XXXX大學(xué)出版社管理學(xué)原理XXXX大學(xué)出版社管理學(xué)原理第12章控制的基礎(chǔ)13.1什么是控制13.2控制的重要性13.3控制的類型13.4控制對(duì)經(jīng)理的意義13.5控制失調(diào)問題13.6當(dāng)代控制問題13.7企業(yè)家與控制第12章控制的基礎(chǔ)13.1什么是控制控制是監(jiān)督活動(dòng)的過程，其目的在于確?；顒?dòng)得以按計(jì)劃完成，并能夠糾正任何明顯的偏差。管理者在評(píng)估哪些活動(dòng)已完成，并把實(shí)際績效與期望標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較前，是無法真正知道他們的工作團(tuán)隊(duì)是否正確運(yùn)作了的。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)能確?；顒?dòng)的完成有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其有效性取決于它促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，越是能幫助管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的控制系統(tǒng)就越好.一般來說有三種不同的方法，即市場控制法、層級(jí)控制法和同族控制法。如表圖13-1所示。（見教材P431頁）市場控制法強(qiáng)調(diào)使用外部市場機(jī)制，控制是圍繞價(jià)格競爭和市場份額等標(biāo)準(zhǔn)建立起來的。

12.1什么是控制控制是監(jiān)督活動(dòng)的過程，其目的在于確保活動(dòng)得以按計(jì)劃完成，采用市場控制法的組織通常生產(chǎn)明確的產(chǎn)品和服務(wù)，并面臨相當(dāng)激烈的競爭。在這些情況下，組織的不同部門成為利潤中心，通過其產(chǎn)生的利潤占公司利潤總額的比例來評(píng)價(jià)其業(yè)績。例如，松下公司對(duì)生產(chǎn)錄像機(jī)、家用電器和工業(yè)設(shè)備等產(chǎn)品的不同部門進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，依據(jù)是該部門為公司總利潤作出的貢獻(xiàn)。管理者采用這些措施進(jìn)行有關(guān)未來資源分配、戰(zhàn)略調(diào)整，和其他值得注意的工作安排。設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)的第二種方法是層級(jí)控制法，這是一種強(qiáng)調(diào)職權(quán)，并依賴于行政管理規(guī)則、規(guī)定、程序和政策的控制方法。這種類型的控制依靠標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)、精心編制的工作說明書來指導(dǎo)員工的工作行為，并利用其他一些行政管理機(jī)制，如預(yù)算來保證組織成員采取正確的工作行為,達(dá)到既定的績效標(biāo)準(zhǔn)。在英國石油公司，各部門的管理者被授予相當(dāng)大的自治權(quán)和自由，以他們認(rèn)為適當(dāng)?shù)姆椒▉磉\(yùn)作他們的部門。采用市場控制法的組織通常生產(chǎn)明確的產(chǎn)品和服務(wù)，并面臨但他們必須堅(jiān)持預(yù)算，并遵守公司的準(zhǔn)則。而聯(lián)信公司和德納公司的管理者在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)更超前，他們把供應(yīng)商包括進(jìn)來，從而控制公司的生產(chǎn)成本。同族控制法是一種采用共享價(jià)值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、習(xí)慣、信仰，和組織文化的其他方面來規(guī)范員工行為的控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法。與建立在嚴(yán)格的層級(jí)機(jī)制上的集權(quán)控制法相比，同族控制法依靠個(gè)人和群體來確定恰當(dāng)?shù)摹⑵谕呐c工作相關(guān)的行為和績效測定方法。該種控制法在廣泛使用團(tuán)隊(duì)和技術(shù)變化迅速的組織中最常見。例如，德爾電腦公司的組織成員都知道公司對(duì)顧客服務(wù)、速度和靈活性的關(guān)注。德爾文化的獨(dú)特之處是什么？正如公司創(chuàng)始人米切爾?

德爾所鼓勵(lì)的，其獨(dú)特之處在于向員工傳遞什么對(duì)于組織是真正重要的。員工們被集體文化引導(dǎo)和控制，而不是由行政規(guī)定來控制。大多數(shù)的組織在設(shè)計(jì)正確的控制系統(tǒng)時(shí)，并不單純依賴于其中一種方法。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是很重要的。但他們必須堅(jiān)持預(yù)算，并遵守公司的準(zhǔn)則。而聯(lián)信公司和德一個(gè)組織的典型做法是，強(qiáng)調(diào)層級(jí)控制法或同族控制法，并加入一些市場控制措施。其實(shí)，不管采用哪種方法，關(guān)鍵都在于設(shè)計(jì)出的控制系統(tǒng)能幫助組織有效果并有效率地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。12.2控制的重要性

我們能夠制定計(jì)劃；我們能夠設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以有效地促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；我們能夠指導(dǎo)和激勵(lì)員工。然而，我們無法保證活動(dòng)正如事前計(jì)劃的那樣進(jìn)行并達(dá)到其目標(biāo)?？刂剖枪芾砺毮苕溨械淖詈笠画h(huán)，但控制職能的價(jià)值主要在于它與計(jì)劃和授權(quán)的關(guān)系。有效的管理者必須進(jìn)行追蹤以確保員工采取了期望的行動(dòng)，并實(shí)現(xiàn)了所提出的目標(biāo)。一個(gè)組織的典型做法是，強(qiáng)調(diào)層級(jí)控制法或同族控制法，并12.2.1控制的過程

控制過程包括三個(gè)獨(dú)立的步驟：（1）衡量實(shí)際業(yè)績;（2）將實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較;（3）采取管理措施，糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)（見表圖13－2）。在詳細(xì)討論每一步驟之前，需要說明一點(diǎn)，即談到控制過程時(shí)，我們假定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)存在，它們是在履行計(jì)劃職能時(shí)被創(chuàng)造出來的。如果管理者在制定目標(biāo)時(shí)引入了一些可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的變量，那么，從定義上來講，目標(biāo)設(shè)置就是明確的、可檢驗(yàn)和可衡量的。在這種情況下，目標(biāo)就是度量和比較活動(dòng)進(jìn)展的標(biāo)準(zhǔn)。而若目標(biāo)制定缺乏可操作性，那么管理者就會(huì)使用特定的績效指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)為，這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在計(jì)劃階段制定出來，計(jì)劃必須先于控制。12.2.1控制的過程表圖13－2

控制過程將實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較不采取任何措施不采取任何措施確定產(chǎn)生偏差的原因糾正行為是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)偏差是否可以接受標(biāo)準(zhǔn)是否可以接受修改標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是是是否否否表圖13－2控制過程將實(shí)際13.2.2什么是衡量

管理者如何衡量在衡量實(shí)際業(yè)績時(shí)，有四種最常用的信息來源：親自觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭報(bào)告和書面報(bào)告。親自觀察，提供了有關(guān)實(shí)際活動(dòng)的第一手的、詳盡的信息—一種未經(jīng)他人轉(zhuǎn)述的信息。由于不管是重要的還是次要的行為都能被觀察到，所以該種方法能提供密集的信息量。同時(shí)，它使管理者有機(jī)會(huì)了解到某些言外之意。走動(dòng)式管理能收集到那些在采用其他方法時(shí)容易出現(xiàn)的遺漏、面部表情和語調(diào)等信息。然而，當(dāng)定量的信息體現(xiàn)客觀程度時(shí)，親自觀察常被視為一種較差的信息來源。它可能存在感性偏差，某位管理者看到的東西，另一位管理者未必能看到。另外，親自觀察會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且可能不受員工歡迎，員工可能會(huì)把管理者的公開觀察視為對(duì)他們?nèi)狈π判暮托湃蔚男盘?hào)。13.2.2什么是衡量計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用使得經(jīng)理愈加依賴統(tǒng)計(jì)報(bào)告來衡量實(shí)際業(yè)績。但這一衡量方法并非僅限于計(jì)算機(jī)的輸出結(jié)果，它們也可以是曲線圖、條形圖，或管理者可以用于評(píng)價(jià)業(yè)績的任何數(shù)字顯示。雖然統(tǒng)計(jì)信息很容易形象化且能有效地說明事物之間的關(guān)系，但它所能提供的有關(guān)活動(dòng)的信息是有限的。統(tǒng)計(jì)報(bào)告的內(nèi)容僅限于少數(shù)一些關(guān)鍵領(lǐng)域，而且可能忽略一些重要的因素。信息也可通過口頭報(bào)告獲得，即通過會(huì)議、一對(duì)一面談或電話會(huì)談來獲得。這種業(yè)績衡量方法的優(yōu)缺點(diǎn)與親自觀察相似。雖然信息經(jīng)過轉(zhuǎn)述，但速度快、允許反饋，且不但能通過語言還能透過語調(diào)來表達(dá)意見.在以前，口頭報(bào)告一個(gè)最大的缺陷在于無法將信息記載下來以留作日后參考。然而，在過去幾十年中，技術(shù)發(fā)展非常快，現(xiàn)在口頭報(bào)告已能被有效地錄制下來，并能象被寫下來一樣永久保存。實(shí)際業(yè)績可以通過書面報(bào)告來衡量。書面報(bào)告象統(tǒng)計(jì)報(bào)告一樣，雖然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口頭衡量更正式。

計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用使得經(jīng)理愈加依賴統(tǒng)計(jì)報(bào)告來衡量實(shí)際業(yè)這種正式形式使其傳遞的信息比口頭報(bào)告更全面，而且更精確。另外，書面報(bào)告通常更易歸類和查閱。四種不同的衡量技術(shù)都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，管理者應(yīng)該綜合運(yùn)用以獲得全面的控制效果。

管理者衡量什么

對(duì)于控制過程來說，衡量什么也許比怎樣衡量更為重要，標(biāo)準(zhǔn)選擇錯(cuò)誤可能導(dǎo)致控制功能失調(diào)的嚴(yán)重后果。另外，衡量的內(nèi)容在很大程度上決定了組織成員努力的方向。例如，假定你的導(dǎo)師要求在學(xué)完課本的每一章后交一篇書面作業(yè)，總共需完成10篇作業(yè)。然而在期末計(jì)算課程成績時(shí)，你卻發(fā)現(xiàn)這些作業(yè)并未計(jì)分。當(dāng)你問教授時(shí)，他回答說這些書面作業(yè)是為了對(duì)你自己有所啟發(fā)，并不影響你的課程成績，課程成績完全取決于你在三次考試中的表現(xiàn)?？梢灶A(yù)見，你將把你大部分的精力放到準(zhǔn)備三次考試上。這種正式形式使其傳遞的信息比口頭報(bào)告更全面，而且更精

在大多數(shù)情況下，控制都會(huì)指向以下領(lǐng)域之一：信息、作業(yè)、財(cái)務(wù)或人員。但某些控制標(biāo)準(zhǔn)適用于任何管理情況。例如，由于從定義上講，所有的管理者都在指導(dǎo)其他人的行動(dòng)，所以諸如員工滿意度、辭職率和缺勤率等指標(biāo)可作為衡量的內(nèi)容。大多數(shù)管理者在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域都有以貨幣單位表示的預(yù)算，因而，把成本控制在預(yù)算內(nèi)成為一種相當(dāng)常用的控制措施。然而，任何一個(gè)全面的控制系統(tǒng)都必須認(rèn)識(shí)到不同管理者之間的活動(dòng)差異。一家制造工廠的生產(chǎn)經(jīng)理可能使用日產(chǎn)量、每人小時(shí)產(chǎn)量、單位產(chǎn)出耗料、遭顧客退貨的數(shù)量或百分比等衡量指標(biāo)。政府部門某行政單位的管理者也許會(huì)衡量每天完成的文件頁數(shù)、每小時(shí)處理的指令數(shù)，或每處理一個(gè)服務(wù)電話所需要的時(shí)間。營銷經(jīng)理通常使用市場占有率、每單位銷售量產(chǎn)生的價(jià)值，或每個(gè)推銷員拜訪的顧客數(shù)量作為衡量的內(nèi)容。在大多數(shù)情況下，控制都會(huì)指向以下領(lǐng)域之一：信息

有些活動(dòng)的績效是很難用數(shù)量指標(biāo)來衡量的，例如，管理者要衡量一位化學(xué)研究人員或小學(xué)教師的業(yè)績就比衡量一位壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的業(yè)績更為困難。但大多數(shù)活動(dòng)都能被分解為可被衡量的客觀部分，管理者必須確定個(gè)人、部門或單位對(duì)組織價(jià)值是什么，然后將其轉(zhuǎn)化為衡量的標(biāo)準(zhǔn).多數(shù)工作和活動(dòng)都能以明確的和可衡量的術(shù)語來表達(dá)，當(dāng)某項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)無法量化時(shí)，管理者應(yīng)尋找并使用主觀的衡量指標(biāo)。當(dāng)然，主觀指標(biāo)存在很大的局限性，但總比根本沒有標(biāo)準(zhǔn)并因此忽略控制職能要好。若某項(xiàng)活動(dòng)非常重要，那么以難于衡量作為借口是不合適的。在這種情況下，管理者應(yīng)使用主觀的績效標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在作出建立在主觀標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的決策時(shí)應(yīng)考慮到有關(guān)數(shù)據(jù)的局限性。管理者如何確定實(shí)際業(yè)績與計(jì)劃目標(biāo)之間的偏差

“比較”這一步驟決定了實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。在所有的活動(dòng)中，都可預(yù)料到會(huì)存在一定的偏差，所以確定可接受的偏差范圍（見表圖13－3）是至關(guān)重要的。

有些活動(dòng)的績效是很難用數(shù)量指標(biāo)來衡量的，例如，管理者凡是超過這一范圍的偏差就是顯著的，應(yīng)引起管理者的關(guān)注。在進(jìn)行比較時(shí)，管理者特別注意偏差的程度和方向，下面這個(gè)案例能幫助說明這一點(diǎn)。表圖13－3定義可接受的偏差范圍佩特?

麥克法林是美國中西部經(jīng)銷公司的銷售部經(jīng)理，該公司向美國中西部的幾個(gè)州供應(yīng)進(jìn)口啤酒。麥克法林在每個(gè)月的第一個(gè)星期都會(huì)寫一份報(bào)告，總結(jié)上個(gè)月各品牌啤酒的銷售情況。

可接受的上限標(biāo)準(zhǔn)可接受的下限可接受的偏差范圍凡是超過這一范圍的偏差就是顯著的，應(yīng)引起管理者的關(guān)注表圖13－4列出了7月份的銷售量標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的銷售數(shù)字（以百箱為單位）。表圖13－4Mid-WesternDistributors公司7月份的銷售業(yè)績（百箱）品牌標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際超出（不足）喜力1075913（162）牟森6306344貝克800912112馴鹿角6206222楓葉540672132科羅娜160140（20）阿姆斯托輕啤225220（5）達(dá)斯艾克斯8065（15）特科特170286116總量43004464164表圖13－4列出了7月份的銷售量標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的銷售數(shù)字麥克法林是否該關(guān)注7月份的業(yè)績？實(shí)際銷售量比他事先制定的目標(biāo)銷售量要稍高一些，但這是否就意味著不存在重要的偏差呢？盡管總的業(yè)績相當(dāng)不錯(cuò)，但有幾個(gè)品牌值得銷售經(jīng)理注意。當(dāng)然，到底幾個(gè)品牌的銷售狀況值得關(guān)注取決于佩特認(rèn)為什么是重要的。在麥克法林采取糾偏行動(dòng)前，他允許多大程度的偏差存在呢？從表圖13－4中可以看出，有幾個(gè)品牌的偏差非常小，毫無疑問不值得給予特別的關(guān)注，這些品牌包括牟森,馴鹿角和阿姆斯托輕啤?？屏_娜和達(dá)斯艾克斯沒有達(dá)到銷售目標(biāo)，是否值得關(guān)注呢？這是麥克法林必須作出判斷的。喜力的銷售量比目標(biāo)少了15％，該品牌應(yīng)予以關(guān)注。麥克法林必須找到原因，在本案例中，他把這一重大偏差歸因于國內(nèi)大廠商安豪澤-布施公司和米勒公司發(fā)起的來勢洶洶的廣告和促銷活動(dòng)。由于喜力是最暢銷的進(jìn)口品牌，所以在國內(nèi)大廠商的促銷攻勢中是最易遭受攻擊的。如果喜力銷售量的下降并非是一種暫時(shí)的不景氣，麥克法林就需要減少向釀酒廠的訂單，消減庫存。麥克法林是否該關(guān)注7月份的業(yè)績？實(shí)際銷售量比他事先過分忽視或過分強(qiáng)調(diào)銷售量都會(huì)帶來麻煩。例如，特科特出人意料的暢銷只是該月的暫時(shí)性偏差呢，還是該品牌的市場份額提高了呢？本案例說明不管是正偏差還是負(fù)偏差都應(yīng)引起管理者的關(guān)注。13.2.3可以采取哪些管理行動(dòng)控制過程的第三步也是最后一步是采取管理行動(dòng)。管理者可以從以下三種行動(dòng)中擇其一：不采取任何行動(dòng)；糾正實(shí)際業(yè)績或修改標(biāo)準(zhǔn)?！安徊扇∪魏涡袆?dòng)”的含義不言而喻，故在此主要討論后兩種選擇。如果導(dǎo)致偏差出現(xiàn)原因是不良的業(yè)績，管理者就將采取糾偏行動(dòng)。這些糾偏行動(dòng)可能包括改變戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、薪酬政策或培訓(xùn)活動(dòng)；重新設(shè)計(jì)工作；更換人員等。決定對(duì)實(shí)際業(yè)績進(jìn)行糾偏的管理者還必須做出另外一個(gè)決策：是采取立即糾偏行動(dòng)，還是根本性糾偏行動(dòng)？所謂立即糾偏行動(dòng)，是指立即糾正出現(xiàn)的問題，使業(yè)績回到設(shè)定的軌道上來。過分忽視或過分強(qiáng)調(diào)銷售量都會(huì)帶來麻煩。例如，特科特出

根本性糾偏行動(dòng)則要求找出偏差是如何出現(xiàn)、為何出現(xiàn)等問題的答案，然后采取行動(dòng)糾正偏差產(chǎn)生的根源。管理者常常據(jù)理力爭，說他們沒有時(shí)間采取根本性糾偏行動(dòng)，因而只能滿足于依賴立即糾偏行動(dòng)去無休止地?fù)浠?。然而，有效的管理者總?huì)去分析偏差，并在認(rèn)為值得時(shí)，花時(shí)間對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際業(yè)績之間的重要偏差進(jìn)行永久性的糾正?；氐矫绹形鞑拷?jīng)銷公司的案例，佩特?

麥克法林可能會(huì)對(duì)喜力啤酒的不利偏差采取立即糾偏行動(dòng)。他可能加大促銷力度、提高該品牌的廣告預(yù)算，或減少向制造廠商的訂單。麥克法林采取何種行動(dòng)取決于他對(duì)每一品牌潛在銷售量的估計(jì)。偏差的產(chǎn)生也可能是標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，即標(biāo)準(zhǔn)可能定得過高或過低。在這種情況下，需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)而不是業(yè)績進(jìn)行修正。在上一案例中，銷售經(jīng)理也許需要提高特科特的銷售標(biāo)準(zhǔn)，以反映其不斷上升的受歡迎程度。根本性糾偏行動(dòng)則要求找出偏差是如何出現(xiàn)、為何出現(xiàn)等問相比之下，降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)更麻煩。當(dāng)員工和團(tuán)隊(duì)達(dá)不到目標(biāo)時(shí)，他們的自然反應(yīng)就是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行指責(zé)。所以，如果管理者相信標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)實(shí)的，那就應(yīng)站穩(wěn)立場，解釋其觀點(diǎn)，向員工重申希望今后的業(yè)績會(huì)得到提高，然后采取必要的糾偏行動(dòng)，把期望變成現(xiàn)實(shí)。13.3控制的類型

控制可以發(fā)生在活動(dòng)開始前、活動(dòng)進(jìn)行過程中，或活動(dòng)完成之后。它們分別被稱為前饋式控制、同步式控制和反饋式控制（見表圖13－5）.13.3.1什么是前饋式控制最理想的控制類型——前饋式控制——能防止可能出現(xiàn)的問題，因?yàn)樗l(fā)生在實(shí)際活動(dòng)開始之前，它是未來導(dǎo)向的。

相比之下，降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)更麻煩。當(dāng)員工和團(tuán)隊(duì)達(dá)不表圖13－5控制的類型例如，當(dāng)麥當(dāng)勞在莫斯科開設(shè)第一家分店時(shí)，它派去了公司質(zhì)量控制專家，幫助俄羅斯的農(nóng)民學(xué)習(xí)種植高質(zhì)量馬鈴薯的技術(shù)，派面包師去傳授烤制高質(zhì)量面包的方法。為什么？因?yàn)辂湲?dāng)勞不管它的地理位置在哪里，都非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量。它希望莫斯科的奶酪漢堡包的味道與在美國康涅狄格州的哈特福德的一樣。前饋式控制的另一個(gè)例子是主要航空公司推行的定期飛機(jī)維護(hù)計(jì)劃,這些計(jì)劃設(shè)計(jì)來檢測并期望防止可能導(dǎo)致航空災(zāi)難的結(jié)構(gòu)性損害。輸入加工輸出前饋式控制預(yù)測可能出現(xiàn)的問題同步式控制在問題發(fā)生時(shí)解決反饋式控制在問題發(fā)生后解決表圖13－5控制的類型輸因此，前饋式控制的關(guān)鍵是在問題發(fā)生前采取管理措施。前饋式控制使管理層能防止問題出現(xiàn)，而不是事后去解決問題。但這種控制要求及時(shí)準(zhǔn)確的信息，而這通常是難以滿足的。所以，管理者常使用其它兩種類型的控制。13.3.2何時(shí)使用同步式控制顧名思義，同步式控制發(fā)生在活動(dòng)進(jìn)行過程中。管理者在員工工作執(zhí)行過程中實(shí)施控制，能在錯(cuò)誤導(dǎo)致高昂成本前糾正它們。同步式控制最廣為人知的形式是直接監(jiān)督。當(dāng)管理者直接監(jiān)督員工的行動(dòng)時(shí)，就能在問題出現(xiàn)時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正。雖然在員工的活動(dòng)和管理者的糾偏反應(yīng)之間存在一定的時(shí)差，但這時(shí)差是很小的。技術(shù)設(shè)備也能設(shè)計(jì)來提供同步式控制。例如，你可能已經(jīng)體驗(yàn)到了同步式控制，當(dāng)使用文字處理這一電腦程序時(shí)，它會(huì)就單詞拼寫錯(cuò)誤和語法錯(cuò)誤向你提出警告。另外，許多組織的質(zhì)量項(xiàng)目都依賴同步式控制來告訴員工，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品是否達(dá)到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。因此，前饋式控制的關(guān)鍵是在問題發(fā)生前采取管理措13.3.3為何反饋式控制如此普及最普及的控制類型是反饋式控制，即控制發(fā)生在行動(dòng)之后。佩特?

麥克法林使用控制報(bào)告來評(píng)價(jià)啤酒銷售就是反饋式控制的例子。該類控制的主要缺陷是，當(dāng)管理者獲得有關(guān)信息時(shí)，損失已經(jīng)造成了，這就好比在馬被偷了以后才去關(guān)馬廄的門。但是，對(duì)很多活動(dòng)而言,反饋式控制是唯一可選擇的控制類型。與前饋式控制和同步式控制相比，反饋式控制有兩大優(yōu)點(diǎn)：首先，反饋向管理者提供了計(jì)劃有效性的有用信息。若反饋表明在標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際業(yè)績之間只存在很小的偏差，則說明計(jì)劃從總體上來講達(dá)到了目的。而若偏差很大，則管理者可利用這一信息提高新計(jì)劃的有效性.其次，反饋式控制能強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)，人們需要獲得工作完成情況的信息，而反饋式控制恰好能提供這一信息。13.3.3為何反饋式控制如此普及汽車安全測試開發(fā)出了新的方法來保護(hù)事故中的個(gè)人。馬里奧特國際公司執(zhí)行了它的頭十分鐘計(jì)劃，為無爭論顧客入住登記設(shè)定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?？偛门撩防璂.A.瑞維執(zhí)行的更好的財(cái)務(wù)控制改進(jìn)了夜橋公司的財(cái)務(wù)結(jié)果，這家公司位于馬薩諸塞州，幫助長途波載通訊企業(yè)獲得新客戶并留住他們。正如這些案例所表明的，控制在結(jié)果中起著重要的作用，而且是管理的一個(gè)重要函數(shù)。如果沒有控制，經(jīng)理就沒有足夠的信息來解決問題、制定決策，或采取合適的行動(dòng)。經(jīng)理怎樣才能有效率和有效果地執(zhí)行控制職能呢？為了回答這一問題，我們將考慮有效的控制系統(tǒng)的特征、影響控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素,以及控制需要進(jìn)行怎樣的調(diào)整以滿足國別差異。13.4控制對(duì)經(jīng)理的意義汽車安全測試開發(fā)出了新的方法來保護(hù)事故中的個(gè)人。馬里13.4.1有效的控制系統(tǒng)的特征

·準(zhǔn)確性控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息若不準(zhǔn)確，將導(dǎo)致管理層在需要時(shí)無法采取措施，或?qū)σ粋€(gè)并不存在的問題作出反應(yīng)。一個(gè)準(zhǔn)確控制系統(tǒng)是可靠的，并能生成有效的信息?！r(shí)效性控制系統(tǒng)應(yīng)能使管理層及時(shí)注意到偏差，以防止其對(duì)組織業(yè)績?cè)斐蓢?yán)重影響。即便是最好的信息，一旦過時(shí)，也沒有價(jià)值。因而,一個(gè)有效的控制系統(tǒng)必須提供及時(shí)的信息?！そ?jīng)濟(jì)性控制系統(tǒng)必須在經(jīng)濟(jì)上是合理的，任何控制系統(tǒng)產(chǎn)生的利益都應(yīng)大于其發(fā)生的成本。為了使成本最小化，管理層應(yīng)將為達(dá)到期望結(jié)果所必須施加的控制減至最少。·靈活性控制系統(tǒng)必須具有足夠的靈活性。以適應(yīng)出現(xiàn)的各種問題,或利用新的機(jī)會(huì)。幾乎沒有哪個(gè)組織面對(duì)的環(huán)境是穩(wěn)定得不需要任何靈活性的，即便是高度機(jī)械化的組織結(jié)構(gòu)也要求控制能隨時(shí)間和情況的變化而進(jìn)行調(diào)整。13.4.1有效的控制系統(tǒng)的特征

·可識(shí)性無法被人理解的控制系統(tǒng)是沒有價(jià)值的，所以有時(shí)有必要用簡單一些的控制來代替復(fù)雜的控制方法。一個(gè)復(fù)雜得讓人無法理解的控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，使員工感到迷惑，并最終被人們所忽略.

·合理的標(biāo)準(zhǔn)控制的標(biāo)準(zhǔn)必須是合理并可達(dá)到的，如果標(biāo)準(zhǔn)太高或不合理，就不再具有激勵(lì)作用，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工都不愿冒著被視為無能的風(fēng)險(xiǎn)，去指責(zé)上級(jí)要求得太多，他們可能會(huì)轉(zhuǎn)而求助于一些不道德或不合法的捷徑。因而，控制應(yīng)強(qiáng)化具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)員工去達(dá)到更高的業(yè)績水平，而不是使他們對(duì)工作變得消極和鼓勵(lì)欺騙。

·戰(zhàn)略位置管理者不可能控制組織中發(fā)生的一切事情，即便可能，控制產(chǎn)生的利益也無法彌補(bǔ)其成本。所以，管理者應(yīng)控制那些對(duì)組織業(yè)績具戰(zhàn)略性影響因素，控制的對(duì)象應(yīng)指向組織中關(guān)鍵的活動(dòng)、業(yè)務(wù)和事件，也就是說控制應(yīng)集中在最可能出現(xiàn)偏差或偏差會(huì)造成最大損害之處.·可識(shí)性無法被人理解的控制系統(tǒng)是沒有價(jià)值的，所以有

·強(qiáng)調(diào)例外事件由于管理者不可能控制所有活動(dòng)，所以他們?cè)谠O(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)使該系統(tǒng)在引起管理者對(duì)例外事件的關(guān)注的位置設(shè)置戰(zhàn)略控制方式。這種例外事件系統(tǒng)將確保管理者不被眾多的偏差信息淹沒.

·多重標(biāo)準(zhǔn)管理者和員工都力圖在存在控制標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域做得好一些,如果只使用單一標(biāo)準(zhǔn)，如單位利潤來進(jìn)行控制，組織成員的努力就會(huì)集中在這一點(diǎn)上。而多重業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)將拓寬組織成員關(guān)注的領(lǐng)域。多重標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)積極作用，一是由于它們比單一標(biāo)準(zhǔn)難操控，所以將不鼓勵(lì)員工做出僅僅在某方面看起來做得不錯(cuò)的努力。另外，由于業(yè)績很少由單個(gè)主管來評(píng)價(jià)，所以多重標(biāo)準(zhǔn)的使用將提高業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。

·糾偏行動(dòng)一個(gè)有效控制系統(tǒng)不但能在重大偏差出現(xiàn)時(shí)發(fā)出警報(bào)，而且能就應(yīng)采取的糾偏行動(dòng)提出建議。也就是說，它應(yīng)該在指出問題的同時(shí)，指明解決方法。這種形式的控制通常伴有“如果——那么”指令.例如，如果收入下降超過5％，那么成本應(yīng)減少相應(yīng)數(shù)額?！?qiáng)調(diào)例外事件由于管理者不可能控制所有活動(dòng)，所以他13.4.2影響控制的權(quán)變因素雖然關(guān)于有效控制系統(tǒng)的總結(jié)能提供一些指導(dǎo)，但其有效性還受到環(huán)境因素的影響，包括組織規(guī)模、個(gè)人在組織層級(jí)中的地位、分權(quán)程度、組織文化，和活動(dòng)的重要性（見表圖13－6）?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)根據(jù)組織規(guī)模大小而有所區(qū)別，小企業(yè)依靠非正式和更個(gè)人化的控制手段，通過直接監(jiān)督進(jìn)行同步式控制可能是最經(jīng)濟(jì)的。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，直接監(jiān)督就要由一個(gè)更正式的系統(tǒng)來支持。非常大的組織會(huì)采用高度正式且非個(gè)人化的前饋式控制和反饋式控制。個(gè)人在組織層級(jí)中職位越高，越需要對(duì)其采用多重控制標(biāo)準(zhǔn)。這是因?yàn)楫?dāng)個(gè)人沿著組織層級(jí)往上升遷時(shí)，其業(yè)績衡量的模糊性將提高。相反，低層工作的業(yè)績定義更為明確，允許對(duì)其進(jìn)行范圍更窄的理解。分權(quán)程度越高，管理者越需要與員工業(yè)績有關(guān)的反饋信息。因?yàn)槭跈?quán)的管理者需要對(duì)被授權(quán)人的行動(dòng)負(fù)最終責(zé)任，所以前者有必要采取措施以保證員工的決策的效率與效果。13.4.2影響控制的權(quán)變因素

表圖13－6設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮的權(quán)變因素

組織文化可能以信任、自主和開放為特征，也可能以害怕和報(bào)復(fù)為特征。前者通常對(duì)應(yīng)于非正式的自我控制，而后者則需要通過正式的、外部強(qiáng)加的控制系統(tǒng)來確保業(yè)績符合標(biāo)準(zhǔn)。正如應(yīng)考慮領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、激勵(lì)技巧、組織結(jié)構(gòu)、沖突管理技巧和組織成員參與決策的程度等因素一樣,控制的類型和范圍也應(yīng)與組織文化相一致。小非正式的．親自的．走動(dòng)式管理組織規(guī)模大正式的．非親自的．廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定高多標(biāo)準(zhǔn)職位與層級(jí)低少．易衡量的標(biāo)準(zhǔn)高增加控制數(shù)目和控制幅度分權(quán)程度低減少控制數(shù)目開放和支持性非正式．自我控制組織文化威脅性正式．來自外部的強(qiáng)行控制高詳盡．全面的控制活動(dòng)的重要性低松散．非正式的控制表圖13－6設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮的權(quán)變因素最后，活動(dòng)本身的重要性影響了它是否應(yīng)受到控制和怎樣控制。若控制成本高昂，而錯(cuò)誤產(chǎn)生的影響又很小，就不必使用詳盡的控制系統(tǒng).但若錯(cuò)誤會(huì)嚴(yán)重?fù)p害組織，必須實(shí)施廣泛的控制——即便控制成本很高.13.4.3控制的一個(gè)特別案例：Sarbanes-Oxley法案在過去幾年中，公司丑聞引起了廣泛關(guān)注。我們的文獻(xiàn)中充斥著諸如世界通訊、安然和英姆科能等公司的管理實(shí)踐。這些公司中的經(jīng)理做了些什么是有疑問的，有些行為可能是違法的。對(duì)許多人來說，這些公司丑聞的后果是導(dǎo)致對(duì)管理層缺乏信任。但更大的問題集中在這些行動(dòng)對(duì)組織的意義上。讓我們對(duì)此進(jìn)行簡要的回顧。2002年7月，布什總統(tǒng)簽署了Sarbanes-Oxley法案，確定了公眾公司處理和報(bào)告財(cái)務(wù)狀況的程序。這一法案還確定了不遵守規(guī)定會(huì)受到的處罰。例如，Sarbanes-Oxley要求：

?

首席執(zhí)行官（CEO）和首席財(cái)務(wù)官（CFO）必須為組織的財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性提供個(gè)人保證。

最后，活動(dòng)本身的重要性影響了它是否應(yīng)受到控制和怎樣控

?

組織必須為審計(jì)委員會(huì)制定合適的程序和方針。

?

當(dāng)被要求重新編制公司利潤報(bào)表時(shí)，CEO和CFO必須把獎(jiǎng)金和股票期權(quán)歸還給組織。

?

經(jīng)理的個(gè)人貸款或信用透支現(xiàn)在被禁止。不遵守Sarbanes-Oxley法案會(huì)遭致的處罰引起了經(jīng)理的注意。不遵守Sarbanes-Oxley對(duì)保證的要求，如錯(cuò)誤披露公司的財(cái)務(wù)狀況，可能使經(jīng)理被罰款高達(dá)100萬美元，并監(jiān)禁長達(dá)10年。而且，如果經(jīng)理的行為被確定是故意的，罰款數(shù)和監(jiān)禁時(shí)間都可能加倍。很明顯，這些處罰引起了人們的關(guān)注。雖然Sarbanes-Oxley沒有在法律中明確確定一般管理行為，但它確實(shí)對(duì)一般屬于人力資源管理課題下的項(xiàng)目提出了要求。例如，法案對(duì)自愿（揭發(fā)）報(bào)告經(jīng)理的錯(cuò)誤行為的雇員提供了保護(hù)。經(jīng)理必須創(chuàng)造一種環(huán)境，使雇員能夠自愿提出他們的指控，而不用擔(dān)心遭到雇主的報(bào)復(fù)。?組織必須為審計(jì)委員會(huì)制定合適的程序和方針。雖然在Sarbanes-Oxley法案中，重要的雇員關(guān)系方面的內(nèi)容并不只限于吹口哨，但法案確實(shí)要求企業(yè)中存在合適的機(jī)制，在這種機(jī)制下，企業(yè)能收到投訴并展開調(diào)查。結(jié)果，許多企業(yè)都設(shè)立了“組織調(diào)查官”——一些為雇員提供親密幫助的專業(yè)人士——

“處理組織中可能存在的不道德和不合法的行為。”

在這一法案中，經(jīng)理還有其它責(zé)任。組織中的重要人物必須確保雇員理解公司的倫理政策，然后必須就如何在組織中符合倫理地行事對(duì)雇員和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。底線是必須停止公司貪婪和不道德的行動(dòng)。雇員和和其他相關(guān)利益集團(tuán)要求這樣。成為法律的規(guī)章制度試圖將“正確的”行動(dòng)進(jìn)行立法，但只靠立法是沒有用的。相反，公司的管理人員必須帶頭確立組織的道德基礎(chǔ)，確保它成為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行程序的一部分。13.4.4根據(jù)文化差異調(diào)整控制雖然在Sarbanes-Oxley法案中，重要的雇員我們討論的控制概念適用于不存在遙遠(yuǎn)的地理距離和文化差異的組織。那么，在全球范圍內(nèi)經(jīng)營的組織又是怎樣一種情況呢？它們的控制系統(tǒng)會(huì)不會(huì)有區(qū)別？管理者應(yīng)怎樣根據(jù)國別差異對(duì)控制進(jìn)行調(diào)整？

在不同國家，控制員工行為和業(yè)務(wù)運(yùn)作的方法可能存在很大的差異.事實(shí)上跨國公司控制系統(tǒng)的主要區(qū)別在于控制過程中的衡量和糾偏這兩個(gè)步驟。例如，在一個(gè)全球性公司中，外國子公司的經(jīng)理往往不會(huì)受到總公司的嚴(yán)密控制，這完全是因?yàn)榫嚯x妨礙了對(duì)工作進(jìn)行直接觀察。由于距離遙遠(yuǎn)導(dǎo)致了正式控制的傾向，所以全球性公司的總公司通常依賴于廣泛的正式報(bào)告來進(jìn)行控制。全球性公司也可能利用信息技術(shù)的力量來控制工作行為。例如，IYG控股公司之所以使用自動(dòng)收銀機(jī)，不但是為了記錄銷售額和監(jiān)控存貨，也是為了幫助商店經(jīng)理計(jì)劃任務(wù)，并跟蹤他們使用內(nèi)置的分析圖表和預(yù)測功能的情況。如果經(jīng)理沒有充分使用它們，就會(huì)被告知要增加這方面的活動(dòng)。

我們討論的控制概念適用于不存在遙遠(yuǎn)的地理距離和文化差在對(duì)技術(shù)發(fā)達(dá)國家和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低的國家進(jìn)行比較時(shí)，技術(shù)對(duì)控制的影響是最明顯的。位于美國、日本、加拿大、英國、德國和澳大利亞等技術(shù)發(fā)達(dá)國家的組織除了標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度和直接監(jiān)督外，還使用非直接控制技術(shù)——特別是基于電腦的報(bào)告和分析——來確?；顒?dòng)按計(jì)劃進(jìn)行。在技術(shù)發(fā)展水平較低的國家，直接監(jiān)督和高度集中的決策制定是控制的基本方式。另外，對(duì)所能采取的糾偏措施的限制也可能影響外國子公司的經(jīng)理,因?yàn)橛行﹪业姆刹辉试S經(jīng)理關(guān)閉工廠、解雇員工，或從外國帶入新的管理團(tuán)隊(duì)。最后，全球性公司在收集數(shù)據(jù)時(shí)遇到的另一個(gè)挑戰(zhàn)是可比性問題。例如一個(gè)公司在墨西哥的制造工廠可能生產(chǎn)與位于蘇格蘭的工廠同樣的產(chǎn)品。然而，墨西哥工廠的勞動(dòng)密集程度可能比蘇格蘭工廠更高。如果高層經(jīng)理打算通過計(jì)算單位產(chǎn)出的勞動(dòng)力成本或單位工人的產(chǎn)出來控制成本，那么數(shù)據(jù)可能是不可比的。全球性公司的經(jīng)理必須應(yīng)付這些類型的全球控制挑戰(zhàn)。在對(duì)技術(shù)發(fā)達(dá)國家和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低的國家進(jìn)行比你是否曾經(jīng)注意到大學(xué)教務(wù)辦公室工作人員經(jīng)常并不太關(guān)心學(xué)生的問題，他們有時(shí)專注于確保所有的規(guī)則都得到遵守，卻忘記了一個(gè)事實(shí):即他們的工作應(yīng)該是向?qū)W生提供服務(wù)，而非不斷去打擾學(xué)生。在美國慢性疲勞和免疫機(jī)能紊亂綜合癥協(xié)會(huì)，經(jīng)理每年花成千上萬美元用于研究。正如協(xié)會(huì)的CEO克姆?克里所說的：“我們處于一個(gè)會(huì)被淘汰出局的行業(yè)?！边@正是他們不斷資助研究項(xiàng)目的原因。他們籌集資金并將其用于支持研究——包括耗資上百萬美元的研究。雖然協(xié)會(huì)的經(jīng)理對(duì)于有機(jī)會(huì)提高對(duì)人們這些疾病的認(rèn)識(shí)并進(jìn)行治療感到激動(dòng)，但他們也承認(rèn)一件事：不知道自己的錢被花在了哪里。由于缺乏對(duì)研究成果的控制，他們相信超過1200萬的資金被一個(gè)接受資助的組織浪費(fèi)了。13.5控制失調(diào)問題

你是否曾經(jīng)注意到大學(xué)教務(wù)辦公室工作人員經(jīng)常并不這一案例說明了當(dāng)缺乏控制時(shí)可能發(fā)生的事情。當(dāng)控制缺乏靈活性和控制標(biāo)準(zhǔn)不合理時(shí)也可能出現(xiàn)類似的不良后果。由于人們忘記了組織的總體目標(biāo)，所以不再是組織實(shí)施控制，而是控制有時(shí)在操縱組織。控制系統(tǒng)并不能監(jiān)督所發(fā)生的一切事情，所以當(dāng)個(gè)人和組織想方設(shè)法對(duì)付控制措施時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)控制失調(diào)問題。這種失調(diào)經(jīng)常是由業(yè)績衡量的不全面造成的，若控制系統(tǒng)只評(píng)價(jià)產(chǎn)出的數(shù)量，員工就會(huì)忽視產(chǎn)出的質(zhì)量，同樣，若系統(tǒng)只衡量活動(dòng)本身而不考慮結(jié)果，員工就會(huì)盡量在活動(dòng)衡量中表現(xiàn)得更好。為免遭管理人員的訓(xùn)斥，員工可能會(huì)致力于從事專用于影響信息系統(tǒng)在特定控制期的數(shù)據(jù)輸出的行為，員工并非真的表現(xiàn)好，而只是耍手段裝出表現(xiàn)好的樣子。有證據(jù)表明，員工對(duì)控制數(shù)據(jù)的操縱并不是隨機(jī)的，它取決于某項(xiàng)活動(dòng)的重要程度。組織的重要活動(dòng)會(huì)對(duì)員工的報(bào)酬產(chǎn)生影響，所以員工會(huì)產(chǎn)生在這些重要活動(dòng)的衡量中好好表現(xiàn)的強(qiáng)大動(dòng)機(jī).

這一案例說明了當(dāng)缺乏控制時(shí)可能發(fā)生的事情。當(dāng)控當(dāng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)酬利害攸關(guān)時(shí)，員工們很可能采用歪曲真實(shí)數(shù)據(jù)、強(qiáng)調(diào)取得的成績、掩蓋失敗證據(jù)等手段來操縱控制數(shù)據(jù)。另一方面，僅僅是在報(bào)酬分配不受影響的情況下，隨機(jī)誤差才會(huì)出現(xiàn)。我們的結(jié)論是控制既有有利的一面，也有不利的一面。如果控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒有靈活性，那么，它所造成的問題會(huì)比它所要防止的問題還要嚴(yán)重。13.6當(dāng)代控制問題

13.6.1我工作用的電腦真的是我的嗎如果你有工作的話，你認(rèn)為在工作場所有隱私權(quán)嗎？雇主在你和你的工作中會(huì)發(fā)現(xiàn)些什么？答案可能會(huì)令你感到驚訝。

當(dāng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)酬利害攸關(guān)時(shí)，員工們很可能采用歪曲真實(shí)

除別的事以外，雇主能夠查看你的電子郵件、竊聽你的工作電話、利用計(jì)算機(jī)監(jiān)督你的行為21。而且這些行為很尋常。今天，美國管理協(xié)會(huì)所調(diào)查的企業(yè)中的80％表示他們?cè)趯?duì)雇員進(jìn)行監(jiān)控。為什么經(jīng)理感到他們必須對(duì)雇員的行為進(jìn)行監(jiān)控呢？一個(gè)重要原因是雇員是受雇來工作的，而不是被雇來在網(wǎng)上沖浪查閱股票價(jià)格、玩在線紙牌賭博，或?yàn)榧彝セ蚺笥奄徺I禮物的。據(jù)說娛樂性的在職網(wǎng)上沖浪每年浪費(fèi)了十億美元的計(jì)算機(jī)資源，而且損失了數(shù)十億美元的生產(chǎn)率。這對(duì)企業(yè)來說是重大的成本。經(jīng)理監(jiān)控雇員的電子郵件和計(jì)算機(jī)使用的另一個(gè)理由是他們不想冒由于在同事的計(jì)算機(jī)上出現(xiàn)了攻擊性的信息或不合適的圖像而被指控制造了一個(gè)敵對(duì)的工作環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)。確定真實(shí)發(fā)生的情況能夠幫助經(jīng)理做出快速反應(yīng)。正如一個(gè)研究人員所指出的，在聯(lián)邦法律看來，攻擊性的內(nèi)容出現(xiàn)在公司的電子郵件上與出現(xiàn)在公司的信箋上是沒有區(qū)別的。

除別的事以外，雇主能夠查看你的電子郵件、竊聽你的工作最后，經(jīng)理希望確保公司的秘密不會(huì)被泄露。雖然保護(hù)智力資產(chǎn)對(duì)所有企業(yè)都是重要的，但這個(gè)問題在高技術(shù)行業(yè)中尤為重要。經(jīng)理需要確定，雇員們沒有，即便是無意中，把信息傳遞給可能利用這一信息來損害公司的其他人。不正確地使用工作場所的電腦也可能為雇員和公司造成嚴(yán)重的后果.例如，1999年的圣誕節(jié)前不久，維吉尼亞諾福克的紐約時(shí)報(bào)的23位工人由于違反公司關(guān)于禁止使用公司的電子郵件系統(tǒng)來“制造、轉(zhuǎn)寄、展示攻擊性或分裂性的信息，包括照片和音頻材料”被解雇，另外還有一些雇員遭到斥責(zé)。施樂公司的一些雇員由于每天花多達(dá)8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間瀏覽X級(jí)片和電子購物網(wǎng)站而被開除。在所羅門美邦控股公司的一次對(duì)公司電子郵件的例行檢查中發(fā)現(xiàn)兩位經(jīng)理的郵件中有色情內(nèi)容，而將其解雇。洛克希德馬丁公司的一位雇員給60000名同事發(fā)了一封關(guān)于全國祈禱日的電子郵件，結(jié)果導(dǎo)致公司的電子郵件系統(tǒng)崩潰了6個(gè)小時(shí)。最后，經(jīng)理希望確保公司的秘密不會(huì)被泄露。雖然保護(hù)智力由于洛克希德公司非常依賴于它的內(nèi)部電子郵件溝通系統(tǒng)，這次崩潰花費(fèi)了公司數(shù)十萬美元。經(jīng)理有權(quán)實(shí)施所有的工作現(xiàn)場監(jiān)控，而同時(shí)美國的雇員則確實(shí)受到1986的聯(lián)邦電子溝通隱私法案（ECPA）的保護(hù)。ECPA禁止未經(jīng)授權(quán)對(duì)電子溝通進(jìn)行偵聽。雖然這一法案對(duì)雇員的隱私提供了一些保護(hù)，但它并不能讓工作場所的電子監(jiān)控變?yōu)椴缓戏?，因?yàn)樵试S雇主出于商業(yè)原因或在告知雇員存在監(jiān)控的情況下對(duì)溝通進(jìn)行監(jiān)控。一個(gè)類似的法案，1998年的數(shù)據(jù)保護(hù)法案，允許英國的公司執(zhí)行許多同樣的監(jiān)控措施。雖然雇員可能認(rèn)為公司對(duì)他們的工作進(jìn)行電子監(jiān)控是不公平的，同時(shí)也認(rèn)為因?yàn)橐稽c(diǎn)小小的分心就被解雇是不公平的，但法庭裁決，既然電腦是公司的，公司就有權(quán)對(duì)在自己的系統(tǒng)中發(fā)生的任何事件進(jìn)行監(jiān)控。我們的觀點(diǎn)是，應(yīng)在管理層了解信息的需要和監(jiān)控可能對(duì)雇員的士氣造成的影響之間取得平衡。由于洛克希德公司非常依賴于它的內(nèi)部電子郵件溝通系統(tǒng)，關(guān)于雇員監(jiān)控爭論中的一個(gè)有趣的方面集中于對(duì)公司的保護(hù)上。從2001年9月11日以來，許多政府機(jī)構(gòu)和私人組織不斷加強(qiáng)對(duì)電腦的監(jiān)控，以致力于支持“本國安全”

。由于電腦系統(tǒng)可能而且已有被竊用的，所以重要的數(shù)據(jù)可能丟失。而且，恐怖分子對(duì)美國電腦系統(tǒng)的攻擊可能對(duì)美國經(jīng)濟(jì)造成極大的破壞。這樣，可以預(yù)期會(huì)出現(xiàn)更多的系統(tǒng)監(jiān)控以及對(duì)我們?nèi)粘Ｉ钪械脑S多正?；顒?dòng)進(jìn)行多得多的監(jiān)控。公司對(duì)雇員的私生活在多大程度上施加控制呢？雇主制訂的規(guī)則與控制應(yīng)止于何處？在屬于你自己的時(shí)間和在你自己家里時(shí)，老板有沒有權(quán)利擺布你？在本質(zhì)上，你的老板能禁止你騎摩托車、跳傘、吸煙、喝酒，或吃垃圾食品嗎？這些問題的答案可能再次令你感到驚訝。更有甚者，雇主介入員工工作外生活已長達(dá)數(shù)十年之久。例如，在20世紀(jì)初，福特電機(jī)公司曾派社工去員工家里，根據(jù)其工作外的習(xí)慣和財(cái)務(wù)狀況來決定員工能否獲得年終獎(jiǎng)。其它一些公司則要求員工定期參加教堂服務(wù)。

關(guān)于雇員監(jiān)控爭論中的一個(gè)有趣的方面集中于對(duì)公司的保護(hù)現(xiàn)在，許多組織出于控制安全和健康保險(xiǎn)成本的需要，重新探查員工的私生活。雖然控制員工工作中和工作外的行為可能顯得不公平，但我們的法律系統(tǒng)并未阻止雇主從事這些活動(dòng)。在更大程度上，法律是建立在“如果員工不喜歡這些規(guī)則，他們有權(quán)辭職”這一假定基礎(chǔ)之上的。但法律權(quán)力并不能保證道德上的合理性。經(jīng)理也用保證質(zhì)量、生產(chǎn)率，和正確的雇員行為等典型理由來為自己的行動(dòng)進(jìn)行辯護(hù)。例如，美國國稅局對(duì)它的東南地區(qū)辦公室的審計(jì)發(fā)現(xiàn)，166位雇員未經(jīng)授權(quán)查看朋友、鄰居和名人的納稅申報(bào)單。管理層了解雇員行為信息的需要何時(shí)會(huì)過線，從而妨礙工作者的隱私權(quán)？只要雇員被提前告知他們會(huì)受到監(jiān)控，管理層的任何舉動(dòng)就都可接受嗎？監(jiān)控工作和非工作行為之間的界限是什么？當(dāng)雇員晚上和周末在家里從事與工作相關(guān)的活動(dòng)時(shí)，管理層監(jiān)控雇員的特權(quán)仍然有效嗎？你的觀點(diǎn)是什么？現(xiàn)在，許多組織出于控制安全和健康保險(xiǎn)成本的需要，重新13.6.2雇員偷竊在上升嗎當(dāng)發(fā)現(xiàn)將近85％的組織偷竊和欺詐都是由雇員而不是外部人員實(shí)施的，你會(huì)感到驚訝嗎？雇員偷竊被定義為任何出于個(gè)人用途未經(jīng)授權(quán)拿走公司財(cái)產(chǎn)的行為,從盜用和非法保存費(fèi)用報(bào)告到從公司中拿走設(shè)備、零件、軟件和辦公用品。雖然零售企業(yè)很久以來都面臨著由于雇員偷竊造成的潛在嚴(yán)重?fù)p失,但新企業(yè)和小企業(yè)松散的財(cái)務(wù)控制和可以利用的信息技術(shù)使得雇員偷竊成為各種類型和規(guī)模的組織中不斷上升的問題。事實(shí)上，最近對(duì)美國企業(yè)的一次調(diào)查表明，超過35％的雇員承認(rèn)偷過雇主的東西。當(dāng)你把因偷竊而被解雇的雇員包括進(jìn)來時(shí)，這一數(shù)字甚至?xí)?。這是管理者需要訓(xùn)練自己了解并準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)的控制問題。雇員為什么要偷竊？答案取決于你的詢問對(duì)象。不同領(lǐng)域的專家——行業(yè)安全、犯罪學(xué)、臨床心理學(xué)——都有不同的觀點(diǎn)。

13.6.2雇員偷竊在上升嗎行業(yè)安全人士認(rèn)為，人們偷竊是因?yàn)樗尚傅目刂坪陀欣沫h(huán)境提供的機(jī)會(huì)。犯罪學(xué)家認(rèn)為，人們偷竊是因?yàn)樗麄冇胸?cái)務(wù)壓力或惡習(xí)壓力。而臨床心理學(xué)家則認(rèn)為人們偷竊是因?yàn)樗麄兡軌虬炎约旱囊磺行袨槎己侠砘癁檎_的和合適的行為。雖然這些研究都對(duì)雇員偷竊問題提供了非常有說服力的觀點(diǎn)，也有助于設(shè)計(jì)程序來阻止偷竊，但不幸的是，雇員偷竊仍在繼續(xù)。經(jīng)理能夠做什么呢？在特定環(huán)境下，作為在組織中進(jìn)行偷竊調(diào)查的一部分，可以要求雇員接受多種波動(dòng)描記器測試。還有一些其它方法可供使用。讓我們來看一下管理雇員偷竊的一些建議。我們可以使用前饋式控制、同步式控制和反饋式控制來確定阻止或減少雇員偷竊的方法。我們把這些方法列在表13－7中。行業(yè)安全人士認(rèn)為，人們偷竊是因?yàn)樗尚傅目刂坪陀欣沫h(huán)表13－7阻止或減少雇員偷竊或欺詐的控制方法

前饋式控制同步式控制反饋式控制細(xì)致的雇傭前篩選。尊重雇員。確信雇員都知道發(fā)生的偷竊或欺詐事件——不只是閑話，而是讓人們知道這是不被接受的。確定明確的政策來定義偷竊和欺詐以及懲罰程序。就偷竊的成本進(jìn)行公開的溝通。利用專業(yè)調(diào)查人員的服務(wù)。使雇員參與政策制定。定期讓雇員知道在防止偷竊和欺詐問題上取得的成功。重新設(shè)計(jì)控制措施。就相關(guān)政策對(duì)雇員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。如果條件允許的話，使用影像監(jiān)控。評(píng)估組織文化和經(jīng)理－雇員關(guān)系讓專業(yè)人士檢查你的內(nèi)部安全控制。使用公司熱線來報(bào)告發(fā)生的事件.樹立好榜樣。表13－7阻止或減少雇員偷竊或欺詐的13.7.1企業(yè)家必須怎樣控制以實(shí)現(xiàn)成長

成長是企業(yè)家企業(yè)自然和期望的結(jié)果。實(shí)際上，這是我們對(duì)企業(yè)家的定義的一部分。企業(yè)家企業(yè)追求成長。然而，成長并非一定是狂亂和無秩序的。緩慢成長可能一樣成功。

計(jì)劃成長正如我們?cè)诒菊虑懊嫠劦降?，控制與計(jì)劃緊密相連。而且最好的成長戰(zhàn)略是經(jīng)過充分計(jì)劃的戰(zhàn)略。從理論上來講，成長決定不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是企業(yè)總體業(yè)務(wù)目標(biāo)和計(jì)劃的一部分。沒有計(jì)劃的快速成長可能是災(zāi)難性的。企業(yè)家需要將成長戰(zhàn)略作為業(yè)務(wù)計(jì)劃的一部分提出來，但計(jì)劃不應(yīng)該太剛性。計(jì)劃應(yīng)該足夠靈活，以利用出現(xiàn)的未預(yù)期到的機(jī)會(huì)。一旦有了計(jì)劃，成功的企業(yè)家就必須組織成長。13.7企業(yè)家和控制

13.7.1企業(yè)家必須怎樣控制以實(shí)現(xiàn)成長13.7企組織成長企業(yè)家組織成長的關(guān)鍵挑戰(zhàn)包括尋找資金、尋找人員，而且強(qiáng)化組織文化。企業(yè)家企業(yè)成長所面對(duì)的一個(gè)重要挑戰(zhàn)是尋找足夠的資金。資金問題好像永遠(yuǎn)都不會(huì)消失。擴(kuò)展確實(shí)需要資金，尋找資金以支持成長的過程很象企業(yè)的初始融資，不過這時(shí)企業(yè)有希望用成功的記錄來支持其融資要求。如果沒有成功記錄，企業(yè)要得到必需的資金可能是非常困難的.這正是我們前面說最好的成長戰(zhàn)略是有計(jì)劃的戰(zhàn)略的原因。這種計(jì)劃的部分內(nèi)容應(yīng)該是怎樣為成長融資。例如，生產(chǎn)賽謬爾?亞當(dāng)斯的波士頓啤酒公司通過幾乎完全集中于提高銷售量最大的產(chǎn)品線的生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)12年30％～60％的年增長率。然而，公司太過專注于提高市場份額，幾乎沒有進(jìn)行財(cái)務(wù)控制,財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也不合適。在成長期，現(xiàn)金流方面的困難迫使公司董事長和釀酒專家吉姆?考其采用風(fēng)險(xiǎn)資本融資。組織成長但當(dāng)1980年代末一位首席財(cái)務(wù)官加入公司后，他建立的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)使公司通過為融資增長制訂計(jì)劃來更有效率和有效果地管理其成長。成長中的企業(yè)家企業(yè)所面對(duì)的另一個(gè)需要提及的重要問題是尋找人才。即便企業(yè)正在快速成長，這一挑戰(zhàn)也可能因?yàn)闀r(shí)間限制而加劇。盡可能多地計(jì)劃隨著企業(yè)成長所需要的支持不斷增加的工作量的雇員數(shù)量和類型是很重要的。另外，可能有必要向雇員提供額外的培訓(xùn)和支持，以幫助他們應(yīng)對(duì)與成長性組織相關(guān)的不斷增加的壓力。最后，當(dāng)企業(yè)成長時(shí)，創(chuàng)造一個(gè)積極的成長導(dǎo)向的文化是很重要的,它能提高組織和個(gè)人的成功機(jī)會(huì)。有時(shí)這可能很難做到，特別是當(dāng)變化迅速發(fā)生時(shí)。然而，在這些時(shí)期樹立和鞏固的價(jià)值觀、態(tài)度和信仰對(duì)企業(yè)家企業(yè)的持續(xù)和未來成功至關(guān)重要。表13－8列出了一些建議，企業(yè)家可以用以確保他們企業(yè)的文化接受和支持一種氛圍，在這種氛圍中，組織成長被視為所期望的和重要的。

但當(dāng)1980年代末一位首席財(cái)務(wù)官加入公司后，他建立的使雇員專注于和致力于企業(yè)正在從事的事業(yè)對(duì)成長戰(zhàn)略的最終成功是非常重要的。如果雇員不贊成企業(yè)家企業(yè)的前進(jìn)方向，成長戰(zhàn)略就不可能成功。表13－8建立一個(gè)支持性的成長導(dǎo)向文化的建議

?

保持溝通渠道暢通——將主要問題告知雇員。

?

通過真誠、公開和坦白地告知成為一個(gè)成長性組織所面臨的挑戰(zhàn)和獲得的回報(bào)來建立信任。

?

做一個(gè)好的傾聽者——發(fā)掘雇員在想什么、在面對(duì)什么。

?

愿意授權(quán)。

?

保持靈活性——在必要時(shí)愿意改變計(jì)劃。

?

提供一致的和定期的反饋，讓雇員知道結(jié)果——好的和壞的。

?

通過承認(rèn)雇員的努力來對(duì)每個(gè)人的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

?

不斷培訓(xùn)雇員以提高他們的能力和技能。

?

即便在企業(yè)成長時(shí)也要堅(jiān)持把焦點(diǎn)集中在企業(yè)使命上。

?

樹立和鞏固“我們”精神，因?yàn)橐粋€(gè)成功成長的企業(yè)需要全體雇員協(xié)調(diào)一致的努力。

使雇員專注于和致力于企業(yè)正在從事的事業(yè)對(duì)成長戰(zhàn)略的最

控制成長

對(duì)現(xiàn)金流、存貨、顧客數(shù)據(jù)、銷售訂單、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款和成本保持良好的財(cái)務(wù)記錄和財(cái)務(wù)控制應(yīng)該成為每一位企業(yè)家優(yōu)先考慮的問題——不管是在成長與否。然而，當(dāng)企業(yè)家企業(yè)在擴(kuò)大時(shí)，加強(qiáng)這些控制顯得尤為重要。要把事情擱置或當(dāng)迫切需要解決問題時(shí)推遲解決簡直太容易了?？焖俪砷L或緩慢成長都不是需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠行Э刂频睦碛?實(shí)際上，有確定的程序、協(xié)議和方法并使用它們是特別重要的。即便永遠(yuǎn)不可能完全消除錯(cuò)誤和無效率，一個(gè)企業(yè)家至少應(yīng)該確保盡其努力來實(shí)現(xiàn)更高的生產(chǎn)率和組織效率。例如，綠色裝置單車公司的總裁阿蘭?

施格爾茲就認(rèn)識(shí)到控制成長的重要性。是怎樣認(rèn)識(shí)到的呢？通過堅(jiān)持“終身顧客”戰(zhàn)略。通過持續(xù)不斷的監(jiān)控顧客關(guān)系和根據(jù)對(duì)顧客的可能影響來確定組織工作決策，綠色裝置的雇員希望終身保有顧客?？刂瞥砷L

這是很有意義的，因?yàn)樗麄兯愠?，如果能擁有一個(gè)終身顧客，這個(gè)終身顧客所創(chuàng)造的價(jià)值將從10000美元上升到25000美元。13.7.2企業(yè)家面臨失敗時(shí)該做什么

確定危機(jī)狀況企業(yè)家應(yīng)該對(duì)事業(yè)受困的警報(bào)信號(hào)保持警惕。潛在的業(yè)績下降的一些跡象包括現(xiàn)金流不足、雇員數(shù)過多、管理程序麻煩且不必要、害怕沖突和冒險(xiǎn)、容忍工作不勝任、缺乏明確的使命或目標(biāo)、組織內(nèi)溝通無效率或缺乏溝通。確定績效下降的另一觀點(diǎn)與所謂的“煮熟的青現(xiàn)象”有關(guān)?！爸笫斓那嗤堋笔且粋€(gè)經(jīng)典的心理反應(yīng)實(shí)驗(yàn)。在一種情況下，一只落入一鍋開水中的活青蛙立刻作出反應(yīng)，跳出了平底鍋。而在第二種情況下，一只活青蛙被放入一鍋溫水中，溫水逐漸加熱到沸點(diǎn)，青蛙沒有反應(yīng)，最終死亡。

這是很有意義的，因?yàn)樗麄兯愠觯绻軗碛幸粋€(gè)終身顧客小企業(yè)可能特別容易受到煮熟的青蛙現(xiàn)象的傷害，因?yàn)槠髽I(yè)家可能沒有意識(shí)到“水正在被加熱”

——也就是暗暗衰退的形勢。當(dāng)績效的變化是逐步的時(shí)，可能永遠(yuǎn)都不會(huì)觸發(fā)認(rèn)真的反應(yīng)，或者由于反應(yīng)來得太遲而無法對(duì)局面作出任何改變。那么，這告訴我們什么呢？企業(yè)家們需要警惕企業(yè)績效惡化的跡象。企業(yè)家們不能等到水已經(jīng)達(dá)到沸點(diǎn)時(shí)才作出反應(yīng)。

當(dāng)情況惡化時(shí)雖然企業(yè)家希望永遠(yuǎn)都不用處理組織低迷、衰退，或危機(jī)，但可能當(dāng)這種時(shí)刻到來時(shí)，他或她必須做這種事。歸根到底，沒有人喜歡考慮情況正在變?cè)慊驎?huì)惡化。然而這正是企業(yè)家需要去做的--在發(fā)生前考慮到這種可能性，使用前饋式控制。制定及時(shí)的計(jì)劃來為不景氣做好準(zhǔn)備是重要的。這就好比訂出火災(zāi)時(shí)的從家里出逃的路線。企業(yè)家希望在碰上緊急情況前做好準(zhǔn)備。這一計(jì)劃應(yīng)該重點(diǎn)為控制業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)最基本和最關(guān)鍵的方面——象收入、成本和債務(wù)提供明確的詳細(xì)說明。小企業(yè)可能特別容易受到煮熟的青蛙現(xiàn)象的傷害，因?yàn)槠髽I(yè)除了做好控制企業(yè)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)流入和流出的計(jì)劃外，還應(yīng)該采取包括確定削減成本和重構(gòu)企業(yè)的明確戰(zhàn)略在內(nèi)的其他行動(dòng)。13.7.3企業(yè)家怎樣退出企業(yè)企業(yè)評(píng)估方法

評(píng)估技術(shù)一般分為三類：（1）資產(chǎn)評(píng)估;（2）收入評(píng)估;（3）現(xiàn)金流評(píng)估。確定企業(yè)的價(jià)值可能有點(diǎn)棘手。在很多案例中，企業(yè)家為企業(yè)犧牲了很多，并把企業(yè)看成自己的“孩子”。以現(xiàn)金流或多種凈利潤等客觀標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)算“孩子”的價(jià)值有時(shí)會(huì)是一種打擊。這正是希望退出企業(yè)的企業(yè)家努力獲得由專業(yè)人士做出的全面的企業(yè)估價(jià)的重要性。除了做好控制企業(yè)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)流入和流出的計(jì)劃外，還應(yīng)該

其它退出考慮

雖然退出企業(yè)時(shí)最困難的準(zhǔn)備工作是對(duì)企業(yè)進(jìn)行估價(jià)，但其它因素也應(yīng)該考慮，包括決定由誰來出售企業(yè)、企業(yè)出售的稅收意義、如何對(duì)潛在的買主進(jìn)行篩選，以及何時(shí)將出售一事告知雇員。處理退出企業(yè)家企業(yè)的過程應(yīng)該和處理開創(chuàng)企業(yè)的過程一樣仔細(xì)。如果企業(yè)家在企業(yè)有著良好記錄的時(shí)點(diǎn)上出售企業(yè)，他／她希望實(shí)現(xiàn)在企業(yè)中建立的價(jià)值。如果是因?yàn)橄陆档臉I(yè)績而退出企業(yè)，企業(yè)家則希望使可能的回報(bào)最大化。其它退出考慮XXXX大學(xué)出版社管理學(xué)原理XXXX大學(xué)出版社管理學(xué)原理第12章控制的基礎(chǔ)13.1什么是控制13.2控制的重要性13.3控制的類型13.4控制對(duì)經(jīng)理的意義13.5控制失調(diào)問題13.6當(dāng)代控制問題13.7企業(yè)家與控制第12章控制的基礎(chǔ)13.1什么是控制控制是監(jiān)督活動(dòng)的過程，其目的在于確?；顒?dòng)得以按計(jì)劃完成，并能夠糾正任何明顯的偏差。管理者在評(píng)估哪些活動(dòng)已完成，并把實(shí)際績效與期望標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較前，是無法真正知道他們的工作團(tuán)隊(duì)是否正確運(yùn)作了的。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)能確保活動(dòng)的完成有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其有效性取決于它促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，越是能幫助管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的控制系統(tǒng)就越好.一般來說有三種不同的方法，即市場控制法、層級(jí)控制法和同族控制法。如表圖13-1所示。（見教材P431頁）市場控制法強(qiáng)調(diào)使用外部市場機(jī)制，控制是圍繞價(jià)格競爭和市場份額等標(biāo)準(zhǔn)建立起來的。

12.1什么是控制控制是監(jiān)督活動(dòng)的過程，其目的在于確保活動(dòng)得以按計(jì)劃完成，采用市場控制法的組織通常生產(chǎn)明確的產(chǎn)品和服務(wù)，并面臨相當(dāng)激烈的競爭。在這些情況下，組織的不同部門成為利潤中心，通過其產(chǎn)生的利潤占公司利潤總額的比例來評(píng)價(jià)其業(yè)績。例如，松下公司對(duì)生產(chǎn)錄像機(jī)、家用電器和工業(yè)設(shè)備等產(chǎn)品的不同部門進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，依據(jù)是該部門為公司總利潤作出的貢獻(xiàn)。管理者采用這些措施進(jìn)行有關(guān)未來資源分配、戰(zhàn)略調(diào)整，和其他值得注意的工作安排。設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)的第二種方法是層級(jí)控制法，這是一種強(qiáng)調(diào)職權(quán)，并依賴于行政管理規(guī)則、規(guī)定、程序和政策的控制方法。這種類型的控制依靠標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)、精心編制的工作說明書來指導(dǎo)員工的工作行為，并利用其他一些行政管理機(jī)制，如預(yù)算來保證組織成員采取正確的工作行為,達(dá)到既定的績效標(biāo)準(zhǔn)。在英國石油公司，各部門的管理者被授予相當(dāng)大的自治權(quán)和自由，以他們認(rèn)為適當(dāng)?shù)姆椒▉磉\(yùn)作他們的部門。采用市場控制法的組織通常生產(chǎn)明確的產(chǎn)品和服務(wù)，并面臨但他們必須堅(jiān)持預(yù)算，并遵守公司的準(zhǔn)則。而聯(lián)信公司和德納公司的管理者在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)更超前，他們把供應(yīng)商包括進(jìn)來，從而控制公司的生產(chǎn)成本。同族控制法是一種采用共享價(jià)值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、習(xí)慣、信仰，和組織文化的其他方面來規(guī)范員工行為的控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法。與建立在嚴(yán)格的層級(jí)機(jī)制上的集權(quán)控制法相比，同族控制法依靠個(gè)人和群體來確定恰當(dāng)?shù)摹⑵谕呐c工作相關(guān)的行為和績效測定方法。該種控制法在廣泛使用團(tuán)隊(duì)和技術(shù)變化迅速的組織中最常見。例如，德爾電腦公司的組織成員都知道公司對(duì)顧客服務(wù)、速度和靈活性的關(guān)注。德爾文化的獨(dú)特之處是什么？正如公司創(chuàng)始人米切爾?

德爾所鼓勵(lì)的，其獨(dú)特之處在于向員工傳遞什么對(duì)于組織是真正重要的。員工們被集體文化引導(dǎo)和控制，而不是由行政規(guī)定來控制。大多數(shù)的組織在設(shè)計(jì)正確的控制系統(tǒng)時(shí)，并不單純依賴于其中一種方法。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是很重要的。但他們必須堅(jiān)持預(yù)算，并遵守公司的準(zhǔn)則。而聯(lián)信公司和德一個(gè)組織的典型做法是，強(qiáng)調(diào)層級(jí)控制法或同族控制法，并加入一些市場控制措施。其實(shí)，不管采用哪種方法，關(guān)鍵都在于設(shè)計(jì)出的控制系統(tǒng)能幫助組織有效果并有效率地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。12.2控制的重要性

我們能夠制定計(jì)劃；我們能夠設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以有效地促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；我們能夠指導(dǎo)和激勵(lì)員工。然而，我們無法保證活動(dòng)正如事前計(jì)劃的那樣進(jìn)行并達(dá)到其目標(biāo)?？刂剖枪芾砺毮苕溨械淖詈笠画h(huán)，但控制職能的價(jià)值主要在于它與計(jì)劃和授權(quán)的關(guān)系。有效的管理者必須進(jìn)行追蹤以確保員工采取了期望的行動(dòng)，并實(shí)現(xiàn)了所提出的目標(biāo)。一個(gè)組織的典型做法是，強(qiáng)調(diào)層級(jí)控制法或同族控制法，并12.2.1控制的過程

控制過程包括三個(gè)獨(dú)立的步驟：（1）衡量實(shí)際業(yè)績;（2）將實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較;（3）采取管理措施，糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)（見表圖13－2）。在詳細(xì)討論每一步驟之前，需要說明一點(diǎn)，即談到控制過程時(shí)，我們假定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)存在，它們是在履行計(jì)劃職能時(shí)被創(chuàng)造出來的。如果管理者在制定目標(biāo)時(shí)引入了一些可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的變量，那么，從定義上來講，目標(biāo)設(shè)置就是明確的、可檢驗(yàn)和可衡量的。在這種情況下，目標(biāo)就是度量和比較活動(dòng)進(jìn)展的標(biāo)準(zhǔn)。而若目標(biāo)制定缺乏可操作性，那么管理者就會(huì)使用特定的績效指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)為，這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在計(jì)劃階段制定出來，計(jì)劃必須先于控制。12.2.1控制的過程表圖13－2

控制過程將實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較不采取任何措施不采取任何措施確定產(chǎn)生偏差的原因糾正行為是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)偏差是否可以接受標(biāo)準(zhǔn)是否可以接受修改標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是是是否否否表圖13－2控制過程將實(shí)際13.2.2什么是衡量

管理者如何衡量在衡量實(shí)際業(yè)績時(shí)，有四種最常用的信息來源：親自觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭報(bào)告和書面報(bào)告。親自觀察，提供了有關(guān)實(shí)際活動(dòng)的第一手的、詳盡的信息—一種未經(jīng)他人轉(zhuǎn)述的信息。由于不管是重要的還是次要的行為都能被觀察到，所以該種方法能提供密集的信息量。同時(shí)，它使管理者有機(jī)會(huì)了解到某些言外之意。走動(dòng)式管理能收集到那些在采用其他方法時(shí)容易出現(xiàn)的遺漏、面部表情和語調(diào)等信息。然而，當(dāng)定量的信息體現(xiàn)客觀程度時(shí)，親自觀察常被視為一種較差的信息來源。它可能存在感性偏差，某位管理者看到的東西，另一位管理者未必能看到。另外，親自觀察會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且可能不受員工歡迎，員工可能會(huì)把管理者的公開觀察視為對(duì)他們?nèi)狈π判暮托湃蔚男盘?hào)。13.2.2什么是衡量計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用使得經(jīng)理愈加依賴統(tǒng)計(jì)報(bào)告來衡量實(shí)際業(yè)績。但這一衡量方法并非僅限于計(jì)算機(jī)的輸出結(jié)果，它們也可以是曲線圖、條形圖，或管理者可以用于評(píng)價(jià)業(yè)績的任何數(shù)字顯示。雖然統(tǒng)計(jì)信息很容易形象化且能有效地說明事物之間的關(guān)系，但它所能提供的有關(guān)活動(dòng)的信息是有限的。統(tǒng)計(jì)報(bào)告的內(nèi)容僅限于少數(shù)一些關(guān)鍵領(lǐng)域，而且可能忽略一些重要的因素。信息也可通過口頭報(bào)告獲得，即通過會(huì)議、一對(duì)一面談或電話會(huì)談來獲得。這種業(yè)績衡量方法的優(yōu)缺點(diǎn)與親自觀察相似。雖然信息經(jīng)過轉(zhuǎn)述，但速度快、允許反饋，且不但能通過語言還能透過語調(diào)來表達(dá)意見.在以前，口頭報(bào)告一個(gè)最大的缺陷在于無法將信息記載下來以留作日后參考。然而，在過去幾十年中，技術(shù)發(fā)展非?？欤F(xiàn)在口頭報(bào)告已能被有效地錄制下來，并能象被寫下來一樣永久保存。實(shí)際業(yè)績可以通過書面報(bào)告來衡量。書面報(bào)告象統(tǒng)計(jì)報(bào)告一樣，雖然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口頭衡量更正式。

計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用使得經(jīng)理愈加依賴統(tǒng)計(jì)報(bào)告來衡量實(shí)際業(yè)這種正式形式使其傳遞的信息比口頭報(bào)告更全面，而且更精確。另外，書面報(bào)告通常更易歸類和查閱。四種不同的衡量技術(shù)都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，管理者應(yīng)該綜合運(yùn)用以獲得全面的控制效果。

管理者衡量什么

對(duì)于控制過程來說，衡量什么也許比怎樣衡量更為重要，標(biāo)準(zhǔn)選擇錯(cuò)誤可能導(dǎo)致控制功能失調(diào)的嚴(yán)重后果。另外，衡量的內(nèi)容在很大程度上決定了組織成員努力的方向。例如，假定你的導(dǎo)師要求在學(xué)完課本的每一章后交一篇書面作業(yè)，總共需完成10篇作業(yè)。然而在期末計(jì)算課程成績時(shí)，你卻發(fā)現(xiàn)這些作業(yè)并未計(jì)分。當(dāng)你問教授時(shí)，他回答說這些書面作業(yè)是為了對(duì)你自己有所啟發(fā)，并不影響你的課程成績，課程成績完全取決于你在三次考試中的表現(xiàn)?？梢灶A(yù)見，你將把你大部分的精力放到準(zhǔn)備三次考試上。這種正式形式使其傳遞的信息比口頭報(bào)告更全面，而且更精

在大多數(shù)情況下，控制都會(huì)指向以下領(lǐng)域之一：信息、作業(yè)、財(cái)務(wù)或人員。但某些控制標(biāo)準(zhǔn)適用于任何管理情況。例如，由于從定義上講，所有的管理者都在指導(dǎo)其他人的行動(dòng)，所以諸如員工滿意度、辭職率和缺勤率等指標(biāo)可作為衡量的內(nèi)容。大多數(shù)管理者在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域都有以貨幣單位表示的預(yù)算，因而，把成本控制在預(yù)算內(nèi)成為一種相當(dāng)常用的控制措施。然而，任何一個(gè)全面的控制系統(tǒng)都必須認(rèn)識(shí)到不同管理者之間的活動(dòng)差異。一家制造工廠的生產(chǎn)經(jīng)理可能使用日產(chǎn)量、每人小時(shí)產(chǎn)量、單位產(chǎn)出耗料、遭顧客退貨的數(shù)量或百分比等衡量指標(biāo)。政府部門某行政單位的管理者也許會(huì)衡量每天完成的文件頁數(shù)、每小時(shí)處理的指令數(shù)，或每處理一個(gè)服務(wù)電話所需要的時(shí)間。營銷經(jīng)理通常使用市場占有率、每單位銷售量產(chǎn)生的價(jià)值，或每個(gè)推銷員拜訪的顧客數(shù)量作為衡量的內(nèi)容。在大多數(shù)情況下，控制都會(huì)指向以下領(lǐng)域之一：信息

有些活動(dòng)的績效是很難用數(shù)量指標(biāo)來衡量的，例如，管理者要衡量一位化學(xué)研究人員或小學(xué)教師的業(yè)績就比衡量一位壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的業(yè)績更為困難。但大多數(shù)活動(dòng)都能被分解為可被衡量的客觀部分，管理者必須確定個(gè)人、部門或單位對(duì)組織價(jià)值是什么，然后將其轉(zhuǎn)化為衡量的標(biāo)準(zhǔn).多數(shù)工作和活動(dòng)都能以明確的和可衡量的術(shù)語來表達(dá)，當(dāng)某項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)無法量化時(shí)，管理者應(yīng)尋找并使用主觀的衡量指標(biāo)。當(dāng)然，主觀指標(biāo)存在很大的局限性，但總比根本沒有標(biāo)準(zhǔn)并因此忽略控制職能要好。若某項(xiàng)活動(dòng)非常重要，那么以難于衡量作為借口是不合適的。在這種情況下，管理者應(yīng)使用主觀的績效標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在作出建立在主觀標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的決策時(shí)應(yīng)考慮到有關(guān)數(shù)據(jù)的局限性。管理者如何確定實(shí)際業(yè)績與計(jì)劃目標(biāo)之間的偏差

“比較”這一步驟決定了實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。在所有的活動(dòng)中，都可預(yù)料到會(huì)存在一定的偏差，所以確定可接受的偏差范圍（見表圖13－3）是至關(guān)重要的。

有些活動(dòng)的績效是很難用數(shù)量指標(biāo)來衡量的，例如，管理者凡是超過這一范圍的偏差就是顯著的，應(yīng)引起管理者的關(guān)注。在進(jìn)行比較時(shí)，管理者特別注意偏差的程度和方向，下面這個(gè)案例能幫助說明這一點(diǎn)。表圖13－3定義可接受的偏差范圍佩特?

麥克法林是美國中西部經(jīng)銷公司的銷售部經(jīng)理，該公司向美國中西部的幾個(gè)州供應(yīng)進(jìn)口啤酒。麥克法林在每個(gè)月的第一個(gè)星期都會(huì)寫一份報(bào)告，總結(jié)上個(gè)月各品牌啤酒的銷售情況。

可接受的上限標(biāo)準(zhǔn)可接受的下限可接受的偏差范圍凡是超過這一范圍的偏差就是顯著的，應(yīng)引起管理者的關(guān)注表圖13－4列出了7月份的銷售量標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的銷售數(shù)字（以百箱為單位）。表圖13－4Mid-WesternDistributors公司7月份的銷售業(yè)績（百箱）品牌標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際超出（不足）喜力1075913（162）牟森6306344貝克800912112馴鹿角6206222楓葉540672132科羅娜160140（20）阿姆斯托輕啤225220（5）達(dá)斯艾克斯8065（15）特科特170286116總量43004464164表圖13－4列出了7月份的銷售量標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的銷售數(shù)字麥克法林是否該關(guān)注7月份的業(yè)績？實(shí)際銷售量比他事先制定的目標(biāo)銷售量要稍高一些，但這是否就意味著不存在重要的偏差呢？盡管總的業(yè)績相當(dāng)不錯(cuò)，但有幾個(gè)品牌值得銷售經(jīng)理注意。當(dāng)然，到底幾個(gè)品牌的銷售狀況值得關(guān)注取決于佩特認(rèn)為什么是重要的。在麥克法林采取糾偏行動(dòng)前，他允許多大程度的偏差存在呢？從表圖13－4中可以看出，有幾個(gè)品牌的偏差非常小，毫無疑問不值得給予特別的關(guān)注，這些品牌包括牟森,馴鹿角和阿姆斯托輕啤?？屏_娜和達(dá)斯艾克斯沒有達(dá)到銷售目標(biāo)，是否值得關(guān)注呢？這是麥克法林必須作出判斷的。喜力的銷售量比目標(biāo)少了15％，該品牌應(yīng)予以關(guān)注。麥克法林必須找到原因，在本案例中，他把這一重大偏差歸因于國內(nèi)大廠商安豪澤-布施公司和米勒公司發(fā)起的來勢洶洶的廣告和促銷活動(dòng)。由于喜力是最暢銷的進(jìn)口品牌，所以在國內(nèi)大廠商的促銷攻勢中是最易遭受攻擊的。如果喜力銷售量的下降并非是一種暫時(shí)的不景氣，麥克法林就需要減少向釀酒廠的訂單，消減庫存。麥克法林是否該關(guān)注7月份的業(yè)績？實(shí)際銷售量比他事先過分忽視或過分強(qiáng)調(diào)銷售量都會(huì)帶來麻煩。例如，特科特出人意料的暢銷只是該月的暫時(shí)性偏差呢，還是該品牌的市場份額提高了呢？本案例說明不管是正偏差還是負(fù)偏差都應(yīng)引起管理者的關(guān)注。13.2.3可以采取哪些管理行動(dòng)控制過程的第三步也是最后一步是采取管理行動(dòng)。管理者可以從以下三種行動(dòng)中擇其一：不采取任何行動(dòng)；糾正實(shí)際業(yè)績或修改標(biāo)準(zhǔn)?！安徊扇∪魏涡袆?dòng)”的含義不言而喻，故在此主要討論后兩種選擇。如果導(dǎo)致偏差出現(xiàn)原因是不良的業(yè)績，管理者就將采取糾偏行動(dòng)。這些糾偏行動(dòng)可能包括改變戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、薪酬政策或培訓(xùn)活動(dòng)；重新設(shè)計(jì)工作；更換人員等。決定對(duì)實(shí)際業(yè)績進(jìn)行糾偏的管理者還必須做出另外一個(gè)決策：是采取立即糾偏行動(dòng)，還是根本性糾偏行動(dòng)？所謂立即糾偏行動(dòng)，是指立即糾正出現(xiàn)的問題，使業(yè)績回到設(shè)定的軌道上來。過分忽視或過分強(qiáng)調(diào)銷售量都會(huì)帶來麻煩。例如，特科特出

根本性糾偏行動(dòng)則要求找出偏差是如何出現(xiàn)、為何出現(xiàn)等問題的答案，然后采取行動(dòng)糾正偏差產(chǎn)生的根源。管理者常常據(jù)理力爭，說他們沒有時(shí)間采取根本性糾偏行動(dòng)，因而只能滿足于依賴立即糾偏行動(dòng)去無休止地?fù)浠?。然而，有效的管理者總?huì)去分析偏差，并在認(rèn)為值得時(shí)，花時(shí)間對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際業(yè)績之間的重要偏差進(jìn)行永久性的糾正?；氐矫绹形鞑拷?jīng)銷公司的案例，佩特?

麥克法林可能會(huì)對(duì)喜力啤酒的不利偏差采取立即糾偏行動(dòng)。他可能加大促銷力度、提高該品牌的廣告預(yù)算，或減少向制造廠商的訂單。麥克法林采取何種行動(dòng)取決于他對(duì)每一品牌潛在銷售量的估計(jì)。偏差的產(chǎn)生也可能是標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，即標(biāo)準(zhǔn)可能定得過高或過低。在這種情況下，需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)而不是業(yè)績進(jìn)行修正。在上一案例中，銷售經(jīng)理也許需要提高特科特的銷售標(biāo)準(zhǔn)，以反映其不斷上升的受歡迎程度。根本性糾偏行動(dòng)則要求找出偏差是如何出現(xiàn)、為何出現(xiàn)等問相比之下，降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)更麻煩。當(dāng)員工和團(tuán)隊(duì)達(dá)不到目標(biāo)時(shí)