第六講

企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建彭劍鋒2004－12－09人力資源管理研究

第六講

企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建彭劍1中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

2004－12－09人力資源管理研究中國企業(yè)最大的管理黑洞2004－12－09人力資源管理研究2課程目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動企業(yè)績效改進(jìn)，學(xué)會承擔(dān)績效管理的責(zé)任，并對員工進(jìn)行有效的績效溝通與指導(dǎo)，以提高員工績效執(zhí)行力。2004－12－09人力資源管理研究課程目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績3第一單元：企業(yè)績效管理思考的起點:戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)第二單元：企業(yè)績效管理概述第三單元：公司總體績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法（部門與員工績效目標(biāo)）第四單元：績效過程管理（管理者的責(zé)任承擔(dān)與經(jīng)營檢討）第五單元：績效考核的面談與溝通第六單元：績效管理與員工能力建設(shè)課程內(nèi)容2004－12－09人力資源管理研究第一單元：企業(yè)績效管理思考的起點:戰(zhàn)略性人力資源課程內(nèi)容204第一單元

企業(yè)績效管理思考的起點

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)知識要點：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系,基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系關(guān)鍵概念：四大支柱、四大機(jī)制，六大體系,2004－12－09人力資源管理研究第一單元企業(yè)績效管理思考的起點

——戰(zhàn)略5問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實現(xiàn)傳遞。

但現(xiàn)實是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。

原因在于:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責(zé)任。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。出路：如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層級員工的績效責(zé)任。2004－12－09人力資源管理研究問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的62企業(yè)績效目標(biāo)的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導(dǎo)向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效展開。只有對公司整體績效做出貢獻(xiàn)，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個人的工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻(xiàn)贏得尊重。但現(xiàn)實是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅(qū)動導(dǎo)致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。原因在于：員工改善績效的動力來自于單一利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕,企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化的牽引。出路：如何將企業(yè)文化融入績效考核體系之中2004－12－09人力資源管理研究2企業(yè)績效目標(biāo)的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導(dǎo)向文化，即企業(yè)所有73績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)（晉升、薪酬、任職資格、調(diào)配、培訓(xùn)）但現(xiàn)實是：人力資源的管理決策主觀隨意性強(qiáng)，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力不足。原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。出路：如何在機(jī)制、制度、流程、技術(shù)上將績效管理與人力資源其他職能管理實現(xiàn)系統(tǒng)銜接。2004－12－09人力資源管理研究3績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)（8以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評價職位設(shè)置...功能定位與職責(zé)界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項管理目標(biāo)使命與追求成為國際一流的電力公司組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...核心人才與素質(zhì)

一思考人力資源管理的基本邏輯

——戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系

2004－12－09人力資源管理研究以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略9基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立企業(yè)人力資源管理體系責(zé)任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性基點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人績效的人重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決績效責(zé)任體系構(gòu)成管理的核心能力建設(shè)集成人力資源管理價值體系構(gòu)成凝合力二、尋找并突破——

企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點關(guān)鍵點：價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)牽引績效責(zé)任體系能力建設(shè)能力體系——有能力做/完成支點2004－12－09人力資源管理研究基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)企業(yè)人力資源管理體系責(zé)任體系——知10三績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系

——績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控2004－12－09人力資源管理研究三績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系

11討論:為什么構(gòu)建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點?目前企業(yè)績效管理所存在的主要問題是什么?感到最困惑的是什么?2004－12－09人力資源管理研究討論:為什么構(gòu)建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點?20012第二單元企業(yè)績效管理概述

知識要點：績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內(nèi)容程序，績效管理的作用關(guān)鍵概念：績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。2004－12－09人力資源管理研究第二單元企業(yè)績效管理概述

知識要點：績效的含義，績效13問題的提出績效管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，而不僅僅是一種事后結(jié)果評估。

但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。

原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構(gòu)建有效的績效管理系統(tǒng)。

出路：構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。2004－12－09人力資源管理研究問題的提出績效管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，而不僅僅是一種事14問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而是全體管理者及員工的責(zé)任。

但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負(fù)擔(dān)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當(dāng)警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。

出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強(qiáng)化管理者的績效責(zé)任意識及績效管理能力。2004－12－09人力資源管理研究問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而是全體管理15一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)?！薄翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……

到底什么是績效？2004－12－09人力資源管理研究一、績效的含義1績效的概念：到底什么是績效？2004－1216結(jié)果論、過程論、潛能論之爭1）結(jié)果論強(qiáng)調(diào)：

“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；

績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評價與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。

2004－12－09人力資源管理研究結(jié)果論、過程論、潛能論之爭2004－12－09人力資源管理研172）行為論強(qiáng)調(diào)：

績效是一個實現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！笨冃Ч芾淼年P(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，強(qiáng)調(diào)在完成績效目標(biāo)過程中的行為必須符合這種標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。

基本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。2004－12－09人力資源管理研究2）行為論強(qiáng)調(diào)：2004－12－09人力資源管理研究18考核方法優(yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較2004－12－09人力資源管理研究考核方法優(yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難19實際收益&預(yù)期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才3）潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”

2004－12－09人力資源管理研究實際收益&預(yù)期收益3）潛能論：2004－12－09人力資源管20績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度2004－12－09人力資源管理研究績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說21結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal如管理能力的主要維度

戰(zhàn)略意識工作驅(qū)動力人際能力與影響力說服能力領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊精神與追隨意識分析能力追求改進(jìn)個人因素績效考核的導(dǎo)向采用目標(biāo)管理的方式2004－12－09人力資源管理研究結(jié)果導(dǎo)向技能導(dǎo)向如管理能力的主要維度績效考核的導(dǎo)向采用目標(biāo)管22結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal績效考核的導(dǎo)向適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員2004－12－09人力資源管理研究結(jié)果導(dǎo)向技能導(dǎo)向績效考核的導(dǎo)向2004－12－09人力資源管23結(jié)果導(dǎo)向＋行為導(dǎo)向結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效績效考核的導(dǎo)向結(jié)果目標(biāo)增加市場占有率相應(yīng)的行為目標(biāo)(Competency)客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機(jī)動團(tuán)隊合作2004－12－09人力資源管理研究結(jié)果導(dǎo)向＋行為導(dǎo)向結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)244）全面績效觀點

績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生2004－12－09人力資源管理研究4）全面績效觀點優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生2004－12－09人力資252績效的“三縱三橫”層次

組織整體績效部門與團(tuán)隊績效個體績效

素質(zhì)行為績效2004－12－09人力資源管理研究2績效的“三縱三橫”層次組織整體績效素質(zhì)26（知識，技能&才干）（團(tuán)隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團(tuán)隊績效組織績效個人、團(tuán)隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系2004－12－09人力資源管理研究（知識，技能&才干）（團(tuán)隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)271績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。二績效考評與績效管理的含義2004－12－09人力資源管理研究1績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，282以結(jié)果為導(dǎo)向績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正（績效改進(jìn)），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系2004－12－09人力資源管理研究2以結(jié)果為導(dǎo)向績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先29績效管理的關(guān)鍵點目標(biāo)與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（經(jīng)營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）2004－12－09人力資源管理研究績效管理的關(guān)鍵點2004－12－09人力資源管理研究30評價－開發(fā)溝通行動不斷創(chuàng)造高績效獎懲激勵績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－計劃2004－12－09人力資源管理研究評價－開發(fā)溝不斷創(chuàng)造高績效獎績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－計劃20031有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。2004－12－09人力資源管理研究有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部32三、績效管理的流程計劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進(jìn)循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)檢查報酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)程序模型A2004－12－09人力資源管理研究三、績效管理的流程計劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階33績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績效管理的三階段2004－12－09人力資源管理研究績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標(biāo)，34程序模型B麥肯錫典范業(yè)績管理流程有4個主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平1.建立業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)3.進(jìn)行業(yè)績審核4.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進(jìn)行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議業(yè)績報告工作計劃準(zhǔn)備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃2004－12－09人力資源管理研究程序模型B麥肯錫典范業(yè)績管理流程有4個主要步驟工輸崗位職責(zé)355為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

2004－12－09人力資源管理研究5為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。366績效管理的責(zé)任承擔(dān)績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責(zé)任。（組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級主管）2004－12－09人力資源管理研究6績效管理的責(zé)任承擔(dān)績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更37管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的牽引與傳遞。組織目標(biāo)的分解與責(zé)任承擔(dān)。溝通與授權(quán)：傳達(dá)對員工的工作期望，各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及工作權(quán)責(zé)。了解信息把握員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。2004－12－09人力資源管理研究管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的牽引與傳遞。2004－12381）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理2004－12－09人力資源管理研究1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）39不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者2004－12－09人力資源管理研究不知為什么干/如何干/干什么五流自己干/下屬無事干四流自己干40超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考

超一流管理什么

三流管下級（靠職權(quán)）；

二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個人影響力）；

一流管上級（準(zhǔn)確定位，藝術(shù)）；

超一流管自己2004－12－09人力資源管理研究超一流企業(yè)賣什么超一流管理者做什么超一41績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部2004－12－09人力資源管理研究績效管理中的角色績效管理的實施各級管理者考核指標(biāo)的建立HR及42績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任主管的責(zé)任主管的能力行為保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個人能力是否達(dá)到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。結(jié)果保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會。明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。2004－12－09人力資源管理研究績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任主管的責(zé)任主管的能力行保證43績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任（續(xù)）主管的責(zé)任主管的能力職業(yè)挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達(dá)到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)。現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。生涯弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。2004－12－09人力資源管理研究績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任（續(xù)）主管的責(zé)任主管的能力44人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。2004－12－09人力資源管理研究人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并45第三單元關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計知識要點：績效指標(biāo)設(shè)計的基本思路、程序與方法關(guān)鍵概念：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Bench-marking），綜合平衡計分卡2004－12－09人力資源管理研究第三單元關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計知識要點：績效指標(biāo)設(shè)計的基46問題的提出1、企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ)2、績效考核指標(biāo)的設(shè)計要抓關(guān)鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進(jìn)要點。但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不客觀、不科學(xué)、難以衡量。出路：運用科學(xué)的程序與方法，設(shè)計、篩選、確定指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)但現(xiàn)實是：企業(yè)考核指標(biāo)過于龐雜，抓不住重點，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過于理想化，員工難以達(dá)到。組織、部門與個人績效脫節(jié)出路：建立以KPI指標(biāo)為核心的績效體系2004－12－09人力資源管理研究問題的提出1、企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量47（續(xù)）3、企業(yè)的KPI指標(biāo)體系既要全面和系統(tǒng)設(shè)計，又要問題導(dǎo)向；既要關(guān)注短期業(yè)績，也要關(guān)注長期業(yè)績但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)過分倚重財務(wù)指標(biāo)，而忽視了非財務(wù)指標(biāo)，過分關(guān)注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導(dǎo)向。

出路：綜合平衡計分卡的運用2004－12－09人力資源管理研究（續(xù)）3、企業(yè)的KPI指標(biāo)體系既要全面和系統(tǒng)設(shè)計，又要問題導(dǎo)48什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。一、KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法2004－12－09人力資源管理研究什么是KPI？一、KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法2004－149KPI指標(biāo)庫與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時期的關(guān)注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不同時期關(guān)注的KPI指標(biāo)稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI指標(biāo)體系的集合稱為KPI指標(biāo)庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標(biāo)庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的KPI指標(biāo)進(jìn)行考核和評價。2004－12－09人力資源管理研究KPI指標(biāo)庫與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市50戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用

通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。2004－12－09人力資源管理研究戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的K512、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)（1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源2004－12－09人力資源管理研究2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功52股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團(tuán)隊（2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)2004－12－09人力資源管理研究股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤資本周53價值鏈業(yè)務(wù)流程價值鏈上下節(jié)點間的關(guān)系價值鏈經(jīng)濟(jì)效益價值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力

要點：

要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略(3)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價值鏈流程的指標(biāo)2004－12－09人力資源管理研究價值鏈業(yè)務(wù)流程價值鏈上下節(jié)點間的關(guān)系價值鏈經(jīng)濟(jì)效益價值鏈創(chuàng)新54

3、成功關(guān)鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標(biāo)設(shè)計2004－12－09人力資源管理研究2004－12－09人力資源管理研究551、成功關(guān)鍵法的含義關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進(jìn)行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。2004－12－09人力資源管理研究1、成功關(guān)鍵法的含義關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵562、成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)2004－12－09人力資源管理研究2、成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:2004574、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。2004－12－09人力資源管理研究4、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalanced58

財務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想2004－12－09人力資源管理研究財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度59如何設(shè)計-財務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面-成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財務(wù)構(gòu)面新的營收來源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位成本現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報率（ROI）資本運用回報率（ROCE）附加經(jīng)濟(jì)價值（EVA）各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作成本提高資產(chǎn)的利用效率2004－12－09人力資源管理研究如何設(shè)計-財務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面-60如何設(shè)計顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計構(gòu)面設(shè)計客戶構(gòu)面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點來考核績效產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價格品質(zhì)時間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時間性能

品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競爭的差異化因素基本要求2004－12－09人力資源管理研究如何設(shè)計顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計構(gòu)61如何設(shè)計內(nèi)部運營指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案顧客服務(wù)顧客關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運作:成本、品質(zhì)、周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實務(wù)作業(yè)符合基本要求2004－12－09人力資源管理研究如何設(shè)計內(nèi)部運營指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企62如何設(shè)計學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候技能知識分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權(quán)）關(guān)鍵職位平均在職時間與記分卡目標(biāo)的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊2004－12－09人力資源管理研究如何設(shè)計學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依63第三單元

公司總體績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法

（部門與員工績效目標(biāo)）知識要點：如何制定企業(yè)總體績效目標(biāo)以及如何把企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)和員工目標(biāo)關(guān)鍵概念：績效目標(biāo)，企業(yè)績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)員工績效目標(biāo)，目標(biāo)分解，2004－12－09人力資源管理研究第三單元

公司總體績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法

（部門與64一、目標(biāo)體系框架及內(nèi)容2004－12－09人力資源管理研究一、目標(biāo)體系框架及內(nèi)容2004－12－09人力資源管理研究65員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)體系框架圖分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)部門KPI指標(biāo)和管理要項分解分解KPI指標(biāo)和管理要項改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項分解改進(jìn)X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項2004－12－09人力資源管理研究員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)體系框架圖分解K66經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容2004－12－09人力資源管理研究經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)K67KPI分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人2004－12－09人力資源管理研究KPI分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX68分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*根據(jù)—上級目標(biāo)—市場分析—歷史業(yè)績—年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標(biāo)”受約人：大客戶部主任提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—自身能力—年度預(yù)算2004－12－09人力資源管理研究分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程發(fā)約人：提出業(yè)績指根據(jù)質(zhì)詢和69通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會議輸入公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會議目的：●確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者：●分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時間：●12月，歷時約6小時具體內(nèi)容：●每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以及的資源（資本與人力）進(jìn)行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質(zhì)詢●各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢●如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會議輸出●確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同●開始準(zhǔn)備修改并最終確定為守成目標(biāo)的行動計劃2004－12－09人力資源管理研究通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會議輸入會議目的：●70KPI指標(biāo)分解的原則2004－12－09人力資源管理研究KPI指標(biāo)分解的原則2004－12－09人力資源管理研究71（1）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。財務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護(hù)安裝部主任2004－12－09人力資源管理研究（1）確定各指標(biāo)權(quán)重一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要72（2）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)定義舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

分公司貢獻(xiàn)實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)×100%2004－12－09人力資源管理研究（2）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)來源考核期指73（3）定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，定期充實關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，需進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，需重新分析2004－12－09人力資源管理研究（3）定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（74（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng)。2004－12－09人力資源管理研究（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)75和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標(biāo)未層層分解一個指標(biāo)由多個部門、責(zé)任劃分不清下級部門背多個關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標(biāo)（e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g.成本貢獻(xiàn)率）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實2004－12－09人力資源管理研究和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題解決76二、績效合同2004－12－09人力資源管理研究二、績效合同2004－12－09人力資源管理研究77業(yè)績合同的定義及目的設(shè)計和實施業(yè)績合同的主要決策業(yè)績管理合同各部分內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作完成目標(biāo)的設(shè)定原則業(yè)績合同中各項權(quán)重的確定業(yè)績合同2004－12－09人力資源管理研究業(yè)績合同的定義及目的業(yè)績合同2004－12－09人力資源管理78各個崗位與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議定義公司各崗位的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性業(yè)績合同是目的業(yè)績合同的定義及目的2004－12－09人力資源管理研究各個崗位與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施業(yè)績79明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)。將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的作法制度化建立有效的激勵機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致激勵集體業(yè)績明確個人責(zé)任業(yè)績合同的作用2004－12－09人力資源管理研究激勵集體業(yè)績明確個人責(zé)任業(yè)績合同的作用2004－12－09人80先期決策業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績考核內(nèi)容需采用的組成部分目標(biāo)值的設(shè)置方式設(shè)計決策制定KPI及GS的主要依據(jù)權(quán)重分配原則實施決策業(yè)績合同應(yīng)用方法設(shè)計和實施業(yè)績合同的主要決策2004－12－09人力資源管理研究先期決策設(shè)計和實施業(yè)績合同的主要決策2004－12－09人力811。受約人、發(fā)約人基本信息：2。本職位關(guān)鍵職責(zé)描述：作為設(shè)定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)針對本考核期的主要任務(wù)3。一般性指標(biāo)經(jīng)理為30%，員工為20%4。數(shù)據(jù)類指標(biāo)：數(shù)據(jù)類指標(biāo)補(bǔ)充說明5。項目類目標(biāo)：6。權(quán)重：界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性7。目標(biāo)業(yè)績合同的主要內(nèi)容2004－12－09人力資源管理研究1。受約人、發(fā)約人基本信息：業(yè)績合同的主要內(nèi)容2004－12828。特殊罰分因素：不可范的錯誤，可能扣除全部得分9。額外加分因素銷售類、研發(fā)類一般沒有最多10%發(fā)約人的上級審批可能有人力部綜合平衡10。實際結(jié)果11。評分：百分制自評終評三方簽字業(yè)績合同的主要內(nèi)容2004－12－09人力資源管理研究8。特殊罰分因素：業(yè)績合同的主要內(nèi)容2004－12－09人力83結(jié)合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關(guān)鍵考核指標(biāo)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責(zé)描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認(rèn)同針對受約人工作性質(zhì)，設(shè)定工作目標(biāo)考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的補(bǔ)充公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責(zé)描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認(rèn)同檢查經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到承擔(dān)或進(jìn)一步分解檢查同級別員工的標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責(zé)描述人力資源部執(zhí)行理解目標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果組織機(jī)構(gòu)圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責(zé)界定關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇工作目標(biāo)完成效果設(shè)定分配權(quán)重檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權(quán)重公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責(zé)描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認(rèn)同關(guān)鍵目標(biāo)所需信息參與人

業(yè)績合同業(yè)績合同設(shè)計流程2004－12－09人力資源管理研究結(jié)合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關(guān)鍵考核指標(biāo)針對受84

目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致設(shè)計原則

以價值為驅(qū)動以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)公平一致性可行性高描述

聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果充分反映崗位特色開放的、充分的上下級溝通并認(rèn)同銜接性和橫向的可比性參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙管理人員業(yè)績合同設(shè)計原則2004－12－09人力資源管理研究目標(biāo)：設(shè)計原則描85各考核類別的目的

指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮，充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價創(chuàng)造的影響投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務(wù)指標(biāo)因為它能綜合反映營運效益與投資效益利潤總額（EBT）與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，權(quán)重較大效益類營運類組織類業(yè)績合同－指標(biāo)選擇2004－12－09人力資源管理研究各考核類別的目的指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮，充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價86步驟1.確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價之間的權(quán)重2.確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重3.確定工作目標(biāo)完成效果評價中各項目標(biāo)占全體目標(biāo)的相對權(quán)重原則

同時包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強(qiáng)，則工作目標(biāo)完成效果評價的總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不超過30%對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性、又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍業(yè)績合同－權(quán)重設(shè)計2004－12－09人力資源管理研究步驟原則業(yè)績合同－權(quán)重設(shè)計2004－12－09人力資源管理研87上級正職行政生產(chǎn)經(jīng)營型下級副職黨務(wù)職能型效益類營運類組織類工作目標(biāo)設(shè)定**下降上升持平*只做一般性說明**財務(wù)與計劃部門除外業(yè)績合同－權(quán)重在不同崗位類別之間的變化趨勢2004－12－09人力資源管理研究上級下級效益類營運類組織類88制定業(yè)績合同受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）單位權(quán)重目標(biāo)完成值實際完成值業(yè)績分值財務(wù)指標(biāo)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務(wù)量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標(biāo)關(guān)鍵人員流失率%10%2004－12－09人力資源管理研究制定業(yè)績合同受約人姓名：受約人1姓名：合同有效期：主要業(yè)績考89績效合同核查1、評估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評估要包括哪些人？5、相關(guān)責(zé)任人——誰負(fù)責(zé)：資料收集/分析/報告——誰負(fù)責(zé)為獲取資料提供方便——誰/何時提交最終報告2004－12－09人力資源管理研究績效合同核查1、評估中要包括哪些資料來源？2004－12－090第四單元

績效過程管理

（管理者的責(zé)任承擔(dān)與經(jīng)營檢討）

知識要點：如何進(jìn)行績效過程管理，經(jīng)營檢討與績效監(jiān)控的關(guān)系關(guān)鍵概念：經(jīng)營檢討，績效監(jiān)控2004－12－09人力資源管理研究第四單元

績效過程管理

（管理者的責(zé)任承擔(dān)與經(jīng)營檢討）

知91一、績效管理的三個重要基礎(chǔ)和保障2004－12－09人力資源管理研究2004－12－09人力資源管理研究92基礎(chǔ)和保障之一：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級管理者責(zé)任到位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)績效管理的第一責(zé)任人，也是企業(yè)績效管理的推動者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于績效管理的清晰、正確的認(rèn)識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會涉及利益分配問題，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于績效管理的態(tài)度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關(guān)重要。各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責(zé)任主體?？冃Ч芾硎且粋€自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程，各級管理者責(zé)任是否明確，對于責(zé)任承擔(dān)的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價。2004－12－09人力資源管理研究基礎(chǔ)和保障之一：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級管理者責(zé)任到位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企93基礎(chǔ)和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績效管理的宗旨和目的績效管理的原則績效管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)績效管理的執(zhí)行關(guān)系考核周期考核內(nèi)容考核評估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應(yīng)用等等2004－12－09人力資源管理研究基礎(chǔ)和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終94基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效管理和其他管理內(nèi)容有著緊密的聯(lián)系：2004－12－09人力資源管理研究基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績95基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）績效管理要想最大限度發(fā)揮應(yīng)有的作用，一些環(huán)境條件將會對績效管理產(chǎn)生一定的影響：明確公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃建立預(yù)算管理評估機(jī)制完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系與績效相關(guān)的企業(yè)獎懲和分配機(jī)制與績效管理相配套的其他管理體系2004－12－09人力資源管理研究基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）績效管理要想最大96二、中期述職與經(jīng)營檢討的組織與實施2004－12－09人力資源管理研究二、2004－12－09人力資源管理研究97經(jīng)營檢討的目的防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級、二級績效指標(biāo)；從單一財務(wù)指標(biāo)考核走向全面的績效考核；明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅(qū)動個人的行為2004－12－09人力資源管理研究經(jīng)營檢討的目的防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；2004－12－098經(jīng)營檢討的方法經(jīng)營檢討采用的主要辦法是對于KPI指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控對比分析的方式首先通過績效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標(biāo)準(zhǔn)或者計劃不相符的指標(biāo)然后尋找這些異常指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，即從業(yè)務(wù)運做的流程中尋找導(dǎo)致異常的關(guān)鍵所在通常會采用魚骨圖或者頭腦風(fēng)暴等方式進(jìn)行。2004－12－09人力資源管理研究經(jīng)營檢討的方法經(jīng)營檢討采用的主要辦法是對于KPI指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控99第五單元

績效考核的面談與溝通

知識要點：績效溝通的重要性及其方法關(guān)鍵概念：績效面談，績效溝通2004－12－09人力資源管理研究第五單元

績效考核的面談與溝通

知識要點：績效溝通的重要性100計劃檢查報酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃Ч芾淼纳€：雙向溝通2004－12－09人力資源管理研究計劃檢查報酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋101績效溝通的功能對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進(jìn)點。以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的一個機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式。

2004－12－09人力資源管理研究績效溝通的功能對于主管2004－12－09人力資源管理研究102績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效提出改進(jìn)計劃明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標(biāo)。面談要點。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進(jìn)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計劃。改進(jìn)計劃。改進(jìn)計劃是具體的行動來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進(jìn)計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備?？冃嬲劦牧鞒?004－12－09人力資源管理研究績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。面103在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。2004－12－09人力資源管理研究