經(jīng)營(yíng)決策分析經(jīng)營(yíng)決策分析1學(xué)習(xí)目標(biāo)了解決策分析的含義和類型掌握各種相關(guān)成本概念熟悉經(jīng)營(yíng)決策分析的方法掌握各種常見的生產(chǎn)決策分析方法掌握風(fēng)險(xiǎn)決策和不確定性決策方法學(xué)習(xí)目標(biāo)了解決策分析的含義和類型

第一節(jié)決策分析概述第一節(jié)決策分析的含義決策（decision）是指為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，借助于科學(xué)的理論和方法，對(duì)可供選擇的各方案進(jìn)行分析比較，權(quán)衡利弊得失，從中選擇最滿意（最優(yōu)）方案的過程。決策分析是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，對(duì)未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方案進(jìn)行成本效益分析的過程，又稱企業(yè)決策。決策分析的含義決策（decision）是指為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)決策的特征決策總是面向未來定量分析與定性分析結(jié)合決策要有明確的目標(biāo)決策要考慮人的因素決策的特征決策總是面向未來決策的分類按決策對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響期的長(zhǎng)短分類：短期決策（Short-termdecision）指對(duì)一年內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生影響的決策，又稱經(jīng)營(yíng)決策（operatingdecision）。長(zhǎng)期決策（Long-termdecision）指對(duì)一年以上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生影響的決策，又稱長(zhǎng)期投資決策或資本支出決策（capitalexpendituredecision）。決策的分類按決策對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響期的長(zhǎng)短分類：決策的分類按決策者掌握的信息特點(diǎn)分類：確定性決策（certaintydecision）即各方案的結(jié)果是確定的。風(fēng)險(xiǎn)性決策（riskdecision）指每一方案都有兩種以上的可能結(jié)果，并可確定各種結(jié)果的客觀概率。不確定性決策（uncertaintydecision）指不知道各方案可能的結(jié)果，或雖然知道各方案的可能結(jié)果，但無法確定各種結(jié)果的概率。決策的分類按決策者掌握的信息特點(diǎn)分類：決策的分類按決策方案之間的關(guān)系分類：接受或拒絕方案決策（accept-or-rejectdecision），又稱獨(dú)立方案決策只需對(duì)一個(gè)備選方案作出接受或拒絕的決策互斥方案決策（mutuallyexclusivedecision）需要在兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案中選出唯一的一個(gè)方案。組合方案決策（combinationdecision）從多個(gè)備選方案中選出一組最優(yōu)組合方案。決策的分類按決策方案之間的關(guān)系分類：決策的分類按決策的重復(fù)程度分類：程序化決策（programmeddecision）指例行的或重復(fù)性的決策，即按既定的程序進(jìn)行決策，屬于常規(guī)決策。非程序化決策（non-programmeddecision）指復(fù)雜的、非例行的決策，不重復(fù)發(fā)生，需要按決策程序進(jìn)行。決策的分類按決策的重復(fù)程度分類：決策分析的程序即決策制定過程（decision-makingprocess）：1、確定決策目標(biāo)2、收集與決策目標(biāo)相關(guān)的信息3、提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種備選方案4、選擇最滿意方案5、方案的實(shí)施和跟蹤反饋決策分析的程序即決策制定過程（decision-making

第二節(jié)相關(guān)成本概念和經(jīng)營(yíng)決策分析方法第二節(jié)相關(guān)成本相關(guān)成本（relevantcost）是指由某項(xiàng)特定決策方案直接引起的未來成本支出，并且是不同方案之間有差別的未來成本。12相關(guān)成本相關(guān)成本（relevantcost）是指由某項(xiàng)特定常見的相關(guān)成本增量成本（incrementalcost）因?qū)嵤┠稠?xiàng)具體方案引起的成本（狹義）。通常是由于產(chǎn)量不同而形成的成本差異，所以某一方案的增量成本一般就是該方案的變動(dòng)成本。差量成本（differentialcost）指兩個(gè)備選方案相關(guān)成本之間的差額（廣義）。常見的相關(guān)成本增量成本（incrementalcost）常見的相關(guān)成本增量成本邊際成本（marginalcost）是增量成本的一種特殊形式。就是當(dāng)業(yè)務(wù)量增加或減少一個(gè)單位所引起的成本變動(dòng)額，等于產(chǎn)品單位變動(dòng)成本。定價(jià)決策需要考慮。常見的相關(guān)成本增量成本常見的相關(guān)成本機(jī)會(huì)成本（opportunitycost）在決策過程中，由于選擇某一方案而放棄另一方案所喪失的潛在收益。機(jī)會(huì)成本不是實(shí)際的現(xiàn)金支出，不在會(huì)計(jì)記錄中反映。喪失的收益可能是邊際貢獻(xiàn)、收入、利潤(rùn)等。常見的相關(guān)成本機(jī)會(huì)成本（opportunitycost）常見的相關(guān)成本重置成本（replacementcost）也稱現(xiàn)行成本（currentcost），是指按照現(xiàn)行市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)買功能與某項(xiàng)現(xiàn)有資產(chǎn)相同或相似資產(chǎn)所需要支付的成本。在生產(chǎn)決策（購(gòu)買原材料）及設(shè)備更新決策中，需要考慮以重置成本作為相關(guān)成本。常見的相關(guān)成本重置成本（replacementcost）常見的相關(guān)成本可避免成本（avoidablecost）指選擇某個(gè)特定方案就可以消除的成本如停止某產(chǎn)品的生產(chǎn)或停止某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等的決策?？杀苊獬杀緲?gòu)成了不同方案的增量成本，因此是相關(guān)成本。一般而言，變動(dòng)成本都是可避免成本；酌量性固定成本，如廣告費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、員工固定工資等均是可避免成本。常見的相關(guān)成本可避免成本（avoidablecost）常見的相關(guān)成本專屬成本（specificcost）是指能夠明確歸屬于某一特定決策方案的固定成本，也稱“直接歸屬固定成本”。通常是為了彌補(bǔ)生產(chǎn)能力暫時(shí)的不足，而增加有關(guān)裝置、設(shè)備、工具等長(zhǎng)期資產(chǎn)所發(fā)生的支出。如資產(chǎn)的租金、購(gòu)置成本或使用成本等。注意：一般情況下，分配的間接固定成本不受經(jīng)營(yíng)活動(dòng)增減的影響，如分配的固定制造費(fèi)用，屬于無關(guān)成本。常見的相關(guān)成本專屬成本（specificcost）常見的相關(guān)成本可分成本（separablecost）指在聯(lián)產(chǎn)品或半成品的生產(chǎn)過程中，對(duì)已經(jīng)分離的聯(lián)產(chǎn)品或產(chǎn)出的半成品進(jìn)行深加工而追加發(fā)生的成本。是進(jìn)一步加工方案必須考慮的相關(guān)成本。常見的相關(guān)成本可分成本（separablecost）無關(guān)成本無關(guān)成本（irrelevantcost）或稱非相關(guān)成本，是指在決策時(shí)不需要考慮的成本，即不同方案之間無差別的未來成本。常見的無關(guān)成本：沉沒成本（sunkcost）是指由過去的決策所引起并已經(jīng)發(fā)生的實(shí)際支出，不是現(xiàn)在或?qū)頉Q策所能改變的成本，也就是歷史成本（賬面值或折舊）。無關(guān)成本無關(guān)成本（irrelevantcost）或稱非相關(guān)無關(guān)成本不可避免成本（unavoidablecost）是指不論決策方案是否被采納都不能改變其金額的成本，與特定決策方案無關(guān)。例如，約束性固定成本、履行合同導(dǎo)致的未來支出等就是不可避免成本。無關(guān)成本不可避免成本（unavoidablecost）無關(guān)成本共同成本（commoncost）是指由多個(gè)方案共同負(fù)擔(dān)的固定成本，也就是各方案之間沒有差別的成本，即不論采用哪種方案發(fā)生額都相同。如各方案共同分享的設(shè)施和服務(wù)成本，包括車間的照明、取暖、空調(diào)和管理費(fèi)用等。無關(guān)成本共同成本（commoncost）無關(guān)成本聯(lián)合成本（jointcost）是指聯(lián)產(chǎn)品在未分離前的生產(chǎn)過程中所發(fā)生的，應(yīng)由所有聯(lián)產(chǎn)品共同負(fù)擔(dān)的制造成本。在是否進(jìn)一步加工的方案中屬于不必考慮的無關(guān)成本。無關(guān)成本聯(lián)合成本（jointcost）判斷相關(guān)成本的步驟匯總每個(gè)方案涉及的所有成本排除其中的沉沒成本，并剔除各方案之間無差別的成本保留下來的即為各方案之間有差別的成本，也就是相關(guān)成本考慮機(jī)會(huì)成本判斷相關(guān)成本的步驟匯總每個(gè)方案涉及的所有成本不同目的不同成本與某一決策方案相關(guān)的成本可能與另一決策過程無關(guān)。管理人員必須檢查手頭的數(shù)據(jù)，以分離出不同方案的相關(guān)成本。

不同目的不同成本與某一決策方案相關(guān)的成本可能與另一決策過相關(guān)收入與無關(guān)收入相關(guān)收入是指由某特定決策方案直接引起的、能對(duì)決策產(chǎn)生重大影響的、在決策中必須予以充分考慮的未來收入。相關(guān)收入的計(jì)算，一般要以特定決策方案的相關(guān)銷售量和單價(jià)為依據(jù)。無關(guān)收入是指無論是否存在某決策方案均會(huì)發(fā)生的一項(xiàng)收入。相關(guān)收入與無關(guān)收入相關(guān)收入是指由某特定決策方案直接引起的、能識(shí)別相關(guān)成本舉例家住波士頓的學(xué)生湯姆打算去紐約看望朋友，他可以開車去，也可以坐火車去。開車路程為230英里。他打算選擇一個(gè)節(jié)省開支的方案，收集了如下的信息：$45/月×8個(gè)月$2.70/加侖÷27每加侖行駛里程$24,000成本–$10,000殘值÷5年識(shí)別相關(guān)成本舉例家住波士頓的學(xué)生湯姆打算去紐約看望朋友，他可識(shí)別相關(guān)成本識(shí)別相關(guān)成本識(shí)別相關(guān)成本哪些成本和收益與湯姆的決策相關(guān)？汽車成本（折舊）是沉沒成本，與當(dāng)前的決策無關(guān)。然而，汽油成本顯然是相關(guān)成本，如果駕車去就會(huì)發(fā)生，如果坐火車就可避免。其發(fā)生取決于決策。年保險(xiǎn)費(fèi)是無關(guān)成本，無論他駕車還是坐火車都將發(fā)生。識(shí)別相關(guān)成本哪些成本和收益與湯姆的決策相關(guān)？汽車成本（折舊）識(shí)別相關(guān)成本哪些成本和收益與湯姆的決策相關(guān)？汽車維修費(fèi)是相關(guān)成本，

因?yàn)樽罱K這些成本取決于行駛里程。學(xué)校停車費(fèi)是無關(guān)成本，無論他駕車還是坐火車都將支付?？梢钥闯?，平均每英里$0.619的成本中，有些是相關(guān)成本，其它是無關(guān)成本。識(shí)別相關(guān)成本哪些成本和收益與湯姆的決策相關(guān)？汽車維修費(fèi)是相關(guān)識(shí)別相關(guān)成本哪些成本和收益與湯姆的決策相關(guān)？由增加行駛里程而導(dǎo)致轉(zhuǎn)手出售價(jià)值的降低是相關(guān)成本。往返火車票費(fèi)顯然是相關(guān)成本，如果駕車就可避免。

坐火車放松帶來的利益是相關(guān)的，即使很難明確該利益的金額。

寄養(yǎng)寵物狗的成本是無關(guān)成本，因?yàn)闊o論駕車還是坐火車都要發(fā)生。識(shí)別相關(guān)成本哪些成本和收益與湯姆的決策相關(guān)？由增加行駛里程而識(shí)別相關(guān)成本在紐約的停車費(fèi)是相關(guān)成本，如果坐火車就可以避免。在紐約自己駕車帶來的方便和找停車場(chǎng)帶來的麻煩都是相關(guān)的，但確定其金額是很困難的。哪些成本和收益與湯姆的決策相關(guān)？識(shí)別相關(guān)成本在紐約的停車費(fèi)是相關(guān)成本，如果坐火車就可以避免。識(shí)別相關(guān)成本從財(cái)務(wù)立場(chǎng)看，湯姆選擇坐火車去拜訪朋友是更好的選擇。當(dāng)然，某些非財(cái)務(wù)因素也可能會(huì)影響他的最終決策。識(shí)別相關(guān)成本從財(cái)務(wù)立場(chǎng)看，湯姆選擇坐火車去拜訪朋友是更好的選識(shí)別材料的相關(guān)成本1、如果方案需要購(gòu)買材料，則材料的相關(guān)成本為當(dāng)前的重置成本。2、如果企業(yè)庫(kù)存中已有剩余以前購(gòu)入的該材料，則相關(guān)成本是下列兩者之中的較高者（放棄的收益，即機(jī)會(huì)成本）：材料當(dāng)前轉(zhuǎn)手出售的收入將原材料轉(zhuǎn)作其它用途的收益3、如果材料沒有轉(zhuǎn)手出售價(jià)格，也沒有其他用途，則相關(guān)成本為零。識(shí)別材料的相關(guān)成本1、如果方案需要購(gòu)買材料，則材料的相關(guān)成本識(shí)別材料的相關(guān)成本某公司臨時(shí)接到一位顧客的訂單，希望公司能夠?yàn)槠渖a(chǎn)一特殊產(chǎn)品，該客戶愿意為此產(chǎn)品支付45000元。生產(chǎn)該產(chǎn)品所需要的原材料如下表所示：

材料需要量庫(kù)存量賬面價(jià)值變現(xiàn)價(jià)值重置成本

A20000__6B200012002元/公斤35C2000140032.54D400400468識(shí)別材料的相關(guān)成本某公司臨時(shí)接到一位顧客的訂單，希望公司能夠識(shí)別材料的相關(guān)成本企業(yè)正常生產(chǎn)使用原材料B。如果將原材料B用于此項(xiàng)工作，企業(yè)就要重新購(gòu)置原材料B以滿足其它正常生產(chǎn)所需。原材料C和原材料D是以前過度購(gòu)買的結(jié)果，而且使用受到很大限制。原材料C沒有其它用途，但原材料D可用于另外一項(xiàng)工作。如果在另外一項(xiàng)工作中使用原材料D，就會(huì)節(jié)約600公斤原材料E的消耗。原材料E的單位購(gòu)買成本是每公斤5元，企業(yè)現(xiàn)在沒有庫(kù)存原材料E。要求：計(jì)算與是否接受該項(xiàng)訂貨決策有關(guān)的原材料的相關(guān)成本。

識(shí)別材料的相關(guān)成本企業(yè)正常生產(chǎn)使用原材料B。如果將原材料B用識(shí)別材料的相關(guān)成本材料的相關(guān)成本：元材料A（2000×6）12000材料B（2000×5）10000材料C（600×4＋1400×2.5）5900材料D（400×6或600×5）3000合計(jì)30900識(shí)別材料的相關(guān)成本材料的相關(guān)成本：經(jīng)營(yíng)決策分析方法有三種常用的經(jīng)營(yíng)決策分析方法：差量分析法邊際貢獻(xiàn)分析法本量利分析法經(jīng)營(yíng)決策分析方法有三種常用的經(jīng)營(yíng)決策分析方法：差量分析法邊際差量分析法指在進(jìn)行兩個(gè)互斥方案的決策時(shí)，以差量損益指標(biāo)作為評(píng)價(jià)方案取舍標(biāo)準(zhǔn)的決策方法。差量損益＝差量收入－差量成本其中：差量收入：兩個(gè)方案相關(guān)收入差額差量成本：兩個(gè)方案相關(guān)成本差額一般需編制差量損益分析表差量分析法指在進(jìn)行兩個(gè)互斥方案的決策時(shí)，以差量損益指標(biāo)作為評(píng)差量分析法差量損益分析表差量分析法差量損益分析表差量分析法若差量損益>0，則A方案優(yōu)于B方案若差量損益=0，則A、B方案效益相同若差量損益<0，則B方案優(yōu)于A方案差量分析法若差量損益>0，則A方案優(yōu)于B方案差量分析法例：某企業(yè)目前正在生產(chǎn)甲產(chǎn)品，每件售價(jià)為50元，變動(dòng)成本為30元，需消耗1個(gè)機(jī)器小時(shí)。企業(yè)部門經(jīng)理認(rèn)為，甲產(chǎn)品獲利能力較低，擬放棄甲的生產(chǎn)，改為生產(chǎn)乙產(chǎn)品。經(jīng)測(cè)算，乙產(chǎn)品預(yù)計(jì)每件售價(jià)為70元，變動(dòng)成本為43元，需消耗1.5個(gè)機(jī)器小時(shí)。企業(yè)全年的固定成本為80000元，該生產(chǎn)線全年最大生產(chǎn)能力為8100機(jī)器小時(shí)。假定生產(chǎn)兩種產(chǎn)品均不影響固定成本，兩種產(chǎn)品均在滿負(fù)荷狀態(tài)下生產(chǎn)并能全部出售。用差量分析法做出是否用乙產(chǎn)品來代替甲的決策。差量分析法例：某企業(yè)目前正在生產(chǎn)甲產(chǎn)品，每件售價(jià)為50元，變差量分析法（1）計(jì)算每種產(chǎn)品的最大產(chǎn)銷量甲產(chǎn)品最大產(chǎn)銷量＝8100÷1＝8100件乙產(chǎn)品最大產(chǎn)銷量＝8100÷1.5＝5400件（2）計(jì)算兩個(gè)方案的相關(guān)收入甲產(chǎn)品銷售收入＝8100×50＝405000元乙產(chǎn)品銷售收入＝5400×70＝378000元（3）計(jì)算兩個(gè)方案的增量成本固定成本80000元屬于共同成本，因而與方案的選擇無關(guān)。方案的增量成本只需考慮變動(dòng)成本。差量分析法（1）計(jì)算每種產(chǎn)品的最大產(chǎn)銷量差量分析法甲產(chǎn)品的增量成本＝8100×30＝243000元乙產(chǎn)品的增量成本＝5400×43＝232200元差量損益分析表

方案項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品差異額銷售收入減：增量成本4050002430003780002322002700010800差

量

損

益16200結(jié)論：用乙產(chǎn)品代替甲產(chǎn)品不合算差量分析法甲產(chǎn)品的增量成本＝8100×30＝243000邊際貢獻(xiàn)分析法也稱相關(guān)損益分析法，即通過對(duì)比各方案的邊際貢獻(xiàn)（或相關(guān)損益）大小來評(píng)價(jià)各備選方案優(yōu)劣的一種決策方法。涉及一個(gè)方案或較多方案時(shí)使用。某方案的相關(guān)損益＝相關(guān)收入－相關(guān)成本＝邊際貢獻(xiàn)－專屬成本（或機(jī)會(huì)成本）一般編制相關(guān)損益分析表邊際貢獻(xiàn)分析法也稱相關(guān)損益分析法，即通過對(duì)比各方案的邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)分析法相關(guān)損益分析表邊際貢獻(xiàn)分析法相關(guān)損益分析表邊際貢獻(xiàn)分析法對(duì)于單一方案，相關(guān)損益大于零就可接受。若PA>PB，則選擇A方案若PA<PB，則選擇B方案有時(shí)，方案不涉及收入，只涉及成本，可比較各個(gè)方案的相關(guān)成本，選擇成本最低的方案為最優(yōu)方案。邊際貢獻(xiàn)分析法對(duì)于單一方案，相關(guān)損益大于零就可接受。邊際貢獻(xiàn)分析法沿用前例資料，要求用邊際貢獻(xiàn)分析法做出是否用乙產(chǎn)品來代替甲產(chǎn)品的決策。

方

案項(xiàng)目生產(chǎn)甲產(chǎn)品生產(chǎn)乙產(chǎn)品

銷售收入

減：變動(dòng)成本405000243000378000232200邊際貢獻(xiàn)162000145800相關(guān)損益分析表邊際貢獻(xiàn)分析法沿用前例資料，要求用邊際貢獻(xiàn)分析法做出是否用乙本量利分析法運(yùn)用本量利分析原理來評(píng)價(jià)各備選方案的優(yōu)劣。主要是利用成本模型比較兩個(gè)方案的相關(guān)成本，并計(jì)算成本無差別點(diǎn)的業(yè)務(wù)量。用于自制或外購(gòu)的決策、租用設(shè)備的決策。本量利分析法運(yùn)用本量利分析原理來評(píng)價(jià)各備選方案的優(yōu)劣。

第三節(jié)生產(chǎn)決策分析第三節(jié)生產(chǎn)決策的內(nèi)容管理會(huì)計(jì)中的生產(chǎn)決策是指在短期內(nèi)，圍繞是否生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、怎樣生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少等方面的問題而進(jìn)行的決策。常見的有是否接受特殊價(jià)格（特殊訂單）的訂貨、虧損產(chǎn)品是否生產(chǎn)或虧損部門是否停產(chǎn)、自制還是外購(gòu)、聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工、資源受限制條件下的生產(chǎn)安排等方面的決策。生產(chǎn)決策的內(nèi)容管理會(huì)計(jì)中的生產(chǎn)決策是指在短期內(nèi)，圍繞是否生產(chǎn)特殊訂單的決策特殊訂單的決策特殊訂單的決策從企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的角度來看，產(chǎn)品的銷售價(jià)格應(yīng)該高于該產(chǎn)品的完全成本。但在企業(yè)存在剩余生產(chǎn)能力的情況下，如果客戶提出出價(jià)很低、甚至低于完全成本的特殊訂單，則企業(yè)是否應(yīng)該接受？從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)角度來看是不應(yīng)該接受的，但從管理會(huì)計(jì)角度分析，有時(shí)接受該訂單會(huì)給企業(yè)帶來額外的收益。特殊訂單的決策從企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的角度來看，產(chǎn)品的銷售價(jià)格應(yīng)該高特殊訂單的決策特殊訂單是指一次性的、出價(jià)較低的訂單，不包括在企業(yè)正常進(jìn)行的生產(chǎn)范圍之內(nèi)。當(dāng)分析特殊訂單時(shí)，只有增量成本和增量收入才是相關(guān)的。特殊訂單的決策特殊訂單是指一次性的、出價(jià)較低的訂單，不包括在特殊訂單的決策1、當(dāng)特殊訂單不影響企業(yè)正常銷售，且剩余生產(chǎn)能力無其他用途，又不需要追加專屬成本時(shí)，只要特殊訂單的價(jià)格大于該產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本，即特殊訂單具有邊際貢獻(xiàn)時(shí)，就可以接受該特殊訂單。因?yàn)槭抢檬Ｓ嗌a(chǎn)能力進(jìn)行生產(chǎn)，通常固定制造費(fèi)用不受特殊定單的影響，因此方案中一般不考慮固定制造費(fèi)用。特殊訂單的決策1、當(dāng)特殊訂單不影響企業(yè)正常銷售，且剩余生產(chǎn)能特殊訂單的決策2、若特殊訂單需要追加專屬成本，則相關(guān)成本中應(yīng)包括專屬成本。只要特殊訂單的相關(guān)損益大于零，就可接受該訂單。3、當(dāng)接受特殊訂單會(huì)影響正常銷售量時(shí)，應(yīng)將由此而減少的正常銷售的邊際貢獻(xiàn)作為接受特殊訂單的機(jī)會(huì)成本。4、如果剩余生產(chǎn)能力有其它用途，則應(yīng)將轉(zhuǎn)移到其它用途產(chǎn)生的收益作為接受特殊訂單的機(jī)會(huì)成本。特殊訂單的決策2、若特殊訂單需要追加專屬成本，則相關(guān)成本中應(yīng)特殊訂單的決策：舉例1Jet公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品,正常售價(jià)為20元，單位變動(dòng)成本為8元。公司收到一國(guó)外經(jīng)銷商發(fā)出的一項(xiàng)訂單，訂貨3000單位，出價(jià)每單位10元。這是一次性訂單，不影響企業(yè)正常銷售。企業(yè)的年生產(chǎn)能力為10000單位，但當(dāng)前的生產(chǎn)和銷售只有5000單位。Jet是否應(yīng)接受該訂單？特殊訂單的決策：舉例1Jet公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品,正常售價(jià)為2特殊訂單的決策$8單位變動(dòng)成本特殊訂單的決策$8單位變動(dòng)成本特殊訂單的決策如果Jet接受該訂單，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將增加6000元。注意：假定變動(dòng)推銷成本受特殊訂單影響，而固定成本為不可避免成本。特殊訂單的決策如果Jet接受該訂單，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將增加600特殊訂單的決策：舉例2某公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為10萬件，年正常銷售量為9萬件，正常售價(jià)為80元/件，單位變動(dòng)生產(chǎn)成本為55元，單位完全成本構(gòu)成如下：變動(dòng)生產(chǎn)成本55元固定制造費(fèi)用

10元單位產(chǎn)品成本65元當(dāng)年有一客戶發(fā)來特殊訂單，只愿出價(jià)64元，且此訂單不需要增加變動(dòng)銷售費(fèi)用。要求：就以下各不相關(guān)情況作出是否接受該訂單的決策。特殊訂單的決策：舉例2某公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為10特殊訂單的決策（1）訂貨8000件，剩余生產(chǎn)能力無其它用途，且不需追加專屬成本。分析：訂貨量在生產(chǎn)能力范圍內(nèi)因特殊價(jià)格64元>單位變動(dòng)成本55元邊際貢獻(xiàn)增加=（64－55）×8000＝72000元?jiǎng)t接受訂貨可多獲利潤(rùn)，從財(cái)務(wù)角度看應(yīng)該接受訂單。特殊訂單的決策（1）訂貨8000件，剩余生產(chǎn)能力無其它用途特殊訂單的決策（2）訂貨11000件，剩余生產(chǎn)能力無其它用途，也不需要追加專屬成本。相關(guān)損益大于零，應(yīng)接受訂單。特殊訂單的決策（2）訂貨11000件，剩余生產(chǎn)能力無其它用特殊訂單的決策（3）訂貨8000件，剩余生產(chǎn)設(shè)備可以對(duì)外出租，年租金為60000元。相關(guān)損益大于零，應(yīng)接受訂單。特殊訂單的決策（3）訂貨8000件，剩余生產(chǎn)設(shè)備可以對(duì)外出特殊訂單的決策（4）訂貨11000件，剩余生產(chǎn)設(shè)備可以對(duì)外出租，年租金為60000元，若接受訂單還需購(gòu)置一臺(tái)價(jià)值40000元的專用設(shè)備。不能接受訂單。特殊訂單的決策（4）訂貨11000件，剩余生產(chǎn)設(shè)備可以對(duì)外練習(xí)

北方光學(xué)廠銷售一副X型鏡片為50元，變動(dòng)生產(chǎn)成本為10元，固定生產(chǎn)成本每副18元，變動(dòng)銷售費(fèi)用每副為1元。有一位客戶發(fā)出一特殊訂單，訂購(gòu)10000副X型鏡片，但要求在鏡片上刻上該客戶的logo。該特殊訂單不涉及任何銷售費(fèi)用，但必須為此訂單花費(fèi)50000元購(gòu)買一臺(tái)刻印機(jī)。(接下頁)練習(xí) 北方光學(xué)廠銷售一副X型鏡片為50元，變動(dòng)生產(chǎn)成本為1練習(xí)

試確定北方光學(xué)廠可以接受該訂單的最低價(jià)格，若低于此價(jià)格則不再與客戶商談。換句話說，低于此價(jià)格銷售，將會(huì)給北方光學(xué)廠帶來損失。假定企業(yè)有充足的閑置能力來履行該訂單，且完成訂單任務(wù)后，刻印機(jī)無其它用途。a.50元b.10元c.15元d.29元練習(xí) 試確定北方光學(xué)廠可以接受該訂單的最低價(jià)格，若低于此價(jià)停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策管理人員經(jīng)常面臨的一項(xiàng)重要決策是，當(dāng)某種產(chǎn)品或某一部門發(fā)生虧損時(shí)，應(yīng)該考慮是否停產(chǎn)或是否撤消的問題。從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的角度一般認(rèn)為應(yīng)該停產(chǎn)或撤消，可使企業(yè)利潤(rùn)提高，但事實(shí)未必如此。必須仔細(xì)分析對(duì)成本的影響，一般不影響固定成本。例：159頁停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策管理人員經(jīng)常面臨的一項(xiàng)重要決策是，當(dāng)停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策1、當(dāng)虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)能力無其它用途時(shí)，只要虧損產(chǎn)品能提供邊際貢獻(xiàn)就不應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)。2、若虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，則將轉(zhuǎn)移后產(chǎn)生的邊際貢獻(xiàn)與虧損產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)相比較，選擇邊際貢獻(xiàn)大的方案。3、上述結(jié)論假定固定成本保持不變。但實(shí)際中有些固定成本屬于可避免成本。如當(dāng)撤消某一虧損部門時(shí)，有些固定成本就不會(huì)發(fā)生，如部門工資、廣告費(fèi)、場(chǎng)地租金等，這種可避免固定成本就是相關(guān)成本。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策1、當(dāng)虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)能力無其它用途時(shí)停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策：舉例1由于電子表流行趨勢(shì)的下降，Lovell公司電子表產(chǎn)品已經(jīng)虧損幾年了，公司現(xiàn)正在考慮停止該產(chǎn)品系列的生產(chǎn)。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策：舉例1由于電子表流行趨勢(shì)的下降，L停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策決策規(guī)則如果繼續(xù)生產(chǎn)電子表能夠產(chǎn)生相關(guān)收益，則Lovell不該停止生產(chǎn)。即停產(chǎn)后，節(jié)約的可避免固定成本小于失去的邊際貢獻(xiàn)則不能停產(chǎn)。

繼續(xù)生產(chǎn)的邊際貢獻(xiàn)減：可避免固定成本相關(guān)損益>0不停產(chǎn)

<0停產(chǎn)停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策決策規(guī)則停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策調(diào)查顯示：如果停止電子表生產(chǎn)，固定的一般工廠制造費(fèi)用和一般管理費(fèi)用將不受影響，分配給該產(chǎn)品的這兩項(xiàng)費(fèi)用將由其它產(chǎn)品系列承擔(dān)。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策調(diào)查顯示：如果停止電子表生產(chǎn)，固定的停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策用于生產(chǎn)電子表的設(shè)備將沒有出售價(jià)值或其它用途。問：Lovell應(yīng)該保留還是停止電子表分部？停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策用于生產(chǎn)電子表的設(shè)備將沒有問：Lov停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策可見，繼續(xù)生產(chǎn)的邊際貢獻(xiàn)大于可避免固定成本，有相關(guān)收益，Lovell應(yīng)該保留電子表分部。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策可見，繼續(xù)生產(chǎn)的邊際貢獻(xiàn)大于可避免固分配固定成本要謹(jǐn)慎為什么電子表分部虧損$100,000

我們還要保留它？分配固定成本要謹(jǐn)慎為什么電子表分部虧損$100,000我們分配固定成本要謹(jǐn)慎答案在于我們采用了將共同固定成本分配到產(chǎn)品的方法分配固定成本要謹(jǐn)慎答案在于我們采用了將共同固定成本分配到產(chǎn)品分配固定成本要謹(jǐn)慎我們的分配使該分部看起來比其真實(shí)獲利能力要低分配中若包括不可避免的共同固定成本，則將使該產(chǎn)品看起來不能賺取利潤(rùn)。分配固定成本要謹(jǐn)慎我們的分配使該分部看起來比其真實(shí)獲利能力要停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策：舉例2一個(gè)百貨商場(chǎng)有三個(gè)主要部門：日用百貨部、服裝部和食品部。管理層正在考慮關(guān)掉一直虧損的食品部。預(yù)計(jì)下年利潤(rùn)如下表：項(xiàng)目百貨部服裝部食品部合計(jì)銷售收入減：變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)減：固定成本營(yíng)業(yè)利潤(rùn)20000001400000600000350000250000900000540000360000170000190000600000450000150000200000(50000)350000023900001110000720000390000停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策：舉例2一個(gè)百貨商場(chǎng)有三個(gè)主要部門：停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策：舉例2食品部的固定成本中有50000元為售貨員工資，如果關(guān)閉食品部，這些售貨員將被辭退。關(guān)閉食品部后多余的空間可用于擴(kuò)大百貨部或擴(kuò)大服裝部，擴(kuò)大百貨部不需要增加售貨人員，但如果擴(kuò)大服裝部，則需要增加售貨員工，年工資為30000元。商場(chǎng)經(jīng)理在考慮了關(guān)閉食品部對(duì)顧客的影響后，預(yù)計(jì)擴(kuò)大百貨部將增加年銷售收入300000元，擴(kuò)大服裝部將增加年銷售收入500000元，且各自的邊際貢獻(xiàn)率保持不變。要求：做出虧損部門是否關(guān)閉或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策：舉例2食品部的固定成本中有500停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策：舉例該商場(chǎng)現(xiàn)面臨三種選擇：一是繼續(xù)保留食品部、二是關(guān)閉食品部而擴(kuò)大百貨部、三是關(guān)閉食品部而擴(kuò)大服裝部。對(duì)此決策可采用邊際貢獻(xiàn)分析法：（1）根據(jù)利潤(rùn)表的數(shù)據(jù)可分別計(jì)算出各個(gè)部門的邊際貢獻(xiàn)率。日用百貨部、服裝部和食品部的邊際貢獻(xiàn)率分別為30％、40％和25％。（2）編制相關(guān)損益分析表，計(jì)算各方案的損益：停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策：舉例該商場(chǎng)現(xiàn)面臨三種選擇：一是繼續(xù)停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策：舉例相關(guān)損益分析表項(xiàng)目保留食品部擴(kuò)大百貨部擴(kuò)大服裝部銷售收入邊際貢獻(xiàn)率邊際貢獻(xiàn)減：可避免固定成本600000×25％15000050000300000×30％

90000500000×40％20000030000相關(guān)收益（損失）100000

90000170000結(jié)論：關(guān)閉食品部而用來擴(kuò)大服裝部。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營(yíng)的決策：舉例相關(guān)損益分析表項(xiàng)目保留自制或外購(gòu)決策自制或外購(gòu)決策自制或外購(gòu)決策在公司的整個(gè)價(jià)值鏈中，當(dāng)其作業(yè)活動(dòng)多于一項(xiàng)時(shí)，就屬于縱向（垂直）一體化。在整個(gè)價(jià)值鏈中，某項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)是由內(nèi)部來完成，還是從外部供應(yīng)者購(gòu)買的決策，稱為“自制或外購(gòu)決策”。自制或外購(gòu)決策在公司的整個(gè)價(jià)值鏈中，當(dāng)其作業(yè)活動(dòng)多于一項(xiàng)時(shí)，自制或外購(gòu)決策常見的自制或外購(gòu)決策：零部件自制還是外購(gòu)。建筑公司自己做某項(xiàng)工作，還是將該工作轉(zhuǎn)包給他人完成。某項(xiàng)服務(wù)是由企業(yè)內(nèi)部提供，還是由企業(yè)外部提供。自制或外購(gòu)決策常見的自制或外購(gòu)決策：自制或外購(gòu)決策企業(yè)面臨自制還是外購(gòu)的決策，有時(shí)非貨幣因素會(huì)支配定量評(píng)價(jià)有些企業(yè)自己生產(chǎn)是為了控制質(zhì)量；有些企業(yè)為了和供應(yīng)商保持長(zhǎng)期的互利關(guān)系而一直購(gòu)買零件。從定量角度分析是自制還是外購(gòu)，一個(gè)關(guān)鍵因素是企業(yè)是否有剩余生產(chǎn)能力。許多企業(yè)只有當(dāng)其設(shè)備沒有其他更好的用途時(shí)才自己生產(chǎn)零件。自制或外購(gòu)決策企業(yè)面臨自制還是外購(gòu)的決策，有時(shí)非貨幣因素會(huì)支自制或外購(gòu)決策自制與外購(gòu)決策的一個(gè)特點(diǎn)是只涉及相關(guān)成本，不涉及收入。分析時(shí)，應(yīng)注意：當(dāng)剩余生產(chǎn)能力沒有其他用途時(shí)，不考慮固定成本，但應(yīng)區(qū)分可避免與不可避免固定成本。當(dāng)剩余生產(chǎn)能力有其他用途時(shí)，則必須考慮機(jī)會(huì)成本。自制或外購(gòu)決策自制與外購(gòu)決策的一個(gè)特點(diǎn)是只涉及相關(guān)成本，不涉自制或外購(gòu)決策：舉例1艾克斯公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要部件4A。該部件如果自制，其單位產(chǎn)品成本如下：自制或外購(gòu)決策：舉例1艾克斯公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要部件4A。自制或外購(gòu)決策：舉例1制造部件4A的專用設(shè)備沒有轉(zhuǎn)售價(jià)值。固定制造費(fèi)用總額（以直接人工小時(shí)為分配基礎(chǔ)）不受生產(chǎn)該部件的影響。單位生產(chǎn)成本30元是基于每年可生產(chǎn)20000個(gè)該部件。一家外部供應(yīng)商出價(jià)每個(gè)25元可提供20000個(gè)該部件。

問：企業(yè)應(yīng)該自制還是外購(gòu)該部件？自制或外購(gòu)決策：舉例1制造部件4A的專用設(shè)備沒有轉(zhuǎn)售價(jià)值。自制或外購(gòu)決策20000×9元=180000元自制或外購(gòu)決策20000×9元=180000自制或外購(gòu)決策專用設(shè)備沒有出售價(jià)值，且折舊是沉沒成本。自制或外購(gòu)決策專用設(shè)備沒有出售價(jià)值，且折舊是沉沒成本。自制或外購(gòu)決策不可避免、無關(guān)。如果不自制，將由其它產(chǎn)品負(fù)擔(dān)。自制或外購(gòu)決策不可避免、無關(guān)。如果不自制，將由其它產(chǎn)品負(fù)擔(dān)。自制或外購(gòu)決策應(yīng)該自制還是外購(gòu)部件4A?自制。自制或外購(gòu)決策應(yīng)該自制還是外購(gòu)部件4A?自制。自制或外購(gòu)決策：舉例2某公司每年需用零件甲25000個(gè)，如向市場(chǎng)購(gòu)買，每個(gè)買價(jià)為35元。該企業(yè)輔助車間有剩余能力可生產(chǎn)這種零件。預(yù)計(jì)每個(gè)零件的生產(chǎn)成本如下：

直接材料20直接人工8

變動(dòng)制造費(fèi)用4

固定制造費(fèi)用

6

單位生產(chǎn)成本38元自制或外購(gòu)決策：舉例2某公司每年需用零件甲25000個(gè)，如自制或外購(gòu)決策（1）企業(yè)具備生產(chǎn)25000個(gè)零件甲的能力，且剩余能力無其他用途。

自制

外購(gòu)單位成本總成本單位成本總成本購(gòu)買成本35875000直接材料20500000直接人工8200000變動(dòng)制造費(fèi)用

4

100000相關(guān)總成本32

800000

35

875000自制可節(jié)省支出75000元，應(yīng)自制。自制或外購(gòu)決策（1）企業(yè)具備生產(chǎn)25000個(gè)零件甲的能力，自制或外購(gòu)決策（2）企業(yè)具備生產(chǎn)25000個(gè)零件甲的能力，但剩余能力也可用于加工零件丙，其邊際貢獻(xiàn)為100000元。用差量分析法。

自制

外購(gòu)

差量成本變動(dòng)成本800000875000-75000機(jī)會(huì)成本100000

-

100000差量損益25000

可見，自制比外購(gòu)成本多出25000元，應(yīng)外購(gòu)零件甲，同時(shí)將剩余能力加工零件丙。自制或外購(gòu)決策（2）企業(yè)具備生產(chǎn)25000個(gè)零件甲的能力，自制或外購(gòu)決策（3）企業(yè)只具備生產(chǎn)20000個(gè)零件甲的能力，且無其他用途。若再多加工零件甲，則需租入一臺(tái)設(shè)備，年租金45000元，這樣使零件甲的生產(chǎn)能力達(dá)到30000個(gè)。

自制

外購(gòu)

差量成本變動(dòng)成本800000875000-75000專屬成本45000

-

45000差量損益-30000可見，自制成本比外購(gòu)低30000元，應(yīng)自制。自制或外購(gòu)決策（3）企業(yè)只具備生產(chǎn)20000個(gè)零件甲的能力自制或外購(gòu)決策（4）條件同（3），但企業(yè)可采取自制一部分零件，外購(gòu)一部分零件的方式。自制20000，

全部自制

全部外購(gòu)

外購(gòu)5000變動(dòng)成本800000875000815000*專屬成本45000

0

0

相關(guān)成本合計(jì)845000

875000

815000*815000=32×20000+35×5000應(yīng)選擇自制20000個(gè)、其余5000個(gè)外購(gòu)的方案。自制或外購(gòu)決策（4）條件同（3），但企業(yè)可采取自制一部分零聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品聯(lián)產(chǎn)品（Jointproduct）從投入的一種原材料中同時(shí)生產(chǎn)出兩種或兩種以上的產(chǎn)品。分離點(diǎn)（split-offpoint）在生產(chǎn)過程中，可以單獨(dú)識(shí)別出每一種聯(lián)產(chǎn)品的加工點(diǎn)。聯(lián)合成本（Jointcost）在聯(lián)產(chǎn)品分離點(diǎn)之前發(fā)生的材料、人工和間接費(fèi)用的投入。聯(lián)產(chǎn)品聯(lián)產(chǎn)品（Jointproduct）聯(lián)產(chǎn)品投入原油共同加工過程分離點(diǎn)汽油潤(rùn)滑油化學(xué)品聯(lián)產(chǎn)品投入共同加分離點(diǎn)汽油潤(rùn)滑油化學(xué)品聯(lián)產(chǎn)品單獨(dú)加工單獨(dú)加工銷售銷售銷售可分成本聯(lián)合成本投入原油共同加工過程汽油潤(rùn)滑油化學(xué)品分離點(diǎn)聯(lián)產(chǎn)品單獨(dú)加工單獨(dú)加工銷售銷售銷售可分成本聯(lián)合投入共同加汽油分配聯(lián)合成本的缺陷聯(lián)合成本通常以各種聯(lián)產(chǎn)品的相對(duì)銷售價(jià)值或產(chǎn)量為基礎(chǔ)分配到每一聯(lián)產(chǎn)品。雖然這種分配是為了某種目的需要，例如資產(chǎn)負(fù)債表的存貨計(jì)價(jià)，但這種分配對(duì)于決策來說是非常危險(xiǎn)的。分配聯(lián)合成本的缺陷聯(lián)合成本通常以各種聯(lián)產(chǎn)品的相對(duì)銷售價(jià)值或產(chǎn)是否進(jìn)一步加工的決策在有關(guān)對(duì)分離點(diǎn)的聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策中，分離點(diǎn)前發(fā)生的聯(lián)合成本是無關(guān)成本。只要在分離點(diǎn)之后進(jìn)一步加工增加的收入超過增加的加工成本（可分成本），繼續(xù)加工聯(lián)產(chǎn)品總是有利的。是否進(jìn)一步加工的決策在有關(guān)對(duì)分離點(diǎn)的聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決是否進(jìn)一步加工的決策：舉例某鋸木廠將原木切割成未成型木材，同時(shí)，產(chǎn)生出聯(lián)產(chǎn)品——鋸末。未成型木材可以直接出售，也可以進(jìn)一步加工為成型木材。鋸末可以直接出售給園藝批發(fā)商，也可以進(jìn)一步加工成壓縮板。是否進(jìn)一步加工的決策：舉例某鋸木廠將原木切割成未成型木材，同是否進(jìn)一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品的有關(guān)數(shù)據(jù)如下：是否進(jìn)一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品的有關(guān)數(shù)據(jù)如下：是否進(jìn)一步加工的決策是否進(jìn)一步加工的決策是否進(jìn)一步加工的決策是否進(jìn)一步加工的決策是否進(jìn)一步加工的決策應(yīng)該繼續(xù)加工木材，而將鋸末直接出售。是否進(jìn)一步加工的決策應(yīng)該繼續(xù)加工木材，而將鋸末直接出售。是否進(jìn)一步加工的決策：舉例一家化工廠同一生產(chǎn)過程生產(chǎn)出M和N兩種化工產(chǎn)品。其中，M年產(chǎn)量為2000噸，N年產(chǎn)量為1000噸。M和N分離后可直接出售給一石油公司作為汽油的添加成分。產(chǎn)品M每噸售價(jià)為900元，產(chǎn)品N每噸售價(jià)為600元。生產(chǎn)兩種產(chǎn)品發(fā)生的聯(lián)合生產(chǎn)成本為200萬元，按分離點(diǎn)的銷售收入比例分配聯(lián)合成本為M150萬元和N50萬元。是否進(jìn)一步加工的決策：舉例一家化工廠同一生產(chǎn)過程生產(chǎn)出M和N是否進(jìn)一步加工的決策：舉例假定1000噸聯(lián)產(chǎn)品N還可以進(jìn)一步加工成產(chǎn)品NP后再出售給某塑料企業(yè)，進(jìn)一步加工增加的變動(dòng)生產(chǎn)成本為每噸400元，進(jìn)一步加工后每噸NP的售價(jià)為1100元。要求：產(chǎn)品N是直接出售還是進(jìn)一步加工后再出售？是否進(jìn)一步加工的決策：舉例假定1000噸聯(lián)產(chǎn)品N還可以進(jìn)一是否進(jìn)一步加工的決策：舉例聯(lián)產(chǎn)品N繼續(xù)深加工是有利的。項(xiàng)

目進(jìn)一步加工為NP直接出售N差異額銷售收入可分成本1000×1100

＝11000001000×400

＝4000001000×600

＝600000

500000400000差

量

損

益100000是否進(jìn)一步加工的決策：舉例聯(lián)產(chǎn)品N繼續(xù)深加工是有利的。項(xiàng)有限資源利用的決策有限資源利用的決策有限資源利用的決策一般情況下，當(dāng)產(chǎn)品銷售量受到限制而生產(chǎn)不受限制時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇獲利能力最強(qiáng)的產(chǎn)品，即單位邊際貢獻(xiàn)最高的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，可獲得最大利潤(rùn)。但是，如果企業(yè)生產(chǎn)受到某一種有限（稀缺）資源（如原材料、人工、機(jī)器、占地面積等）的限制時(shí)，則企業(yè)就會(huì)面臨如何合理利用有限資源的決策。有限資源利用的決策一般情況下，當(dāng)產(chǎn)品銷售量受到限制而生產(chǎn)不受有限資源利用的決策當(dāng)某一有限資源限制了公司滿足需求的能力，則說明公司受到了約束。限制整個(gè)產(chǎn)出能力的有限資源稱為瓶頸－即約束。有限資源利用的決策當(dāng)某一有限資源限制了公司滿足需求的能力，則有限資源利用的決策當(dāng)存在一個(gè)約束因素時(shí)，固定成本通常保持不變，公司應(yīng)該選擇一個(gè)能使獲得的邊際貢獻(xiàn)總額達(dá)到最大的產(chǎn)品組合。這時(shí)，公司不應(yīng)該推銷單位邊際貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品。更恰當(dāng)?shù)氖?，在涉及有限資源時(shí)，公司應(yīng)該推銷能賺取邊際貢獻(xiàn)總額最大的產(chǎn)品。在只有一種有限資源的情況下，不能用單位邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)決策，而應(yīng)計(jì)算單位資源邊際貢獻(xiàn)。有限資源利用的決策當(dāng)存在一個(gè)約束因素時(shí)，固定成本通常保持不變有限資源利用的決策應(yīng)按單位資源邊際貢獻(xiàn)的大小順序排序，選擇單位資源邊際貢獻(xiàn)大的方案。因?yàn)閱挝毁Y源邊際貢獻(xiàn)大，則在一定資源限制下，其邊際貢獻(xiàn)總額就最大。有限資源利用的決策應(yīng)按單位資源邊際貢獻(xiàn)的大小順序排序，選擇單有限資源利用的決策：舉例1（1）銷售量不受限制某公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：普通電水瓶和多功能電水瓶。兩種產(chǎn)品的數(shù)據(jù)如下：

普通電水瓶

多功能電水瓶銷售價(jià)格40元60元變動(dòng)成本32

42邊際貢獻(xiàn)8元18元邊際貢獻(xiàn)率20%30%單位產(chǎn)品機(jī)器小時(shí)0.4小時(shí)1小時(shí)

有限資源利用的決策：舉例1（1）銷售量不受限制有限資源利用的決策如果兩種產(chǎn)品的銷售不受限制，而企業(yè)生產(chǎn)能力僅為20000機(jī)器小時(shí)，則生產(chǎn)普通電水瓶獲利能力更強(qiáng)。

普通

多功能單位邊際貢獻(xiàn)8元18元

單位產(chǎn)品機(jī)器小時(shí)0.4

1每小時(shí)邊際貢獻(xiàn)20元18元

20000小時(shí)邊際貢獻(xiàn)400000元

360000元

有限資源利用的決策如果兩種產(chǎn)品的銷售不受限制，而企業(yè)生產(chǎn)能力有限資源利用的決策：舉例2（2）銷售量受限制安森公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，有關(guān)數(shù)據(jù)如下：有限資源利用的決策：舉例2（2）銷售量受限制有限資源利用的決策：舉例2機(jī)器M是稀缺資源，現(xiàn)正以100%的生產(chǎn)能力使用。

所有的其它機(jī)器都有額外的生產(chǎn)能力。機(jī)器M每周的生產(chǎn)能力為2400分鐘。

安森公司應(yīng)主要生產(chǎn)產(chǎn)品A還是產(chǎn)品B？有限資源利用的決策：舉例2機(jī)器M是稀缺資源，現(xiàn)正以100%的問題

利用機(jī)器M加工一分鐘產(chǎn)品A或產(chǎn)品B，哪種產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生更多的利潤(rùn)？a.產(chǎn)品Ab.產(chǎn)品Bc.兩種產(chǎn)品的利潤(rùn)一樣d.不能確定問題 利用機(jī)器M加工一分鐘產(chǎn)品A或產(chǎn)品B，哪種產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生更問題

利用機(jī)器M加工一分鐘產(chǎn)品A或產(chǎn)品B，哪種產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生更多的利潤(rùn)？a.產(chǎn)品Ab.產(chǎn)品Bc.兩種產(chǎn)品的利潤(rùn)一樣d.不能確定機(jī)器M加工一分鐘，可制造1個(gè)單位產(chǎn)品A，其產(chǎn)生的邊際貢獻(xiàn)為24元；可制造2個(gè)單位產(chǎn)品B，其產(chǎn)生的邊際貢獻(xiàn)為30元（2×15），大于24元。問題 利用機(jī)器M加工一分鐘產(chǎn)品A或產(chǎn)品B，哪種產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生更有限資源利用的決策關(guān)鍵是計(jì)算單位有限資源邊際貢獻(xiàn)：應(yīng)將生產(chǎn)重點(diǎn)放在產(chǎn)品B上。原因：使用有限資源機(jī)器M將產(chǎn)生更多的利潤(rùn)，即每分鐘邊際貢獻(xiàn)為30元，大于產(chǎn)品A的每分鐘邊際貢獻(xiàn)24元有限資源利用的決策關(guān)鍵是計(jì)算單位有限資源邊際貢獻(xiàn)：應(yīng)將生產(chǎn)重有限資源利用的決策如果沒有其它需要考慮的事項(xiàng)，最優(yōu)的安排是先全部用于生產(chǎn)產(chǎn)品B來滿足當(dāng)前的銷售，然后再利用剩余能力安排產(chǎn)品A的生產(chǎn)。關(guān)鍵是計(jì)算單位有限資源邊際貢獻(xiàn)有限資源利用的決策如果沒有其它需要考慮的事項(xiàng)，最優(yōu)的安排是先有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策根據(jù)規(guī)劃，應(yīng)該生產(chǎn)2200單位產(chǎn)品B和1300單位產(chǎn)品A，邊際貢獻(xiàn)將達(dá)到最大。安森公司的最大邊際貢獻(xiàn)總額為64200元。有限資源利用的決策根據(jù)規(guī)劃，應(yīng)該生產(chǎn)2200單位產(chǎn)品B和有限資源利用的決策：舉例3萬通公司生產(chǎn)和銷售甲、乙、丙三種產(chǎn)品。三種產(chǎn)品下一年度的預(yù)算銷售數(shù)量、銷售價(jià)格和單位變動(dòng)成本資料如下表：項(xiàng)

目產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙預(yù)計(jì)銷售量（件）11001000800銷售價(jià)格（元）直接材料直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用單位變動(dòng)成本（元）單位邊際貢獻(xiàn)（元）1658040

51254019060601013060155209015125

30有限資源利用的決策：舉例3萬通公司生產(chǎn)和銷售甲、乙、丙三種產(chǎn)有限資源利用的決策：舉例3公司本年末有產(chǎn)品甲存貨500件，產(chǎn)品丙存貨400件。三種產(chǎn)品使用同樣的原材料，消耗同樣的直接人工。預(yù)計(jì)明年材料供應(yīng)將限制在96000元，因人工小時(shí)的限制使得人工成本限制在132000元。（1）如何安排生產(chǎn)和銷售組合，才能使企業(yè)明年的利潤(rùn)達(dá)到最大化？（2）計(jì)算最大的邊際貢獻(xiàn)。有限資源利用的決策：舉例3公司本年末有產(chǎn)品甲存貨500件，產(chǎn)有限資源利用的決策首先應(yīng)根據(jù)有限的銷售數(shù)量確定生產(chǎn)數(shù)量如下：

產(chǎn)品甲

產(chǎn)品乙

產(chǎn)品丙

預(yù)算銷售量11001000800減：期初存貨

500

0

400滿足銷售的生產(chǎn)量

600

1000

400然后根據(jù)生產(chǎn)量可計(jì)算出生產(chǎn)所需的直接材料成本和直接人工成本，再與有限的直接材料成本和直接人工成本比較，就可確定企業(yè)實(shí)際的稀缺資源。有限資源利用的決策首先應(yīng)根據(jù)有限的銷售數(shù)量確定生產(chǎn)數(shù)量如下：有限資源利用的決策可見，只有材料是限制性因素，而人工則并不短缺。項(xiàng)

目生產(chǎn)量（件）直接材料成本（元）直接人工成本（元）可供資源96000132000產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙資源需求600100040048000600008000116000240006000036000120000剩（缺）

（20000）12000有限資源利用的決策可見，只有材料是限制性因素，而人工則并不短有限資源利用的決策計(jì)算各種產(chǎn)品的單位材料成本的邊際貢獻(xiàn)，并為產(chǎn)品排序：項(xiàng)

目產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙單位邊際貢獻(xiàn)單位材料成本408060603020每1元材料的邊際貢獻(xiàn)0.51.01.5生產(chǎn)排序321有限資源利用的決策計(jì)算各種產(chǎn)品的單位材料成本的邊際貢獻(xiàn)，并為有限資源利用的決策有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)的安排如下表：排序產(chǎn)品滿足銷售的生產(chǎn)量（件）實(shí)際安排的生產(chǎn)量（件）可供的直接材料成本（元）123產(chǎn)品丙產(chǎn)品乙產(chǎn)品甲4001000600

400100035080006000028000合計(jì)96000有限資源利用的決策有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)的安排如下表：排序產(chǎn)品滿足銷售有限資源利用的決策利潤(rùn)達(dá)到最大化的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售組合預(yù)算如下：

產(chǎn)品甲

產(chǎn)品乙

產(chǎn)品丙期初存貨5000400加：生產(chǎn)量

350

1000

400銷售量

850

1000

800有限資源利用的決策利潤(rùn)達(dá)到最大化的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售組合預(yù)算如下有限資源利用的決策計(jì)算最大的邊際貢獻(xiàn)如下表：項(xiàng)

目產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙合

計(jì)銷售收入變動(dòng)成本140250106250190000130000124000100000454250336250邊際貢獻(xiàn)340006000024000118000有限資源利用的決策計(jì)算最大的邊際貢獻(xiàn)如下表：項(xiàng)目產(chǎn)品甲練習(xí)

某家具公司生產(chǎn)硬木仿古家具，資料如下：

該公司的硬木供應(yīng)商每月只能提供2000英尺的板材，這些硬木材料能否滿足生產(chǎn)需求？a.是b.否練習(xí) 某家具公司生產(chǎn)硬木仿古家具，資料如下：練習(xí)

該公司的硬木供應(yīng)商每月只能提供2000英尺的板材，問如何安排生產(chǎn)可獲得最大利潤(rùn)？a.500椅子和100桌子b.600椅子和80桌子c.500椅子和80桌子d.600椅子和100桌子練習(xí)練習(xí)

已知供應(yīng)商每月只能提供2000英尺的板材，如果家具公司希望每月能夠按照需求量安排生產(chǎn)，則家具公司愿意支付超過正常價(jià)格最大多少金額來獲得額外的硬木？a.40元/每板尺b.25元/每板尺c.20元/每板尺d.0元練習(xí) 已知供應(yīng)商每月只能提供2000英尺的板材，如果家具對(duì)約束因素的管理針對(duì)有限資源，尋找增加產(chǎn)量的途徑改善加工工序加班或輪班

雇用新工人或購(gòu)置更多的機(jī)器

轉(zhuǎn)包生產(chǎn)

降低不合格品的數(shù)量

從非有限資源部門調(diào)入工人對(duì)約束因素的管理針對(duì)有限資源，尋找增加產(chǎn)量的途徑改善加工工

第四節(jié)風(fēng)險(xiǎn)和不確定條件下的生產(chǎn)決策分析第四節(jié)風(fēng)險(xiǎn)性決策風(fēng)險(xiǎn)性決策風(fēng)險(xiǎn)性決策每個(gè)方案的結(jié)果是不確定的，有多種可能結(jié)果，但可以為每一種可能確定發(fā)生的概率。需運(yùn)用概率分析方法：1、確定方案的各種可能結(jié)果，并為每種結(jié)果估計(jì)一個(gè)概率，且概率之和等于1。2、計(jì)算結(jié)果的期望值（expectedvalue，EV）期望值（EV）=Σ各種結(jié)果×相應(yīng)概率3、編制期望值分析表，選出最優(yōu)方案選擇利潤(rùn)期望值最大的方案，或成本期望值最小的方案。風(fēng)險(xiǎn)性決策每個(gè)方案的結(jié)果是不確定的，有多種可能結(jié)果，但可以為決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

風(fēng)險(xiǎn)偏好者總是對(duì)最好的結(jié)果感興趣的決策者（風(fēng)險(xiǎn)大）。風(fēng)險(xiǎn)中性者關(guān)注最有可能結(jié)果的決策者，更注重用期望值作決策。風(fēng)險(xiǎn)回避者關(guān)注最壞結(jié)果的決策者（風(fēng)險(xiǎn)?。Q策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)偏好者風(fēng)險(xiǎn)性決策例1：新亞公司準(zhǔn)備在下一年度利用其剩余生產(chǎn)能力生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。該公司現(xiàn)有甲、乙兩種新產(chǎn)品可供選擇，有關(guān)兩種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)及變動(dòng)成本資料如下：

產(chǎn)品甲

產(chǎn)品乙銷售價(jià)格560元500元單位變動(dòng)成本400元320元甲、乙兩種產(chǎn)品的銷售量是一隨機(jī)變量，有關(guān)下年銷售預(yù)測(cè)資料如下表：風(fēng)險(xiǎn)性決策例1：新亞公司準(zhǔn)備在下一年度利用其剩余生產(chǎn)能力生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)性決策應(yīng)該生產(chǎn)哪種新產(chǎn)品？可采用邊際貢獻(xiàn)分析法。產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙銷售量（件）概率累積概率銷售量（件）概率累積概率700060005000450040000.20.30.30.10.10.20.50.80.91.0600050004500400030000.10.40.20.20.10.10.50.70.91.0風(fēng)險(xiǎn)性決策應(yīng)該生產(chǎn)哪種新產(chǎn)品？產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙銷售量（件）概率風(fēng)險(xiǎn)性決策產(chǎn)品甲單位邊際貢獻(xiàn)＝560－400＝160元產(chǎn)品乙單位邊際貢獻(xiàn)＝500－320＝180元計(jì)算各方案的期望邊際貢獻(xiàn)如下：產(chǎn)品甲期望銷售量＝4000×0.1＋4500×0.1＋5000×0.3＋6000×0.3＋7000×0.2＝5550件產(chǎn)品甲的期望邊際貢獻(xiàn)＝5550×160＝888000元產(chǎn)品乙期望銷售量＝3000×0.1＋4000×0.2＋4500×0.2＋5000×0.4＋6000×0.1＝4600件產(chǎn)品乙的期望邊際貢獻(xiàn)＝4600×180＝828000元風(fēng)險(xiǎn)性決策產(chǎn)品甲單位邊際貢獻(xiàn)＝560－400＝160元風(fēng)險(xiǎn)性決策當(dāng)方案中有多個(gè)因素不確定時(shí)，可采用聯(lián)合概率法分析。分別計(jì)算不同組合的有關(guān)指標(biāo)及其聯(lián)合概率，然后用每組的聯(lián)合概率進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算所求指標(biāo)。此法可知道所有可能情況下的各指標(biāo)及其出現(xiàn)的概率大小，因而便于進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)性決策當(dāng)方案中有多個(gè)因素不確定時(shí)，可采用聯(lián)合概率法分析。風(fēng)險(xiǎn)性決策：舉例例2

：威利公司正在開發(fā)一種新產(chǎn)品，該產(chǎn)品的壽命期為兩年，預(yù)計(jì)其市場(chǎng)價(jià)格為26元。經(jīng)初步市場(chǎng)調(diào)查，公司估計(jì)該產(chǎn)品第一年銷售量可能達(dá)到30000件，這個(gè)數(shù)量在企業(yè)正常生產(chǎn)能力范圍之內(nèi)。但最悲觀的估計(jì)該產(chǎn)品銷售量為24000件，最樂觀的估計(jì)銷售量為36000件。風(fēng)險(xiǎn)性決策：舉例例2：威利公司正在開發(fā)一種新產(chǎn)品，該產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)性決策：舉例該產(chǎn)品的成本估計(jì)如下（元）：直接材料5人工和變動(dòng)制造費(fèi)用

7單位變動(dòng)成本12年固定成本170000元與企業(yè)生產(chǎn)能力比例有關(guān)的半變動(dòng)成本：

80％90％100％110％120％100000107500115000122500130000風(fēng)險(xiǎn)性決策：舉例該產(chǎn)品的成本估計(jì)如下（元）：風(fēng)險(xiǎn)性決策：舉例公司如果不生產(chǎn)新產(chǎn)品，則可繼續(xù)生產(chǎn)老產(chǎn)品，年獲利為120000元。由于老產(chǎn)品是銷售給既定的現(xiàn)有顧客，因而這120000元的利潤(rùn)是確定的。要求：（1）分別計(jì)算銷售量為24000件、30000件和36000件時(shí)的利潤(rùn)。風(fēng)險(xiǎn)性決策：舉例公司如果不生產(chǎn)新產(chǎn)品，則可繼續(xù)生產(chǎn)老產(chǎn)品，年風(fēng)險(xiǎn)性決策：舉例

（2）根據(jù)進(jìn)一步的市場(chǎng)調(diào)查，上述三種銷售量的概率分別為：24000件0.330000件0.536000件0.2另外，單位產(chǎn)品直接材料成本又因材料價(jià)格的變動(dòng)有兩種可能，其金額和概率為：5元0.76元0.3用概率分析法計(jì)算期望利潤(rùn)，并根據(jù)概率對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析。風(fēng)險(xiǎn)性決策：舉例（2）根據(jù)進(jìn)一步的市場(chǎng)調(diào)查，上述三種銷售量風(fēng)險(xiǎn)性決策首先確定三種銷售量所對(duì)應(yīng)的半變動(dòng)成本。因?yàn)檎Ｉa(chǎn)能力的銷售量為30000件，其對(duì)應(yīng)的半變動(dòng)成本應(yīng)為115000元；銷售量24000件是正常生產(chǎn)能力的80％，其對(duì)應(yīng)的半變動(dòng)成本應(yīng)為100000元；銷售量36000件是正常生產(chǎn)能力的120％，其對(duì)應(yīng)的半變動(dòng)成本應(yīng)為130000元。然后計(jì)算三種銷售量的利潤(rùn)。

風(fēng)險(xiǎn)性決策首先確定三種銷售量所對(duì)應(yīng)的半變動(dòng)成本。因?yàn)檎Ｉa(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)性決策收益表預(yù)計(jì)銷售量24000

30000

36000

銷售收入624000

780000

936000變動(dòng)成本288000360000432000半變動(dòng)成本100000115000130000固定成本170000

170000

170000總成本558000

645000

732000利潤(rùn)66000

135000

204000風(fēng)險(xiǎn)性決策收益表風(fēng)險(xiǎn)性決策概率分析如果材料價(jià)格上漲導(dǎo)致直接材料成本由5元上升至6元，變動(dòng)成本也將上漲，利潤(rùn)將下降。當(dāng)直接材料成本上升至6元時(shí)，單位產(chǎn)品直接材料成本增加1元，三種銷售量下的利潤(rùn)計(jì)算如下：銷售數(shù)量24000

30000

36000材料為5元時(shí)的利潤(rùn)66000135000204000減：材料成本增加（銷售量×1元）24000

30000

36000材料為6元的利潤(rùn)42000

105000

168000

風(fēng)險(xiǎn)性決策概率分析風(fēng)險(xiǎn)性決策由銷售量的三種可能以及材料價(jià)格的兩種可能產(chǎn)生六種可能的組合，每一組合的概率就是聯(lián)合概率。每一組合的聯(lián)合概率計(jì)算如下：銷售量概率材料成本概率聯(lián)合概率240000.350.70.3×0.7＝0.21240000.360.30.3×0.3＝0.09300000.550.70.5×0.7＝0.35300000.560.30.5×0.3＝0.15360000.250.70.2×0.7＝0.14360000.260.30.2×0.3＝0.06

合計(jì)1.00風(fēng)險(xiǎn)性決策由銷售量的三種可能以及材料價(jià)格的兩種可能產(chǎn)生六種可風(fēng)險(xiǎn)性決策

六種組合利潤(rùn)聯(lián)合概率期望利潤(rùn)累積概率

204000×0.14＝285600.14168000×0.06＝100800.20135000×0.35＝472500.55105000×0.15＝157500.7066000×0.21＝138600.9142000×0.09＝

37801.00期望利潤(rùn)119280元可見，開發(fā)新產(chǎn)品的期望利潤(rùn)119280元與目前老產(chǎn)品的利潤(rùn)120000元相差無幾。因而該方案的決策主要取決于決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。

風(fēng)險(xiǎn)性決策六種組合利潤(rùn)聯(lián)合概率期望利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)性決策如果以目前120000元利潤(rùn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，則大于120000元利潤(rùn)的可能性為55％。特別是如果銷售量達(dá)到最大36000件，而材料成本為最低5元時(shí)，可獲得204000元的最大利潤(rùn)，聯(lián)合概率表明出現(xiàn)這個(gè)結(jié)果的可能性為14％。因而風(fēng)險(xiǎn)偏好者可能會(huì)選擇開發(fā)新產(chǎn)品。然而，采納該方案后，利潤(rùn)低于6