魯能積成電子股份有限公司

內(nèi)部管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零一年四月魯能積成經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立魯能積成電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國內(nèi)競爭日趨激烈國外競爭者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實驗所1994年成立濟(jì)南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實驗所與魯能電氣重組在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場的選擇準(zhǔn)確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產(chǎn)品長期堅持技術(shù)方向?qū)τ嬎銠C(jī)技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專家的形象高水平的員工隊伍平臺搭建合理，技術(shù)先進(jìn),擴(kuò)展性和兼容性強(qiáng)對電力行業(yè)的熟悉對前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動態(tài)的了解長期以來形成的良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心能力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運作模式在魯能積成的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動作用學(xué)府文化的特點創(chuàng)業(yè)期的特點強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任

價值取向是希望自己的成果被社會的認(rèn)可強(qiáng)調(diào)人的自覺鼓勵充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對客戶的快速反應(yīng)能力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向每個人都是多面手員工之間的層級關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級的協(xié)調(diào)多沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機(jī)構(gòu)問題人力配置問題業(yè)務(wù)流程問題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預(yù)期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問題原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調(diào)整運作思路，造成目前管理的混亂成長期特點初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通來源單一,凝聚力強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個人魅力形成強(qiáng)大的向心力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向市場需求拉動占主導(dǎo)地位規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團(tuán)體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡單,容易控制規(guī)模擴(kuò)大，層級增加沒有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機(jī)遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點：魯能電氣的主要特點：需求導(dǎo)向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢配網(wǎng)方面的經(jīng)驗技術(shù)導(dǎo)向型明顯良好的客戶關(guān)系良好的技術(shù)平臺長期的行業(yè)運作經(jīng)驗如何在技術(shù)上互補？如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強(qiáng)雙方的的信任感？近三分之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對魯能積成提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場，，從而確立競爭優(yōu)勢加入WTO后面臨的全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場需求競爭對手的實力在不斷增強(qiáng)與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道魯能積成?因此，魯能積成公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)的特點來進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運作魯能積成目目前急待解解決三個問問題，從而而為公司發(fā)發(fā)展積累必必備的增長長條件公司遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略的明明晰，以明明晰未來資資源投入方方向建立適合快快速發(fā)展的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和管理機(jī)機(jī)制，為提提高公司管管理的整體體效率打下下基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的的適當(dāng)調(diào)整整，順暢運運作流程發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理和和組組織織業(yè)務(wù)務(wù)流流程程導(dǎo)讀讀建議議宏偉偉的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)是是企企業(yè)業(yè)實實現(xiàn)現(xiàn)增增長長的的首首要要條條件件,但但是是魯魯能能積積成成沒沒有有建建立立明明晰晰的的宏宏偉偉遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)宏偉偉的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)是是為為了了……對企企業(yè)業(yè)形形成成重重大大挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)，，使使之之不不滿滿足足于于現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，從從而而確確保保不不斷斷的的增增長長鼓舞舞凝凝聚聚人人心心，，吸吸引引人人才才，，使使員員工工覺覺得得前前景景廣廣闊闊創(chuàng)造造大大量量的的創(chuàng)創(chuàng)新新機(jī)機(jī)會會，，為為員員工工提提供供發(fā)發(fā)展展的的平平臺臺形成成以以業(yè)業(yè)績績?yōu)闉橹髦鲗?dǎo)導(dǎo)的的企企業(yè)業(yè)文文化化——大大家家為為了了共共同同的的理理想想而而奮奮斗斗提升升在在外外界界的的地地位位什么么是是好好的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)？？有崇崇高高的的意意義義——如如微微軟軟公公司司的的““讓讓每每一一張張辦辦公公桌桌上上都都有有一一臺臺電電腦腦””有比比較較明明確確的的，，又又是是十十分分具具有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的目目標(biāo)標(biāo)——如如市市場場占占有有率率和和年年銷銷售售額額與與利利潤潤增增長長率率指指標(biāo)標(biāo)簡潔潔、、容容易易對對內(nèi)內(nèi)對對外外溝溝通通，，盡盡可可能能做做到到人人盡盡皆皆知知基于于對對今今后后三三、、五五年年及及十十年年的的市市場場、、行行業(yè)業(yè)與與公公司司發(fā)發(fā)展展趨趨向向和和理理想想的的認(rèn)認(rèn)真真考考慮慮與與分分析析國內(nèi)內(nèi)一一流流的的電電氣氣設(shè)設(shè)備備生生產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)和和國國際際一一流流電電氣氣公公司司的的提提法法過過于于模模糊糊魯能能積積成成員員工工尚尚不不明明確確公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略一家家沒沒有有方方向向意意識識和和連連貫貫一一致致經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的公公司司，，在在激激烈烈競競爭爭的的市市場場中中，，將將會會是是什什么么結(jié)結(jié)局局？？94%的的員員工工認(rèn)認(rèn)為為有有必必要要了了解解公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定定發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是一一個個系系統(tǒng)統(tǒng)工工程程電力力行行業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展現(xiàn)現(xiàn)狀狀、、發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿α?、、國國家家政政策策、、競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢、、市市場場結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分析析相關(guān)關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)（（交交通通、、水水利利、、計計算算機(jī)機(jī)、、通通訊訊等等））的的市市場場規(guī)規(guī)模模、、發(fā)發(fā)展展前前景景、、國國家家政政策策、、競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢、、技技術(shù)術(shù)狀狀況況分分析析產(chǎn)業(yè)業(yè)和和市市場場環(huán)環(huán)境境分分析析機(jī)會會和和威威脅脅分分析析優(yōu)勢勢和和劣劣勢勢分分析析對比比研研究究戰(zhàn)略略制制定定、、評評估估、、選選擇擇制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃框框架架可行行計計劃劃制制定定實施施找出出我我們們目目前前所所面面臨臨的的機(jī)機(jī)會會和和威威脅脅對相相關(guān)關(guān)行行業(yè)業(yè)的的吸吸引引力力作作出出初初步步分分析析發(fā)掘掘未未來來的的機(jī)機(jī)會會從公公司司的的人人力力資資源源、、財財務(wù)務(wù)資資源源、、技技術(shù)術(shù)資資源源、、信信息息資資源源、、無無形形資資源源（（品品牌牌、、知知名名度度））的的特特點點來來分分析析自自身身與與機(jī)機(jī)會會的的匹匹配配能能力力在目目前前行行業(yè)業(yè)和和未未來來要要的的機(jī)機(jī)會會領(lǐng)領(lǐng)域域中中競競爭爭對對手手和和公公司司的的優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢比比較較對機(jī)機(jī)會會領(lǐng)領(lǐng)域域中中的的成成功功企企業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)行行剖剖析析，，分分析析其其成成功功的的背背景景和和關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素確立立戰(zhàn)戰(zhàn)略略重重點點確立立戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方式式對所所選選戰(zhàn)戰(zhàn)略略進(jìn)進(jìn)行行評評價價和和修修正正組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整公司司資資源源的的重重新新配配置置研發(fā)發(fā)部部門門的的技技術(shù)術(shù)研研究究市場場營營銷銷策策略略人力力資資源源策策略略生產(chǎn)產(chǎn)運運營營策策略略倡導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃組織織實實施施計計劃劃來源源：：北北大大縱縱橫橫多多年年的的管管理理咨咨詢詢經(jīng)經(jīng)驗驗未來來魯魯能能積積成成的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定要要結(jié)結(jié)合合自自身身的的資資源源特特點點來來分分析析魯能能積積成成的的資資源源和和能能力力財務(wù)務(wù)資資源源目前前的的財財務(wù)務(wù)狀狀況況尚尚不不能能滿滿足足公公司司大大規(guī)規(guī)模模擴(kuò)擴(kuò)張張的的需需要要隱性性資資源源形成成了了行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)良良好好的的品品牌牌形形象象和和客客戶戶關(guān)關(guān)系系，，但但是是由由于于服服務(wù)務(wù)反反應(yīng)應(yīng)的的不不及及時時和和技技術(shù)術(shù)人人員員素素質(zhì)質(zhì)的的參參差差不不齊齊，，服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量正正在在下下降降技術(shù)資資源在平臺臺開發(fā)發(fā)上積積累了了自己己的優(yōu)優(yōu)勢，，但目目前這這種優(yōu)優(yōu)勢正正在逐逐步弱弱化人力資資源積累了了具有有一定定行業(yè)業(yè)經(jīng)驗驗和技技術(shù)的的高素素質(zhì)人人才，，但是是缺乏乏關(guān)鍵鍵的技技術(shù)帶帶頭人人，人人才現(xiàn)現(xiàn)狀不不能滿滿足公公司快快速發(fā)發(fā)展的的需求求導(dǎo)讀法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程建議董事會會未能能及時時行使使職權(quán)權(quán)，導(dǎo)導(dǎo)致目目前的的總經(jīng)經(jīng)理職職責(zé)不不明晰晰董事董事董事董事董事董事董事董事長副董事長董事會魯能積積成電電子股股份有有限公公司章章程規(guī)規(guī)定第一百百二十十五條條：有有下列列情形形之一一的，，董事事長應(yīng)應(yīng)在30個個工作作日內(nèi)內(nèi)召開開臨時時董事事會會會議（一）董董事長長認(rèn)為為必要要時（二））三分分之一一以上上的董董事聯(lián)聯(lián)名提提議時時（三））監(jiān)事事會提提議時時（四））經(jīng)理理提議議時第一百百二十十六條條：如如有第第一百百二十十五條條第（（二））、（（三））、（（四））規(guī)定定的情情形，，董事事長不不能履履行職職責(zé)時時，應(yīng)應(yīng)當(dāng)指指定一一名副副董事事長或或一名名董事事代其其召集集臨時時董事事會會會議；；董事事長無無故不不履行行職責(zé)責(zé)，也也未指指定具具體人人員代代其行行使職職責(zé)的的，可可以由由副董董事長長或者者二分分之一一以上上的董董事共共同推推舉一一名董董事負(fù)負(fù)責(zé)召召集會會議。。第一一百百二二十十三三條條：：董董事事長長不不能能履履行行職職權(quán)權(quán)時時，，董董事事長長應(yīng)應(yīng)該該指指定定副副董董事事長長代代行行其其職職權(quán)權(quán)第一一百百二二十十四四條條：：董董事事會會每每年年至至少少召召開開兩兩次次會會議議，，由由董董事事長長召召集集第一一百百二二十十八八條條：：董董事事會會會會議議應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)由由二二分分之之一一以以上上的的董董事事出出席席方方可可舉舉行行，，董董事事會會的的決決議議應(yīng)應(yīng)該該經(jīng)經(jīng)全全體體董董事事的的過過半半數(shù)數(shù)通通過過按照照公公司司章章程程總總經(jīng)經(jīng)理理是是經(jīng)經(jīng)營營上上的的最最高高決決策策者者，，但但是是實實際際中中的的制制衡衡過過多多授權(quán)權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)董事事會會總經(jīng)經(jīng)理理召集集股股東東大大會會，，執(zhí)執(zhí)行行股股東東大大會會決決議議重要要管管理理人人員員的的聘聘任任與與解解聘聘制定定公公司司預(yù)預(yù)算算、、決決算算方方案案制定定公公司司章章程程的的修修改改方方案案決定定公公司司組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的設(shè)設(shè)置置董事事長長主持持股股東東大大會會，，召召集集、、主主持持董董事事會會會會議議代表表董董事事會會督督促促、、檢檢查查董董事事會會決決議議的的實實施施情情況況簽署署董董事事會會重重要要文文件件和和其其他他由由公公司司法法定定代代表表人人簽簽署署的的文文件件實施施董董事事會會決決議議、、公公司司年年度度計計劃劃和和投投資資方方案案主持持公公司司正正常常的的生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營和和管管理理工工作作，，并并向向董董事事會會報報告告向董董事事會會或或監(jiān)監(jiān)事事會會報報告告重重大大合合同同的的簽簽定定和和執(zhí)執(zhí)行行情情況況、、資資金金運運用用和和盈盈虧虧情情況況提請請聘聘任任或或者者解解聘聘公公司司副副總總經(jīng)經(jīng)理理、、財財務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)、、營營銷銷總總監(jiān)監(jiān)副總總經(jīng)經(jīng)理理以以下下的的管管理理者者由由總總經(jīng)經(jīng)理理全全權(quán)權(quán)聘聘任任或或者者解解聘聘總經(jīng)經(jīng)理理的的財財務(wù)務(wù)權(quán)權(quán)限限不不明明晰晰，，人人事事權(quán)權(quán)利利小小實際際情況況授權(quán)權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)調(diào)查查發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：：大大多多數(shù)數(shù)員員工工普普遍遍對對公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)現(xiàn)狀狀感感到到擔(dān)擔(dān)憂憂有77.91%的的員員工工認(rèn)認(rèn)為為總總經(jīng)經(jīng)理理應(yīng)應(yīng)該該對對董董事事會會負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，而而不不是是對對董董事事長長或或副副董董事事長長個個人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，而而在在中中層層以以上上人人員員中中，，這這一一比比例例為為83.3%；；有60.64%的員員工認(rèn)為專專家委員會會不應(yīng)該直直接制定和和執(zhí)行決策策；只有12.45%的的人認(rèn)為董董事長可以以直接向總總經(jīng)理分派派任務(wù)；只有5.62%的人人認(rèn)為副董董事長可以以直接向總總經(jīng)理分派派任務(wù)；認(rèn)為監(jiān)事長長可以直接接向總經(jīng)理理分派任務(wù)務(wù)的只有2.01%；調(diào)查問卷顯顯示：導(dǎo)讀法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議魯能積成處處于集體化化階段，特特別需要加加強(qiáng)計劃和和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增增加提高團(tuán)隊工工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)計計劃和控制制危機(jī)：需要解決官官僚作風(fēng)危機(jī)：需要恢復(fù)活活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段段規(guī)范化階段段精細(xì)化階段段目前，魯能能積成在計計劃的三個個層面都存存在不同程程度的欠缺缺經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全全局的、為為企業(yè)設(shè)立立總體目標(biāo)標(biāo)、確立企企業(yè)地位的的籌劃定義從企業(yè)目前前面對的環(huán)環(huán)境和擁有有的資源出出發(fā)，規(guī)定定對戰(zhàn)略計計劃的落實實措施企業(yè)內(nèi)部各各部門為實實現(xiàn)經(jīng)營計計劃而規(guī)定定的實施細(xì)細(xì)節(jié)全局性的，，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長，通常為5年以上上通常為1年年或5年以以下不超過1年年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解解戰(zhàn)略計劃劃，使之能能貫徹執(zhí)行行明晰各職能能、作業(yè)部部門任務(wù)、、職責(zé)涉及范圍計劃時間作用現(xiàn)狀缺失導(dǎo)向性存在在一定偏差差計劃混亂首先，魯能能積成的戰(zhàn)戰(zhàn)略部門職職能薄弱，，總經(jīng)理和和董事會也也無暇考慮慮公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃問問題批準(zhǔn)公司的的中長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的職責(zé)但目前董事事會尚無細(xì)細(xì)致研討魯魯能積成的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃對經(jīng)濟(jì)環(huán)境境和技術(shù)環(huán)環(huán)境的分析析不夠行業(yè)信息搜搜集（包括括競爭對手手、政策法法規(guī)、客戶戶需求、技技術(shù)發(fā)展趨趨勢等）不不全面對新興行業(yè)業(yè)和相關(guān)行行業(yè)的信息息搜集基本本沒有缺乏從事企企業(yè)戰(zhàn)略研研究的關(guān)鍵鍵人員董事會總經(jīng)理財務(wù)部企劃部財務(wù)總監(jiān)其他部門問題財務(wù)部在在投資、、財務(wù)和和預(yù)算方方面的職職能匱乏乏，無法法對戰(zhàn)略略計劃的的制定提提供支持持分身乏術(shù)術(shù)，沒有有時間和和經(jīng)歷去去考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題其次，公公司的經(jīng)經(jīng)營計劃劃制定重重視財務(wù)務(wù)業(yè)績指指標(biāo)，在在核心能能力的建建設(shè)上考考慮不多多利潤率合同達(dá)成率銷售收入入產(chǎn)品質(zhì)量量核心能力力指標(biāo)財務(wù)性指指標(biāo)技術(shù)地位位客戶服務(wù)人員素質(zhì)質(zhì)能力一些賴以以自豪的的核心能能力面臨臨著喪失失的風(fēng)險險導(dǎo)致在發(fā)發(fā)展中無無明確的的方向，，以眼前前業(yè)務(wù)為為導(dǎo)向，，短期行行為重財務(wù)我們應(yīng)向向股東和和員工們們展示什什么？學(xué)習(xí)與成成長如何保持持和提高高能力?客戶向客戶展展示什么么?內(nèi)部經(jīng)營營過程哪些業(yè)務(wù)務(wù)過程我我們應(yīng)該建立優(yōu)優(yōu)勢?目標(biāo)近期財務(wù)務(wù)指標(biāo)相相對比較較重視，，但計劃劃執(zhí)行約約束不強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)流程程不規(guī)范范，操作作的隨意意性強(qiáng)沒有重視視員工的的提高，，人力資資源處于于過度使使用狀態(tài)態(tài)客戶的合合同成為為追求的的最終目目標(biāo)客戶戶的滿意意度下降降最終，作作業(yè)計劃劃中各環(huán)環(huán)節(jié)的銜銜接度低低，沒有有形成統(tǒng)統(tǒng)一的計計劃，忽忽視了質(zhì)質(zhì)量成本本和內(nèi)部部協(xié)調(diào)成成本銷售計劃劃與采購購計劃、、生產(chǎn)計計劃、工工程計劃劃銜接不不好魯能積成成沒有在在柔性、、客戶定定制和成成本之間間尋找到到一個好好的平衡衡點，忽忽視了質(zhì)質(zhì)量成本本和內(nèi)部部協(xié)調(diào)成成本作業(yè)計劃劃銷售計劃劃供應(yīng)計劃劃生產(chǎn)計劃劃工程計劃劃質(zhì)量成本本預(yù)防成本本鑒定成本本內(nèi)部缺陷陷成本外部缺陷陷成本物料檢驗驗可靠性檢檢驗維護(hù)件客戶投訴訴上門維修修調(diào)試成本本返工成本本延期成本本評審成本本培訓(xùn)成本本導(dǎo)讀法人治理理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略略管理和組組織業(yè)務(wù)流程程建議目前，高高層管理理者中存存在著一一些問題題……員工對高高層管理理者的判判斷很多成功功企業(yè)的的經(jīng)驗表表明企業(yè)業(yè)中必然然有一個個核心，，而且只只有一個個核心公司內(nèi)部外部環(huán)境境通用電氣氣的韋爾爾奇、海海爾的張張瑞敏、、長虹的的倪潤峰峰等都說說明一個個成功的的企業(yè)必必然會有有一個核核心核心一般員工部長副總副總一般員工部長主任主任部長總經(jīng)理的的重要職職責(zé)應(yīng)該該是………職能具體工作作公司的總總體戰(zhàn)略略規(guī)劃公司的經(jīng)經(jīng)營策略略制訂，，完成年年度經(jīng)營營目標(biāo)外部溝通通交流建設(shè)高效效的組織織團(tuán)隊回顧、評評價、調(diào)調(diào)整公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃發(fā)掘未來來的公司司發(fā)展機(jī)機(jī)會制定公司司年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃，并進(jìn)進(jìn)行計劃劃分解對經(jīng)營計計劃的實實施情況況進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督、控控制與外部公公眾的聯(lián)聯(lián)絡(luò)和溝溝通與董事會會的匯報報和溝通通副總經(jīng)理理、直接接下屬職職能部門門負(fù)責(zé)人人的選擇擇和考評評主持、推推動關(guān)鍵鍵管理流流程和規(guī)規(guī)章制度度教練、指指導(dǎo)選擇擇人才企業(yè)文化化的塑造造和強(qiáng)化化35%25%10%30%建議的時時間分配配總體戰(zhàn)略略規(guī)劃經(jīng)營計劃劃制定、、分解、、控制建設(shè)高效效的組織織團(tuán)隊外部溝通通交流但是，目目前總經(jīng)經(jīng)理沒有有充分授授權(quán)，呈呈現(xiàn)戰(zhàn)略略、經(jīng)營營、作業(yè)業(yè)三層次次全方位位的承擔(dān)擔(dān)現(xiàn)象，，職責(zé)界界定重點點不突出出，在具具體事物物上分散散太多的的經(jīng)歷總經(jīng)理副總營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部客服中心市場部研發(fā)中心人力資源部供應(yīng)部企劃部經(jīng)理辦同時，高高層管理理者在生生產(chǎn)運作作職能上上的分工工也不合合理，造造成協(xié)調(diào)調(diào)成本增增加生產(chǎn)部和和供應(yīng)部部由不同同的高層層管理，，經(jīng)常出出現(xiàn)跨級級協(xié)調(diào)的的現(xiàn)象，，造成內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)成本增增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運作管理有的副總總分擔(dān)兩兩個工作作內(nèi)容和和工作方方式截然然不同的的部門，，精力過過多分散散工程服務(wù)務(wù)行政？成本中心心外向型，，面向客客戶的技技術(shù)性和和協(xié)調(diào)性性工作費用中心心后勤部門門，內(nèi)向向性工作作，大量量的煩瑣瑣性事務(wù)務(wù)副總客服經(jīng)理辦公公室副總的考考核也模模糊，沒沒有根據(jù)據(jù)業(yè)績、、領(lǐng)導(dǎo)素素質(zhì)和個個人品格格的綜合合考核業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)據(jù)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)質(zhì)主觀軟指指標(biāo)個人品德德主觀軟指指標(biāo)潛能/素素質(zhì)績效表現(xiàn)現(xiàn)任免/提提拔收入分配配方案固定工資利潤分紅獎金收入副總的考考核股票、期權(quán)部分副總總和總監(jiān)監(jiān)的收入入還沒有有納入魯魯能積成成的薪酬酬體系，，激勵作作用不能能有效發(fā)發(fā)揮薪酬構(gòu)成成收入名稱稱頻率決定因素素變動方式式獎金利潤分紅紅基本工資資、福利利年終年終每月是否達(dá)到到年初制制定的指指標(biāo)公司是否否完成利利潤指標(biāo)標(biāo)崗位級別別職稱、專專業(yè)生涯涯長短等等達(dá)到底線線要求之之后由業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)確定根據(jù)公司司業(yè)績決決定相對固定定，在年年度內(nèi)無無變化股票、股股票期權(quán)權(quán)非定時承擔(dān)的責(zé)責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)績績根據(jù)公司司業(yè)績和和個人業(yè)業(yè)績決定定導(dǎo)讀法人治理理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略略管理和組組織業(yè)務(wù)流程程建議部分部門門的管理理幅度過過大或過過小，不不能對下下屬進(jìn)行行有效監(jiān)監(jiān)督或出出現(xiàn)職位位虛設(shè)魯能積成成的管理理幅度通用管理理原則一一般認(rèn)為為管理者者的管理理幅度不不宜超過過6人，，管理幅幅度過大大等于沒沒有管理理!同時時，也不不能少于于兩人，，否則等等于職位位虛設(shè)?。」芾矸榷龋阂粋€個管理者者能夠有有效地指指揮下屬屬的個數(shù)數(shù)財務(wù)總監(jiān)監(jiān)會計主管管總經(jīng)理副總副總副總市場總監(jiān)監(jiān)財務(wù)總監(jiān)監(jiān)企劃部人力資源源部供應(yīng)部8個人匯匯報1個人匯匯報研發(fā)中心心副總副主任副主任部長項目經(jīng)理理部長項目經(jīng)理理10個人人匯報多頭指揮揮和越級級匯報造造成指揮揮系統(tǒng)的的失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報匯報匯報匯報正常的指指揮系統(tǒng)統(tǒng)魯能積成成的指揮揮系統(tǒng)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理理中層管理理者一般員工工監(jiān)事會越級指揮揮越級匯報報重要原則則上級對下下級只能能越級檢檢查不能能越級指指揮。下級對上上級不能能越級報報告，只只能越級級申訴造成企業(yè)業(yè)管理指指揮系統(tǒng)統(tǒng)失靈降低了上上級的威威信損害了管管理者在在員工中中的整體體形象日常管理理中，一一半以上上的人認(rèn)認(rèn)為上下下級的指指令和匯匯報存在在越級現(xiàn)現(xiàn)象接近一半半的人在在日常工工作中接接受多頭頭指揮一人在兩兩個部門門兼職的的情況比比較多見見，雙重重職責(zé)造造成多頭頭指揮和和考核困困難每個人只只能有一一個直接接上級，，否則會會出現(xiàn)多多頭指揮揮的問題題，造成成難以考考核，或或者下級級的無所所適從市場部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責(zé)、權(quán)權(quán)限不明明確導(dǎo)致致部門和和員工處處于一種種茫然狀狀態(tài)四分之一一的員工工對自己己的職責(zé)責(zé)和權(quán)利利不明確確部分部門門的職責(zé)責(zé)劃分只只是依據(jù)據(jù)部門管管理者個個人能力力調(diào)配，，沒有考考慮到工工作和崗崗位需要要工作崗位人要求設(shè)崗崗要求人的的素質(zhì)勝任工作作不稱職，，工作無無法完成成成為冗員員因人設(shè)崗崗正常的崗崗位設(shè)置置和人員員安排不正常的的崗位設(shè)設(shè)置和人人員安排排職能專業(yè)業(yè)化服務(wù)務(wù)支持弱弱，對相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門指指導(dǎo)能力力弱七個技術(shù)部門門匯報關(guān)系模模糊，定位不不明，無法進(jìn)進(jìn)行有效考核核研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)術(shù)部應(yīng)用軟件技術(shù)術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部客戶服務(wù)中心心結(jié)構(gòu)設(shè)計室配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的總體框框架下，決定定如何通過研發(fā)活動來支持企業(yè)完完成整體發(fā)展展目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的總體框框架下，決定定如何通過運作活動來達(dá)到企業(yè)的的整體經(jīng)營目目標(biāo)專家委員會作作為一種正式式的參謀部門門，匯報關(guān)系系不明確股東大會董事會總經(jīng)理專家委員會監(jiān)事會討論和確定公公司技術(shù)發(fā)展展方向重大項目的評評審既不依附董事事會，也不接接受總經(jīng)理的的領(lǐng)導(dǎo)，處處于一種責(zé)任任真空地帶主要職責(zé)任何部門都要要有一種依附附關(guān)系，不在在組織結(jié)構(gòu)圖圖內(nèi)卻對企業(yè)業(yè)的運作施加加影響是不健健康的表現(xiàn)組織中非正式式群體的優(yōu)點點沒有體現(xiàn)出出來，反而對對組織績效存存在著負(fù)面影影響董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門部門監(jiān)事會非正式團(tuán)體不同階段進(jìn)公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo)非正式組織的的缺點：影響組織的和和諧氣氛對組織的強(qiáng)行行割裂式的劃劃分，嚴(yán)重影影響到組織績績效擾亂正常的溝溝通渠道非正式組織的的優(yōu)點：提高工作滿意意度彌補正式溝通通的不足與組織目標(biāo)一一致時提高效效率24.5%的的人認(rèn)為在評評定一個人的的地位時，他他現(xiàn)在擔(dān)任什什么職務(wù)并不不重要，重要要的是他在積積成電子創(chuàng)業(yè)業(yè)團(tuán)隊中的排排位19.28%的員工認(rèn)為為哪個學(xué)校畢畢業(yè)對能否得得到重視有很很大關(guān)系問卷顯示：沒有形成“不不管來源、背背景如何，我我們都是魯能能積成人員””“都是一一家人”的的共識導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議上下級部門之之間溝通效果果差，沒有養(yǎng)養(yǎng)成鼓勵員工工提合理化建建議的氛圍層級溝通副總經(jīng)理、主主管一般員工總經(jīng)理只有不到四分分之一的人可可以經(jīng)常地充分地使用用自己的建議議權(quán)部門間的橫向向溝通效果不不盡人意部門溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部市場部客服中心職能部門研發(fā)中心不了了解市場部所所掌握的市場場最新動態(tài)；；市場不知研發(fā)發(fā)部的研究方方向和進(jìn)程客服中心沒有有及時向市場場部提供工程程進(jìn)程和客戶戶意見的處理理情況，造成成市場人員的的被動，對公公司聲譽產(chǎn)生生不利影響市場部沒有給給客服中心提提供客戶的詳詳細(xì)資料外部部協(xié)調(diào)成本加加大市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部門生產(chǎn)部門供應(yīng)部門沒有有及時把供貨貨情況反應(yīng)給給客服和生產(chǎn)產(chǎn)部門，造成成工期拖延客服和生產(chǎn)部部門的計劃變變化不能及時時傳遞到供應(yīng)應(yīng)部，造成采采購不及時反應(yīng)最強(qiáng)烈的的是供應(yīng)部門門流程中部門任任務(wù)界定不清清，導(dǎo)致責(zé)任任推委？一半的員工認(rèn)認(rèn)為相關(guān)部門門間的責(zé)任界界定不是非常常明確客戶抱怨、投投訴產(chǎn)品沒市場供貨不及時不能及時完成成合同市場部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確供應(yīng)部門推委地帶職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確研發(fā)部門橫向協(xié)調(diào)———部門對口人人員協(xié)調(diào)不力力，信息傳遞遞慢一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門部門間對口人人員協(xié)調(diào)不力力導(dǎo)致橫向聯(lián)聯(lián)系常處于倒倒U字形溝通通模式被調(diào)查員工中中的50%會會在協(xié)調(diào)相關(guān)關(guān)部門事務(wù)時時向自己的上上級反映導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議公司對各個中中心無系統(tǒng)的的監(jiān)督、控制制體系，控制制乏力成本中心費用中心收入中心缺乏成本預(yù)算算、實際執(zhí)行行指標(biāo)的對照照考核缺少季度、半半年考核疏忽費用的控控制考核缺少季度、半半年考核匱乏收入實現(xiàn)現(xiàn)的保障性考考核指標(biāo)缺少季度、半半年考核上下級之間缺缺乏管理控制制，經(jīng)常導(dǎo)致致計劃的延誤誤原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的的目標(biāo)下級人員目標(biāo)的初步說明下級人員的目標(biāo)、計劃下級人員正進(jìn)行的業(yè)績上級領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評可利用的資源相互一致反復(fù)循環(huán)新的計劃上級下級管理過程一定定要形成一個個閉環(huán)日常管理中上上級的任務(wù)下下達(dá)后沒有及及時檢查和反反饋，時間觀觀念不強(qiáng)四分之一的員員工認(rèn)為公司司的時間觀念念差，六分之之一的員工認(rèn)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常常交代一些事事情后，卻不不問結(jié)果導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議主業(yè)務(wù)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部應(yīng)標(biāo)合同評審合同評審合同評審合同評審合同評審競標(biāo)中標(biāo)簽合同合同分解工程設(shè)計材料清單核對倉庫存量量供應(yīng)計劃簽訂合同采購入庫配料/領(lǐng)料生產(chǎn)計劃材料清單生產(chǎn)/組裝調(diào)試檢驗用戶培訓(xùn)現(xiàn)場安裝現(xiàn)場調(diào)試發(fā)貨包裝入庫流程結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求驗收N現(xiàn)場維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決決客戶滿意N運行Y協(xié)助調(diào)試客戶投訴Y棄標(biāo)財務(wù)部備案備案付款合同評審N入廠檢驗有時發(fā)現(xiàn)庫存存沒貨？不知道貨發(fā)往往哪里？合同的質(zhì)量直直接影響到交交貨期和成本本各部門之間的的計劃和協(xié)調(diào)調(diào)影響到交貨貨期和成本，，三級部門能能協(xié)調(diào)好二級級部門的工作作嗎？市場部和客服服中心的接口口不暢造成客客戶反應(yīng)不及及時，服務(wù)質(zhì)質(zhì)量下降服務(wù)質(zhì)量下降降的原因除了了人手問題，，哪些是由于于我們自身的的效率和流程程中出現(xiàn)了問問題？？？工程人員效率率？滿足生產(chǎn)和工工程計劃第一一，還是降低低成本第一？？生產(chǎn)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部工程研發(fā)需求合同分解核對倉庫存量量生產(chǎn)計劃生產(chǎn)產(chǎn)材材料料清清單單工程程設(shè)設(shè)計計工程程材材料料清清單單確立立研研發(fā)發(fā)課課題題落實實開開發(fā)發(fā)任任務(wù)務(wù)開發(fā)發(fā)測試試發(fā)布布新新版版產(chǎn)品品定定型型現(xiàn)場場維維護(hù)護(hù)維護(hù)護(hù)件件發(fā)發(fā)放放遠(yuǎn)程程電電話話解解決決包裝裝入入庫庫用戶戶培培訓(xùn)訓(xùn)現(xiàn)場場安安裝裝終檢檢采購購計計劃劃外協(xié)協(xié)采購購簽訂訂合合同同入庫庫配料料/領(lǐng)領(lǐng)料料整機(jī)機(jī)生生產(chǎn)產(chǎn)備案案整件件生生產(chǎn)產(chǎn)裝配配調(diào)試試檢檢驗驗生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)試試機(jī)考考檢驗驗校校準(zhǔn)準(zhǔn)客戶戶投投訴訴客戶戶滿滿意意流程程結(jié)結(jié)束束入廠廠檢檢驗驗備案案付款款發(fā)貨貨YNNYNYNYN質(zhì)檢檢Y驗收收運行行YNY合同同現(xiàn)場場調(diào)調(diào)試試質(zhì)檢檢人人員員大大多多兼兼職職，，影影響響了了客客觀觀性性，，質(zhì)質(zhì)檢檢變變成成了了““自自檢檢””供應(yīng)應(yīng)不不及及時時，，影影響響生生產(chǎn)產(chǎn)基礎(chǔ)礎(chǔ)性性研研究究流流程程市場場研發(fā)發(fā)中中心心技術(shù)術(shù)專專家家委委員員會會經(jīng)理理辦辦公公會會總經(jīng)經(jīng)理理董董事事會會信息息整整理理分分析析新技技術(shù)術(shù)預(yù)預(yù)研研建建議議立項項批準(zhǔn)準(zhǔn)批準(zhǔn)準(zhǔn)立項項可行行性性分分析析轉(zhuǎn)入入新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)YNYN研究究開開發(fā)發(fā)資料料來來源源：：北北大大縱縱橫橫訪訪談?wù)劮址治鑫龀闪⒘⑿滦录技夹g(shù)術(shù)研研究究小小組組評定定評定定評審審評定定市場場需需求求信息息收收集集技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃NNNYYYNY重新新開開題題立立項項評定定市場場部部和和研研發(fā)發(fā)部部門門沒沒有有形形成成良良好好的的接接口口，，市市場場部部對對信信息息的的搜搜集集整整理理職職能能薄薄弱弱缺乏乏規(guī)規(guī)劃劃研發(fā)發(fā)中中心心自自身身信信息息收收集集薄薄弱弱無權(quán)權(quán)威威專專家家把把關(guān)關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會會供應(yīng)、生產(chǎn)產(chǎn)部基礎(chǔ)性研究究新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計批量生產(chǎn)產(chǎn)品成型NYYN是否技術(shù)問問題資料來源：：北大縱橫橫訪談分析析研發(fā)中心專家委員會會質(zhì)管部客戶檢驗試用評審評審小批試制YNNYNY檢驗NY客服中心N用戶培訓(xùn)現(xiàn)場維護(hù)維護(hù)件發(fā)放放遠(yuǎn)程電話解解決現(xiàn)場安裝發(fā)貨客戶滿意N運行驗收YY是否技術(shù)問問題NY現(xiàn)場調(diào)試新來的技術(shù)術(shù)人員對工工程和生產(chǎn)產(chǎn)知識不熟熟悉，設(shè)計計結(jié)果有效效性欠缺研發(fā)項目過過程中成本本、質(zhì)量、、時間管理理控制不足足過程文件無無人監(jiān)督編編寫、收集集合同開發(fā)流流程客戶市場部客服中心研發(fā)中心臨時評審委委員會生產(chǎn)部立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計評審發(fā)貨簽訂合同NYNNY資料來源：：北大縱橫橫訪談分析析特別需求質(zhì)管部流程結(jié)束供應(yīng)部合同分解工程設(shè)計工程開發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場安裝N現(xiàn)場維護(hù)維護(hù)件發(fā)放放遠(yuǎn)程電話解解決客戶滿意客戶投訴N運行驗收Y采購生產(chǎn)計劃采購計劃材料清單核對庫存現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)量計劃階段報告培訓(xùn)合同的質(zhì)量量直接影響響到交貨期期和成本，，在定制化化生產(chǎn)和綜綜合成本的的平衡上欠欠缺綜合考考慮客戶業(yè)務(wù)員市場本部客服中心經(jīng)理辦公會會營銷流程研發(fā)中心供應(yīng)、生產(chǎn)產(chǎn)、質(zhì)管需求市場信息搜搜集公司銷售計計劃廣告宣傳審批業(yè)務(wù)員計劃劃收標(biāo)發(fā)標(biāo)售前支持制作標(biāo)書標(biāo)書評審競標(biāo)標(biāo)書定稿中標(biāo)商務(wù)談判協(xié)調(diào)合同運運作組織采購安排生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標(biāo)現(xiàn)場調(diào)試遠(yuǎn)程電話解解決維護(hù)件發(fā)放放現(xiàn)場維護(hù)驗收客戶滿意接受投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標(biāo)書評審標(biāo)書評審計劃投訴運行現(xiàn)場安裝用戶培訓(xùn)合同評審NNNYY合同評審合同評審合同草案Y簽訂合同營銷流程業(yè)務(wù)員對客客戶的需求求把握不足足，售前支支持弱回款控制不不夠營銷職能薄薄弱導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議建議之一：：加強(qiáng)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理和組組織工作自上而下的的戰(zhàn)略明晰晰明晰法人治治理結(jié)構(gòu)，，總經(jīng)理對對公司擁有有經(jīng)營決策策權(quán)，并對對經(jīng)營結(jié)果果負(fù)責(zé)重塑企業(yè)文文化，并通通過企業(yè)文文化信任感感和凝聚力力