要貢獻(xiàn)舉薦優(yōu)秀人才才開拓重要市場場傳播企業(yè)價(jià)值值文化有效管理方式式雙軌制職業(yè)生生涯建立長期激勵(lì)勵(lì)機(jī)制股權(quán)股票期權(quán)更大空間的職職位晉升深造精神榮譽(yù)如何留住關(guān)鍵鍵人才1．

認(rèn)清清你希望保留留哪些雇員。。西方有一個(gè)著著名的法則叫叫做“80/20”法則則，事實(shí)確實(shí)實(shí)如此，在您您的企業(yè)中，，20%的員員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值值。因此，明明確這20%的雇員是那那些人，就是是相當(dāng)?shù)闹匾Ｈ绻砸酝瑯拥姆绞绞綄Υ械牡膯T工，那這這20%的雇雇員中的不少少人遲早會(huì)離離你而去。2．

讓他他們知道你希希望留住他們們。除了你知道他他們是那些人人之外，同時(shí)時(shí)也要讓他們們知道，你是是希望留住他他們的，這樣樣你就和他們們建立了一種種承諾和心理理上的契約。。尤其在組織織進(jìn)行調(diào)整、、轉(zhuǎn)型與變革革時(shí)，這一點(diǎn)點(diǎn)相當(dāng)重要。。由于他們之之中，擁有專專業(yè)的技能和和豐富的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，跳槽對他他們來說也是是輕而易舉，，同時(shí)也常常常是獵頭們獵獵取的對象。。我就遇到過過這樣的案例例，一個(gè)企業(yè)業(yè)要進(jìn)行管理理變革，由于于高層領(lǐng)導(dǎo)的的溝通不力，，結(jié)果一些管管理層的員工工充滿了不確確定性與焦慮慮，其對未來來位置的擔(dān)憂憂使他們后來來相繼遠(yuǎn)走高高飛，結(jié)果也也帶走了不少少的公司機(jī)密密和客戶資料料。關(guān)鍵員工工的流失有時(shí)時(shí)對一個(gè)企業(yè)業(yè)來講是致命命的。因此，，在任何時(shí)候候，你都要能能保持更有效效的溝通，要要和這些關(guān)鍵鍵員工建立承承諾，讓他們們明確，公司司是需要他們們的。3．

承認(rèn)認(rèn)他們的表現(xiàn)現(xiàn)。一家西方知名名公司的剛剛剛著手實(shí)行了了一項(xiàng)革命性性的新舉措———部門經(jīng)理理每季度提交交關(guān)于那些有有影響力、需需要加以肯定定的職員的報(bào)報(bào)告。這位親親自與他們聯(lián)聯(lián)系，感謝他他們的貢獻(xiàn)，，并就公司如如何提高效率率向他們征求求意見。通過過這一過程，，這位不僅有有效留住了關(guān)關(guān)鍵性的人才才，還得到了了他們對公司司的持續(xù)發(fā)展展提供了良好好的反應(yīng)和大大量的建議。。如何留住關(guān)鍵鍵人才4．

提供供發(fā)展和參與與的機(jī)會(huì)。不少的企業(yè)老老板都向我咨咨詢，為什么么現(xiàn)在的員工工越來越不““忠誠”了？？其實(shí)建立員員工與企業(yè)的的“忠誠”，，在于建立員員工與企業(yè)的的“認(rèn)同”，，而建立“認(rèn)認(rèn)同”的根本本，在于企業(yè)業(yè)要為員工提提供發(fā)展與參參與的機(jī)會(huì)，，對于企業(yè)的的關(guān)鍵人才同同樣如此。如如果你通過有有效地組織構(gòu)構(gòu)造，讓這些些員工能共享享企業(yè)戰(zhàn)略、、業(yè)務(wù)進(jìn)程、、產(chǎn)品質(zhì)量、、客戶反饋與與企業(yè)重大事事件的信息，，全方位參與與業(yè)務(wù)決策，，我想，你就就不會(huì)再抱怨怨他們對你越越來越不“忠忠誠”了。5．

改革革物質(zhì)激勵(lì)方方式。一般員工是為為金錢而工作作，而對這些些關(guān)鍵人員，，則要建立新新的激勵(lì)工具具——使命，，要讓他們相相信其工作的的重要性非常常關(guān)鍵，特別別是當(dāng)其他形形式的穩(wěn)定與與保障不復(fù)存存在時(shí)更是如如此。例如，，技術(shù)人員經(jīng)經(jīng)常希望看到到自己工作被被對一項(xiàng)精妙妙的終極產(chǎn)品品所作的貢獻(xiàn)獻(xiàn)而有效地激激勵(lì)著。名譽(yù)是專業(yè)職職業(yè)中的主要要源泉，獲得得名譽(yù)的機(jī)會(huì)會(huì)也是重要的的激勵(lì)方式。。專業(yè)人員依依賴信譽(yù)，因因此他們渴望望為自己爭名名。實(shí)際上，，名譽(yù)“財(cái)富富”的積累不不僅僅提供即即刻的自我膨膨脹，同時(shí)也也獲得了公眾眾聲譽(yù)并能帶帶來其他獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，甚至別的的工作。你可可以通過創(chuàng)造造明星，提供供廣泛的公眾眾認(rèn)可及有形形的獎(jiǎng)勵(lì)，褒褒獎(jiǎng)創(chuàng)新者，，將人員在自自己的公司、、部門外進(jìn)行行展示，并將將員工納入組組織及專業(yè)人人員網(wǎng)絡(luò)來提提高聲譽(yù)，同同時(shí)也提高了了激勵(lì)機(jī)制。。如何留住關(guān)鍵鍵人才6．

創(chuàng)造造寬松的氛圍圍，讓他們能能控制自己的的生涯規(guī)劃。。由于現(xiàn)代社會(huì)會(huì)的劇烈變革革，必然的現(xiàn)現(xiàn)象是職業(yè)渠渠道失去穩(wěn)定定性及將來公公司發(fā)展的不不可預(yù)見性，，所以，人們們都愿意能夠夠掌握自己的的職業(yè)生活。。在國外有一一種表現(xiàn)：越越來越多的專專業(yè)人員放棄棄了那些很有有魅力的工作作，而青睞那那些他們能把把握自己的行行動(dòng)及方向的的工作。因此此，對企業(yè)的的關(guān)鍵人才而而言，留住他他們，就要他他們感到，這這是對于他們們自身完善生生涯規(guī)劃是有有價(jià)值的。7．

提供供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)會(huì)。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)都有孕育、、成長、成熟熟、衰落的生生命周期，因因此，持續(xù)成成長的企業(yè)必必然是這樣的的一幅景象：：一方面是拓拓展守衛(wèi)核心心業(yè)務(wù)，同時(shí)時(shí)還要不斷建建立新興業(yè)務(wù)務(wù)以及創(chuàng)造有有生命力的候候選業(yè)務(wù)。這這樣既是企業(yè)業(yè)持續(xù)成長、、永續(xù)經(jīng)營的的比然要求，，同時(shí)又能為為公司的那些些關(guān)鍵人才們們賦予新的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，保保證他們持續(xù)續(xù)的創(chuàng)業(yè)激情情。關(guān)鍵崗位的任任職調(diào)查對于關(guān)鍵崗位位的求職申請請者，應(yīng)當(dāng)相相當(dāng)?shù)纳髦?，，并且要?jīng)過過嚴(yán)格的調(diào)查查。既反映出公司司對選拔人才才的重視與負(fù)負(fù)責(zé)，又反映映出此崗位對對公司的重要要，也能形成成求職者的自自尊。需考察：工作經(jīng)歷：相相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)業(yè)績資料（也也包括失敗的的經(jīng)歷）成功的業(yè)績證證明推薦人：原工工作單位的上上級領(lǐng)導(dǎo)和專專家調(diào)查程序：電話實(shí)地調(diào)查，調(diào)查所工作的的單位，所讀讀的學(xué)校委托“獵頭””公司優(yōu)秀后備人才才培養(yǎng)流程對優(yōu)秀后備備人才提供-“總經(jīng)理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)”干部輪輪換-提供兩倍培培訓(xùn)時(shí)間-安排高二級級的干部作輔輔導(dǎo)-根據(jù)具體情情況發(fā)給長期期股權(quán)要求優(yōu)秀后后備人才-保持優(yōu)秀表表現(xiàn)-發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才才能-積極學(xué)習(xí)，，努力發(fā)展價(jià)值定位運(yùn)作流程

淘汰業(yè)績考核個(gè)人發(fā)展/職業(yè)生涯計(jì)劃工作崗位輪換培訓(xùn)指導(dǎo)/輔導(dǎo)

選拔優(yōu)秀后備人才才培養(yǎng)系統(tǒng)的的價(jià)值定位工作性質(zhì)/環(huán)環(huán)境有激勵(lì)性的工工作目的明確的工工作企業(yè)文化所屬屬性同事們的質(zhì)量量領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心獎(jiǎng)勵(lì)/表彰表揚(yáng)薪金股權(quán)保持最優(yōu)秀的的表現(xiàn)工作壓力工作時(shí)間出差不同地區(qū)調(diào)動(dòng)動(dòng)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能能發(fā)展機(jī)會(huì)升遷機(jī)會(huì)培訓(xùn)/培養(yǎng)輔導(dǎo)/指導(dǎo)人力資源指數(shù)數(shù)分析法：戰(zhàn)戰(zhàn)略工具人力資源指數(shù)數(shù)分析方法是是一套人力資資源管理測評評系統(tǒng)可從以下15項(xiàng)分類因素素設(shè)計(jì)：報(bào)酬制度信息溝通組織效率關(guān)心職工組織目標(biāo)合作內(nèi)在滿意度組織結(jié)構(gòu)人際關(guān)系組織環(huán)境參與管理基層管理中高層管理用人機(jī)制職工精神與期期望模塊二：崗位位分析崗位分析-角色和工工作程序使命和任務(wù)策略由下列構(gòu)成:工作程序

崗位/角色

崗位/角色

崗位/角色

崗位/角色組織結(jié)構(gòu)工作程序崗位的概念及及其在公司管管理中的作用用崗位在這里二一部門一部門二部門三戰(zhàn)略目標(biāo)部門流程崗位在哪里市場一個(gè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本單位位它屬于組織，，而不屬于崗崗位任職者兼顧過程與職職責(zé)，以職責(zé)責(zé)為導(dǎo)向，動(dòng)態(tài)的，而又又是相對穩(wěn)定定的崗位是什么崗位分析的定定義崗位分析是收收集崗位信息息的一個(gè)過程程，對一個(gè)崗崗位進(jìn)行充分分的理解，以以便于對這個(gè)個(gè)崗位應(yīng)該做做什么工作有有正確的了解解，為人力資資源管理提供供基礎(chǔ)性的信信息。崗位分析您的員工了解解他們的崗位位職責(zé)嗎?誰了解,是是他們自己,他們的同事事,他們的主主管,還是高高級經(jīng)理人員員?我們?yōu)槭裁葱栊枰私鈲徫晃?如果我們不了了解,會(huì)怎怎樣?如果一位員工工只對他或她她自己的工作作負(fù)責(zé),那那將意味著什什么?如果是這樣的的話,對我我們公司的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)有有什么影響?請注意，當(dāng)一一個(gè)員工流動(dòng)動(dòng)時(shí)，他帶走走的是他的管管理風(fēng)格，解解決問題的能能力和績效表表現(xiàn)水平。他他留下來的是是他所處崗位位的“功用””，工作的范范圍和應(yīng)負(fù)的的職責(zé)。換句句話說，他的的崗位仍然存存在。崗位分析的特特點(diǎn)崗位分析的基基本原則:我們不會(huì)分析析崗位任職者者的表現(xiàn)，他他的優(yōu)點(diǎn)和缺缺點(diǎn)。我們進(jìn)行崗位位分析是在崗崗位的績效在在“有效”實(shí)實(shí)現(xiàn)的前提下下進(jìn)行的。方法在崗位分析的的練習(xí)中，我我們關(guān)注于崗崗位的要求，，而非崗位任任職者每天所所做的工作。。（有時(shí)崗位位任職者每天天所做的并不不一定是崗位位對他的要求求）崗位分析的原原則崗位分析您的員工了解解他們的崗位位職責(zé)嗎?誰了解,是是他們自己,他們的同事事,他們的主主管,還是高高級經(jīng)理人員員?我們?yōu)槭裁葱栊枰私鈲徫晃?如果我們不了了解,會(huì)怎怎樣?如果是這樣的的話,對我我們公司的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)有有什么影響?崗位分析的用用途職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)者崗位分析了解崗位內(nèi)容容的過程培訓(xùn)人員績效評估人員員崗位任職者組織的計(jì)劃者者經(jīng)理人員崗位評估人員員招聘人員崗位分析技術(shù)術(shù)的具體介紹紹崗位分析的步步驟1.了解崗崗位所處的業(yè)業(yè)務(wù)操作流程程2.明確崗崗位在所處流流程中發(fā)揮的的角色3.定義崗崗位的目的，，職責(zé)和任職職資格4.以規(guī)范的的格式撰寫崗崗位說明書二一部門一部門二部門三市場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)置崗位分析的步步驟－崗位與與業(yè)務(wù)流程崗位流程業(yè)務(wù)流程的定定義一個(gè)業(yè)務(wù)流程程…是一系列在組組織內(nèi)部“流流動(dòng)著”的、、相關(guān)的活動(dòng)動(dòng)并不局限限于單一一的職能能或部門門可以由頭頭至尾的的查看與與分析為什么要要了解業(yè)業(yè)務(wù)流程程一張業(yè)務(wù)務(wù)流程圖圖可一使使我們了了解整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程，而而非單一一的活動(dòng)動(dòng)－充分分理解組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、部門門與崗位位設(shè)置分析流程程和繪制制流程圖圖可以幫幫助我們們充分了了解流程程，并就就此和管管理層溝溝通－參參與組織織設(shè)計(jì)、、崗位分分析工作作從業(yè)務(wù)流流程圖中中我們可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)機(jī)會(huì)并確確定對未未來的需需求分析析－協(xié)助助企業(yè)管管理，成成為業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略伙伴業(yè)務(wù)流程程圖舉例例－簡單單的流程程（銷戶戶）業(yè)務(wù)流程程圖舉例例－跨部部門的業(yè)業(yè)務(wù)流程程（清算算）流程的主主要信息息責(zé)任活動(dòng)輸入流程所包含的關(guān)鍵責(zé)任流程所包含的關(guān)鍵活動(dòng)每一活動(dòng)輸入的主要來源輸出客戶時(shí)間與成本每一活動(dòng)的主要輸出每一活動(dòng)輸出的接收人（內(nèi)部及外部）每一活動(dòng)估計(jì)所需的努力/時(shí)間/成本問題與討討論－崗崗位與業(yè)業(yè)務(wù)流程程公司層面面流程分分析在一個(gè)采采購流程程中，采采購部門門，生產(chǎn)產(chǎn)部門，，供應(yīng)鏈鏈管理部部，財(cái)務(wù)務(wù)部門各各自的角角色定位位是什么么？在一個(gè)銷銷售流程程中，銷銷售部門門，生產(chǎn)產(chǎn)部門，，財(cái)務(wù)部部門各自自的角色色定位是是什么？？公司層面面流程與與部門的的關(guān)系問題與討討論－崗崗位與業(yè)業(yè)務(wù)流程程部門層面面流程分分析在采購/供應(yīng)鏈鏈部門的的廠家選選擇，分分析評估估，采購購執(zhí)行和和后續(xù)中中，經(jīng)理理，項(xiàng)目目經(jīng)理，，項(xiàng)目助助理各自自發(fā)揮什什么角色色？尋找

潛在

廠家分析

評估項(xiàng)目開展后續(xù)跟蹤市場宣傳和拓展尋找潛在客戶對客戶信息進(jìn)行歸檔分析客戶信息，進(jìn)行可行性研究提出立項(xiàng)方案，進(jìn)行審核評估

項(xiàng)目開展與客戶保持密切的溝通進(jìn)行成本收益分析提升客戶滿意度客戶關(guān)系維護(hù)潛在新項(xiàng)目的發(fā)現(xiàn)和推廣對明確崗崗位的總總體建議議職能部門門內(nèi)的崗崗位明確確指導(dǎo)：：根據(jù)崗位位的職能能，確定定崗位，，如：人力力資資源源部部門門：：招招聘聘、、培培訓(xùn)訓(xùn)、、薪薪酬酬、、員員工工關(guān)關(guān)系系、、電電腦腦系系統(tǒng)統(tǒng)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門：：經(jīng)經(jīng)營營計(jì)計(jì)劃劃、、會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)、、稅稅務(wù)務(wù)、、資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理業(yè)務(wù)部部門內(nèi)內(nèi)的業(yè)業(yè)務(wù)崗崗位明明確指指導(dǎo)：：根據(jù)崗崗位在在部門門層面面上的的流程程，分分析崗崗位的的角色色定位位和應(yīng)應(yīng)付職職責(zé)業(yè)務(wù)部部門內(nèi)內(nèi)的職職能崗崗位明明確指指導(dǎo)：：綜合管管理等等崗位分分析過過程建立崗崗位描描述的的初稿稿崗位任任職者者認(rèn)同同與上司司一同同討論論就目前前的實(shí)實(shí)際崗崗位內(nèi)內(nèi)容達(dá)達(dá)成一一致(崗位位隨時(shí)時(shí)間的的變動(dòng)動(dòng)=不不斷更更新的的過程程)(我們們正在在做我我們需需要做做的嗎嗎?)崗位分分析的的內(nèi)容容要求求目的陳陳述－這個(gè)個(gè)崗位位為什什么要要存在在主要的的崗位位職責(zé)責(zé)－崗位位需要要為部部門和和公司司做出出的貢貢獻(xiàn)技能/經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)要求求－為完完成崗崗位職職責(zé)，，崗位位任職職者必必需具具備的的知識(shí)識(shí)，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和技能能的總總合組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖－崗位位的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)匯匯報(bào)關(guān)關(guān)系崗位的的目的的對一個(gè)個(gè)崗位位所期期望達(dá)達(dá)成““什么么”及及“為為什么么”該該崗位位需要要存在在的簡簡短、、準(zhǔn)確確的表表述。。一般只只有1-2句話話，在在組織織中僅僅有少少數(shù)崗崗位的的目的的超過過一句句話，，也就就是那那些有有“多多種職職務(wù)角角色””的崗崗位。。這個(gè)崗崗位為為組織織整體體目標(biāo)標(biāo)的完完成承承擔(dān)了了什么么？該崗位位對組組織的的獨(dú)一一無二二的貢貢獻(xiàn)是是什么么？到底我我們?yōu)闉槭裁疵葱枰@個(gè)個(gè)崗位位？崗位的的目的的（舉舉例））銷售總總監(jiān)配合市市場及及利潤潤策略略，計(jì)計(jì)劃、、指導(dǎo)導(dǎo)及控控制銷銷售部部門，，確保保實(shí)現(xiàn)現(xiàn)亞洲洲地區(qū)區(qū)范圍圍內(nèi)聚聚酯類類產(chǎn)品品的銷銷售目目標(biāo)。。信息系系統(tǒng)經(jīng)經(jīng)理管理整整個(gè)地地區(qū)的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)服務(wù)務(wù),協(xié)協(xié)調(diào)地地區(qū)信信息系系統(tǒng)服服務(wù)和和各地地方信信息系系統(tǒng)之之間的的兼容容性,保障障信息息系統(tǒng)統(tǒng)的良良好運(yùn)運(yùn)作帳目會(huì)會(huì)計(jì)審核費(fèi)費(fèi)用報(bào)報(bào)銷，，及各各部門門費(fèi)用用核算算，管管理固固定資資產(chǎn)以以及發(fā)發(fā)放工工資崗位職職責(zé)－－崗位位所需需的最最終結(jié)結(jié)果它回答答以下下問題題：為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)該崗崗位目目的，，要在在哪些些主要要領(lǐng)域域獲得得最終終結(jié)果果？主要特特征：：全面的的，綜綜合的的注重結(jié)結(jié)果不受時(shí)時(shí)間影影響清晰的的可衡量量的體現(xiàn)崗崗位特特點(diǎn)的的主要職職責(zé)（（格式式）期望的的最終終結(jié)果果最終結(jié)結(jié)果通通過主主要活活動(dòng)來來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)主要活活動(dòng)期望““什么么樣””的結(jié)結(jié)果“如何何”達(dá)達(dá)到（行為為動(dòng)詞詞+目目標(biāo)））最終結(jié)結(jié)果與與主要要活動(dòng)動(dòng)的比比較最終結(jié)結(jié)果里程碑碑式的的，發(fā)發(fā)生在在特定定的時(shí)時(shí)間內(nèi)內(nèi)是任職職者的的輸出出是最終終結(jié)果果其本本身主要活活動(dòng)是任職職者大大部分分時(shí)間間做的的事是任職職者的的輸入入是達(dá)成成最終終結(jié)果果的手手段期望的的最終終結(jié)果果主主要要活動(dòng)動(dòng)制定信信息服服務(wù)計(jì)計(jì)劃通通過了了解組組織的的業(yè)務(wù)務(wù)需求求，同同時(shí)與與信息息技術(shù)術(shù)研發(fā)發(fā)保持持同步步提供硬硬件設(shè)設(shè)備通通過過預(yù)測測硬件件能力力需求求及在在設(shè)備備安裝裝方面面指指導(dǎo)導(dǎo)下屬屬提供軟軟件解解決方方案通通過與與直線線經(jīng)理理召開開會(huì)議議以了了解他他們及及直線線下屬屬在軟軟件解解決方方案設(shè)設(shè)計(jì)方方面的的需求求。最大限限度使使用信信息技技術(shù)提提高生生產(chǎn)率率通通過為為所有有員工工準(zhǔn)備備和進(jìn)進(jìn)行信信息技技術(shù)培培訓(xùn)關(guān)鍵的的職責(zé)責(zé)（舉舉例））關(guān)鍵的的應(yīng)付付責(zé)任任高崗位對對公司司的影影響任職者者的個(gè)個(gè)人控控制高低XXX行為動(dòng)動(dòng)詞（（舉例例）政策制制定/目標(biāo)設(shè)設(shè)定工作的的執(zhí)行行較低的的任務(wù)務(wù)制定指導(dǎo)建立控制計(jì)劃準(zhǔn)備分析達(dá)到估價(jià)實(shí)施評估預(yù)測確認(rèn)落實(shí)提高增加安裝維護(hù)監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗(yàn)校對分配收集運(yùn)作加工生產(chǎn)提供提交關(guān)鍵績績效衡衡量指指標(biāo)“崗位位的產(chǎn)產(chǎn)出””可以以衡量量任職職者在在崗位位上如如何有有效地地體現(xiàn)現(xiàn)績績效可以定定量的的，也也可以以定性性的名詞著重于于最主主要的的績效效指標(biāo)標(biāo)崗位的的范圍圍大小小獲得對對崗位位有直直接或或間接接影響響的定定量描描述了解崗崗位的的本質(zhì)質(zhì)與范范圍顯示與與工作作相聯(lián)聯(lián)的活活動(dòng)的的范圍圍以數(shù)字字的形形式進(jìn)進(jìn)行概概括（（大部部分為為財(cái)務(wù)務(wù)方面面），，例如如：年度預(yù)預(yù)算年度花花費(fèi)運(yùn)營成成本年度銷銷售額額年度凈凈收入入下屬的的數(shù)量量（直直接與與間接接）客戶數(shù)數(shù)項(xiàng)目數(shù)數(shù)任職者者的資資格條條件學(xué)歷條條件學(xué)術(shù)/專業(yè)業(yè)資格格要求求某領(lǐng)域域的技技術(shù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)要要求工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的長短短工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的類型型（行行業(yè)及及專業(yè)業(yè)類型型）技能要要求在本崗崗位所所需達(dá)達(dá)到的的最低低專業(yè)業(yè)水平平－－－學(xué)歷條條件在某些些領(lǐng)域域認(rèn)同同的基基本學(xué)學(xué)歷或或同等等專業(yè)業(yè)資格格，理理想的的專業(yè)業(yè)為大大眾傳傳播。。經(jīng)驗(yàn)要要求至少10-12年中中型企企業(yè)公公司公公共關(guān)關(guān)系方方面的的工作作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，在在上市市公司司中最最佳。。其中中應(yīng)有有中級級管理理層及及管理理責(zé)任任方面面的五五年工工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)技能要要求良好的的中文文，英英文表表達(dá)技技巧舉例：：公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖總經(jīng)辦中心實(shí)驗(yàn)室品管科品質(zhì)部技術(shù)科生產(chǎn)班組品管科電機(jī)部倉管科采購科采購部注塑車間工模車間裝配車間小家電車間生產(chǎn)計(jì)劃科制造管理中心副總經(jīng)理技術(shù)科技術(shù)開發(fā)部工程科設(shè)備科工程部總工程師客戶管理科工業(yè)設(shè)計(jì)科市場部人事行政科車隊(duì)人事行政部財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理總經(jīng)理崗位組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖直接主管本崗位同僚直接下屬崗位組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖（續(xù)續(xù)）直接主管本崗位同僚崗位分分析訪訪談提出開開放式式問題題什么？怎么樣？？為什么提供保障障積極回應(yīng)應(yīng)明確的非語言式式的交流流注意言辭辭訪談的要要點(diǎn)澄清“我我們?nèi)绾魏稳绾巍薄钡谋硎鍪霰苊馓岢龀鰩в袃A傾向性的的問題澄清含混混不清的的話將專業(yè)細(xì)細(xì)節(jié)減到到最少聽證實(shí)理解歸檔崗位分析析崗位分析析練習(xí)崗位分析析的歸檔檔－－以規(guī)范范的格式式撰寫崗崗位說明明書－請參閱閱崗位說說明書格格式要求求－崗位分析調(diào)查問卷崗位名稱：大部門：小部門：工作地點(diǎn)：I. 崗位目標(biāo)具體描述該崗位存在的原因和意義。. 崗位內(nèi)容按重要性概括出該崗位一般的任務(wù)和職責(zé)?；顒?dòng)簡介需費(fèi)時(shí)間100%(直接主管)(該職位任職者)(同級同事)(同級同事)(同級同事)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(其他主管). 組織結(jié)構(gòu)圖在組織結(jié)構(gòu)圖中勾畫出該崗位中的職位與其上級、同級和下級的關(guān)系。V. 該崗位的影響力:該崗位任職者的活動(dòng)影響的范圍和程度.財(cái)務(wù)方面的影響(比如銷售量,預(yù)算控制等):下屬的人數(shù):直接下屬經(jīng)理非經(jīng)理間接下屬經(jīng)理非經(jīng)理. 計(jì)劃描述該崗位進(jìn)行事前計(jì)劃的必要性.一個(gè)星期:計(jì)劃一周內(nèi)的日常事務(wù) 一個(gè)月:計(jì)劃下個(gè)月的日程一個(gè)季度:計(jì)劃接下來3~4個(gè)月內(nèi)的活動(dòng) 一年:計(jì)劃該崗位一財(cái)政年度內(nèi)的對最終目標(biāo)有影響的相關(guān)活動(dòng) 1~3年:計(jì)劃最近1~3年內(nèi)對最終結(jié)果有影響的相關(guān)活動(dòng)3年以上的計(jì)劃:對未來3年或更長時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性計(jì)劃. 決策描述該崗位任職者需獨(dú)立做的決策。. 工作聯(lián)系聯(lián)系的性質(zhì)聯(lián)系對象經(jīng)常偶爾部門內(nèi)部與其他部門間與供應(yīng)商與客戶與政府機(jī)關(guān)與其他. 任職者條件任職該崗位的最低要求i. 受正規(guī)的教育的程度高中本科博士大專研究生. 專業(yè)資格認(rèn)證. 工作經(jīng)驗(yàn)無工作經(jīng)驗(yàn)要求至少2年工作經(jīng)驗(yàn)2～4年4～7年7～10年10年以上其他要求（比如：語言要求，溝通能力的要求等〕制表人： 批準(zhǔn)人： 簽發(fā)人： （直接主管〕（部門主管〕（人力資源部主管〕日期：日期：日期：崗位分析析－人人力資資源部總總經(jīng)理主要職責(zé)責(zé)：主管綜合合室，勞勞資室，，以保證證兩室工工作的開開展和任任務(wù)的完完成指導(dǎo)制定定人力資資源發(fā)展展規(guī)劃計(jì)計(jì)劃以及及年度工工作計(jì)劃劃，以保保證全省省人力資資源工作作有計(jì)劃劃地開展展。指導(dǎo)制定定和組織織實(shí)施經(jīng)經(jīng)理人員員隊(duì)伍建建設(shè)計(jì)劃劃，以保保證公司司對經(jīng)理理人員的的要求指導(dǎo)制定定公司薪薪酬及福福利分配配計(jì)劃，，達(dá)到薪薪酬，分分配機(jī)制制對員工工的有效效激勵(lì)指導(dǎo)編制制公司部部門職責(zé)責(zé)，以及及機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)整的設(shè)設(shè)置，以以保證機(jī)機(jī)構(gòu)，工工作的正正常開展展指導(dǎo)各市市公司人人力資源源部門執(zhí)執(zhí)行省公公司的人人力資源源政策規(guī)規(guī)定崗位分析析舉例和和下一步步工作安安排請參閱崗崗位說明明書舉例例下一步工工作安排排：我們了解解到廣州州風(fēng)神已已建立了了相對完完整的崗崗位職責(zé)責(zé)說明序序列我們注意意到東風(fēng)風(fēng)乘用車車公司新新的組織織架構(gòu)和和運(yùn)作模模式已基基本建立立在新的架架構(gòu)模式式下，某某些崗位位的角色色定位、、職責(zé)、、工作關(guān)關(guān)系會(huì)相相應(yīng)地發(fā)發(fā)生變化化，而其其他一些些崗位的的職責(zé)和和工作關(guān)關(guān)系等會(huì)會(huì)保持相相對的穩(wěn)穩(wěn)定希望您：：結(jié)合東風(fēng)風(fēng)乘用車車公司新新的運(yùn)行行模式，，在廣州州風(fēng)神已已有崗位位職責(zé)描描述工作作方面的的基礎(chǔ)上上，分析析和明確確哪些/哪類崗崗位的職職責(zé)發(fā)生生變化，，哪些/哪類崗崗位的職職責(zé)基本本穩(wěn)定？？在本次培培訓(xùn)的基基礎(chǔ)上，，按照崗崗位分析析和說明明的基本本規(guī)范，，對那些些發(fā)生變變化的崗崗位進(jìn)行行重點(diǎn)的的分析、、梳理和和描述崗位說明書崗位名稱：所屬大部門：所屬小部門：工作地點(diǎn)：直接主管：任職時(shí)間：任職者簽名：批準(zhǔn)：崗位目標(biāo)明確該崗位存在的原因和意義。崗位內(nèi)容按重要性程度排列該崗位一般的任務(wù)。任務(wù)內(nèi)容所需時(shí)間(直接主管)(該崗位任職者)(同級同事)(同級同事)(同級同事)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(下級)(其他主管)組織結(jié)構(gòu)圖在組織結(jié)構(gòu)圖中勾畫出該任職者與其上級、同級和下級的關(guān)系。崗位影響力反映該任職者的動(dòng)影響的范圍和程度。財(cái)務(wù)方面的影響非財(cái)務(wù)方面的影響下級人數(shù)：直接下級： 間接下級： 決策描述該任職者需做出的決定。工作聯(lián)系列出該任職者經(jīng)常聯(lián)系的人(內(nèi)部的或外部的)。聯(lián)系的性質(zhì)聯(lián)系對象經(jīng)常偶爾部門內(nèi)部與其他部門與供應(yīng)商與客戶與政府機(jī)關(guān)其他任職者資格列出該崗位對任職者的最低要求。學(xué)歷&工作經(jīng)驗(yàn)

崗位分析析中的績績效指標(biāo)標(biāo)舉例評價(jià)一般管理職能的指標(biāo)信函文件與規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)的一致性與業(yè)務(wù)合作伙伴保持良好的關(guān)系評價(jià)審計(jì)的指標(biāo)每年審計(jì)的次數(shù)跟蹤調(diào)查的次數(shù)評價(jià)客戶服務(wù)的指標(biāo)每月客戶投訴的平均次數(shù)關(guān)于公司的負(fù)面指標(biāo)的個(gè)數(shù)評價(jià)人力資源績效的指標(biāo)實(shí)招人數(shù)相對應(yīng)聘人數(shù)的比率通過適用期的雇員的百分比每年接受超過2次的培訓(xùn)的雇員的比率公司內(nèi)部晉升的人數(shù)與職位空缺總數(shù)的比率最新的、準(zhǔn)確的雇員檔案為每個(gè)員工提供的培訓(xùn)的平均次數(shù)員工流動(dòng)率每年培訓(xùn)的次數(shù)新的人力資源計(jì)劃的出臺(tái)并執(zhí)行的個(gè)數(shù)所缺人員到位所需時(shí)間崗位分析析中的績績效指標(biāo)標(biāo)舉例評價(jià)財(cái)務(wù)績效的指標(biāo)準(zhǔn)確并及時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告實(shí)際發(fā)生的成本與預(yù)算的比較實(shí)際發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用與預(yù)算的比較應(yīng)收帳款帳齡資本充足率稅后利潤指標(biāo)息稅前利潤指標(biāo)及時(shí)股票買賣股權(quán)收益率投資收益率實(shí)際成本相對于預(yù)算的變化評價(jià)部門績效的指標(biāo)每月計(jì)算機(jī)系統(tǒng)發(fā)生故障的頻率每年采用新技術(shù)的數(shù)量關(guān)于新技術(shù)的建議與總建議的數(shù)量的比率

每年執(zhí)行的制度的數(shù)量應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)軟件的數(shù)量應(yīng)用新的應(yīng)用程序