第十四章

資訊系統(tǒng)的組織衝擊1.IT促成的商業(yè)模式改變2.策略性IS3.企業(yè)衝擊：扁平化4.產(chǎn)業(yè)衝擊：去中間化與再中間化第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!IT促成的商業(yè)模式改變IT引發(fā)的新挑戰(zhàn)企業(yè)變革的四個階段企業(yè)變革的五個層級商業(yè)模式改變的實際案例神奇子彈觀點―改革者的重要性第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!IT引發(fā)的新挑戰(zhàn)由於以下幾個因素，使得傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到一些挑戰(zhàn)(ElSawy,etal.1999)：時間概念的壓縮(timepression)知識密集(knowledgeintensity)策略的不連續(xù)性(strategicdiscontinuities)產(chǎn)業(yè)與組織間的界線模糊(blurringindustryandorganizationalboundaries)IT密集的的策略(IT-intensivestrategicoptions)回饋遞增(increasingreturnstoscale)第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!IT的角色這些因素使得企業(yè)不得不進(jìn)行改變以上幾個因素多半都是由IT的發(fā)展所引起，因此IT在在組織型態(tài)的轉(zhuǎn)變過程中，扮演著不可或缺的重要角色導(dǎo)入適當(dāng)?shù)腎S架構(gòu)，以便動態(tài)的配合企業(yè)策略；或者透過IT來促成企業(yè)變革，改變企業(yè)的商業(yè)模式，乃是電子經(jīng)濟(jì)時代中企業(yè)獲致競爭優(yōu)勢的重要關(guān)鍵第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!企業(yè)變革的四個階段

(Grover&Kettinger,2000)創(chuàng)造引發(fā)企業(yè)變革的組織推動力開始進(jìn)行有效的企業(yè)變革建立使變革順利的力量管理變革的施行與結(jié)果在企業(yè)進(jìn)行變革的過程中，組織的特性(包含組織結(jié)構(gòu)、資訊流、績效的評估準(zhǔn)則等)也必須進(jìn)行相當(dāng)程度的改變，因此每一個組織都應(yīng)該考量企業(yè)變革的成本效益，決定企業(yè)轉(zhuǎn)變的程度企業(yè)變革的四個階段2較大的轉(zhuǎn)變會帶來較高的利益，卻也必須承受較嚴(yán)重的抗拒與失敗的風(fēng)險第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!企業(yè)變革的五個層級1Venkatraman(1994)根據(jù)可能的利益和變革的程度，將IT所引起的企業(yè)變革分為五個層級局部利用(LocalizedExploitation)內(nèi)部整合(InternalIntegration)企業(yè)流程再設(shè)計(BusinessProcessRedesign)企業(yè)網(wǎng)路再設(shè)計(BusinessNetworkRedesign)企業(yè)視野再定義(BusinessScopeRedefinition)第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!漸進(jìn)式改變－局部利用僅僅利用IS來支援個別的作業(yè)活動，包含顧客訂單輸入系統(tǒng)、免費顧客服務(wù)系統(tǒng)、內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)、電腦輔助設(shè)計與製造等，並沒有涉及組織流程的改變。IS本身以及績效評估的準(zhǔn)則必須伴隨著組織特性來做適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變，才能夠為企業(yè)帶來真正的效益，否則單純的使用IS很容易被競爭者仿效。第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!劇烈式改變－企業(yè)流程再設(shè)計此適當(dāng)?shù)闹匦略O(shè)計企業(yè)內(nèi)部流程，與新的IS相互配合，又稱企業(yè)流程再造(businessprocessreengineering,BPR)管理者應(yīng)該要思考的問題現(xiàn)有組織設(shè)計的本質(zhì)為何？競爭對手是否實施了某些企業(yè)變革的手段？維持現(xiàn)狀與進(jìn)行企業(yè)變革所必須付出的成本有多大？第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!劇烈式改變－企業(yè)網(wǎng)路再設(shè)計2

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈整合第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!劇烈式改變－企業(yè)網(wǎng)路再設(shè)計4供應(yīng)鏈流程再造帶來的好處包含交易處理效率提升、存貨流動效率提升、流程的整合與連結(jié)、知識的槓桿效應(yīng)管理者應(yīng)該要思考的問題使用供應(yīng)鏈流程再造方法的理由為何？是否要開發(fā)專屬的資訊交換介面？供應(yīng)鏈流程再造所能創(chuàng)造的機(jī)會為何？公司內(nèi)部是否有一致的策略來執(zhí)行供應(yīng)鏈流程再造，而不會流於多頭馬車的困境？第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!劇烈式改變－企業(yè)視野再定義2過去，由於IT的成本極高，企業(yè)無法負(fù)擔(dān)高額的溝通協(xié)調(diào)成本，因此選擇降低資訊處理需求的方式來經(jīng)營企業(yè)，例如……設(shè)立庫存、減少服務(wù)顧客的時間與範(fàn)圍、提供一般化的產(chǎn)品等隨著IT的成本大幅降低，使得企業(yè)得以減少溝通協(xié)調(diào)成本，藉著較高的資訊處理能力，處理較為複雜的需求，包含……降低庫存的即時生產(chǎn)製造(justintime)、提供客製化的產(chǎn)品及服務(wù)、與供應(yīng)鏈夥伴建立協(xié)同設(shè)計與生產(chǎn)等第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!劇烈式改變－企業(yè)視野再定義4第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!商業(yè)模式改變的案例

日本航空(JapanAirline,JAL)1

(Chatfield&Bjorn-Andersen,1997)JAL的背景資料由於政府長期的保護(hù)，使得JAL在顧客服務(wù)及成本結(jié)構(gòu)上變得非常不具競爭力，他們認(rèn)為自己是空中運輸航線的提供者(市場產(chǎn)品導(dǎo)向)，而非顧客服務(wù)的提供者(顧客服務(wù)流程導(dǎo)向)然而，JAL在工程、安全標(biāo)準(zhǔn)及IT方面都維持市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，並提供高度的工作安全及終身錄用的保證，因此能夠吸引許多優(yōu)秀的人才另外，JAL透過職位輪調(diào)的方式，讓員工經(jīng)由不斷的訓(xùn)練而獲得更高的能力，以提升員工的忠誠度而創(chuàng)造價值第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!商業(yè)模式改變的案例

日本航空(JapanAirline,JAL)3

(Chatfield&Bjorn-Andersen,1997)JAL的IOIS導(dǎo)入在分秒必爭的航空產(chǎn)業(yè)中，JAL決定導(dǎo)入IOIS系統(tǒng)，主要包含電子資料交換(electronicdatainterchange,EDI)及電腦訂位系統(tǒng)(puterreservationsystem,CRS)EDI被用來降低成本與改善價值鏈的協(xié)調(diào)，包含元件的找尋、採購和配送，並交換維修資訊CRS則是一套名為AXESS的訂位系統(tǒng)，整合了旅遊及訂位資訊，將票務(wù)處理的時間從15分鐘降低為5秒鐘，有效改善顧客服務(wù)品質(zhì)第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!商業(yè)模式改變的案例

日本航空(JapanAirline,JAL)5

(Chatfield&Bjorn-Andersen,1997)JAL企業(yè)變革的施行與績效(續(xù))透過IOIS與內(nèi)部IT的有效連結(jié)，JAL能夠透過與虛擬價值鏈夥伴的知識分享而學(xué)習(xí)新能力，快速回應(yīng)顧客需求，並共同合作開發(fā)新產(chǎn)品，以縮短新產(chǎn)品上市的時間從1987到1995年，JAL的國內(nèi)載客量增加了106.7%，國外載客量增加了76.2%，整體營收因此提升了35.1%，使得JAL在1994年成為全球第三大航空公司第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!商業(yè)模式改變的案例

Marshall電子零組件配銷商2

(ElSawy,etal.1999)Marshall的背景資料(續(xù))由於銷售人員擁有各自的目標(biāo)及顧客，因此公司內(nèi)部存在著許多衝突和不一致再加上階層式的組織架構(gòu)，使得員工總是將滿足老闆的喜好當(dāng)作最高目標(biāo)，而顧客的聲音便在此衝突與官僚的文化中淹沒不見了為了充分滿足顧客的需求，Rodin重新思考品質(zhì)的涵義，認(rèn)為品質(zhì)是促使組織目標(biāo)與顧客聲音一致的一種管理哲學(xué)第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!商業(yè)模式改變的案例

Marshall電子零組件配銷商4

(ElSawy,etal.1999)Marshall的企業(yè)變革為了發(fā)展以顧客為導(dǎo)向的團(tuán)隊合作文化，策略、報酬系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)及流程乃是Marshall組織改變中的重要關(guān)鍵因素Marshall改變了組織內(nèi)部的報酬系統(tǒng)，全體公司人員以利潤共享的方式來給付薪水，使得員工可以為了公司的整體目標(biāo)而努力組織內(nèi)的工作與功能乃是依據(jù)顧客的需求而編派，並沒有傳統(tǒng)上明顯的組織功能界線，而員工則是依據(jù)其能力與相關(guān)知識被分派工作以上的改變都需要IS的配合第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!商業(yè)模式改變的案例

Marshall電子零組件配銷商6

(ElSawy,etal.1999)Marshall的企業(yè)變革績效Marshall的營收從1991年的5.82億美元躍昇至1996年的12億美元更值得注意的是，Marshall在1997年的員工人數(shù)比1991年還少了250人，但每位員工的生產(chǎn)力卻從36萬美元飆升兩倍有餘，達(dá)到74萬美元的規(guī)模Marshall在1997年被評選為最佳B2B電子商務(wù)典範(fàn)的名，甚至比Cisco、Dell、FederalExpress還要優(yōu)秀第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!神奇子彈觀點2將IT比喻為神奇子彈，那麼，誰來開槍？神奇子彈的觀點忽略了組織變革中，真正的改革者角色，也就是發(fā)射子彈的人資訊人員不認(rèn)為他們必須為使用者的行為改變負(fù)責(zé)；而高階主管會將IT計劃的責(zé)任推給資訊人員，只要沒有達(dá)成目標(biāo)，就責(zé)怪他們組織變革失敗時，資訊人員反過來責(zé)怪高階經(jīng)理的能力不足、或者沒有給予適當(dāng)?shù)闹С值谑恼沦Y訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!神奇子彈觀點4神奇子彈的觀點忽略了IT與人性、組織流程之間的互動，例如流程改造、團(tuán)隊合作、資訊分享、組織抗拒等組織變革的成功，有賴於改革者來創(chuàng)造有利於組織變革的條件，調(diào)和人性、IT與組織流程之間的衝突IT改革的促進(jìn)者(ITchangefacilitator)IT改革的提倡者(ITchangeadvocate)第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!策略性ISIS對組織的意義二因子模型ITvs.組織策略第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!二因子模型1Herzbergetal.(1959)的激勵－保健理論模型(Motivation-HygieneTheory)第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!ITvs.組織策略1傳統(tǒng)上，IT乃是用來支援企業(yè)策略，然而Sambamurthy(2001)卻認(rèn)為，策略性IT和獨特的組織資源，乃是影響企業(yè)策略制定與施行的重要推手作業(yè)性IS在組織內(nèi)僅是支援性的角色，藉此提高流程的效率與降低成本；而策略性IS卻將IT的角色從配合轉(zhuǎn)變成為驅(qū)動力，只要運用得當(dāng)，IS可強(qiáng)化組織的競爭優(yōu)勢為了呼應(yīng)IT的策略性角色，亦應(yīng)當(dāng)適度的調(diào)整CIO在組織內(nèi)的支援性角色，讓CIO得以主動參與組織策略的規(guī)劃第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!企業(yè)衝擊：扁平化組織的集權(quán)與分權(quán)扁平化第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!組織的集權(quán)與分權(quán)2組織的分權(quán)

(decentralization)將決策權(quán)分散於組織中各階層，直接由接近事情發(fā)生點的執(zhí)行者做決策，屬於授權(quán)(empowerment)的概念可以採取較快速的行動來解決現(xiàn)場所面臨的問題，提升組織的彈性過度分權(quán)化可能會因為前線人員的能力不足，產(chǎn)生不良的決策品質(zhì)，因而提高營運上的風(fēng)險涉及較多的資訊溝通與傳遞，無形之中也提高了企業(yè)的成本第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!扁平化1扁平化組織(flatorganizationalstructure)企業(yè)中的行政階層的減少，使得組織中高階主管與線作業(yè)人員之間的資訊傳遞更加的快速及有效率，進(jìn)而提升企業(yè)的反應(yīng)力及競爭力亦屬於企業(yè)變革後的產(chǎn)物傳統(tǒng)上的控制幅度(spanofcontrol)觀點即是以有限理性(boundedrationality)為基礎(chǔ)，認(rèn)為管理人員所能處理的資訊和管理的人數(shù)上有所限制，在不裁減人力的前提下，必須增加組織的層級數(shù)量第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!扁平化3組織在進(jìn)行分權(quán)化時，也進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋馄交{(diào)整，可有利於分權(quán)化之下的溝通扁平化及分權(quán)化讓決策散落於各處，再加上控制幅度的的提升，使得管理人員不容易監(jiān)督下屬行為，因此需要制定一套共同遵循的願景(vision)IT對於組織扁平化有兩種意義降低監(jiān)督成本提高橫向資訊透明度第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!去中間化與再中間化1冗長的供應(yīng)鏈，容易造成所謂的長鞭效應(yīng)(bullwhipeffect)下游面對的市場需求只要發(fā)生一點變異，越往中上游走，訂單數(shù)量的變異程度就越大，造成製造商無法準(zhǔn)確掌握市場需求的情形益發(fā)嚴(yán)重去中間化(disintermediation)IT的導(dǎo)入，使得企業(yè)對通路商的依賴程度降到最低，通路商的主導(dǎo)優(yōu)勢不再，造成許多中間廠商的消失Dell電腦的線上訂購即是去中間化的最好示範(fàn)其他的廠商(例如HP、IBM)為何不跟進(jìn)？第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!去中間化與再中間化3IT雖能造成去中間化的結(jié)果，卻也因此使得企業(yè)的資訊處理量暴增企業(yè)可能需要很長的學(xué)習(xí)時間，才能扮演好滿足消費者需求的角色消費者雖可和個別廠商進(jìn)行交易，以較低價錢取得商品，但卻可能因為大量資訊而造成資訊焦慮中間商若能提供具附加價值的服務(wù)，包含資訊的篩選、整合性的商品等，以滿足一次購足的需求，相信將能再次扮演具優(yōu)勢的中間商角色，達(dá)到再中間化的意義第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!水平整合與垂直整合2水平整合

(horizontalintegration)在相同產(chǎn)業(yè)中，互相競爭的公司彼此之間合併或進(jìn)行策略聯(lián)盟，以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economicsofscale)，藉由彼此資源的相互利用，創(chuàng)造一加一大於二的效果舉例來說，數(shù)家零售商彼此之間策略聯(lián)盟，將商品品類和進(jìn)貨作整合性的規(guī)劃，以較大的客源基礎(chǔ)提高對盤商的議價能力，爭取較低的商品進(jìn)貨價格第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!企業(yè)變革的四個階段1企業(yè)變革(businesstransformation)乃指「企業(yè)在工作流程、組織結(jié)構(gòu)、外部夥伴關(guān)係、市場、策略、產(chǎn)品或服務(wù)模式上的改變」，又稱為企業(yè)再造(businessreengineering)要進(jìn)行企業(yè)變革的公司，必須透過學(xué)習(xí)、知識分享、及內(nèi)外部夥伴關(guān)係來發(fā)展一種支援改變的文化，以便促使組織變革成功，並提升股東及利害關(guān)係人的利益第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!企業(yè)變革的四個階段3第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!企業(yè)變革的五個層級2第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!漸進(jìn)式改變－內(nèi)部整合試圖將IS應(yīng)用在整個組織的流程當(dāng)中，包含技術(shù)上的連結(jié)、企業(yè)流程的相互依賴?yán)缛缪u藥商Baxter的ASAP系統(tǒng)、美國航空的SABRE系統(tǒng)管理者應(yīng)該要思考的問題為何要進(jìn)行內(nèi)部整合？如何比較內(nèi)部整合的結(jié)果與市場上現(xiàn)況？第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!劇烈式改變－企業(yè)網(wǎng)路再設(shè)計1利用IS進(jìn)行整體供應(yīng)鏈的變革。但並非是指個別部門分頭與其他夥伴之間的整合，而是整體透過一個共同的IS平臺來進(jìn)行協(xié)調(diào)與合作，形成網(wǎng)路型企業(yè)(internetworkedenterprise)透過IT，供應(yīng)鏈上下游之間可以協(xié)同合作，發(fā)揮打群架的效果第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!劇烈式改變－企業(yè)網(wǎng)路再設(shè)計3

真正的供應(yīng)鏈再造第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!劇烈式改變－企業(yè)視野再定義1IS透過企業(yè)流程再設(shè)計與供應(yīng)鏈流程再造，重新定義了企業(yè)的營運方式與視野，甚至改寫遊戲規(guī)則SABRE系統(tǒng)為美國航空所帶來的利益已經(jīng)超過其本業(yè)航空運輸?shù)臓I收Baxter從配送醫(yī)院商品轉(zhuǎn)變成為為醫(yī)院庫存管理的專業(yè)廠商透過IT所引起的企業(yè)變革程度越大，那麼企業(yè)所能獲得的利益和影響力就越大第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!劇烈式改變－企業(yè)視野再定義3以製造業(yè)為例，過去因為無法準(zhǔn)確預(yù)測市場的需求，只能設(shè)置龐大的庫存系統(tǒng)，藉此緩衝生產(chǎn)線與市場變動的不一致性，稱為存貨生產(chǎn)模式(buildtostock,BTS)由於IT的導(dǎo)入，企業(yè)比較能夠掌握市場或顧客的變化，事先針對顧客訂單進(jìn)行滾動預(yù)測、備料，以進(jìn)行後續(xù)不同的生產(chǎn)模式，包含：預(yù)測式生產(chǎn)(buildtoforecast,BTF)訂單式生產(chǎn)(buildtoorder,BTO)組裝式生產(chǎn)(configurationtoorder,CTO)第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!IT的阻礙角色除了致能者(enabler)的角色之外，IT也有可能扮演企業(yè)變革的阻礙者(inhibitor)企業(yè)常存在著基於原有流程及架構(gòu)而設(shè)計的舊有系統(tǒng)(legacysystem)，通常包含過於分散的獨立功能、不一致的資料內(nèi)容等，反而會限制跨功能流程的整合，阻礙企業(yè)變革的施行。因此在進(jìn)行變革之前，必須先檢視企業(yè)原有的IS，如有必要，應(yīng)想辦法提高資訊基礎(chǔ)架構(gòu)(informationinfrastructure)的能力，才能進(jìn)行有效的企業(yè)變革。第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!商業(yè)模式改變的案例

日本航空(JapanAirline,JAL)2

(Chatfield&Bjorn-Andersen,1997)JAL的背景資料(續(xù))1987年11月，由於美國航空公司入侵所造成的競爭壓力，日本政府將持股售出，使得JAL完全民營化民營化不僅讓JAL獲得足夠的資金，也開始重新思考過去34年來在政府保護(hù)之下的商業(yè)模式JAL首先發(fā)展企業(yè)間的網(wǎng)路架構(gòu)，稱之為JALGroup，共包含超過130家的相關(guān)企業(yè)，形成一種所謂的「經(jīng)連」(keiretsu)模式的價值鏈第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!商業(yè)模式改變的案例

日本航空(JapanAirline,JAL)4

(Chatfield&Bjorn-Andersen,1997)JAL企業(yè)變革的施行與績效JAL的企業(yè)變革具有以下的特徵劇烈的改變，漸進(jìn)的實施變革設(shè)計是由上而下主導(dǎo)，卻由員工從下而上執(zhí)行變革是由IT所致能的IOIS的導(dǎo)入需要價值鏈成員的主動支持與積極的協(xié)同合作，而非消極的順從JAL在組織變革的過程中，順利的讓價值鏈成員接受IOIS，成功地轉(zhuǎn)換成為虛擬價值鏈體系第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!商業(yè)模式改變的案例

Marshall電子零組件配銷商1

(ElSawy,etal.1999)Marshall的背景資料1991年以前只是個傳統(tǒng)的電子零件配銷商，但到了1996年卻搖身變成全美第四大工業(yè)用電子零件通路商1996年時，在北美擁有超過38個銷售機(jī)構(gòu)及3個配銷中心，協(xié)助超過100家以上的美、日製造商，配銷125,000種不同的零件產(chǎn)品給超過30,000個企業(yè)客戶1991年，RobRodin接任Marshall的CEO時，公司內(nèi)部存在著許多歧異與衝突第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!商業(yè)模式改變的案例

Marshall電子零組件配銷商3

(ElSawy,etal.1999)Marshall的背景資料(續(xù))新的管理哲學(xué)將Marshall視為顧客與供應(yīng)商之間的橋樑，強(qiáng)調(diào)外部導(dǎo)向，每一位員工都有責(zé)任來與顧客建立緊密的關(guān)係Rodin希望改造Marshall的階層式組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)線人員的重要性，組織內(nèi)部的所有人員都必須隨時隨地支援線人員，以便與顧客建立關(guān)係，滿足顧客的需求第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!商業(yè)模式改變的案例

Marshall電子零組件配銷商5

(ElSawy,etal.1999)Marshall的企業(yè)變革(續(xù))Marshall的企業(yè)變革經(jīng)歷不同的階段，最終將企業(yè)轉(zhuǎn)換成為緊密連結(jié)顧客與供應(yīng)商的角色日常交易的順暢內(nèi)部的整合顧客與內(nèi)部連結(jié)提供客製化的價值強(qiáng)化價值創(chuàng)新的知識尋求未來的商業(yè)機(jī)會第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!神奇子彈觀點1導(dǎo)入IT就一定能為組織帶來好的績效嗎？許多人(特別是資訊人員和高階主管)都將IT視為神奇子彈(magicbullet)(Markus&Benjamin,1997)，認(rèn)為只要把這顆子彈裝進(jìn)任何的槍枝裡，就一定能夠百發(fā)百中換句話說，這些人都認(rèn)為他們是創(chuàng)新者，因為他們引入、設(shè)計或建造強(qiáng)而有力的技術(shù)，而且他們相信，當(dāng)人們使用了這些技術(shù)，組織就會改變成為想要的樣子第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁!神奇子彈觀點3神奇子彈的觀點假設(shè)，使用者總是乖乖的承受子彈的攻擊，事實上並非如此使用者會故意提出一些建議，以便作為抗拒改變的拖延戰(zhàn)術(shù)，當(dāng)IS完成時才發(fā)現(xiàn)，他們根本就不會真正去使用該系統(tǒng)使用者可能用IT來滿足個人私利，例如使用公司網(wǎng)路來玩線上遊戲、或是耗費大量時間來處理私人email，但卻不一定能滿足管理者的目標(biāo)使用者甚至有可能會批評IT的缺點，讓IT本身成為變革計畫失敗的代罪羔羊第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁!成功的企業(yè)變革必須將變革的焦點放在核心的程序上利用IT來促成新的商業(yè)模式，而不僅是將現(xiàn)有程序自動化打破企業(yè)傳統(tǒng)的思考邏輯，從零開始採用單一的企業(yè)變革方法，不要說變就變考慮跨部門、跨組織間的變革必須有人負(fù)起改革者的角色與責(zé)任選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicators,KPI)，以便指引企業(yè)變革的方向第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁!IS對組織的意義作業(yè)性意義僅著重於效率提升，易於被模仿如企業(yè)網(wǎng)路、管理資訊系統(tǒng)等策略性意義利用IS來提高企業(yè)策略差異化的能力，創(chuàng)造競爭者無法跨越的經(jīng)濟(jì)裂縫(economicrent)如跨組織IS、電子商務(wù)平臺等著名的策略性IS包含美國航空的SABRE系統(tǒng)、AmericanHospitalsSupply/BaxterTravenol的ASAP系統(tǒng)等第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁!二因子模型2我們也可以用以上的二因子模型，解釋IT對組織的意義作業(yè)性IS就像是保健因子，而策略性IS就像是激勵因子IT到底屬於保健因子或是激勵因子，有時候並非是絕對的舉例來說，銀行的ATM系統(tǒng)以前是策略性IS，但如今已經(jīng)變成作業(yè)性IS第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁!ITvs.組織策略2第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁!組織的集權(quán)與分權(quán)1組織的集權(quán)(centralization)將決策權(quán)集中於企業(yè)最高層主管的手上，基層主管只有執(zhí)行權(quán)，完成上面所下達(dá)的指令決策權(quán)被少數(shù)人所掌握，可以有效掌握控制權(quán)和策略方向，不至於偏離股東的利益容易忽略基層的意見，不易反應(yīng)市場的變化，造成僵固性的企業(yè)文化第十四章資訊系統(tǒng)的組織衝擊資訊系統(tǒng)的組織沖擊共57頁，