部門主管的人員管理部門主管的人員管理1案例

小王和小劉的故事案例

小王和小劉的故事2第一節(jié)員工發(fā)展的四個階段第一節(jié)員工發(fā)展的四個階段3管理者要明確的兩點：

1.員工的工作能力有高有低,并且不斷發(fā)展2.員工的工作意愿是不斷的在變化

新員工進入公司，剛開始的時候他的工作能力很低，所以叫試用期、實習期。隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強，能夠做為一個獨立的，有能力的員工使用。他的工作能力由弱到強，由低到高發(fā)展；新員工剛來時工作意愿很強，激情飽滿，有充分的工作干勁。過了一段時間，他發(fā)現這個公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時候就平靜下來，工作意愿下降。此時作為管理者，如果不斷地去激勵他，他度過這個周期以后工作意愿又會回升。管理者要明確的兩點：1.員工的工作能4

營銷員小張來公司已經半年了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓，他現在對自己談理陪充滿自信，在與經驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。但是有時他獨自與客戶進行談判時，他心理敢到沒有把握，總是擔心是否能夠與客戶達成一致。你認為他處在哪個發(fā)展階段呢？高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動的工作意愿變動的工作意愿高工作意愿階段四階段三階段二階段一發(fā)展后期發(fā)展中員工發(fā)展層次自檢營銷員小張來公司已經半年了，參加了一些時間管理和5提示：

他目前處于第三個階段。這個階段對于公司和員工個人來講都是不利的。對于公司來說，處在這個階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對于員工個人來說，處在這個階段，工作表現忽高忽低，場此以往將被淘汰。提示：6第二節(jié)部門的團隊建設第二節(jié)7部門的人員優(yōu)化

劉備三顧茅廬，請諸葛六出祁山。一個禮賢下士知人善任，一個感恩圖報，鞠躬盡瘁，這已成為歷史的佳話。然而，這樣一對明君和賢相最終未能實現統(tǒng)一天下的大志，“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，常使人仁志士扼腕感憾！諸葛亮一生中打過不少漂亮的仗，或者更貼切的說，他一生中智謀百出，成果不斷，破曹操、駐荊洲，取西川，建國號……也正因為他超人的智謀能力,在一定程度上脫離了群眾,不善于發(fā)現和使用人才為他謀事,甚至極度不信任自己的同僚.故事分享部門的人員優(yōu)化劉備三顧茅廬，請諸葛六出祁山。一8管理幅度的基本知識

諸葛亮事必躬親幾乎任何人任何事都管,依據現代管理論來分析,癥結歸診為管理幅度過大.管理幅度是指一個領導者直接而有效的監(jiān)督、領導與指揮下屬的數目。

管理幅度是有限制性的，主要源于兩個方面：

1、任何企業(yè)組織的領導者的知識、經驗、精力和能力都是有限的，因而能夠領導管理的下屬的數量必然也是有限制的；

2、下級人員受自身知識、專業(yè)水平和能力、思維素質等條件的限制，使其難以在沒有上級的指導下以完全自覺地、符合組織運行要求地、符合組織運行要求地執(zhí)行和完成計劃規(guī)定的各項任務，自動地、圓滿地解決由于分工帶來的各種復雜的協(xié)調問題，并隨時根據環(huán)境條件和組織內部情況的變化正確地調整自己的工作。管理幅度的基本知識諸葛亮事必躬親幾乎任何人任何事9

影響管理幅度的因素工作任務的明確程度能力因素組織環(huán)境下屬人員的集中分散程度工作標準化程度管理者與下屬的性格特征影響管理幅度的因素工作任務的明確程度能力因素組織環(huán)境10能力因素：領導個人能力強，管理幅度相對較大；領導個人能力弱，管理幅度要相對較小。下級員工能力強，管理幅度相對較大；下級員工能力弱，管理幅度相對較小。工作任務的明確程度：下屬任務明確，管理幅度相對較大；下屬任務模糊不清，不知道自己做什么，管理幅度相對較小。下屬人員的集中與分散程度：下屬人員工作地點分散，管理幅度相對要小；工作地點集中，管理幅度相對要大。工作標準化程度：工作高度規(guī)范，有嚴格標準，管理幅度相對要大；反之，則相對要小。管理者與下屬的性格特征：管理者傾向于強權管理，管理幅度相對要大；反之，相對要小。下屬人員愛崗敬業(yè)，管理幅度相對要大；反之，幅度要小。組織環(huán)境：團隊氣氛融洽，有很高的工作熱情，管理幅度相對要大，反之，幅度要小。一般來說，上、中層的管理幅度為3-9人，基層領導的管理幅度不超過30人。能力因素：領導個人能力強，管理幅度相對較大；領導個人能11管理幅度對部門人員優(yōu)化的啟示2、部門管理人員要懂得時間管理（強調執(zhí)行力，執(zhí)行力體現于細節(jié)，細節(jié)決定成敗）1、提高入職門檻，開展內容廣泛的在職培訓（融入企業(yè)文化、職業(yè)道德、職業(yè)禮儀、安全等知識）管理幅度對部門人員優(yōu)化的啟示2、部門管理人員要懂得時間管理112——危機風險客戶投訴的處理有限期的理賠獎勵與處罰的實施重要客戶流失后的爭取各類通知的傳達I部門的基礎建設持續(xù)的培訓風險預防工作員工歸屬感的培養(yǎng)部門的工作計劃客戶關系的建立貨款的回收區(qū)域的優(yōu)化與上級部門及員工的溝通II干擾，一些電話一些信件、報告許多緊湊的事件扯皮的文件許多湊熱鬧的文件III細瑣、忙碌的工作一些電話浪費時間的事逃避性活動不關緊要的事看太多的電視IV重要不重要緊急不緊急——危機風險部門的基礎建設干擾，一些電話細瑣、忙碌的工作重不13最好的使用時間是將焦點放在強調“重要”的象限中（第一象限及第二象限），有效能的人在第一象限中只會有少量非常重要且需立即處理的緊急危機事件，他們將焦點放在重要但不緊急的第二象限活動上，來保持工作與效能的平衡。不重要的事（第三及第四象限活動）占用時間及資源，當面對懷疑是第三象限但卻列在第一象限的活動時，有必要以類似下列的問題來檢視自己：我內心深處的“是‘什么？我是真的必須做這件事嗎？假使我現在不做會發(fā)生什么事？我如果延遲或不做，這件事在我跟他人相處或組織的情感帳戶上會產生什么影響？最好的使用時間是將焦點放在強調“重要”的象限中（第14現在部分老員工有惰性，說教沒有效果，該怎么辦？！鲇魚效應與馬太效應是很好的辦法現在部分老員工鲇魚效應與馬153.保持部門人員一定的流動性，利用“鲇魚效應”激發(fā)員工熱情

挪威一家遠洋捕撈公司發(fā)現，存放在水槽中的沙丁魚不喜歡游動，而半死不活的魚冷凍的魚一樣喪失了鮮味。他們一直為這個問題所困擾。后來，一位精明的船長終于想出了一個絕妙的辦法：為了使沙丁魚不致于在運輸途中死亡，他在捕放沙丁魚的魚槽里放入了一些生性好動的鲇魚。由于鲇魚東游西竄，將‘死水一潭’的沙丁魚驚動了，它們見到這異常的同類很畏懼，生怕被它們吃掉，便一改懶得游動的習性而緊張的快速游動，這樣，等到船靠岸時，這些沙丁魚一條條都還是活蹦亂跳的。這就是著名的鲇魚效應。鲇魚效應3.保持部門人員一定的流動性，利用“鲇魚效應”激發(fā)員工熱情164.利用“馬太效應”，樹立典型模范，發(fā)揮榜樣的作用

《圣經》中“馬太福音”一章里有一句名言：“凡是有的，還要加給他，叫他有余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！泵绹軐W家羅帕特.默頓發(fā)現了同樣的現象，即榮譽越多的科學家，授予他的榮譽就越多；而對那些默默無聞的科學家，對其作出的成績往往不予承認。他于1973年把這種現象命名為“馬太效應”。馬太效應4.利用“馬太效應”，樹立典型模范，發(fā)揮榜樣的作用17

在部門管理中，就是好員工好對待，差員工差對待，而好與差的標準主要還是工作態(tài)度和工作業(yè)績。對于好員工，通過呵護幫助使其有較高的回報。榜樣樹立后，會成為其他員工的標桿，自動地產生一種就；激勵的作用，從而減少部門組長或主管的督導，也減少了工作強度，有更多的精力規(guī)劃思考。在部門管理中，就是好員工好對待，差員工差對待18哪里是改善的點？要做的事情太多環(huán)節(jié)多，復雜瞻前顧后，猶豫不絕太難了，無法執(zhí)行沒有見過，不知道如何解決這些問題？規(guī)范化、標準化秩序化、方便化易用化、簡潔化簡單化、流程化部門管理需要持續(xù)改善哪里是改善的點？要做的事情太多如何解決這些規(guī)范化、標準化部19部門管理工作重點一、建設具有高度執(zhí)行力的部門團隊1、加強學習，在思想上與公司保持一致例：基層員工對公司歸屬感不強，在一定程度上與制度、通知的宣傳、貫徹不到位有關。有些重要通知，在自己尚未理解的情況下，就往公告欄或簡單宣讀一下，肯定是不會有效果的。2、公平公正，以身作則，樹立領導權威

‘其身正，不令則行；其身不正，有令不從“。公平公正是員工信任管理者的首要影響因素，而信任又是領導權威的基礎。杜絕主觀意識色彩濃重的判斷，做到以情感人、以理服人、以制度約束人。部門管理工作重點一、建設具有高度執(zhí)行力的部門團隊1、加強學習203、創(chuàng)建一個和諧的工作環(huán)境（1）發(fā)揮管理者的服務職能（2）及時化解部門內在的各種矛盾（3）組織一些團體活動4、對部門內部不良風氣的引導與打壓小團隊可以定為三種：積極型：對公司未來充滿信心，響應公司規(guī)定等；中間型：能按照要求做，電腦認為公司的發(fā)展與自己無關；消極型：經常對公司抱怨，散步人心的言論，排斥其他人；對于管理者來說，頭痛的是消極的小團隊，（1）通過排班及休息，在時間、空間分割；（2）將分割后的成員分配到積極型的團隊，用環(huán)境影響思想與行為改變；（3）管理人員主動逐個接近，進行感化，敦促改進不良的習慣。磅礴的交響樂是由優(yōu)秀的樂隊演奏的！3、創(chuàng)建一個和諧的工作環(huán)境4、對部門內部不良風氣的引導與打壓21優(yōu)秀的管理者就如同醫(yī)生，通過”望聞問切’知道自己的員工得了什么“病”，并知道怎樣醫(yī)治優(yōu)秀的管理者就如同醫(yī)生，通過”望聞問切’知道自己的員工得了什22二、積極配合公司、部門，完成年度發(fā)展各項指標——1、做好市場的開發(fā)工作80/20定律管理學有一個著名的80/20定律：企業(yè)80%的利潤來自它20%的項目。20%的手里掌握著80%的財富。心理學家說，20%的人手里掌握著80%的財富。20%的人享受了世界上80%的愛情，甚至辦掉全世界80%的結離婚手續(xù)。這20%的人總是在愛和被愛，而余下的人只好尋尋覓覓，苦苦追求。20%的人經歷人生80%的大喜大悲，體驗80%的精彩，而80%的人在過著平淡的日子。20%的人倒80%的霉，或80%的人伸著脖子看著人家20%的好運氣。20%的人可以實現80%的心愿；而80%的人只能實現20%的心愿抓住20%的決定性工作，你就不會如此困惑2、關注下級部門指標的完成情況二、積極配合公司、部門，完成年度發(fā)展各項指標——1、做好市場23科學的頂崗阿三，我已經強調過此類錯誤問題，你依舊觸犯，你必須接受處罰！為什么處罰我？什么時候講過？我可沒有說過這些方面的規(guī)定，我不知道……喜歡對錯誤不認帳的人,重要的制度、通知、規(guī)章一定要讓其“簽字畫押”！科學的頂崗阿三，我已經強調過此類為什么處罰我？什么時候喜歡對24第三節(jié)如何有效的溝通第三節(jié)25溝通的基礎知識溝通的定義溝通是一種信息的雙向甚至多向的交流，將信息傳送給對方，并期望得到對方作出相應反映效果的過程。溝通的過程模型信息源信息接受人信息通道反饋溝通從心開始溝通永無止境溝通的基礎知識溝通的定義溝通的過程模型信息源信息接信息通道反26傾聽的藝術故事分享曾經有個小國的人到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，把皇帝高興壞了，可是這個小國的人不厚道，同時出了一道題目：這三個金人哪個最有價值？皇帝想了許多辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎么辦？使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣說他有辦法。皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成竹地那著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一只耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去后掉進了肚子，什么響也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。這個故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的，老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于傾聽，才是成熟的人最基本的素質。傾聽的重要性：如圖閱讀16%，交談35%，書寫9%，傾聽40%。傾聽的藝術故事分享曾經有個小國的人到中國來，進27傾聽有什么好處建立信任獲得信息發(fā)現問題傾聽的好處傾聽有什么好處建立信任獲得信息發(fā)現問題傾聽的好處28多聽對方的意見有助于發(fā)現對方不愿意表露的、或者沒有意識到的關鍵問題。從中發(fā)現對方的出發(fā)點和弱點，找出關鍵點，這樣就為你說服對方提供例如契機。傾聽的藝術設身處地站在對方的角度想問題，可以更好地理解對方的想法。案例業(yè)務員主管“快件被雨淋濕了也不是我想的，這么大的雨……“我非常理解你,出門在外掙錢不容易,身體最重要,這次有了經驗,下次注意,快件的安全是客戶最關注的……”多聽對方的意見有助于發(fā)現對方不愿意表露的、或291、聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結論。2、注意整理出一些關鍵點和細節(jié)，并時時加以回顧。3、聽出對方的感情色彩。要注意聽取講話的內容、聽取語調和重音、注意語速的變化，三者結合才能完整地領會談話者的意義。4、注意談話者的一些潛臺詞。5、克服習慣性思維。積極回應傾聽過程中的回應應主要有三種表現形式:冷漠“你說你的,我這里什么反應也沒有.”同情“哎呀,是這樣嗎?真太糟糕了.”關切“真太糟糕了.我能為你做點什么嗎?你看這樣好不好……”積極的回應應當采用”同情”和”關切”兩種形式.準確理解提高理解效率的幾個建議1、聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下30聽完在澄清由于信息傳播不實，造成他人對你的誤解，在這種情況下，要等對方表達結束后在去澄清事實，消除他的誤解。有些事情，越急于解釋越說不清楚，還容易給人造成越描越黑的印象。排除消極情緒案例

可能的情緒

例子先入為主，對對方的話根本無法專心傾聽“這件事根本就行不通，怎么這家伙又……”個人好惡他的這個話題我根本就不感興趣,都什么年頭了!由對對方的個人看法引起怎么每次都是這個家伙來訴苦！由利益沖突造成想和我爭？別想！聽完在澄清由于信息傳播不實，造成他人對你的誤31——自檢

在溝通過程中，你容易出現的“不愿意聽對方說話”的原因是什么？你是如何處理的？你認為自己能夠在哪些方面做出改進？——自檢在溝通過程中，你容易出現的“不愿意聽32反饋的技巧反饋是溝通中的重要部分表達傾聽信息發(fā)生者信息接收者反饋我希望你不要把我當悶葫蘆！你不用說話，只要聽我說就可以了！沒有反饋，就沒有真正的溝通反饋的技巧反饋是溝通中的重要部分表達傾聽信息發(fā)信息接反饋我希33

給予反饋的技巧針對對方得到需求反饋要站在對方的立場和角度上，針對對方最為需要的方面，給予反饋。具體、明確以下是給予具體、明確反饋的兩個例子：例人事部對與汪組長人員優(yōu)化問題的反饋：錯誤的反饋評述“汪組長，你們部門的人員優(yōu)化怎么弄成這樣？”這種表述不具體，只是表明了不滿、抱怨情緒，無助與解決問題，而且，容易傷和氣。正確的反饋評述“汪組長，區(qū)部的人員優(yōu)化已經開展了一個月，總體比例是6：3：1，你們現在是4：3：1，倉管的配置明顯比較多，你打算怎么辦？”說明問題的具體情況，大家可以圍繞問題發(fā)生的原因進行分析討論。

給予反饋的技巧針對對方得到需求具體、明確以下是給予具體、明34正面、具有建設性對事不對人將問題集中在對方可以改變的方面

接受反饋的技巧接受反饋技巧避免自衛(wèi)提出問題，澄清事實總結并確認理解傾聽，不打斷理解對方的目的表明態(tài)度和行動正面、具有建設性

接受反饋的技巧接受反饋技巧避免自衛(wèi)提出問題35自檢假設在溝通中，對方一言不發(fā)，你如何應對？自檢假設在溝通中，對方一言不發(fā)，你如何應對？36溝通的對象和渠道上司下屬供應商平級同事其它部門員工客戶溝通的對象和渠道上司下屬供應商平級同事其它37向上司匯報的要點精簡不渲染有針對性不泛濫從上司的角度看問題尊重評價不爭論補充事實依據向上司匯報的要點精簡不渲染有針對性不泛濫從上司的角度看問題尊38水平溝通的障礙重本部門，忽視其他部門失去權利的強制性人性的弱點—盡可能將責任推人水平溝通的方式退縮侵略積極溝通水平溝通的障礙水平溝通的方式39而同級之間只通過：●建議●輔助●勸告●咨詢提示上下級之間直線管理的實現通過：●授權●工作指派●指揮鏈強制退縮：退縮的方式就是不爭取自己的權利、需要與愿望，或是表達不當，因而無法引起他人的重視，而這種方式卻是水平溝通中經常采用的。案例面對運作部的王經理的要求，財務部李經理考慮到自己不答應，勢必影響以后部門之間的關系，于是他回答：“按規(guī)定這是不能報的，但既然你提出來了，我就想辦法給你報了吧！下次不可以這樣。”實際上，李經理就是采取了退縮方式，以避免與運作部發(fā)生矛盾。提示退縮：退縮的方式就是不爭取自己的權利、需要與愿望，或是表40侵略：懂得維護自己的權利，但所有的方法侵犯了別人的權益。忽略或否定他人的需要、愿望、意見、感受和信念。案例財務部李經理要求運作部填寫一些報表，王經理是這么反應的：“什么？我這里的正經工作還沒有忙完呢，哪里有工夫管什么報表這些雜七雜八的事?！边@種只顧自己工作順利的侵略行為對事情的影響：一是經理的要求得不到滿足，二是促使李經理也做出侵略性的回答：“那是你的事！你自己看著辦。”

這樣使兩個人都覺得對方嚴重侵犯了自己的權利，故意不支持自己的工作，有意和自己過不去，因此，不僅使兩位同事之間關系緊張，更為嚴重的是可能會影響到今后兩個部門之間的合作。積極溝通：積極溝通是部門之間溝通時最值得倡導的一種方式。在不侵害其他人和其他部門權利的前提下，敢于維護自己和本部門的權利；用直接、真誠并且比較適宜的方式，來表達自己的需求、愿望、意見、感受和信念。侵略：懂得維護自己的權利，但所有的方法侵犯了別人的權益。忽略41積極溝通合力邁進積極溝通的典型特征之一是：（1）你必須堅持原則。（2）你必須捍衛(wèi)你最重要的權利和利益。（3）你必須按照職權和公司規(guī)定的‘游戲規(guī)則“行事。（4）別人的任何行為都是值得尊重的。（5）雙方的溝通都有共同目的：把工作做好。（6）一定會有雙贏的解決辦法。積極溝通合力邁進積極溝通的典型特征之一是：（1）你必須堅持42積極溝通的4大要點1、堅持原則2、開誠布公3、承認他人的觀點4、主動案例財務部李經理為了保證提前統(tǒng)計出老總指示的財務報表，找到綜合部的周經理讓他交出一份匯總表。周經理的答復是：”我希望能夠把匯總表按時交給你，但我們以前交報表都沒這么急，恐怕各個部門都沒有準備，我們試一下再答復給你，好嗎？“積極溝通的4大要點案例財務部李經理為了保證提43與下屬溝通的注意事項避免高高在上避免自以為是避免個人偏見要善于傾聽要積極反饋運用正確技巧與下屬溝通的注意事項避免高高在上避免自以為是避免個人偏見要善44常見溝通渠道與選擇要領常見溝通渠道主要有兩種：一對一溝通和會議溝通。在進行一對一溝通時，必須按照選擇當事人和指揮鏈的上、下級作為溝通的對象的原則來處理問題。在會議上，溝通的內容應該是具有普遍性的具體事情，在這里我們要注意的是：溝通對象錯位和溝通渠道錯位。常見溝通渠道與選擇要領常見溝通渠道主要有兩451、咱兩的事情是跟爸媽先說還是兄弟們合計？合計2、那你可得選擇溝通對象呀！2、我只是想說明我是多么愛你…….1、咱倆溝通就可以了，你卻搞了個會議，多不好意思1、咱兩的事情是跟爸2、那你可得選擇溝通2、我只是想說明1、46第四節(jié)員工的培養(yǎng)與激勵第四節(jié)47故事分享有一位表演大師上場，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到弟子轉身后，又蹲下來將鞋帶解松。有個旁觀者看到了這一切，不解的問：”大師，您為什么又要將鞋帶解送呢？“大師回答到：”因為我飾演的是一位勞累旅者，長途跋涉讓他的鞋帶松開，可以通過這個細節(jié)表現他的勞累憔悴。“”那你為什么不直接、告訴你的弟子呢？“”他能細心的發(fā)現我的鞋帶松了，并且熱心的告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至于為什么要將鞋帶解開，將來會有更多的機會教他表演，可以下一次在說啊。“故事分享有一位表演大師上場，他的弟子告訴他48員工的輔導與培訓

一項國際調查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。也就是說70%與你有關。部門領導輔導培訓的特點：

■一般都是現場發(fā)生的

■是在工作當中的■運用的時間要短隨時隨地隨人員工的輔導與培訓一項國際調查表明：員工的工作能49部門主管做好員工輔導的六個要點1、言傳身教

言傳身教就是在下屬不會做事情時，你能夠幫他分析，最好你能夠會做，下屬擺不平的時候你能擺平。案例看到小李打電話后，銷售部經理在旁邊說”小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？“當小李如實說”一般“時，銷售經理采取兩種方法輔導：部門主管做好員工輔導的六個要點1、言傳身教案例50（1）直接討論經理接著問：”為什么覺得一般呢？“”覺得這個客戶模柃兩可、含糊不清，搞不清是A類客戶還是C類客戶，不知道如何才能探詢出下一步的突破口？“你了解公司的客戶分類方法嗎？

經理通過討論，啟發(fā)和引導小李如何拿下這家客戶，學會處理此類客戶的方法。（1）直接討論”為什么覺得一般呢？“”覺得這個客戶模柃兩你了51（2）引導性活動”小李，你約一下，下周我陪你一同拜訪一下這家客戶“。在企業(yè)里，身教就是要起到一個給下屬示范的作用。如果你的下屬在工作當中遇到困難，你都不會演示一下怎么做更好，那你領導下屬就很困難。如果通過言傳身教，你的下屬就會佩服你，就會尊重你，就會服從你的領導。通過演示，下屬對你的尊重和工作熱情都被激發(fā)起來。所以言傳身教對員工的成長大有好處。（2）引導性活動”小李，你約一下，下周我陪你在企522、輔導的目的在于幫助下屬學習

主管要把自己定位在幫助下屬學習，而不是替下屬去學習。誤區(qū)●一聽下屬說這個客戶擺不平就要親自去擺平?！癖浦聦賹W習。●這種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的。3、協(xié)助下屬解決特定的問題下屬在工作當中面臨很多問題，你在給他做培訓或者輔導的時候，一定要解決他特定的問題，而不是解決他所有的問題，或是解決他的很大層面的問題，這樣才能真的協(xié)助下屬提高。正2、輔導的目的在于幫助下屬學習誤區(qū)3、協(xié)助下屬解決特定的問題53案例業(yè)務員小李的包裝每次用料都比別人多，同時包裝的手法都不嫻熟，常常因為包裝浪費很多時間，這次主管現場給予指導。正確的指導不正確的輔導

示范給小李看，膠紙如何用，左手與右手如何配合等具體的動作要領。

詳細的講解包裝的重要性和包裝對公司、對客戶的重要性等。4、直接運用在工作上主管在輔導下屬的時候，一定要把關注的焦點放在一個可以直接運用的是事件上。案例業(yè)務員小李的包裝每次用料都比別人多，同54案例汪組長不知道如何維護客戶，總是說不知道應該去哪幾家拜訪，營銷經理的輔導。正確的輔導不正確的輔導“根據80/20原理，找出和你每月發(fā)生業(yè)務量的前20家，然后定期拜訪，并做好記錄，每個月排一下名次，堅持下去?！苯o汪組長介紹客戶的分類方法和維護技巧。可以直接運用不能直接運用（間接）5、了解下屬的需求并非下屬不會、不懂、做不好的地方，就是要輔導的地方。怎么了解下屬的需求？要在日常的觀察當中多加留意，多與下屬交流和溝通。找到下屬的短板，就是缺陷的地方，有針對性的進行輔導。案例汪組長不知道如何維護客戶，總是說不知道應該去哪幾家556、不要一視同仁對不同人的輔導要采取不同的策略和方法，不能一視同仁。要準確了解下屬的水平，有些下屬提高得快，有些下屬提高得慢，新員工與老員工不同，有些員工偏向心態(tài)，有些員工偏向技能。我們要培訓什么？知識技能心態(tài)6、不要一視同仁對不同人的輔導要采取不同的策略和方56提示不足+意愿=有效輔導輔導需求是：“下屬做不好的+下屬最希望改變的”，也就是不足+意愿“。如果下屬在某個或某些方面明顯不足，但是，他自己并未充分意識到，并且沒有改善這一不足的強烈意愿，那么，這還不是下屬的輔導需求。提示不足+意愿=有效輔導輔導需求是：57員工的激勵菜譜我拿什么來激勵我的員工呀？笨蛋！好好看看我的主管激勵菜譜。部門主管所能運用的激勵方法則主要體現在細微之處，而且更為人性化，例如表揚、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評和指責等等。作為主管一定要善于發(fā)現和運用身邊可動用的資源。員工的激勵菜譜我拿什么來激勵我的員笨蛋！好好看看我的58激勵方法特點◆親自向下屬道賀◆公開表揚◆讓員工到辦公室，當面感謝◆請公司的老總或讓你的上司會見你的下屬，表示感謝◆不要經常做◆選擇關系到公司的重大工作完成后進行◆一塊去吃飯，你請客◆看到員工做得好，立即表揚他◆員工有哪些地方做得好時，立即告訴他◆告訴其他員工，你對某個員工的工作相當滿意◆只要你能承受◆隨時◆討論員工的想法或建議時，首先對這個建議予以適當的肯定，或者將這個建議稱稱贊幾句◆不埋沒員工的功勞◆替員工承擔過失◆隨時◆偶爾激勵方法59間接菜譜1、績效考核：規(guī)范化管理要求有完善的績效考核，它是對員工工作的評價，與薪酬、晉升、獎勵等有密切的關系。2、提供幫助和輔導：幫助下屬改進工作方法、提高工作效率，使其更快獲得晉升。學會認可與贊美兩個前提：認可與贊美的前提——信任認可與贊美的環(huán)境——寬容實施這一策略首先，不必須信任下屬，才能真心地稱贊他們；其次，認可與贊美的實施需要你擁有一顆寬容的心。間接菜譜1、績效考核：規(guī)范化管理要求有完善的績效考核，它是對60認可與贊美的要點及時具體真誠針對滿意部分改善批評改善批評的方式：對事不對人：認可與贊美的要點及時具體真誠針對滿意部分改善批61例如小李，這個任務，我們約定了是上個月底完成的，但現在已是月初了，你預計什么時候可以完成。而不是：小李，你這個人怎么這么懶，說好是上月交報告的，到現在都還沒有給我。你到底什么時候能夠完成呀？更多采取建議的方式：例如“說說你的想法，你認為怎么解決好，我的建議是……””談到你需要改進和努力之處，我認為有兩點你應該做得更好一些……”采取“三名治”式的批評方式：（1）先認可贊美（2）指出不足之處（3）鼓勵先認可贊美不足之處改進的好處、期望、計劃、信任例如小李，這個任務，我們約定了是上個月底完成的，62第五節(jié)部門人員管理的誤區(qū)與方式技巧第五節(jié)63故事分享

孔子的一位學生在煮粥時，發(fā)現有骯臟的東西掉進鍋里去了。他連忙用湯勺把撈起來，正想把它倒掉時，忽然想，一粥一飯都來之不易啊。于是便把他吃了。剛巧孔子走進廚房，以為他在偷食，便教訓了那位煮食的同學。經過解釋，大家才恍然大悟。孔子很感慨的說：“我親眼看見的事情也不確實，何況是道聽途說呢？故事分享孔子的一位學生在煮粥時，發(fā)現有骯臟的64部門人員管理陷阱自己的事情自己解決與下屬稱兄道弟寬己待人這是公司規(guī)定的沒時間輔導員工以罰代管不出大問題就好部門人員管理陷阱自己的事情自己解決與下屬稱兄道弟寬己待人這是651、不出大問題就好細節(jié)決定成敗，大問題就好是小問題養(yǎng)出來的！當這種習慣成為一種文化，管理將面臨大的問題。2、與下屬稱兄道弟《雍正王朝》里有一段故事也很有趣：雍正當了皇帝，一天晚上他的兄弟去找他，“我要求見皇上”，侍衛(wèi)馬上進去傳報，雍正皇帝的軍師吳先生說：“告訴他，如果是朝中大事就請教張中堂，如果是軍機大事就請問十三爺。如果是私事，就告訴他天子沒有私事?！惫緝炔克腥藛T都是同事，所以作為主管不要有特別，你也許心底無私，可團隊不這樣認為。3、寬己待人作為部門主管如果要求下屬做到的，首先自己要做到，一個主管在做任何一件事時，下屬的眼睛是雪亮的，不但會聽其言，更會觀其行。4、“這是公司規(guī)定的……”“你不要問這么多，公司就是這么規(guī)定的，照做就行”未在實施前向員工透徹闡明這么做的目的和意義、制度出臺的背景，并及時與員工做好溝通，就很有可能造成執(zhí)行中的折扣或抵觸心理。1、不出大問題就好665、沒有時間輔導員工員工輔導與培養(yǎng)是每一個管理者的職責與義務，沒有任何借口。6、以罰代管處罰只是一種手段，管理是一種藝術。以簡單的處罰手段代替管理，絕對是不可取的。7、自己的事情自己解決如果所有的事情員工都可以自己解決，也就沒有部門管理人員存在的必要。8、員工我們一些一線的管理人員常把自己當成員工。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己最大職責在于率領整個部門的人去完成工作，這樣的主管非常忙碌，原因是：第一、有些業(yè)務下屬做不了；第二、下屬往往出錯，需要他去補漏；第三、下屬把自己分內的事反授權給主管去做；第四、人員流動，出現人才空缺，主管去補缺。自己的事情，你們自己解決，否則明天不要來見我！5、沒有時間輔導員工自己的事情，你們自己67部門人員管理方式是否可以從這里出發(fā)？以身作則有效制度走動管理過程關注輔導培訓增強溝通和諧氛圍關注員工部門人員管理方式是否可以從這里以身作則68◆以身作責孔子說：“其身正，不令其行。其身不正，雖令不從”。作為主管，要成為你自己言論的代表?！粲行У墓芾碇贫仍鰪娔愕膱?zhí)行力，讓制度成為一種文化，過程本著公平、公正、公開的原則，結合有效的制度宣傳，使員工理解，讓你的制度變得真正有效?！糇邉庸芾硎亲哌M員工的工作過程和生活節(jié)奏，只有這樣才會了解員工真正想要的是什么，真正的問題在哪里?？梢杂行Ы鉀Q問題、交辦事項，替代了“憑主觀想象，拍腦袋決定”的弊端?！絷P注過程，防范未然“過程決定成果”，過程規(guī)范操作才會有結果的理想控制?！糨o導與培訓員工好的員工是要靠自己培養(yǎng)的，當你的呀完全可以勝任自己的工作，你的餓工作也就輕松了?！粢陨碜髫?9我以神的名譽擔保，大家都按照規(guī)范操作，所有問題都可以控制?！粼鰪姕贤ǎ?）部門內建立起良性的溝通機制。第一種：正式的：如例會、座談會等第二種：非正式：如小型聚會等。（2）以良好的心態(tài)與員工溝通我以神的名譽擔保，大家◆增強溝通70分享的心尊重的心合作的心服務的心賞識的心分享的心尊重的心合作的心服務的心賞識的心71◆和諧的工作氛圍員工之所以愿意在企業(yè)工作，看的并非收入，更重要的是工作氛圍。尊重并包容差異對員工積極肯定善意提給員工參與的機會就事論事、淡化是非關心員工、開誠布公和諧不是一團和氣◆關注你的員工，特別是老員工發(fā)揮老員工的潛能，引導其樹立“模范帶頭”的作用。◆和諧的工作氛圍尊重并包容差異對員工積極肯定善意提給員工參與72小訣竅命令的藝術◆言前三思◆丑話在前◆言出如山◆不怕怨氣只怕冤氣◆嚴打紅眼癥，營造正面積極的競賽學習氣氛如何化解員工的抗拒◆不是安撫情緒，而是要化解疑慮◆要溝通具體的事實◆不要可以隱瞞，要確實說明可能的困難◆不要只顧員工的想法，而要去影響員工小訣竅命令的藝術◆言前三思如何化解員工的抗拒◆不是安撫情緒，73

人員管理是一個永遠不變的主題，愿你將此演繹的絢麗多彩！人員管理是一個永遠不變的主題，愿你將此演繹74人員管理高級培訓教程課件75部門主管的人員管理部門主管的人員管理76案例

小王和小劉的故事案例

小王和小劉的故事77第一節(jié)員工發(fā)展的四個階段第一節(jié)員工發(fā)展的四個階段78管理者要明確的兩點：

1.員工的工作能力有高有低,并且不斷發(fā)展2.員工的工作意愿是不斷的在變化

新員工進入公司，剛開始的時候他的工作能力很低，所以叫試用期、實習期。隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強，能夠做為一個獨立的，有能力的員工使用。他的工作能力由弱到強，由低到高發(fā)展；新員工剛來時工作意愿很強，激情飽滿，有充分的工作干勁。過了一段時間，他發(fā)現這個公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時候就平靜下來，工作意愿下降。此時作為管理者，如果不斷地去激勵他，他度過這個周期以后工作意愿又會回升。管理者要明確的兩點：1.員工的工作能79

營銷員小張來公司已經半年了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓，他現在對自己談理陪充滿自信，在與經驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。但是有時他獨自與客戶進行談判時，他心理敢到沒有把握，總是擔心是否能夠與客戶達成一致。你認為他處在哪個發(fā)展階段呢？高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動的工作意愿變動的工作意愿高工作意愿階段四階段三階段二階段一發(fā)展后期發(fā)展中員工發(fā)展層次自檢營銷員小張來公司已經半年了，參加了一些時間管理和80提示：

他目前處于第三個階段。這個階段對于公司和員工個人來講都是不利的。對于公司來說，處在這個階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對于員工個人來說，處在這個階段，工作表現忽高忽低，場此以往將被淘汰。提示：81第二節(jié)部門的團隊建設第二節(jié)82部門的人員優(yōu)化

劉備三顧茅廬，請諸葛六出祁山。一個禮賢下士知人善任，一個感恩圖報，鞠躬盡瘁，這已成為歷史的佳話。然而，這樣一對明君和賢相最終未能實現統(tǒng)一天下的大志，“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，常使人仁志士扼腕感憾！諸葛亮一生中打過不少漂亮的仗，或者更貼切的說，他一生中智謀百出，成果不斷，破曹操、駐荊洲，取西川，建國號……也正因為他超人的智謀能力,在一定程度上脫離了群眾,不善于發(fā)現和使用人才為他謀事,甚至極度不信任自己的同僚.故事分享部門的人員優(yōu)化劉備三顧茅廬，請諸葛六出祁山。一83管理幅度的基本知識

諸葛亮事必躬親幾乎任何人任何事都管,依據現代管理論來分析,癥結歸診為管理幅度過大.管理幅度是指一個領導者直接而有效的監(jiān)督、領導與指揮下屬的數目。

管理幅度是有限制性的，主要源于兩個方面：

1、任何企業(yè)組織的領導者的知識、經驗、精力和能力都是有限的，因而能夠領導管理的下屬的數量必然也是有限制的；

2、下級人員受自身知識、專業(yè)水平和能力、思維素質等條件的限制，使其難以在沒有上級的指導下以完全自覺地、符合組織運行要求地、符合組織運行要求地執(zhí)行和完成計劃規(guī)定的各項任務，自動地、圓滿地解決由于分工帶來的各種復雜的協(xié)調問題，并隨時根據環(huán)境條件和組織內部情況的變化正確地調整自己的工作。管理幅度的基本知識諸葛亮事必躬親幾乎任何人任何事84

影響管理幅度的因素工作任務的明確程度能力因素組織環(huán)境下屬人員的集中分散程度工作標準化程度管理者與下屬的性格特征影響管理幅度的因素工作任務的明確程度能力因素組織環(huán)境85能力因素：領導個人能力強，管理幅度相對較大；領導個人能力弱，管理幅度要相對較小。下級員工能力強，管理幅度相對較大；下級員工能力弱，管理幅度相對較小。工作任務的明確程度：下屬任務明確，管理幅度相對較大；下屬任務模糊不清，不知道自己做什么，管理幅度相對較小。下屬人員的集中與分散程度：下屬人員工作地點分散，管理幅度相對要??；工作地點集中，管理幅度相對要大。工作標準化程度：工作高度規(guī)范，有嚴格標準，管理幅度相對要大；反之，則相對要小。管理者與下屬的性格特征：管理者傾向于強權管理，管理幅度相對要大；反之，相對要小。下屬人員愛崗敬業(yè)，管理幅度相對要大；反之，幅度要小。組織環(huán)境：團隊氣氛融洽，有很高的工作熱情，管理幅度相對要大，反之，幅度要小。一般來說，上、中層的管理幅度為3-9人，基層領導的管理幅度不超過30人。能力因素：領導個人能力強，管理幅度相對較大；領導個人能86管理幅度對部門人員優(yōu)化的啟示2、部門管理人員要懂得時間管理（強調執(zhí)行力，執(zhí)行力體現于細節(jié)，細節(jié)決定成?。?、提高入職門檻，開展內容廣泛的在職培訓（融入企業(yè)文化、職業(yè)道德、職業(yè)禮儀、安全等知識）管理幅度對部門人員優(yōu)化的啟示2、部門管理人員要懂得時間管理187——危機風險客戶投訴的處理有限期的理賠獎勵與處罰的實施重要客戶流失后的爭取各類通知的傳達I部門的基礎建設持續(xù)的培訓風險預防工作員工歸屬感的培養(yǎng)部門的工作計劃客戶關系的建立貨款的回收區(qū)域的優(yōu)化與上級部門及員工的溝通II干擾，一些電話一些信件、報告許多緊湊的事件扯皮的文件許多湊熱鬧的文件III細瑣、忙碌的工作一些電話浪費時間的事逃避性活動不關緊要的事看太多的電視IV重要不重要緊急不緊急——危機風險部門的基礎建設干擾，一些電話細瑣、忙碌的工作重不88最好的使用時間是將焦點放在強調“重要”的象限中（第一象限及第二象限），有效能的人在第一象限中只會有少量非常重要且需立即處理的緊急危機事件，他們將焦點放在重要但不緊急的第二象限活動上，來保持工作與效能的平衡。不重要的事（第三及第四象限活動）占用時間及資源，當面對懷疑是第三象限但卻列在第一象限的活動時，有必要以類似下列的問題來檢視自己：我內心深處的“是‘什么？我是真的必須做這件事嗎？假使我現在不做會發(fā)生什么事？我如果延遲或不做，這件事在我跟他人相處或組織的情感帳戶上會產生什么影響？最好的使用時間是將焦點放在強調“重要”的象限中（第89現在部分老員工有惰性，說教沒有效果，該怎么辦？！鲇魚效應與馬太效應是很好的辦法現在部分老員工鲇魚效應與馬903.保持部門人員一定的流動性，利用“鲇魚效應”激發(fā)員工熱情

挪威一家遠洋捕撈公司發(fā)現，存放在水槽中的沙丁魚不喜歡游動，而半死不活的魚冷凍的魚一樣喪失了鮮味。他們一直為這個問題所困擾。后來，一位精明的船長終于想出了一個絕妙的辦法：為了使沙丁魚不致于在運輸途中死亡，他在捕放沙丁魚的魚槽里放入了一些生性好動的鲇魚。由于鲇魚東游西竄，將‘死水一潭’的沙丁魚驚動了，它們見到這異常的同類很畏懼，生怕被它們吃掉，便一改懶得游動的習性而緊張的快速游動，這樣，等到船靠岸時，這些沙丁魚一條條都還是活蹦亂跳的。這就是著名的鲇魚效應。鲇魚效應3.保持部門人員一定的流動性，利用“鲇魚效應”激發(fā)員工熱情914.利用“馬太效應”，樹立典型模范，發(fā)揮榜樣的作用

《圣經》中“馬太福音”一章里有一句名言：“凡是有的，還要加給他，叫他有余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！泵绹軐W家羅帕特.默頓發(fā)現了同樣的現象，即榮譽越多的科學家，授予他的榮譽就越多；而對那些默默無聞的科學家，對其作出的成績往往不予承認。他于1973年把這種現象命名為“馬太效應”。馬太效應4.利用“馬太效應”，樹立典型模范，發(fā)揮榜樣的作用92

在部門管理中，就是好員工好對待，差員工差對待，而好與差的標準主要還是工作態(tài)度和工作業(yè)績。對于好員工，通過呵護幫助使其有較高的回報。榜樣樹立后，會成為其他員工的標桿，自動地產生一種就；激勵的作用，從而減少部門組長或主管的督導，也減少了工作強度，有更多的精力規(guī)劃思考。在部門管理中，就是好員工好對待，差員工差對待93哪里是改善的點？要做的事情太多環(huán)節(jié)多，復雜瞻前顧后，猶豫不絕太難了，無法執(zhí)行沒有見過，不知道如何解決這些問題？規(guī)范化、標準化秩序化、方便化易用化、簡潔化簡單化、流程化部門管理需要持續(xù)改善哪里是改善的點？要做的事情太多如何解決這些規(guī)范化、標準化部94部門管理工作重點一、建設具有高度執(zhí)行力的部門團隊1、加強學習，在思想上與公司保持一致例：基層員工對公司歸屬感不強，在一定程度上與制度、通知的宣傳、貫徹不到位有關。有些重要通知，在自己尚未理解的情況下，就往公告欄或簡單宣讀一下，肯定是不會有效果的。2、公平公正，以身作則，樹立領導權威

‘其身正，不令則行；其身不正，有令不從“。公平公正是員工信任管理者的首要影響因素，而信任又是領導權威的基礎。杜絕主觀意識色彩濃重的判斷，做到以情感人、以理服人、以制度約束人。部門管理工作重點一、建設具有高度執(zhí)行力的部門團隊1、加強學習953、創(chuàng)建一個和諧的工作環(huán)境（1）發(fā)揮管理者的服務職能（2）及時化解部門內在的各種矛盾（3）組織一些團體活動4、對部門內部不良風氣的引導與打壓小團隊可以定為三種：積極型：對公司未來充滿信心，響應公司規(guī)定等；中間型：能按照要求做，電腦認為公司的發(fā)展與自己無關；消極型：經常對公司抱怨，散步人心的言論，排斥其他人；對于管理者來說，頭痛的是消極的小團隊，（1）通過排班及休息，在時間、空間分割；（2）將分割后的成員分配到積極型的團隊，用環(huán)境影響思想與行為改變；（3）管理人員主動逐個接近，進行感化，敦促改進不良的習慣。磅礴的交響樂是由優(yōu)秀的樂隊演奏的！3、創(chuàng)建一個和諧的工作環(huán)境4、對部門內部不良風氣的引導與打壓96優(yōu)秀的管理者就如同醫(yī)生，通過”望聞問切’知道自己的員工得了什么“病”，并知道怎樣醫(yī)治優(yōu)秀的管理者就如同醫(yī)生，通過”望聞問切’知道自己的員工得了什97二、積極配合公司、部門，完成年度發(fā)展各項指標——1、做好市場的開發(fā)工作80/20定律管理學有一個著名的80/20定律：企業(yè)80%的利潤來自它20%的項目。20%的手里掌握著80%的財富。心理學家說，20%的人手里掌握著80%的財富。20%的人享受了世界上80%的愛情，甚至辦掉全世界80%的結離婚手續(xù)。這20%的人總是在愛和被愛，而余下的人只好尋尋覓覓，苦苦追求。20%的人經歷人生80%的大喜大悲，體驗80%的精彩，而80%的人在過著平淡的日子。20%的人倒80%的霉，或80%的人伸著脖子看著人家20%的好運氣。20%的人可以實現80%的心愿；而80%的人只能實現20%的心愿抓住20%的決定性工作，你就不會如此困惑2、關注下級部門指標的完成情況二、積極配合公司、部門，完成年度發(fā)展各項指標——1、做好市場98科學的頂崗阿三，我已經強調過此類錯誤問題，你依舊觸犯，你必須接受處罰！為什么處罰我？什么時候講過？我可沒有說過這些方面的規(guī)定，我不知道……喜歡對錯誤不認帳的人,重要的制度、通知、規(guī)章一定要讓其“簽字畫押”！科學的頂崗阿三，我已經強調過此類為什么處罰我？什么時候喜歡對99第三節(jié)如何有效的溝通第三節(jié)100溝通的基礎知識溝通的定義溝通是一種信息的雙向甚至多向的交流，將信息傳送給對方，并期望得到對方作出相應反映效果的過程。溝通的過程模型信息源信息接受人信息通道反饋溝通從心開始溝通永無止境溝通的基礎知識溝通的定義溝通的過程模型信息源信息接信息通道反101傾聽的藝術故事分享曾經有個小國的人到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，把皇帝高興壞了，可是這個小國的人不厚道，同時出了一道題目：這三個金人哪個最有價值？皇帝想了許多辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎么辦？使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣說他有辦法。皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成竹地那著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一只耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去后掉進了肚子，什么響也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。這個故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的，老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于傾聽，才是成熟的人最基本的素質。傾聽的重要性：如圖閱讀16%，交談35%，書寫9%，傾聽40%。傾聽的藝術故事分享曾經有個小國的人到中國來，進102傾聽有什么好處建立信任獲得信息發(fā)現問題傾聽的好處傾聽有什么好處建立信任獲得信息發(fā)現問題傾聽的好處103多聽對方的意見有助于發(fā)現對方不愿意表露的、或者沒有意識到的關鍵問題。從中發(fā)現對方的出發(fā)點和弱點，找出關鍵點，這樣就為你說服對方提供例如契機。傾聽的藝術設身處地站在對方的角度想問題，可以更好地理解對方的想法。案例業(yè)務員主管“快件被雨淋濕了也不是我想的，這么大的雨……“我非常理解你,出門在外掙錢不容易,身體最重要,這次有了經驗,下次注意,快件的安全是客戶最關注的……”多聽對方的意見有助于發(fā)現對方不愿意表露的、或1041、聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下結論。2、注意整理出一些關鍵點和細節(jié)，并時時加以回顧。3、聽出對方的感情色彩。要注意聽取講話的內容、聽取語調和重音、注意語速的變化，三者結合才能完整地領會談話者的意義。4、注意談話者的一些潛臺詞。5、克服習慣性思維。積極回應傾聽過程中的回應應主要有三種表現形式:冷漠“你說你的,我這里什么反應也沒有.”同情“哎呀,是這樣嗎?真太糟糕了.”關切“真太糟糕了.我能為你做點什么嗎?你看這樣好不好……”積極的回應應當采用”同情”和”關切”兩種形式.準確理解提高理解效率的幾個建議1、聽清全部的信息，不要聽到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下105聽完在澄清由于信息傳播不實，造成他人對你的誤解，在這種情況下，要等對方表達結束后在去澄清事實，消除他的誤解。有些事情，越急于解釋越說不清楚，還容易給人造成越描越黑的印象。排除消極情緒案例

可能的情緒

例子先入為主，對對方的話根本無法專心傾聽“這件事根本就行不通，怎么這家伙又……”個人好惡他的這個話題我根本就不感興趣,都什么年頭了!由對對方的個人看法引起怎么每次都是這個家伙來訴苦！由利益沖突造成想和我爭？別想！聽完在澄清由于信息傳播不實，造成他人對你的誤106——自檢

在溝通過程中，你容易出現的“不愿意聽對方說話”的原因是什么？你是如何處理的？你認為自己能夠在哪些方面做出改進？——自檢在溝通過程中，你容易出現的“不愿意聽107反饋的技巧反饋是溝通中的重要部分表達傾聽信息發(fā)生者信息接收者反饋我希望你不要把我當悶葫蘆！你不用說話，只要聽我說就可以了！沒有反饋，就沒有真正的溝通反饋的技巧反饋是溝通中的重要部分表達傾聽信息發(fā)信息接反饋我希108

給予反饋的技巧針對對方得到需求反饋要站在對方的立場和角度上，針對對方最為需要的方面，給予反饋。具體、明確以下是給予具體、明確反饋的兩個例子：例人事部對與汪組長人員優(yōu)化問題的反饋：錯誤的反饋評述“汪組長，你們部門的人員優(yōu)化怎么弄成這樣？”這種表述不具體，只是表明了不滿、抱怨情緒，無助與解決問題，而且，容易傷和氣。正確的反饋評述“汪組長，區(qū)部的人員優(yōu)化已經開展了一個月，總體比例是6：3：1，你們現在是4：3：1，倉管的配置明顯比較多，你打算怎么辦？”說明問題的具體情況，大家可以圍繞問題發(fā)生的原因進行分析討論。

給予反饋的技巧針對對方得到需求具體、明確以下是給予具體、明109正面、具有建設性對事不對人將問題集中在對方可以改變的方面

接受反饋的技巧接受反饋技巧避免自衛(wèi)提出問題，澄清事實總結并確認理解傾聽，不打斷理解對方的目的表明態(tài)度和行動正面、具有建設性

接受反饋的技巧接受反饋技巧避免自衛(wèi)提出問題110自檢假設在溝通中，對方一言不發(fā)，你如何應對？自檢假設在溝通中，對方一言不發(fā)，你如何應對？111溝通的對象和渠道上司下屬供應商平級同事其它部門員工客戶溝通的對象和渠道上司下屬供應商平級同事其它112向上司匯報的要點精簡不渲染有針對性不泛濫從上司的角度看問題尊重評價不爭論補充事實依據向上司匯報的要點精簡不渲染有針對性不泛濫從上司的角度看問題尊113水平溝通的障礙重本部門，忽視其他部門失去權利的強制性人性的弱點—盡可能將責任推人水平溝通的方式退縮侵略積極溝通水平溝通的障礙水平溝通的方式114而同級之間只通過：●建議●輔助●勸告●咨詢提示上下級之間直線管理的實現通過：●授權●工作指派●指揮鏈強制退縮：退縮的方式就是不爭取自己的權利、需要與愿望，或是表達不當，因而無法引起他人的重視，而這種方式卻是水平溝通中經常采用的。案例面對運作部的王經理的要求，財務部李經理考慮到自己不答應，勢必影響以后部門之間的關系，于是他回答：“按規(guī)定這是不能報的，但既然你提出來了，我就想辦法給你報了吧！下次不可以這樣?！睂嶋H上，李經理就是采取了退縮方式，以避免與運作部發(fā)生矛盾。提示退縮：退縮的方式就是不爭取自己的權利、需要與愿望，或是表115侵略：懂得維護自己的權利，但所有的方法侵犯了別人的權益。忽略或否定他人的需要、愿望、意見、感受和信念。案例財務部李經理要求運作部填寫一些報表，王經理是這么反應的：“什么？我這里的正經工作還沒有忙完呢，哪里有工夫管什么報表這些雜七雜八的事?！边@種只顧自己工作順利的侵略行為對事情的影響：一是經理的要求得不到滿足，二是促使李經理也做出侵略性的回答：“那是你的事！你自己看著辦?！?/p>

這樣使兩個人都覺得對方嚴重侵犯了自己的權利，故意不支持自己的工作，有意和自己過不去，因此，不僅使兩位同事之間關系緊張，更為嚴重的是可能會影響到今后兩個部門之間的合作。積極溝通：積極溝通是部門之間溝通時最值得倡導的一種方式。在不侵害其他人和其他部門權利的前提下，敢于維護自己和本部門的權利；用直接、真誠并且比較適宜的方式，來表達自己的需求、愿望、意見、感受和信念。侵略：懂得維護自己的權利，但所有的方法侵犯了別人的權益。忽略116積極溝通合力邁進積極溝通的典型特征之一是：（1）你必須堅持原則。（2）你必須捍衛(wèi)你最重要的權利和利益。（3）你必須按照職權和公司規(guī)定的‘游戲規(guī)則“行事。（4）別人的任何行為都是值得尊重的。（5）雙方的溝通都有共同目的：把工作做好。（6）一定會有雙贏的解決辦法。積極溝通合力邁進積極溝通的典型特征之一是：（1）你必須堅持117積極溝通的4大要點1、堅持原則2、開誠布公3、承認他人的觀點4、主動案例財務部李經理為了保證提前統(tǒng)計出老總指示的財務報表，找到綜合部的周經理讓他交出一份匯總表。周經理的答復是：”我希望能夠把匯總表按時交給你，但我們以前交報表都沒這么急，恐怕各個部門都沒有準備，我們試一下再答復給你，好嗎？“積極溝通的4大要點案例財務部李經理為了保證提118與下屬溝通的注意事項避免高高在上避免自以為是避免個人偏見要善于傾聽要積極反饋運用正確技巧與下屬溝通的注意事項避免高高在上避免自以為是避免個人偏見要善119常見溝通渠道與選擇要領常見溝通渠道主要有兩種：一對一溝通和會議溝通。在進行一對一溝通時，必須按照選擇當事人和指揮鏈的上、下級作為溝通的對象的原則來處理問題。在會議上，溝通的內容應該是具有普遍性的具體事情，在這里我們要注意的是：溝通對象錯位和溝通渠道錯位。常見溝通渠道與選擇要領常見溝通渠道主要有兩1201、咱兩的事情是跟爸媽先說還是兄弟們合計？合計2、那你可得選擇溝通對象呀！2、我只是想說明我是多么愛你…….1、咱倆溝通就可以了，你卻搞了個會議，多不好意思1、咱兩的事情是跟爸2、那你可得選擇溝通2、我只是想說明1、121第四節(jié)員工的培養(yǎng)與激勵第四節(jié)122故事分享有一位表演大師上場，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到弟子轉身后，又蹲下來將鞋帶解松。有個旁觀者看到了這一切，不解的問：”大師，您為什么又要將鞋帶解送呢？“大師回答到：”因為我飾演的是一位勞累旅者，長途跋涉讓他的鞋帶松開，可以通過這個細節(jié)表現他的勞累憔悴?！啊蹦悄銥槭裁床恢苯印⒏嬖V你的弟子呢？“”他能細心的發(fā)現我的鞋帶松了，并且熱心的告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至于為什么要將鞋帶解開，將來會有更多的機會教他表演，可以下一次在說啊?！肮适路窒碛幸晃槐硌荽髱熒蠄?，他的弟子告訴他123員工的輔導與培訓

一項國際調查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。也就是說70%與你有關。部門領導輔導培訓的特點：

■一般都是現場發(fā)生的

■是在工作當中的■運用的時間要短隨時隨地隨人員工的輔導與培訓一項國際調查表明：員工的工作能124部門主管做好員工輔導的六個要點1、言傳身教

言傳身教就是在下屬不會做事情時，你能夠幫他分析，最好你能夠會做，下屬擺不平的時候你能擺平。案例看到小李打電話后，銷售部經理在旁邊說”小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？“當小李如實說”一般“時，銷售經理采取兩種方法輔導：部門主管做好員工輔導的六個要點1、言傳身教案例125（1）直接討論經理接著問：”為什么覺得一般呢？“”覺得這個客戶模柃兩可、含糊不清，搞不清是A類客戶還是C類客戶，不知道如何才能探詢出下一步的突破口？“你了解公司的客戶分類方法嗎？

經理通過討論，啟發(fā)和引導小李如何拿下這家客戶，學會處理此類客戶的方法。（1）直接討論”為什么覺得一般呢？“”覺得這個客戶模柃兩你了126（2）引導性活動”小李，你約一下，下周我陪你一同拜訪一下這家客戶“。在企業(yè)里，身教就是要起到一個給下屬示范的作用。如果你的下屬在工作當中遇到困難，你都不會演示一下怎么做更好，那你領導下屬就很困難。如果通過言傳身教，你的下屬就會佩服你，就會尊重你，就會服從你的領導。通過演示，下屬對你的尊重和工作熱情都被激發(fā)起來。所以言傳身教對員工的成長大有好處。（2）引導性活動”小李，你約一下，下周我陪你在企1272、輔導的目的在于幫助下屬學習

主管要把自己定位在幫助下屬學習，而不是替下屬去學習。誤區(qū)●一聽下屬說這個客戶擺不平就要親自去擺平?！癖浦聦賹W習?！襁@種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的。3、協(xié)助下屬解決特定的問題下屬在工作當中面臨很多問題，你在給他做培訓或者輔導的時候，一定要解決他特定的問題，而不是解決他所有的問題，或是解決他的很大層面的問題，這樣才能真的協(xié)助下屬提高。正2、輔導的目的在于幫助下屬學習誤區(qū)3、協(xié)助下屬解決特定的問題128案例業(yè)務員小李的包裝每次用料都比別人多，同時包裝的手法都不嫻熟，常常因為包裝浪費很多時間，這次主管現場給予指導。正確的指導不正確的輔導

示范給小李看，膠紙如何用，左手與右手如何配合等具體的動作要領。

詳細的講解包裝的重要性和包裝對公司、對客戶的重要性等。4、直接運用在工作上主管在輔導下屬的時候，一定要把關注的焦點放在一個可以直接運用的是事件上。案例業(yè)務員小李的包裝每次用料都比別人多，同129案例汪組長不知道如何維護客戶，總是說不知道應該去哪幾家拜訪，營銷經理的輔導。正確的輔導不正確的輔導“根據80/20原理，找出和你每月發(fā)生業(yè)務量的前20家，然后定期拜訪，并做好記錄，每個月排一下名次，堅持下去?！苯o汪組長介紹客戶的分類方法和維護技巧?？梢灾苯舆\用不能直接運用（間接）5、了解下屬的需求并非下屬不會、不懂、做不好的地方，就是要輔導的地方。怎么了解下屬的需求？要在日常的觀察當中多加留意，多與下屬交流和溝通。找到下屬的短板，就是缺陷的地方，有針對性的進行輔導。案例汪組長不知道如何維護客戶，總是說不知道應該去哪幾家1306、不要一視同仁對不同人的輔導要采取不同的策略和方法，不能一視同仁。要準確了解下屬的水平，有些下屬提高得快，有些下屬提高得慢，新員工與老員工不同，有些員工偏向心態(tài)，有些員工偏向技能。我們要培訓什么？知識技能心態(tài)6、不要一視同仁對不同人的輔導要采取不同的策略和方131提示不足+意愿=有效輔導輔導需求是：“下屬做不好的+下屬最希望改變的”，也就是不足+意愿“。如果下屬在某個或某些方面明顯不足，但是，他自己并未充分意識到，并且沒有改善這一不足的強烈意愿，那么，這還不是下屬的輔導需求。提示不足+意愿=有效輔導輔導需求是：132員工的激勵菜譜我拿什么來激勵我的員工呀？笨蛋！好好看看我的主管激勵菜譜。部門主管所能運用的激勵方法則主要體現在細微之處，而且更為人性化，例如表揚、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評和指責等等。作為主管一定要善于發(fā)現和運用身邊可動用的資源。員工的激勵菜譜我拿什么來激勵我的員笨蛋！好好看看我的133激勵方法特點◆親自向下屬道賀◆公開表揚◆讓員工到辦公室，當面感謝◆請公司的老總或讓你的上司會見你的下屬，表示感謝◆不要經常做◆選擇關系到公司的重大工作完成后進行◆一塊去吃飯，你請客◆看到員工做得好，立即表揚他◆員工有哪些地方做得好時，立即告訴他◆告訴其他員工，你對某個員工的工作相當滿意