工業(yè)和信息化部人才交流中心&

華成研發(fā)咨詢系列課程2009年4月26日杭州技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)戰(zhàn)略管理工業(yè)和信息化部人才交流中心&

華成研發(fā)咨詢系列課程2009年講師介紹講師：曾學明服務過的公司：華為技術(shù)有限公司、億陽信通股份有限公司講授課程：《技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)戰(zhàn)略管理》《市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理》《研發(fā)項目管理》《研發(fā)人員的考核與激勵》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》講師介紹講師：曾學明華成研發(fā)咨詢推薦讀物華成研發(fā)咨詢推薦讀物目錄當前的經(jīng)濟危機對我們有什么啟發(fā)？技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇技術(shù)創(chuàng)新的組織與團隊創(chuàng)新的機制與創(chuàng)新的文化技術(shù)創(chuàng)新的流程技術(shù)創(chuàng)新的激勵目錄當前的經(jīng)濟危機對我們有什么啟發(fā)？公司簡介定位：專注于產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理領(lǐng)域，為中國企業(yè)提供研發(fā)管理培訓、咨詢、IT整體解決方案華成研發(fā)咨詢：cnrdm青銅器軟件：研發(fā)管理IT系統(tǒng)bronzsoft公司簡介定位：專注于產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理領(lǐng)域，為中國企業(yè)提供研華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓和管理咨詢服務公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓顧問，在深圳和北京均設有辦公室公司的核心理念：專業(yè)、務實、創(chuàng)新自2019年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓和咨詢服務華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM0課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理RDM010市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項目計劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實戰(zhàn)訓練（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級實務（CMM/CMMI）2天RDM020研發(fā)項目的組合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理RDM0課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM0課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設計（R&DITArchitecture）2天課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)一、當前的經(jīng)濟危機對我們有什么啟發(fā)？一、當前的經(jīng)濟危機對我們有什么啟發(fā)？活著就好全球金融危機的影響對誰是危？對誰是機？有核心競爭力的企業(yè)，特別是有自主研發(fā)的核心優(yōu)勢的企業(yè)在這場全球金融風暴中才有可能活下來！活著就好全球金融危機的影響中國的研發(fā)處于那個階段？中國的研發(fā)處于那個階段？成為掌握自己命運的人成為掌握自己命運的人請大家思考？你的公司有沒有掌握自己的核心價值鏈？研發(fā)和市場在您公司目前建設如何？在這場金融危機中受到了什么影響？請大家思考？你的公司有沒有掌握自己的核心價值鏈？創(chuàng)新的動力“如果你想在這個環(huán)境中興旺發(fā)達，就必須在技術(shù)、戰(zhàn)略以及商業(yè)模式上不斷創(chuàng)新?！薄狪BM首席執(zhí)行官塞繆爾?帕米薩諾2019.4IBM是全球最大的專利擁有者，有超過4萬項專利技術(shù)

“這里到處洋溢著濃厚的創(chuàng)新文化，工程師可以和我直接對話，我活著就是要去不斷創(chuàng)新?！薄猂esearchInMotion總裁麥克?拉扎里迪斯ResearchInMotion是新上榜排名24的2019年度全球最具創(chuàng)新力公司（無線電子郵件市場）創(chuàng)新的動力“如果你想在這個環(huán)境中興旺發(fā)達，就必須在技術(shù)、戰(zhàn)略什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新一詞最早由奧地利經(jīng)濟學家熊彼特1912年在《經(jīng)濟發(fā)展原理》中提出：將生產(chǎn)要素的新組合引進生產(chǎn)體系，這種新組合包括：引進新產(chǎn)品引入新技術(shù)開辟新市場控制原材料新的供應來源實現(xiàn)工業(yè)的新組織強調(diào)第一個把發(fā)明引入到生產(chǎn)體系才是創(chuàng)新（1981燕舞、DVD32=專利費18+制造成本13+利潤1、2019年佩奇和布林的Backrub——2019年1319億）什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新一詞最早由奧地利經(jīng)濟學家熊彼特1912年在《什么是技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新？技術(shù)創(chuàng)新是指：企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，并生產(chǎn)新的產(chǎn)品，提供新服務，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值?！泄仓醒?、國務院關(guān)于《加強技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》產(chǎn)品創(chuàng)新更加關(guān)注業(yè)務的應用和市場的收益，技術(shù)創(chuàng)新一定要為產(chǎn)品創(chuàng)新服務；什么是技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新？技術(shù)創(chuàng)新是指：企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和基礎研究、發(fā)明、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)基礎研究：以發(fā)現(xiàn)自然規(guī)律和發(fā)展科學理論為目標的研究發(fā)明：創(chuàng)制新的事物，首創(chuàng)新的制作方法技術(shù)開發(fā)：將非成熟的技術(shù)變?yōu)樨浖芗夹g(shù)產(chǎn)品開發(fā)：將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品從而獲取市場的成功基礎研究、發(fā)明、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)基礎研究：創(chuàng)新的三大要素差異性＝成功的創(chuàng)造新事物產(chǎn)品或服務的差異性意味著提供獨特或優(yōu)越的功能高度差異的產(chǎn)品和服務有82%的成功率快速進入市場＝高利潤TTM對產(chǎn)品利潤的影響破壞性創(chuàng)新＝使競爭對手過時使現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的收入增長與價值創(chuàng)造的潛力被消除或遭到邊緣化，可能帶來爆炸性成長創(chuàng)新的三大要素差異性＝成功的創(chuàng)造新事物創(chuàng)新的天敵創(chuàng)新障礙反饋比例冗長的開發(fā)時間32%缺乏組織協(xié)調(diào)28%規(guī)避風險的文化26%有限的消費者行為洞察25%缺乏創(chuàng)意的可選性21%評估手段不足21%缺乏奇思妙想18%營銷或溝通的失敗18%資料來源：《商業(yè)周刊》2019.6創(chuàng)新的天敵創(chuàng)新障礙反饋比例冗長的開發(fā)時間32%缺乏組織協(xié)調(diào)2產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程全球最具創(chuàng)新力的25家公司資料來源：《商業(yè)周刊》2019.6排名公司名稱排名公司名稱1蘋果電腦14戴爾2Google15IDEO33M16寶馬4豐田汽車17英特爾5微軟18eBay6通用電氣19宜家家居7寶潔20沃爾瑪8諾基亞21亞馬遜9星巴克22Target10IBM23本田11維珍集團24ResearchInMotion12三星25西南航空13索尼產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程全球最具創(chuàng)新力的25家公司資料來源：《商單元二、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇單元二、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇出發(fā)點：幫助增強核心競爭力，實現(xiàn)業(yè)務增長企業(yè)的宗旨與發(fā)展目標企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)實力產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢國家政策技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇出發(fā)點：幫助增強核心競爭力，實現(xiàn)業(yè)務增長產(chǎn)品總體戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃平臺規(guī)劃技術(shù)開發(fā)平臺開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略公司技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃未來技術(shù)預研產(chǎn)品與服務市場信息技術(shù)發(fā)展趨勢競爭對手分析現(xiàn)有產(chǎn)品組合自身實力客戶技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃與平臺規(guī)劃產(chǎn)品總體戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃平臺規(guī)劃技術(shù)開發(fā)平臺開發(fā)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)、產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線與產(chǎn)品的關(guān)系最終產(chǎn)品技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品線1213產(chǎn)品線2213產(chǎn)品線3213產(chǎn)品線4213產(chǎn)品線5213產(chǎn)品線m213專用技術(shù)*公共技術(shù)專用技術(shù)*技術(shù)要素也可按照其作用劃分為：決定性要素、支持性要素。技術(shù)、產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線與產(chǎn)品的關(guān)系最終產(chǎn)品技術(shù)要素1技術(shù)要素創(chuàng)新的壓強原則－－各行業(yè)研發(fā)經(jīng)費投入工業(yè)研發(fā)經(jīng)費（十億美元計）研發(fā)占銷售收入的百分比研發(fā)占利潤的百分比整個工業(yè)127.94.450.7飛機制造與航空業(yè)4.83.460.9汽車制造（機動車輛）18.04.249.8化學工業(yè)5.95.852.5通信設備10.612.1415.4計算機及辦公設備18.66.7105.4計算機服務業(yè)8.911.865.6電子器件8.710.397.8電器3.42.119.6食品1.00.76.7儀器7.96.873.7機器（非電器）5.43.249.7金屬產(chǎn)品（制品）0.81.619.1紙業(yè)1.72.023.2制藥業(yè)20.312.356.1電話及通信服務業(yè)1.72.015.4資料來源：IndustrialResearchandDevelopmentFactswith2019IndustrialR&DScorecard,IndustrialResearchInstitute,Washington,DC.2019.創(chuàng)新的壓強原則－－各行業(yè)研發(fā)經(jīng)費投入工業(yè)研發(fā)經(jīng)費研發(fā)占銷售收技術(shù)創(chuàng)新的陷阱盲目的創(chuàng)新是對事業(yè)的自殺過度創(chuàng)新陷阱革命先烈與先進的關(guān)系過早創(chuàng)新陷阱“明天是美好的，但別在黎明前死去”案例：飛機發(fā)動機&光傳輸網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新的陷阱盲目的創(chuàng)新是對事業(yè)的自殺市場管理對創(chuàng)新的影響市場管理參與的角色過于單一，或者沒有明確定義市場需求的收集和分析沒有成為一個例行的活動市場需求僅側(cè)重功能，忽視了性能、可靠性等市場需求變化太多，導致項目反復改變方向和成本昂貴的返工被動響應市場需求，抑制了產(chǎn)品平臺的創(chuàng)建市場管理對創(chuàng)新的影響市場管理參與的角色過于單一，或者沒有明確創(chuàng)新的市場管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢當前產(chǎn)品組合理解市場市場細分組合分析制定業(yè)務策略和計劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃，評估績效YN任務書？進入產(chǎn)品開發(fā)流程管道創(chuàng)新的市場管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢當市場管理流程的幾個階段正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標）

進行市場細分（定義初步的細分目標市場）產(chǎn)品組合分析（競爭環(huán)境、投資機會等的分析）制定業(yè)務計劃（整個產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務計劃）管道管理及資源平衡（排定項目優(yōu)先級）市場管理流程的幾個階段正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目如何正確的理解市場環(huán)境分析（PEST法）市場分析（市場、客戶、銷售渠道和網(wǎng)絡）競爭分析（波特的競爭力模型）對公司自身的分析（SWOT分析、優(yōu)先級排序）如何正確的理解市場環(huán)境分析（PEST法）市場細分的三大原因市場需求差異程度越來越大企業(yè)資源相對有限競爭越來越激烈只有在完全了解環(huán)境和準確的市場細分的基礎上，企業(yè)才能最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢，降低經(jīng)營風險，使經(jīng)營目標建立在比較可靠的基礎上。市場細分的三大原因市場需求差異程度越來越大如何進行市場細分如何進行市場細分如何細分市場：八種細分市場的類型什么地方什么時間如何使用產(chǎn)品/服務使用場合地理位置人口特征使用行為利潤潛力價值觀/生活方式需求/動機/購買因素態(tài)度細分市場的各種類型針對產(chǎn)品類別和溝通渠道的態(tài)度價格品牌服務質(zhì)量功能/設計一級城市二級城市農(nóng)村年齡性別收入教育程度使用量費用支出購買渠道決策過程收入獲取成本服務成本宏觀的價值取向和態(tài)度如何細分市場：八種細分市場的類型什么地方什么時間產(chǎn)品/服務使市場細分要注意的問題市場細分的目的是便于企業(yè)集中資源在高利潤回報的消費群體，尋找到企業(yè)的藍海不存在一個“唯一”、“絕對”的細分市場方法實現(xiàn)一個好的、實用的細分市場需要大量有關(guān)行業(yè)，消費者/用戶，競爭對手，利潤/成本方面的信息和數(shù)據(jù)目標細分市場要具有內(nèi)在的吸引力，企業(yè)要具有服務于細分市場的競爭優(yōu)勢，二者缺一不可市場細分要注意的問題市場細分的目的是便于企業(yè)集中資源在高利潤案例：細分市場簡介模板案例：細分市場簡介模板價值分析曲線價值分析曲線組合分析組合分析要回答的問題當前的業(yè)務方案與戰(zhàn)略是什么？產(chǎn)品的組合是否能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略的需要？業(yè)務戰(zhàn)略哪些地方比較薄弱，哪些地方可以改進？我們是否發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)？如何獲取利潤區(qū)的利潤？可以怎樣改進當前的業(yè)務方案？可替換的新方案有哪些？客戶更喜歡哪種方案？組合分析組合分析要回答的問題戰(zhàn)略地位分析（SPAN）戰(zhàn)略地位分析（SPAN）案例：總體策略－區(qū)域SPAN分析2019年1-10月總投資規(guī)模預測單位：億元大區(qū)銷售占有率西北華北東北華中華南華東西南43212468101214161820潛力市場維持市場雞肋市場優(yōu)勢市場鞏固市場案例：總體策略－區(qū)域SPAN分析2019年1-10月總投資規(guī)產(chǎn)品組合分析的業(yè)務定位231不同多樣化新市場新銷售渠道相同市場新銷售渠道新市場相同銷售渠道相同相同當前生產(chǎn)品類相似產(chǎn)品相似技術(shù)新技術(shù)不同多樣化商業(yè)計劃新辦企業(yè)市場產(chǎn)品技術(shù)新業(yè)務風險產(chǎn)品組合分析的業(yè)務定位231不同多樣化新市場相同市場新市場相安索夫矩陣提供了支撐目標的框架安索夫矩陣提供了支撐目標的框架產(chǎn)品路標規(guī)劃的流程產(chǎn)品路標規(guī)劃的流程IBMThinkPad產(chǎn)品線9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad390E2000高檔家族中檔家族低檔家族案例：產(chǎn)品路標規(guī)劃IBMThinkPad產(chǎn)品線929394959697989產(chǎn)品路標規(guī)劃的制定產(chǎn)品路標規(guī)劃制定的責任中心產(chǎn)品線管理部門（跨產(chǎn)品開發(fā)全流程團隊）產(chǎn)品路標規(guī)劃制定的周期根據(jù)公司的情況一年2－4次，不斷刷新路標規(guī)劃的時間范圍產(chǎn)品路標規(guī)劃的時間范圍通常是最長開發(fā)周期時間的2－3倍產(chǎn)品路標規(guī)劃的制定產(chǎn)品路標規(guī)劃制定的責任中心根據(jù)波士頓矩陣的分析，按照公司目前的客戶群和產(chǎn)品兩個方面來分析公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇；各小組委派一名代表上臺發(fā)表！演練與討論根據(jù)波士頓矩陣的分析，按照公司目前的客戶群和產(chǎn)品兩個方面來分單元三、技術(shù)創(chuàng)新的組織與團隊單元三、技術(shù)創(chuàng)新的組織與團隊技術(shù)創(chuàng)新對組織的要求團隊溝通良好，信息傳遞高效能有效協(xié)調(diào)各職能領(lǐng)域的創(chuàng)新活動有效激發(fā)員工創(chuàng)新的積極性大量實踐證明：非等級制的組織形式（如矩陣型組織）是比較有效的適合創(chuàng)新的組織模式。技術(shù)創(chuàng)新對組織的要求團隊溝通良好，信息傳遞高效一些公司的做法未能明確規(guī)定組織開發(fā)項目的方法雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動其小組有效地工作不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路一些公司的做法未能明確規(guī)定組織開發(fā)項目的方法公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采職能型組織結(jié)構(gòu)的特點打擊創(chuàng)新：“各人自掃門前雪”（“你們市場部……”項目組沒時間把項目實際表現(xiàn)與最初的目標比較）簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式）運作好時進度卻很慢；如果運作不好很少有產(chǎn)品能及時推出而且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權(quán)力大的人進行決策）最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身（部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司很好）不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳職能型組織結(jié)構(gòu)的特點打擊創(chuàng)新：公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊設計評審培訓工程部經(jīng)理系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊設計評審培訓項目型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目B工程部經(jīng)理市場部公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項目A客戶項目經(jīng)理A項目B客戶項目經(jīng)理B項目C客戶項目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市團隊的創(chuàng)新功能刨松土壤，澆水，施肥，讓創(chuàng)新之花盛開：溝通是團隊創(chuàng)新的主要工具（建立有利于溝通的組織、部門間溝通事例分析）并行工程（降低成本、吵架的時間和回報）學習型組織（內(nèi)隱知識的獲得、人員調(diào)換：部門間、部門內(nèi)：攪漿糊與洗血）團隊的創(chuàng)新功能刨松土壤，澆水，施肥，讓創(chuàng)新之花盛開：優(yōu)秀公司的做法寶潔：“溝通與發(fā)展”模式——發(fā)明者、科學家、供應商寶馬：工程、設計、生產(chǎn)、營銷、采購、融資等200多項目組成員一起工作3年西南航空：機組、地勤、維修、派遣等部門每周會晤10個小時優(yōu)秀公司的做法寶潔：外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項目投資策略投資評審團隊外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團隊管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)團隊執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理業(yè)界最佳產(chǎn)品創(chuàng)新團隊的層次外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項目ProjectTeamorCoreDevelopmentTeamExtendedTeaminvolvingtheFunctionsFunctionalManagerSales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance案例：某公司創(chuàng)新小組的構(gòu)成ProjectTeamorCoreDevelopme這樣做的好處資源分配體現(xiàn)市場驅(qū)動創(chuàng)新的原則權(quán)力的設置保障了創(chuàng)新概念的實施有利于個人學習與組織學習的兼顧有利于隱性知識和經(jīng)驗的獲得有利于跨越組織邊界的學習這樣做的好處資源分配體現(xiàn)市場驅(qū)動創(chuàng)新的原則技術(shù)創(chuàng)新組織容易產(chǎn)生的問題職能部門與項目小組的權(quán)責劃分不清小組成員的角色和責任不明晰對跨部門的團隊的運作理解不一致核心項目小組沒有得到適當?shù)氖跈?quán)小組成員沒有全心投入到工作中去與之相關(guān)的文化變革沒有跟上技術(shù)創(chuàng)新組織容易產(chǎn)生的問題職能部門與項目小組的權(quán)責劃分不清所謂的團隊成員只在會議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團隊中來，他們在會議上只是職能部門代表而已；團隊成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來的時間，這種團隊活動只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上；“虛假團隊”的鑒別信號（一）所謂的團隊成員只在會議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團隊中來團隊成員許諾在下次會議之前完成某些任務，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作用，或者他們所在的職能部門的領(lǐng)導把他們分配到其他任務中去了；團隊成員被分配了許多責任，但被賦予很少的權(quán)力，職能部門領(lǐng)導仍然可以對項目進行決策，經(jīng)常是從很遠的地方介入微觀管理；“虛假團隊”的鑒別信號（二）團隊成員許諾在下次會議之前完成某些任務，但是他們“真正的工作創(chuàng)新小組的演進中國企業(yè)的現(xiàn)狀創(chuàng)新小組的演進中國企業(yè)的現(xiàn)狀網(wǎng)絡化項目小組中的協(xié)調(diào)機制網(wǎng)絡化項目小組中的協(xié)調(diào)機制Phase1Phase2Phase3Phase4隨意組合“消防隊員”即應急的人員往往比項目經(jīng)理更受尊重小組成員變化很大職能部門之間的矛盾大領(lǐng)導權(quán)易手快或無法確定類似核心小組模式的小型、跨部門專業(yè)小組已經(jīng)建立強有力的項目管理經(jīng)驗豐富的核心小組通常開發(fā)多代產(chǎn)品利用核心小組作為產(chǎn)品開發(fā)平臺及進行技術(shù)開發(fā)項目組織演變的階段Phase1Phase2Phase3Phase4隨意單元五、創(chuàng)新的機制與創(chuàng)新的文化單元五、創(chuàng)新的機制與創(chuàng)新的文化與一位公司技術(shù)管理部總監(jiān)的對話與一位高科技企業(yè)董事長的對話持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵：創(chuàng)新管理企業(yè)是否有讓創(chuàng)新之花盛開的土壤和氣候與一位公司技術(shù)管理部總監(jiān)的對話企業(yè)是否有讓創(chuàng)新之花盛開的土壤創(chuàng)新的誤區(qū)死水一潭（中集）盲目創(chuàng)新（對講機、美的）只愿從事一類創(chuàng)新（老專家的作用）創(chuàng)新的誤區(qū)死水一潭（中集）對策為什么有這些誤區(qū)？對策：激發(fā)和引導對策為什么有這些誤區(qū)？溫故而知新繼承前人成功經(jīng)驗才能進一步發(fā)展校園網(wǎng)、A8010拿來主義神州行站在巨人的肩膀上SDH70%和30%PRTM溫故而知新繼承前人成功經(jīng)驗才能進一步發(fā)展團隊創(chuàng)新開放自我，保守的人是沒有信心的人俄羅斯套娃的案例內(nèi)隱知識和外顯知識面包機木桶原理我是不是團隊的短木板，成為公司的資產(chǎn)逆向思維團隊創(chuàng)新開放自我，保守的人是沒有信心的人個人如何創(chuàng)新遵循自然法則我們對事物的看法決定我們的感覺，我們的感覺則決定我們的行為問題意識、改進意識、機會意識正確的問題是正確解的前提案例：商業(yè)網(wǎng)攻關(guān)抓蟲子茶壺里面倒餃子（知≠會）個人如何創(chuàng)新遵循自然法則創(chuàng)新是平凡做實的過程“千層之臺起于壘土”，立足本職工作，從身邊最熟悉的工作和流程開始，思索改進和完善的方法，經(jīng)過點滴的改進取得整體的管理進步?！靶「倪M、大獎勵”案例：“神舟飛天，抽水馬桶漏水”、柴油機創(chuàng)新是平凡做實的過程“千層之臺起于壘土”，立足本職工作，從身阻礙創(chuàng)造性行為的因素有阻礙作用的話語：“它絕對不會有用的”“你敢確認這一點嗎？”“別逗了”或者“你就不會正經(jīng)一點兒”“這不合我們的規(guī)矩”“我們暫時把它擱在一邊吧”“這在我們的市場里沒用”“讓我們考慮考慮其它更多的事吧”不說話、譏笑、聳肩、抬眉毛、一言不發(fā)阻礙創(chuàng)造性行為的因素有阻礙作用的話語：阻礙創(chuàng)造性行為的因素情緒上的阻礙：擔心犯錯誤、被人嘲笑、看起來愚笨害怕指導者或?qū)χ笇д弋a(chǎn)生不信任對于勇于創(chuàng)新所帶來的風險心存疑慮對于安全感的強烈期望思想僵化、內(nèi)向并且死板對人、對事的消極態(tài)度對自己的判斷能力深信不疑毫無幽默感阻礙創(chuàng)造性行為的因素情緒上的阻礙：阻礙創(chuàng)造性行為的因素感覺阻礙：很難發(fā)現(xiàn)真正問題之所在不能將在觀察中的感受統(tǒng)一起來加以利用很難看出相距很遠的事物間的關(guān)系不能區(qū)別原因和結(jié)果阻礙創(chuàng)造性行為的因素感覺阻礙：阻礙創(chuàng)造性行為的因素文化阻礙：過于依賴推理和邏輯滿足于已知的或熟悉的東西所帶來的安全感滿足于遵循已有模式認為溺于空想純粹是浪費時間希望能實惠、經(jīng)濟阻礙創(chuàng)造性行為的因素文化阻礙：如何構(gòu)建創(chuàng)新文化（一）大力投入（案例）尊重人才（案例）勇與承擔責任（案例）允許失?。ò咐┎粷M足現(xiàn)狀，有進取心、“野心”（案例）員工合理流動，組織激活（案例）自我批評，“每日三省吾身”（案例）如何構(gòu)建創(chuàng)新文化（一）大力投入（案例）如何構(gòu)建創(chuàng)新文化（二）領(lǐng)導重視并帶頭創(chuàng)新（案例）不同背景、思想的人在一起碰撞（吃飯、游玩）（案例）重視培訓、鼓勵學習（案例）工作的壓力促進人潛能的發(fā)揮（案例）團隊中的沖突是好事加強對外合作，如：高校、科研院所、世界著名公司、友商等（案例）如何構(gòu)建創(chuàng)新文化（二）領(lǐng)導重視并帶頭創(chuàng)新（案例）單元五、技術(shù)創(chuàng)新的流程單元五、技術(shù)創(chuàng)新的流程創(chuàng)新如何提高成功率創(chuàng)新流程中包括了四個主要的決策評審點在每個決策評審點上技術(shù)開發(fā)團隊需要要準備特定的材料來為公司產(chǎn)品管理團隊提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)、終止或者重新定向創(chuàng)新如何提高成功率創(chuàng)新流程中包括了四個主要的決策評審點創(chuàng)新流程的關(guān)鍵控制點決策的意義（引導產(chǎn)品開發(fā)、實施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)項目組開發(fā)新產(chǎn)品）決策什么（優(yōu)先級排序和分配開發(fā)資源）決策中的問題：缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等誰的過錯（決策的錯位）創(chuàng)新流程的關(guān)鍵控制點決策的意義（引導產(chǎn)品開發(fā)、實施產(chǎn)品戰(zhàn)略、各階段的大概步驟（評審點）如何設計與優(yōu)化流程？如何保證執(zhí)行力用項目管理這個使能器QA（審計、培訓、引導）流程細化到什么程度每個階段的操作和驅(qū)動各階段的大概步驟（評審點）每個階段的操作和驅(qū)動為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體定義清楚：每項工作都應清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成為什么要把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程

活動

任務

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)）任務和活動（如：概要設計、詳細設計）詳細的開發(fā)指南（指導書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次活動任務步驟階段層次結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開流程體系設計需要結(jié)構(gòu)化、層次化流程體系設計需要結(jié)構(gòu)化、層次化電腦設計PWBDev.原型0概念評估1策劃/規(guī)范2開發(fā)3評估4產(chǎn)品發(fā)布概念評估產(chǎn)品功能描述產(chǎn)品開發(fā)計劃可靠性/環(huán)境測試實地測試包裝設計機械設計加工周期軟件設計和開發(fā)生產(chǎn)及測試過程開發(fā)用戶服務過程開發(fā)分析

開實驗局批量生產(chǎn)階段4評審階段3評審階段2評審階段1評審0階段評審投入市場過程案例分析:某公司的產(chǎn)品開發(fā)流程電腦設計PWB原型0概念評估1策劃/規(guī)范2開發(fā)3評估4產(chǎn)品發(fā)流程圖中的表示方式流程圖中的表示方式從繁雜、單調(diào)的任務中解放出來，將更多的時間花在創(chuàng)造性的增值工作上（如：報告的格式）“結(jié)構(gòu)把人限制住了，太死板，缺乏靈活性”“結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程在我們這里不會有用的，因為我們從來不重復同樣的項目”沒有積累的經(jīng)驗可參考和應學習的榜樣，沒有標準化并運用于其它項目中（愚蠢的錯誤）產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題從繁雜、單調(diào)的任務中解放出來，將更多的時間花在創(chuàng)造性的增值工產(chǎn)品開發(fā)流程是無結(jié)構(gòu)的（項目組自己定義）產(chǎn)品開發(fā)流程定義得過于詳細了（文檔準備和批準）原則和創(chuàng)造力之間的平衡產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的兩種做法產(chǎn)品開發(fā)流程是無結(jié)構(gòu)的（項目組自己定義）產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的到什么程度合適？到什么程度合適？術(shù)語和定義不一致（測試報告）過多的澄清會議中層管理人員太多進度表不準確（所依據(jù)的假設不能被分享和了解）無法估計出資源需求小組與小組之間的計劃不銜接（對必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）需要進一步結(jié)構(gòu)化的征兆術(shù)語和定義不一致（測試報告）需要進一步結(jié)構(gòu)化的征兆過量的任務間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿）對職責理解不夠注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”浪費在沒有附加值的工作上的時間（協(xié)調(diào)、重做）需要進一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù)）過量的任務間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿）需要進它們定義了所有的產(chǎn)品開發(fā)活動，但是沒有為這些活動定義任何結(jié)構(gòu)流程結(jié)構(gòu)不當，沒能使第一級負責決策，下一級負責計劃和進度和任務管理流程尚未有效實施流程可能定義得太僵化、太官僚，需要大量的、證明完工的書面材料為什么有些公司未能成功實施它們定義了所有的產(chǎn)品開發(fā)活動，但是沒有為這些活動定義任何結(jié)構(gòu)Phase1Phase2Phase3Phase4對能否推出新產(chǎn)品的擔憂多于對其它有關(guān)開發(fā)流程的考慮。各職能部門的職責明確。難于協(xié)調(diào)。對開發(fā)流程的依賴程度相差很大。開發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu)，并有清楚但簡單的定義。是綜合各職能部門的簡單整體調(diào)配過程。適用于所有項目。開發(fā)流程已植根于企業(yè)文化中。產(chǎn)品開發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過程有效地結(jié)合起來。產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段Phase1Phase2Phase3Phase4對能案例分析請按照DesignFlow的流程設計的方法論畫出公司的產(chǎn)品開發(fā)流程，并找出改進的機會點案例分析請按照DesignFlow的流程設計的方法論畫出公司發(fā)現(xiàn)的問題（某芯片公司IC設計流程圖As-Is）角色定義不清晰缺少必要的監(jiān)督控制僅僅局限研發(fā)活動缺少經(jīng)驗教訓總結(jié)沒有定義與支撐流程的接口缺少明確的階段劃分缺乏決策的依據(jù)和評定標準技術(shù)評審沒有明確的定義發(fā)現(xiàn)的問題（某芯片公司IC設計流程圖As-Is）角色定義不清單元六、產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵單元六、產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵創(chuàng)新能力的定義個體創(chuàng)新能力創(chuàng)新思維能力學習能力實踐能力組織創(chuàng)新能力組織結(jié)構(gòu)知識管理組織文化創(chuàng)新能力的定義個體創(chuàng)新能力公司高層的創(chuàng)新能力如何考核項目經(jīng)理&Marketing創(chuàng)新能力的考核員工創(chuàng)新能力的考核……評價公司創(chuàng)新能力的指標體系公司高層的創(chuàng)新能力如何考核評價公司創(chuàng)新能力的指標體系創(chuàng)新的激勵手段對立足本職工作的創(chuàng)新的激勵公司靈活的激勵方式：專利獎、創(chuàng)新獎公共技術(shù)模塊的獎勵（CBB）激勵的獎金池不同發(fā)展階段的創(chuàng)新的激勵英雄－－》無為而治創(chuàng)新的激勵手段對立足本職工作的創(chuàng)新的激勵自發(fā)活動、非職務行為（QCC、非正式討論、3M15%時間）多種激勵因素（工資、獎金、長期激勵、榮譽、機會、培訓）提升員工技能（市場驅(qū)動的培養(yǎng)體系）利用IT技術(shù)構(gòu)建知識庫（所經(jīng)歷的管理優(yōu)化歷程）產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程提高組織創(chuàng)新能力的關(guān)鍵自發(fā)活動、非職務行為（QCC、非正式討論、3M15%時間）產(chǎn)激勵知識型員工的四大因素個人成長34%工作自主31%業(yè)務成就28%金錢財富7%如何對知識工作者進行激勵資料來源：《哈佛商業(yè)評論》激勵知識型員工的四大因素個人成長34%工作自主31%業(yè)務成就激勵要素的構(gòu)成中國員工的調(diào)查事業(yè)吸引人，工作中的成就同事間人際關(guān)系的和諧心情舒暢多加工資，多發(fā)獎金領(lǐng)導信任，關(guān)系融洽工作條件與環(huán)境優(yōu)越家庭和睦晉升機會有表揚和獎勵愛情鼓勵工作激勵要素的構(gòu)成中國員工的調(diào)查考核結(jié)果與薪資福利相結(jié)合企業(yè)激勵手段工資、職位福利、補貼、帶薪休假現(xiàn)在公共過去未來獎金、工作氛圍期權(quán)、股票、分紅、培訓、出國考察、導師制、崗位輪換福利包括：強制性福利：企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等，企業(yè)自行設計的福利項目：常見的如人身意外保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、帶薪假期、各種健康檢查、上班公車、娛樂、免費工作餐、提供電話、俱樂部會費、提供住房或購房貸款、提供轎車或貸款購車、會員卡消費、理財/法律咨詢、再教育、報銷家屬旅游/教育費用、某種優(yōu)惠特權(quán)等；獎金包括：績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、項目獎和其他獎金等；補貼包括：一次性補貼、特殊津貼、住房補貼、交通補貼、用餐補貼、出差補貼、服裝補貼、節(jié)日費、外派補貼、隱性收入等（把補貼從福利里剔除單列是因為這些補貼是能拿到手的現(xiàn)金）；企業(yè)激勵表現(xiàn)形式考核結(jié)果與薪資福利相結(jié)合企業(yè)激勵手段工資、職位福利、補貼、現(xiàn)優(yōu)秀思想導師獎專利獎培訓獎勵經(jīng)典案例獎技術(shù)尖兵榮譽稱號攻關(guān)獎伯樂獎精益求精獎優(yōu)秀團隊獎敬業(yè)獎5年/10年奉獻獎!!例行化、不斷樹立榜樣激勵員工的多種方式優(yōu)秀思想專利獎培訓獎勵經(jīng)典案例獎技術(shù)尖兵榮譽稱號攻關(guān)獎伯樂獎某公司創(chuàng)新激勵的案例分析一家從事終端設備開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司正在快速發(fā)展時期。公司管理層為了激勵開發(fā)人員努力創(chuàng)新，特制定了以下薪酬政策：

1、工資=基本工資+浮動工資基本工資根據(jù)員工學歷和工作年限確定。另外本著多勞多得的原則，其中浮動工資與開發(fā)人員承擔的項目掛鉤，浮動工資=基本工資*項目難度系數(shù)，浮動工資只有參與了項目才有，項目結(jié)束則取消，另外一個人參與多個項目只按項目難度系數(shù)大的一個項目算

2、獎金=產(chǎn)品純利潤*15%具體每個項目組成員的獎金根據(jù)個人在項目中的貢獻按如下公式計算：項目負責人60%；主管設計師30%；項目組其它成員及配合工作人員10%討論：這種分配體系合理嗎？有什么弊端？如果你是該公司研發(fā)高層，準備如何改進這種分配模式？某公司創(chuàng)新激勵的案例分析一家從事終端設備開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的獎金的來源產(chǎn)品的市場成功、內(nèi)部契約和計劃（時間、質(zhì)量、成本等要素）是產(chǎn)品線向PDT分配的依據(jù)產(chǎn)品線獎金的來源已收益產(chǎn)品PDT1PDT2……PDTN已收益產(chǎn)品PDT1PDT2……未收益產(chǎn)品PDT1PDT2……獎金的來源產(chǎn)品的市場成功、內(nèi)部契約和計劃（時間、質(zhì)量、成聯(lián)系方式曾學明電話engxuemingcnrdm聯(lián)系方式曾學明課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進步！謝謝課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進步！謝工業(yè)和信息化部人才交流中心&

華成研發(fā)咨詢系列課程2009年4月26日杭州技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)戰(zhàn)略管理工業(yè)和信息化部人才交流中心&

華成研發(fā)咨詢系列課程2009年講師介紹講師：曾學明服務過的公司：華為技術(shù)有限公司、億陽信通股份有限公司講授課程：《技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)戰(zhàn)略管理》《市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理》《研發(fā)項目管理》《研發(fā)人員的考核與激勵》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》講師介紹講師：曾學明華成研發(fā)咨詢推薦讀物華成研發(fā)咨詢推薦讀物目錄當前的經(jīng)濟危機對我們有什么啟發(fā)？技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇技術(shù)創(chuàng)新的組織與團隊創(chuàng)新的機制與創(chuàng)新的文化技術(shù)創(chuàng)新的流程技術(shù)創(chuàng)新的激勵目錄當前的經(jīng)濟危機對我們有什么啟發(fā)？公司簡介定位：專注于產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理領(lǐng)域，為中國企業(yè)提供研發(fā)管理培訓、咨詢、IT整體解決方案華成研發(fā)咨詢：cnrdm青銅器軟件：研發(fā)管理IT系統(tǒng)bronzsoft公司簡介定位：專注于產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理領(lǐng)域，為中國企業(yè)提供研華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓和管理咨詢服務公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓顧問，在深圳和北京均設有辦公室公司的核心理念：專業(yè)、務實、創(chuàng)新自2019年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓和咨詢服務華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM0課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理RDM010市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項目計劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實戰(zhàn)訓練（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級實務（CMM/CMMI）2天RDM020研發(fā)項目的組合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理RDM0課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM0課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設計（R&DITArchitecture）2天課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)一、當前的經(jīng)濟危機對我們有什么啟發(fā)？一、當前的經(jīng)濟危機對我們有什么啟發(fā)？活著就好全球金融危機的影響對誰是危？對誰是機？有核心競爭力的企業(yè)，特別是有自主研發(fā)的核心優(yōu)勢的企業(yè)在這場全球金融風暴中才有可能活下來！活著就好全球金融危機的影響中國的研發(fā)處于那個階段？中國的研發(fā)處于那個階段？成為掌握自己命運的人成為掌握自己命運的人請大家思考？你的公司有沒有掌握自己的核心價值鏈？研發(fā)和市場在您公司目前建設如何？在這場金融危機中受到了什么影響？請大家思考？你的公司有沒有掌握自己的核心價值鏈？創(chuàng)新的動力“如果你想在這個環(huán)境中興旺發(fā)達，就必須在技術(shù)、戰(zhàn)略以及商業(yè)模式上不斷創(chuàng)新?！薄狪BM首席執(zhí)行官塞繆爾?帕米薩諾2019.4IBM是全球最大的專利擁有者，有超過4萬項專利技術(shù)

“這里到處洋溢著濃厚的創(chuàng)新文化，工程師可以和我直接對話，我活著就是要去不斷創(chuàng)新?！薄猂esearchInMotion總裁麥克?拉扎里迪斯ResearchInMotion是新上榜排名24的2019年度全球最具創(chuàng)新力公司（無線電子郵件市場）創(chuàng)新的動力“如果你想在這個環(huán)境中興旺發(fā)達，就必須在技術(shù)、戰(zhàn)略什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新一詞最早由奧地利經(jīng)濟學家熊彼特1912年在《經(jīng)濟發(fā)展原理》中提出：將生產(chǎn)要素的新組合引進生產(chǎn)體系，這種新組合包括：引進新產(chǎn)品引入新技術(shù)開辟新市場控制原材料新的供應來源實現(xiàn)工業(yè)的新組織強調(diào)第一個把發(fā)明引入到生產(chǎn)體系才是創(chuàng)新（1981燕舞、DVD32=專利費18+制造成本13+利潤1、2019年佩奇和布林的Backrub——2019年1319億）什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新一詞最早由奧地利經(jīng)濟學家熊彼特1912年在《什么是技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新？技術(shù)創(chuàng)新是指：企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，并生產(chǎn)新的產(chǎn)品，提供新服務，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值?！泄仓醒?、國務院關(guān)于《加強技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》產(chǎn)品創(chuàng)新更加關(guān)注業(yè)務的應用和市場的收益，技術(shù)創(chuàng)新一定要為產(chǎn)品創(chuàng)新服務；什么是技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新？技術(shù)創(chuàng)新是指：企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和基礎研究、發(fā)明、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)基礎研究：以發(fā)現(xiàn)自然規(guī)律和發(fā)展科學理論為目標的研究發(fā)明：創(chuàng)制新的事物，首創(chuàng)新的制作方法技術(shù)開發(fā)：將非成熟的技術(shù)變?yōu)樨浖芗夹g(shù)產(chǎn)品開發(fā)：將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品從而獲取市場的成功基礎研究、發(fā)明、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)基礎研究：創(chuàng)新的三大要素差異性＝成功的創(chuàng)造新事物產(chǎn)品或服務的差異性意味著提供獨特或優(yōu)越的功能高度差異的產(chǎn)品和服務有82%的成功率快速進入市場＝高利潤TTM對產(chǎn)品利潤的影響破壞性創(chuàng)新＝使競爭對手過時使現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的收入增長與價值創(chuàng)造的潛力被消除或遭到邊緣化，可能帶來爆炸性成長創(chuàng)新的三大要素差異性＝成功的創(chuàng)造新事物創(chuàng)新的天敵創(chuàng)新障礙反饋比例冗長的開發(fā)時間32%缺乏組織協(xié)調(diào)28%規(guī)避風險的文化26%有限的消費者行為洞察25%缺乏創(chuàng)意的可選性21%評估手段不足21%缺乏奇思妙想18%營銷或溝通的失敗18%資料來源：《商業(yè)周刊》2019.6創(chuàng)新的天敵創(chuàng)新障礙反饋比例冗長的開發(fā)時間32%缺乏組織協(xié)調(diào)2產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程全球最具創(chuàng)新力的25家公司資料來源：《商業(yè)周刊》2019.6排名公司名稱排名公司名稱1蘋果電腦14戴爾2Google15IDEO33M16寶馬4豐田汽車17英特爾5微軟18eBay6通用電氣19宜家家居7寶潔20沃爾瑪8諾基亞21亞馬遜9星巴克22Target10IBM23本田11維珍集團24ResearchInMotion12三星25西南航空13索尼產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程全球最具創(chuàng)新力的25家公司資料來源：《商單元二、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇單元二、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇出發(fā)點：幫助增強核心競爭力，實現(xiàn)業(yè)務增長企業(yè)的宗旨與發(fā)展目標企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)實力產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢國家政策技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇出發(fā)點：幫助增強核心競爭力，實現(xiàn)業(yè)務增長產(chǎn)品總體戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃平臺規(guī)劃技術(shù)開發(fā)平臺開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略公司技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃未來技術(shù)預研產(chǎn)品與服務市場信息技術(shù)發(fā)展趨勢競爭對手分析現(xiàn)有產(chǎn)品組合自身實力客戶技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃與平臺規(guī)劃產(chǎn)品總體戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃平臺規(guī)劃技術(shù)開發(fā)平臺開發(fā)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)、產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線與產(chǎn)品的關(guān)系最終產(chǎn)品技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品線1213產(chǎn)品線2213產(chǎn)品線3213產(chǎn)品線4213產(chǎn)品線5213產(chǎn)品線m213專用技術(shù)*公共技術(shù)專用技術(shù)*技術(shù)要素也可按照其作用劃分為：決定性要素、支持性要素。技術(shù)、產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線與產(chǎn)品的關(guān)系最終產(chǎn)品技術(shù)要素1技術(shù)要素創(chuàng)新的壓強原則－－各行業(yè)研發(fā)經(jīng)費投入工業(yè)研發(fā)經(jīng)費（十億美元計）研發(fā)占銷售收入的百分比研發(fā)占利潤的百分比整個工業(yè)127.94.450.7飛機制造與航空業(yè)4.83.460.9汽車制造（機動車輛）18.04.249.8化學工業(yè)5.95.852.5通信設備10.612.1415.4計算機及辦公設備18.66.7105.4計算機服務業(yè)8.911.865.6電子器件8.710.397.8電器3.42.119.6食品1.00.76.7儀器7.96.873.7機器（非電器）5.43.249.7金屬產(chǎn)品（制品）0.81.619.1紙業(yè)1.72.023.2制藥業(yè)20.312.356.1電話及通信服務業(yè)1.72.015.4資料來源：IndustrialResearchandDevelopmentFactswith2019IndustrialR&DScorecard,IndustrialResearchInstitute,Washington,DC.2019.創(chuàng)新的壓強原則－－各行業(yè)研發(fā)經(jīng)費投入工業(yè)研發(fā)經(jīng)費研發(fā)占銷售收技術(shù)創(chuàng)新的陷阱盲目的創(chuàng)新是對事業(yè)的自殺過度創(chuàng)新陷阱革命先烈與先進的關(guān)系過早創(chuàng)新陷阱“明天是美好的，但別在黎明前死去”案例：飛機發(fā)動機&光傳輸網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新的陷阱盲目的創(chuàng)新是對事業(yè)的自殺市場管理對創(chuàng)新的影響市場管理參與的角色過于單一，或者沒有明確定義市場需求的收集和分析沒有成為一個例行的活動市場需求僅側(cè)重功能，忽視了性能、可靠性等市場需求變化太多，導致項目反復改變方向和成本昂貴的返工被動響應市場需求，抑制了產(chǎn)品平臺的創(chuàng)建市場管理對創(chuàng)新的影響市場管理參與的角色過于單一，或者沒有明確創(chuàng)新的市場管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢當前產(chǎn)品組合理解市場市場細分組合分析制定業(yè)務策略和計劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃，評估績效YN任務書？進入產(chǎn)品開發(fā)流程管道創(chuàng)新的市場管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢當市場管理流程的幾個階段正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標）

進行市場細分（定義初步的細分目標市場）產(chǎn)品組合分析（競爭環(huán)境、投資機會等的分析）制定業(yè)務計劃（整個產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務計劃）管道管理及資源平衡（排定項目優(yōu)先級）市場管理流程的幾個階段正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目如何正確的理解市場環(huán)境分析（PEST法）市場分析（市場、客戶、銷售渠道和網(wǎng)絡）競爭分析（波特的競爭力模型）對公司自身的分析（SWOT分析、優(yōu)先級排序）如何正確的理解市場環(huán)境分析（PEST法）市場細分的三大原因市場需求差異程度越來越大企業(yè)資源相對有限競爭越來越激烈只有在完全了解環(huán)境和準確的市場細分的基礎上，企業(yè)才能最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢，降低經(jīng)營風險，使經(jīng)營目標建立在比較可靠的基礎上。市場細分的三大原因市場需求差異程度越來越大如何進行市場細分如何進行市場細分如何細分市場：八種細分市場的類型什么地方什么時間如何使用產(chǎn)品/服務使用場合地理位置人口特征使用行為利潤潛力價值觀/生活方式需求/動機/購買因素態(tài)度細分市場的各種類型針對產(chǎn)品類別和溝通渠道的態(tài)度價格品牌服務質(zhì)量功能/設計一級城市二級城市農(nóng)村年齡性別收入教育程度使用量費用支出購買渠道決策過程收入獲取成本服務成本宏觀的價值取向和態(tài)度如何細分市場：八種細分市場的類型什么地方什么時間產(chǎn)品/服務使市場細分要注意的問題市場細分的目的是便于企業(yè)集中資源在高利潤回報的消費群體，尋找到企業(yè)的藍海不存在一個“唯一”、“絕對”的細分市場方法實現(xiàn)一個好的、實用的細分市場需要大量有關(guān)行業(yè)，消費者/用戶，競爭對手，利潤/成本方面的信息和數(shù)據(jù)目標細分市場要具有內(nèi)在的吸引力，企業(yè)要具有服務于細分市場的競爭優(yōu)勢，二者缺一不可市場細分要注意的問題市場細分的目的是便于企業(yè)集中資源在高利潤案例：細分市場簡介模板案例：細分市場簡介模板價值分析曲線價值分析曲線組合分析組合分析要回答的問題當前的業(yè)務方案與戰(zhàn)略是什么？產(chǎn)品的組合是否能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略的需要？業(yè)務戰(zhàn)略哪些地方比較薄弱，哪些地方可以改進？我們是否發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)？如何獲取利潤區(qū)的利潤？可以怎樣改進當前的業(yè)務方案？可替換的新方案有哪些？客戶更喜歡哪種方案？組合分析組合分析要回答的問題戰(zhàn)略地位分析（SPAN）戰(zhàn)略地位分析（SPAN）案例：總體策略－區(qū)域SPAN分析2019年1-10月總投資規(guī)模預測單位：億元大區(qū)銷售占有率西北華北東北華中華南華東西南43212468101214161820潛力市場維持市場雞肋市場優(yōu)勢市場鞏固市場案例：總體策略－區(qū)域SPAN分析2019年1-10月總投資規(guī)產(chǎn)品組合分析的業(yè)務定位231不同多樣化新市場新銷售渠道相同市場新銷售渠道新市場相同銷售渠道相同相同當前生產(chǎn)品類相似產(chǎn)品相似技術(shù)新技術(shù)不同多樣化商業(yè)計劃新辦企業(yè)市場產(chǎn)品技術(shù)新業(yè)務風險產(chǎn)品組合分析的業(yè)務定位231不同多樣化新市場相同市場新市場相安索夫矩陣提供了支撐目標的框架安索夫矩陣提供了支撐目標的框架產(chǎn)品路標規(guī)劃的流程產(chǎn)品路標規(guī)劃的流程IBMThinkPad產(chǎn)品線9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad390E2000高檔家族中檔家族低檔家族案例：產(chǎn)品路標規(guī)劃IBMThinkPad產(chǎn)品線929394959697989產(chǎn)品路標規(guī)劃的制定產(chǎn)品路標規(guī)劃制定的責任中心產(chǎn)品線管理部門（跨產(chǎn)品開發(fā)全流程團隊）產(chǎn)品路標規(guī)劃制定的周期根據(jù)公司的情況一年2－4次，不斷刷新路標規(guī)劃的時間范圍產(chǎn)品路標規(guī)劃的時間范圍通常是最長開發(fā)周期時間的2－3倍產(chǎn)品路標規(guī)劃的制定產(chǎn)品路標規(guī)劃制定的責任中心根據(jù)波士頓矩陣的分析，按照公司目前的客戶群和產(chǎn)品兩個方面來分析公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇；各小組委派一名代表上臺發(fā)表！演練與討論根據(jù)波士頓矩陣的分析，按照公司目前的客戶群和產(chǎn)品兩個方面來分單元三、技術(shù)創(chuàng)新的組織與團隊單元三、技術(shù)創(chuàng)新的組織與團隊技術(shù)創(chuàng)新對組織的要求團隊溝通良好，信息傳遞高效能有效協(xié)調(diào)各職能領(lǐng)域的創(chuàng)新活動有效激發(fā)員工創(chuàng)新的積極性大量實踐證明：非等級制的組織形式（如矩陣型組織）是比較有效的適合創(chuàng)新的組織模式。技術(shù)創(chuàng)新對組織的要求團隊溝通良好，信息傳遞高效一些公司的做法未能明確規(guī)定組織開發(fā)項目的方法雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動其小組有效地工作不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路一些公司的做法未能明確規(guī)定組織開發(fā)項目的方法公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采職能型組織結(jié)構(gòu)的特點打擊創(chuàng)新：“各人自掃門前雪”（“你們市場部……”項目組沒時間把項目實際表現(xiàn)與最初的目標比較）簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式）運作好時進度卻很慢；如果運作不好很少有產(chǎn)品能及時推出而且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權(quán)力大的人進行決策）最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身（部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司很好）不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳職能型組織結(jié)構(gòu)的特點打擊創(chuàng)新：公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊設計評審培訓工程部經(jīng)理系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團隊設計評審培訓項目型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目B工程部經(jīng)理市場部公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項目A客戶項目經(jīng)理A項目B客戶項目經(jīng)理B項目C客戶項目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市團隊的創(chuàng)新功能刨松土壤，澆水，施肥，讓創(chuàng)新之花盛開：溝通是團隊創(chuàng)新的主要工具（建立有利于溝通的組織、部門間溝通事例分析）并行工程（降低成本、吵架的時間和回報）學習型組織（內(nèi)隱知識的獲得、人員調(diào)換：部門間、部門內(nèi)：攪漿糊與洗血）團隊的創(chuàng)新功能刨松土壤，澆水，施肥，讓創(chuàng)新之花盛開：優(yōu)秀公司的做法寶潔：“溝通與發(fā)展”模式——發(fā)明者、科學家、供應商寶馬：工程、設計、生產(chǎn)、營銷、采購、融資等200多項目組成員一起工作3年西南航空：機組、地勤、維修、派遣等部門每周會晤10個小時優(yōu)秀公司的做法寶潔：外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項目投資策略投資評審團隊外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團隊管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)團隊執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理業(yè)界最佳產(chǎn)品創(chuàng)新團隊的層次外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項目ProjectTeamorCoreDevelopmentTeamExtendedTeaminvolvingtheFunctionsFunctionalManagerSales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance案例：某公司創(chuàng)新小組的構(gòu)成ProjectTeamorCoreDevelopme這樣做的好處資源分配體現(xiàn)市場驅(qū)動創(chuàng)新的原則權(quán)力的設置保障了創(chuàng)新概念的實施有利于個人學習與組織學習的兼顧有利于隱性知識和經(jīng)驗的獲得有利于跨越組織邊界的學習這樣做的好處資源分配體現(xiàn)市場驅(qū)動創(chuàng)新的原則技術(shù)創(chuàng)新組織容易產(chǎn)生的問題職能部門與項目小組的權(quán)責劃分不清小組成員的角色和責任不明晰對跨部門的團隊的運作理解不一致核心項目小組沒有得到適當?shù)氖跈?quán)小組成員沒有全心投入到工作中去與之相關(guān)的文化變革沒有跟上技術(shù)創(chuàng)新組織容易產(chǎn)生的問題職能部門與項目小組的權(quán)責劃分不清所謂的團隊成員只在會議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團隊中來，他們在會議上只是職能部門代表而已；團隊成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來的時間，這種團隊活動只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上；“虛假團隊”的鑒別信號（一）所謂的團隊成員只在會議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團隊中來團隊成員許諾在下次會議之前完成某些任務，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作用，或者他們所在的職能部門的領(lǐng)導把他們分配到其他任務中去了；團隊成員被分配了許多責任，但被賦予很少的權(quán)力，職能部門領(lǐng)導仍然可以對項目進行決策，經(jīng)常是從很遠的地方介入微觀管理；“虛假團隊”的鑒別信號（二）團隊成員許諾在下次會議之前完成某些任務，但是他們“真正的工作創(chuàng)新小組的演進中國企業(yè)的現(xiàn)狀創(chuàng)新小組的演進中國企業(yè)的現(xiàn)狀網(wǎng)絡化項目小組中的協(xié)調(diào)機制網(wǎng)絡化項目小組中的協(xié)調(diào)機制Phase1Phase2Phase3Phase4隨意組合“消防隊員”即應急的