如愿以償——

100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)12/23/2022112/23/20221如愿以償——

100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)12/20/202211關(guān)注的問題為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？12/23/20222關(guān)注的問題為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？為什么名言避免最糟糕的做法和尋求最好的做法同樣重要如果上帝是創(chuàng)造世界的第一推動力的話，領(lǐng)導(dǎo)者就是組織卓越之源名言

12/23/20223名言避免最糟糕的做法和尋求最好的做法同樣重要名言12/2模塊一執(zhí)行的漏斗——在上司與下屬之間12/23/20224模塊一執(zhí)行的漏斗12/20/20224上司對下屬的期望達(dá)成工作目標(biāo)自動自發(fā)沒有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求效率責(zé)任對下屬的期望12/23/20225上司對下屬的期望達(dá)成工作目標(biāo)對下屬的期望12/20/2022下屬不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難憑什么讓我做這么多上司有問題下屬的想法12/23/20226下屬不清楚該做什么下屬的想法12/20/20226什么決定了員工的執(zhí)行力1.我知道公司對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。

12/23/20227什么決定了員工的執(zhí)行力1.我知道公司對我的工作要求。12/2執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解漏斗二：力不從心漏斗三：有能力無動作漏斗四：員工認(rèn)為自已正在按你的指令做事漏斗五：做了沒好處漏斗六：該做的已經(jīng)都做了12/23/20228執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解12/20/20228針對漏斗一：明確的指令針對漏斗二：甄選、配置與培訓(xùn)針對漏斗三：ABC分析法針對漏斗四：反饋針對漏斗五：正向強(qiáng)化針對漏斗六：管理置換（付出與收益）如何使員工100%執(zhí)行？12/23/20229針對漏斗一：明確的指令如何使員工100%執(zhí)行？12/20/2針對漏斗一：明確的指令組織中常見的問題：問題一：目標(biāo)模糊問題二：目標(biāo)變來變?nèi)栴}三：個性化管理問題四：目標(biāo)與指令沒有清晰地表述出來問題五：沒有確認(rèn)下屬準(zhǔn)確理解12/23/202210針對漏斗一：明確的指令組織中常見的問題：問題一：目標(biāo)模糊12針對漏斗一：明確的指令明確地表述并確認(rèn)理解維護(hù)>制定契約精神（化）職業(yè)精神（化）改進(jìn)方法12/23/202211針對漏斗一：明確的指令明確地表述并確認(rèn)理解維護(hù)>制定契約精神甄選合適的人員配置合適的崗位培訓(xùn)針對漏斗二：甄選、配置與培訓(xùn)12/23/202212甄選合適的人員針對漏斗二：甄選、配置與培訓(xùn)12/20/202模塊二行為不等式

——ABC分析法12/23/202213模塊二行為不等式

——ABC分析法12/20ABC分析法前因（背景事件）行為（表現(xiàn)）后果強(qiáng)化因素/懲罰因素ABC12/23/202214ABC分析法前因行為后果ABC12/20/202214ABC分析法前因：存在于一個行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺。行為：一個人的所作所為。后果：所作所為后的結(jié)果。ABC分析之前，首先應(yīng)該確定它是動機(jī)性問題（不愿做），還是技能性問題（不能做）。ABC分析適用于動機(jī)性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。12/23/202215ABC分析法前因：存在于一個行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞前因、后果對行為的影響前因20%后果80%后果對行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍12/23/202216前因、后果對行為的影響前因20%后果80%后果對行為的影對前因的濫用為什么往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時的改進(jìn)，過一陣就回復(fù)原狀了呢？因?yàn)?，這些行為的后果沒有改變。即使是行為的主觀意愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果能產(chǎn)生長期的效果并且效果顯著。在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。而且，當(dāng)人們沒有按照我們所期望的那樣做事時，我們會提出更多的前因。前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。12/23/202217對前因的濫用為什么往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時的改進(jìn)，過前因有那些管理問題培訓(xùn)制度愿景描繪規(guī)范個人技能通知、通告要求、重申職責(zé)倡導(dǎo)指令、命令目標(biāo)、計劃談心12/23/202218前因有那些管理問題培訓(xùn)制度愿景描繪規(guī)范個人技能通知、通告要求后果后果對行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果我們希望（要求、規(guī)定）某種行為必須改變，但是行為的后果沒有改變的話，僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過管理后果對員工產(chǎn)生重大影響積極的后果將會使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極后果會使行為不再出現(xiàn)12/23/202219后果后果對行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍12/20/202啟示

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時間和資源花費(fèi)在了錯誤的地方——前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計劃、工作流程、提供培訓(xùn)——所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略最重要的行為后果。12/23/202220啟示許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時間和資源花費(fèi)在模塊三使員工100%執(zhí)行——通過后果的途徑12/23/202221模塊三使員工100%執(zhí)行12/20/202221

強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強(qiáng)化。行為強(qiáng)化12/23/202222強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會使以正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退懲罰強(qiáng)化行為強(qiáng)化行為的四種方式12/23/202223正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退懲罰強(qiáng)化行為強(qiáng)化行為的四種方式12/20/2正強(qiáng)化行為更可能發(fā)生懲罰消退行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更可能發(fā)生負(fù)強(qiáng)化

希望的事件不希望的事件

事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)四種強(qiáng)化方式12/23/202224正強(qiáng)化行為更可能發(fā)生懲罰消退行為更不可能發(fā)生行為更不可能

用某種有吸引力的事件對某種行為進(jìn)行獎勵和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。

獎勵認(rèn)可贊美增加地位正強(qiáng)化12/23/202225用某種有吸引力的事件對某種行為進(jìn)行獎勵和肯定，使其強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的強(qiáng)化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)要點(diǎn)正強(qiáng)化的要點(diǎn)12/23/202226強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的要點(diǎn)正強(qiáng)化的要點(diǎn)12/20/2022

當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。負(fù)強(qiáng)化12/23/202227當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其事先必須確有不利的刺激存在通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系要點(diǎn)負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)12/23/202228事先必須確有不利的刺激存在要點(diǎn)負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)12/20/202情況一：對某種行為不予理睬，以表示對該

行為的輕視或否定，使其自然消退情況二：對原來用正強(qiáng)化建立起來的，認(rèn)為

是好的行為，由于疏忽或情況改變，

不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能

性下降，最終完全消失消退12/23/202229情況一：對某種行為不予理睬，以表示對該

例：對員工積極行為不認(rèn)

可、不鼓勵，本身就

是不表態(tài)的表態(tài)例：原來訂的獎勵制度不

再兌現(xiàn)

消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會自然消退。消退12/23/202230例：對員工積極行為不認(rèn)

可、不鼓勵，本身就

用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。懲罰12/23/202231用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛對四種強(qiáng)化方式的分析正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具懲罰和消退只能使其員工知道不該做什么，但是并沒有先說員工該做什么12/23/202232對四種強(qiáng)化方式的分析正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具12/2員工做的好時應(yīng)該予以正強(qiáng)化

不應(yīng)該消退不應(yīng)該受到懲罰正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復(fù)性行為。視而不見，好的行為將會消失。

做的好時12/23/202233員工做的好時應(yīng)該予以正強(qiáng)化

不應(yīng)該消退不應(yīng)該受到懲罰正強(qiáng)化，員工做的不好時不應(yīng)該予以正強(qiáng)化應(yīng)該予以懲罰如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有，而且堅決。對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵）。做的不好時12/23/202234員工做的不好時不應(yīng)該予以正強(qiáng)化應(yīng)該予以懲罰如果獎勵不好的行為糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造”出來的Ⅱ、員工做了壞事，卻沒受到懲罰Ⅲ、無功受祿Ⅰ、員工做了好事卻受到懲罰Ⅳ、對于好的行為視而不見12/23/202235糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造”出來的Ⅱ、員工做了壞事，卻沒受

如果對于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至?xí)兂上喾吹膱髲?fù)性行為例：“比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛）“比少現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象”“比差現(xiàn)象”“袖手旁觀”現(xiàn)象Ⅰ.員工做了好事卻受到懲罰12/23/202236如果對于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚如果對于不好的行為“視而不見”，不好的行為就會得到獎賞（縱容）例：下班時不關(guān)電源背后說別人閑話開會遲到不按規(guī)定辦事“做掉”或聯(lián)手“做掉”表現(xiàn)好的人Ⅱ.員工做了壞事卻沒受到懲罰12/23/202237如果對于不好的行為“視而不見”，不好的行為就會得到獎賞（縱容如果對于不好的行為，予以獎勵，不好的行為就會重復(fù)出現(xiàn)例：“人情分”現(xiàn)象“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象“大鍋飯”現(xiàn)象“職責(zé)缺失”現(xiàn)象Ⅲ.無功受祿12/23/202238如果對于不好的行為，予以獎勵，不好的行為就會重復(fù)出現(xiàn)例：“人Ⅳ.對于好的行為視而不見例：對合理化建議置之不理對下屬的想法不置可否對好人好事不表態(tài)，甚至躲避不敢表揚(yáng)、獎勵先進(jìn)如果對于好的行為“視而不見”，好的行為將會消失（消退）12/23/202239Ⅳ.對于好的行為視而不見例：對合理化建議置之不理如果對于好的你是否只獎勵最多工作的人。85%的人勝利無望會退出。你對下屬有哪些酬賞的方法。PMP（拍馬屁）回報Ⅳ.對于好的行為視而不見12/23/202240你是否只獎勵最多工作的人。85%的人勝利無望會退出?；貓螈?正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化不能消退（視而不見）不能懲罰正效應(yīng)——促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式12/23/202241正強(qiáng)化正效應(yīng)——促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式12/20/2022不能消退（視而不見）懲罰取消（減少）因此給他帶來的好處（負(fù)強(qiáng)化）決不獎勵（不正強(qiáng)化）正效應(yīng)——促進(jìn)不希望的行為減少的方式12/23/202242不能消退（視而不見）正效應(yīng)——促進(jìn)不希望的行為減少的方式12對壞行為正強(qiáng)化對壞行為負(fù)強(qiáng)化消退（不懲罰）負(fù)效應(yīng)——導(dǎo)致不希望的行為出現(xiàn)的方式12/23/202243對壞行為正強(qiáng)化負(fù)效應(yīng)——導(dǎo)致不希望的行為出現(xiàn)的方式12/20Ⅰ.做了好事卻受懲罰Ⅱ.做了好事無人理睬Ⅲ.做了壞事也沒事Ⅳ.無功受祿討論：在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請在以下四種中各列舉三個案例：12/23/202244Ⅰ.做了好事卻受懲罰討論：在自己公司里，有那些案例分析：某公司要求所有部門必須在每月五號前，按照公司要求的格式提交工作計劃書。請用強(qiáng)化理論分析：1.那些做法導(dǎo)致了不能按時交

2.怎樣才能使各部門按時交工作計劃12/23/202245案例分析：某公司要求所有部門必須在每月五號前，到現(xiàn)場由接受者和評判一致性考慮多樣化考慮長期、短期結(jié)合4：1，正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍了解需求仔細(xì)觀察建立一個正強(qiáng)化的清單教會他人利用正強(qiáng)化正強(qiáng)化技巧12/23/202246到現(xiàn)場正強(qiáng)化技巧12/20/202246認(rèn)識錯誤相依性錯誤延遲錯誤頻率錯誤正強(qiáng)化的常見錯誤12/23/202247認(rèn)識錯誤正強(qiáng)化的常見錯誤12/20/202247認(rèn)識錯誤

許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對象喜歡的強(qiáng)化因素。

我們錯誤地認(rèn)為，別人理應(yīng)想要我們希望他們要的東西。他們理應(yīng)對我們給予他們的“好東西”作出積極反應(yīng)。例：“人人都喜歡接受公開表揚(yáng)”12/23/202248認(rèn)識錯誤許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素相依性錯誤

如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說該強(qiáng)化因素是非相依性的。例：福利補(bǔ)貼增加不會提高員工表現(xiàn)，因?yàn)槊咳艘环?。例：利潤分紅。

制作一個強(qiáng)化因素和獎勵金額表，以如下方式說明行為與獎勵的相依關(guān)系。例：如果而且只有你的名字列在工資表中，你才可以得到過節(jié)費(fèi)。

如果而且只有……，你才可以得到……12/23/202249相依性錯誤如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)延遲錯誤

科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時、立即。辦公室與現(xiàn)場12/23/202250延遲錯誤科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別頻率錯誤一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睢?2/23/202251頻率錯誤一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睢?2/20/20225案例：月度最佳員工結(jié)論：我們認(rèn)為會正強(qiáng)化，實(shí)際上不保證每天都對員工的行為提供后果。精確確定錯誤延遲錯誤競爭錯誤相依性錯誤認(rèn)識錯誤分析：12/23/202252案例：月度最佳員工結(jié)論：我們認(rèn)為會正強(qiáng)化，實(shí)際上不保證每天都模塊四為什么會漏掉——管理中的置換分析12/23/202253模塊四為什么會漏掉12/20/202253管理中的置換分析管理是一種置換管理置換的兩個層面

第一層面：公司與員工

第二層面：上司與下屬置換12/23/202254管理中的置換分析管理是一種置換置換12/20/202254職業(yè)發(fā)展機(jī)會就業(yè)的安全性內(nèi)部、外部的尊重、榮譽(yù)貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）福利（非貨幣性報酬）…………第一層面置換分析：公司與員工員工：期望從置換中得到的12/23/202255職業(yè)發(fā)展機(jī)會第一層面置換分析：公司與員工員工：期望從置換中得第一層面置換分析：公司與員工員工從置換中希望得到的比合同中所規(guī)定的要多很多不同的員工對置換有不同的期望員工的期望是不斷變化的我的希望是……我的希望是……我的希望是……我們的希望是……12/23/202256第一層面置換分析：公司與員工員工從置換中希望得到的比合同中所職責(zé)所規(guī)定的上司所要求的力所能及的做人應(yīng)該做的第一層面置換分析：公司與員工員工：認(rèn)為應(yīng)該

付出的12/23/202257職責(zé)所規(guī)定的第一層面置換分析：公司與員工員工：認(rèn)為應(yīng)該

第一層面置換分析：公司與員工公司：期望從置換中得到的勞動合同中的約定條款滿足組織功能要求12/23/202258第一層面置換分析：公司與員工公司：期望從置換中得到的勞動合同第一層面置換分析：公司與員工公司：需要付出的約定的報酬法定的福利、保險職位上的相應(yīng)待遇……12/23/202259第一層面置換分析：公司與員工公司：需要付出的約定的報酬12/員工與公司置換分析置換主體置換的量置換付出置換標(biāo)的置換的質(zhì)當(dāng)雙方簽訂了勞動合同時12/23/202260員工與公司置換分析置換主體置換的量置換付出置換標(biāo)的置換的質(zhì)當(dāng)勞動職責(zé)履行達(dá)成績效完成工作任務(wù)員工與公司置換分析——置換標(biāo)的公司付出員工付出員工與公司置換分析——置換標(biāo)的薪酬福利待遇工作環(huán)境工作方式12/23/202261勞動員工與公司置換分析——置換標(biāo)的公司付出員工付出員工與公司公司付出什么已經(jīng)得到明確的規(guī)定公司付出受國家法律法規(guī)約束員工向公司付出的是抽象物（勞動）、合同中并沒有明確員工與公司置換分析——置換標(biāo)的對置換標(biāo)的的分析：12/23/202262公司付出什么已經(jīng)得到明確的規(guī)定員工與公司置換分析——置換標(biāo)的工作時間（已確定）職責(zé)多少（變動）工作量（變動）完成多少工作任務(wù)（變動）達(dá)成績效（變動）員工與公司置換分析——置換籌碼（量）公司付出員工付出員工與公司置換分析——置換籌碼工資（已確定）福利（已確定）職位及待遇（已確定）工作環(huán)境（已確定）活工資（未確定）

12/23/202263工作時間（已確定）員工與公司置換分析——置換籌碼（量）公司付公司付出內(nèi)容大部分已經(jīng)確定，有明確的量員工向公司付出多少“勞動”，除工作時間外，付出量并不確定，很可能成為糊涂帳或爭議點(diǎn)員工與公司交易分析——置換籌碼（量）對置換籌碼（量）的分析：12/23/202264公司付出內(nèi)容大部分已經(jīng)確定，有明確的量員工與公司交易分析——公司付出內(nèi)容大部分已確定員工向公司付出的“勞動”，是否是公司在這個置換中所需要的并不確定，很可能成為糊涂帳或爭議點(diǎn)員工與公司置換分析——置換籌碼（質(zhì)）對置換籌碼的分析：12/23/202265公司付出內(nèi)容大部分已確定員工與公司置換分析——置換籌碼（質(zhì)）清晰，即員工本人不清晰員工與公司置換分析——置換主體（Ⅰ）公司員工12/23/202266清晰，即員工本人不清晰員工與公司置換分析——置換主體（Ⅰ）公勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購買時一次性確認(rèn)，而是在全部使用過程中確認(rèn)的。這就意味著公司在置換劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是獲取者。員工與公司置換分析——置換主體（Ⅱ）12/23/202267勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購買公司是一個法人實(shí)體，公司與員工置換時代表的不是個人，而是法人。具體置換是由公司的置換代表——老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實(shí)是使用者）要什么嗎？員工與公司置換分析——置換主體（Ⅱ）公司是誰12/23/202268公司是一個法人實(shí)體，公司與員工置換時代表的不是個人，而是法人員工與公司置換分析——問題問題一：合同簽訂后，公司向員工付出的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定

（除活工資外），而員工向公司付出不確定。問題二：合同并沒有包括除工資福利以外的付出，但是員工可能有

此要求，這樣可能會造成使公司完全兌現(xiàn)合同也無法讓員

工滿意的置換。問題三：由于置換是在全部使用過程中完成的。所以，“簽訂了合同，買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；置換的關(guān)鍵不是一次置換，而是二次置換，即使用者與員工之間的收益與付出。12/23/202269員工與公司置換分析——問題問題一：合同簽訂后，公司向員工付出員工與公司置換分析——啟示啟示一：在勞動合同中，公司約定向員工付出的越不明確，公司就越劃算。

（勞動合同等文件如何簽訂）啟示二：在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越劃算。啟示三：要讓員工在置換時就準(zhǔn)確了解在置換中公司的收益需求（想要什么、

要多少、品質(zhì)如何）。啟示四：了解員工合同以外的收益需求（其它需求），并學(xué)會與之交換（而不是

簡單地滿足）。啟示五：上司要學(xué)會與下屬交換。12/23/202270員工與公司置換分析——啟示啟示一：在勞動合同中，公司約定向員第二層面置換：上司與下屬一般情況下，員工是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人）最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回報（利益）2、拿到同樣多時，能夠少支付就會少付出（能偷懶就偷懶）3、在同等付出的情況下，什么得到的多就做什么12/23/202271第二層面置換：上司與下屬一般情況下，員工是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人第二層面置換：上司與下屬一般情況下，上司也是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人）最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回報2、在得到同樣多回報的情況下，能少投入就少投入3、在同等投入下，希望從員工那里得到更多回報12/23/202272第二層面置換：上司與下屬一般情況下，上司也是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)第二層面置換：上司與下屬上司不是老板，趨利避害的選擇很可能的是：1、只管有收益歸已，付出是公司或老板的事2、不得罪人，同等付出下，降低回報要求3、在得到同等回報下，能多付出就多付出４、當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）12/23/202273第二層面置換：上司與下屬上司不是老板，趨利避害的選擇很可能的上司與下屬的置換中，需要解決兩方面問題：第一：什么情況下下屬付出等值或付出更多（“自動自發(fā)”、超越期望)第二：什么情況下上司才會按照最大效用原則面對下屬第二層面置換：上司與下屬12/23/202274上司與下屬的置換中，需要解決兩方面問題：第一：什么情況下下屬模塊五管理置換（Ⅰ）

——上司如何讓下屬有效執(zhí)行12/23/202275模塊五管理置換（Ⅰ）

——上司如何讓下屬有效執(zhí)行12在置換中，什么因素使置換方付出等值或更多1、知道自己付出的還不夠2、付出不夠就得不到3、付出更多會換來更多回報上司如何讓下屬有效執(zhí)行12/23/202276在置換中，什么因素使置換方付出等值或更多1、知道自己付出的還上司下屬管理置換（Ⅰ）——上司如何讓下屬有效執(zhí)行管理置換中常見的矛盾：下屬付出的不夠（沒有做到）下屬的付出不值這么多酬賞下屬應(yīng)該自覺地補(bǔ)上所欠部分（自動自發(fā)）已經(jīng)付出夠了付出這么多才給這么一點(diǎn)酬賞上司應(yīng)該自覺地補(bǔ)上所欠部分（更多酬賞、更多關(guān)心、更好的領(lǐng)導(dǎo)方式）12/23/202277管理置換（Ⅰ）——上司如何讓下屬有效執(zhí)行管理置換中常見的矛盾顯然，從管理置換的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行（盡職盡責(zé)，沒有任何借口、自動自發(fā)）改進(jìn)的途徑如下：途徑一：讓下屬知道付出的不夠途徑二：付出不夠就得不到途徑三：付出更多會換來更多回報管理置換（Ⅰ）——上司如何讓下屬有效執(zhí)行12/23/202278顯然，從管理置換的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行（盡職盡責(zé)，途徑一：讓下屬知道付出的不夠是什么造成員工的誤解——以為已經(jīng)付出夠了1、事先要求就很低2、沒有事先界定清楚下屬的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，造成下屬誤解3、上司錯誤地認(rèn)可或默認(rèn)下屬的工作成果4、付出不夠也得到了想得到的12/23/202279途徑一：讓下屬知道付出的不夠是什么造成員工的誤解——以為已經(jīng)思路一：任職時，就高要報酬思路二：讓任職人事先同意要求思路三：付出不夠就及時指出途徑一：讓下屬知道付出的不夠12/23/202280思路一：任職時，就高要報酬途徑一：讓下屬知道付出的不夠12/第二層面置換：上司與下屬1、職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，報酬就越高2、制度規(guī)范越嚴(yán)格，報酬就越高3、上司對下屬要求越嚴(yán)格，報酬就越高4、職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，報酬就越高5、對員工產(chǎn)出（績效）要求越準(zhǔn)確，報酬就越高思路一：任職時，如何高要報酬12/23/202281第二層面置換：上司與下屬1、職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，報酬就越優(yōu)秀企業(yè)是如何高要報酬的職業(yè)化訓(xùn)練和要求能力素質(zhì)模型崗位工作規(guī)范職位說明書高素質(zhì)的上司完善的制度和工作流程企業(yè)文化和價值觀塑造組織愿景職業(yè)生涯規(guī)劃精準(zhǔn)的績效管理（評價）體系12/23/202282優(yōu)秀企業(yè)是如何高要報酬的職業(yè)化訓(xùn)練和要求12/20/2022第二層面置換：上司與下屬1、入職培訓(xùn)2、職位管理3、績效契約4、心理契約思路二：讓下屬事先同意要求12/23/202283第二層面置換：上司與下屬1、入職培訓(xùn)思路二：讓下屬事先同意要職位管理職責(zé)對話職位描述職位分析

12/23/202284職位管理職責(zé)對話12/20/202284經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部把職位描述當(dāng)成和下屬達(dá)成的行為租借協(xié)議不要問下屬知道不知道，而是要他們向你陳述不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述職位描述12/23/202285經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部職位描職責(zé)對話步驟一：確認(rèn)步驟二：評估步驟三：承諾12/23/202286職責(zé)對話步驟一：確認(rèn)12/20/202286心理契約組織與員工活動關(guān)系的情景中，員工個體對于相互責(zé)任與義務(wù)的一種信念員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定

心理契約12/23/202287心理契約組織與員工活動關(guān)系的情景中，員工個體對于相互責(zé)任與義工作類型同事關(guān)系福利情況受尊重與公平待遇工作安全感提出建議的機(jī)會報酬工作績效的認(rèn)可晉升機(jī)會心理契約由以下幾方面決定12/23/202288工作類型心理契約由以下幾方面決定12/20/202288信息管理滿足合理期望消減不合理期望員工期望管理我的期望是……12/23/202289信息管理員工期望管理我的期望是……12/20/202289招聘中傳遞信息：創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約跟蹤員工心理變化軌跡：適時管理心理契約注重公平心理影響公開交流與溝通：消除對心理契約的誤解信息心理契約管理12/23/202290招聘中傳遞信息：創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)心理契約管理12/2第二層面置換：上司與下屬績效評估述職或述職報告反饋輔導(dǎo)面談思路三：付出不夠就及時指出12/23/202291第二層面置換：上司與下屬績效評估思路三：付出不夠就及時指出述職或述職報告第一部分：回顧績效標(biāo)準(zhǔn)第二部分：對應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn)第三部分：自我評價第四部分：績效改進(jìn)計劃12/23/202292述職或述職報告第一部分：回顧績效標(biāo)準(zhǔn)12/20/202292不知道“該做什么，不該做什么”不知道做的對不對不知道不該這樣做不知道已經(jīng)走偏了反饋——校正執(zhí)行中的偏差調(diào)查：執(zhí)行中偏差的50%是缺乏反饋12/23/202293不知道“該做什么，不該做什么”反饋——校正執(zhí)行中的偏差調(diào)查：自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點(diǎn)未知JOHARI視窗12/23/202294自我尋求反饋了解不了解給予反饋他了解不了解公開隱蔽自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點(diǎn)未知積極地“給予反饋”12/23/202295自我尋求反饋了解不了解給予反饋他了解不了解公開隱蔽自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點(diǎn)未知積極地“尋求反饋”12/23/202296自我尋求反饋了解不了解給予反饋他了解不了解公開隱蔽自我尋求反饋了解不了解給予反饋他人了解不了解公開隱蔽盲點(diǎn)未知積極地“尋求反饋”積極地“給予反饋”12/23/202297自我尋求反饋了解不了解給予反饋他了解不了解公開隱蔽反饋——校正執(zhí)行中的偏差負(fù)面反饋中性反饋正面反饋

三種反饋12/23/202298反饋——校正執(zhí)行中的偏差負(fù)面反饋三種反饋12/20/2022客觀、具體、真實(shí)的描述行為及時不需等到行動盡善盡美評估反饋是否改進(jìn)行為不要“很好……但……”正面反饋在下屬正在做某項工作中，在需要時及時告訴下屬做得對或好。12/23/202299客觀、具體、真實(shí)的描述行為正面反饋在下屬正在做某項工作中，在“你遞交報表的日期晚了兩天”“公然批評員工會讓他們很難堪”“你本月遲到了兩次”“倒車，還差兩米，倒車，還差兩米”“你的任務(wù)還有30%沒有完成”中性反饋在下屬正在做某項工作中，及時告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預(yù)期或正確狀態(tài)的偏差。12/23/2022100“你遞交報表的日期晚了兩天”中性反饋在下屬正在做某項工作中，“交給你的工作老完不成，真夠慢的”“關(guān)于拓展新客戶，我當(dāng)時就給你說走行業(yè)走行業(yè)，你就是聽不進(jìn)去……”“難道你就不能積極一些，把報告準(zhǔn)確交上來”“每次都是你不遵守制度，成心與制度過不去”“喂，踩我腳了，傻……”“怎么老遲到？還干不干了！”負(fù)面反饋在下屬執(zhí)行某項工作中，指出其缺點(diǎn)和不足，甚至予以批評。12/23/2022101“交給你的工作老完不成，真夠慢的”負(fù)面反饋在下屬執(zhí)行某項工作負(fù)面反饋方法一：注重平時的輔導(dǎo)方法二：多給正面反饋方法三：“夾心面包”式反饋12/23/2022102負(fù)面反饋方法一：注重平時的輔導(dǎo)12/20/2022102輔導(dǎo)面談

通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。12/23/2022103輔導(dǎo)面談通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不輔導(dǎo)面談階段一：同意有問題存在階段二：商談可能的解決方式階段三：相互同意解決問題的方法階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為階段五：激勵任何達(dá)到約定的行為12/23/2022104輔導(dǎo)面談階段一：同意有問題存在12/20/2022104階段一：同意有問題存在許多經(jīng)理人錯誤地假設(shè)：既然你錯了，也給你指出了，你就應(yīng)該改正。實(shí)際上，許多員工知道自己做錯了，但并不認(rèn)為那會是一個問題。這一階段的目的并不是告訴員工有問題，而是讓他們同意有問題。關(guān)點(diǎn)鍵12/23/2022105階段一：同意有問題存在許多經(jīng)理人錯誤地假設(shè)：既然你錯了，也給如何讓員工同意有問題存在第一類理由：讓員工了解，他錯誤或不當(dāng)?shù)男袨閷M織的影響第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，為自己招來的影響12/23/2022106如何讓員工同意有問題存在第一類理由：讓員工了解，他錯誤或不當(dāng)說服員工有問題存在的理由第一類理由中的影響，指的是員工表現(xiàn)不佳對周圍的人、事物的影響，例如，無法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等。12/23/2022107說服員工有問題存在的理由第一類理由中的影響，指的是員工表現(xiàn)不說服員工有問題存在的現(xiàn)由

第二類理由中的影響是指，員工沒有改善表現(xiàn)，而為自己帶來的影響，例如，重要工作改交給其他的員工去做；被分派到較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動，如年會、商業(yè)旅游。12/23/2022108說服員工有問題存在的現(xiàn)由第二類理由中的影響說服員工有問題存在的理由95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會同意有問題存在。而剩下的5%，一旦了解后果對自己的影響，就會同意有問題存在。人們不會刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會發(fā)生在他們身上。12/23/2022109說服員工有問題存在的理由95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果輔導(dǎo)面談計劃（一階段）1、表現(xiàn)不佳（員工做錯的事）2、表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價等）3、如果不停止，對員工本身的影響（列出全部）4、正確行為有哪些（可能的選擇）12/23/2022110輔導(dǎo)面談計劃（一階段）1、表現(xiàn)不佳（員工做錯的事）2、表現(xiàn)不你必須寫下員工如果不改變特定行為，會為自己招來的負(fù)面后果。這會令某些經(jīng)理人感到困擾，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约禾珖?yán)格。但請思考，如果員工說：“我會改善?！钡珔s沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自已的事?！弊詈蟮慕Y(jié)果仍會是相同的——表現(xiàn)不佳。你能夠容忍表現(xiàn)不佳的時間有多長？如果員工都沒有改善你該怎么辦？將你的決定依照輕重程度寫在第三欄里。階段一：同意有問題存在12/23/2022111你必須寫下員工如果不改變特定行為，會為自己招來階段二：商談可能的解決方式要點(diǎn)一：許多員工說會盡力，但仍然繼續(xù)他們錯誤的行為要點(diǎn)二：第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式要點(diǎn)三：當(dāng)員工提出某種解決方式時，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為12/23/2022112階段二：商談可能的解決方式要點(diǎn)一：許多員工說會盡力，但仍然繼階段三：相互同意解決問題的方式要點(diǎn)一：從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達(dá)成共識要點(diǎn)二：解決問題的方式是行動方式，即有具體的行動時間等12/23/2022113階段三：相互同意解決問題的方式要點(diǎn)一：從可能的解決方式中，選階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為沒有監(jiān)督的行為是難以達(dá)成或改變的如果員工在做該做的事，監(jiān)督有助于維持表現(xiàn)如果員工沒有做該幫的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn)12/23/2022114階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為沒有監(jiān)督的行為是難以達(dá)成或階段五：激勵任何達(dá)成約定的行為獎勵行為改善的時機(jī)很關(guān)鍵。激勵的時間接近行為改善的時間，影響就越大，反之就越小間歇性的激勵最具效果12/23/2022115階段五：激勵任何達(dá)成約定的行為獎勵行為改善的時機(jī)很關(guān)鍵。激勵1、付出不夠也能得到（無功受祿）2、付出不夠無人追索（消退）3、付出不夠無人懲罰4、公平性問題途徑二：讓員工知道付出不夠就得不到組織中常見的負(fù)效應(yīng)12/23/20221161、付出不夠也能得到（無功受祿）途徑二：讓員工知道付出不夠就1、讓員工為長期回報而支付2、績效與收益清晰地聯(lián)系3、以結(jié)果說話：付出更多獲得更多途徑三：讓員工知道付出更多會換來更多回報12/23/20221171、讓員工為長期回報而支付途徑三：讓員工知道付出更多會換來更討論：如何提升執(zhí)行力提升執(zhí)行力意味著對員工提高要求，抬高報酬單方面抬高報酬，員工回報不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受）消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀員工不相應(yīng)提高付出，也沒有什么損失提升執(zhí)行力面臨的問題：12/23/2022118討論：如何提升執(zhí)行力提升執(zhí)行力意味著對員工提高要求，抬高報酬模塊六管理置換（Ⅱ）

——如何讓上司有效置換12/23/2022119模塊六管理置換（Ⅱ）

——如何讓上司有效置換12/2管理置換（Ⅱ）——如何讓上司有效置換

上司與下屬管理置換中常見的問題1、只管有收益歸已，付出是公司或老板的事2、不得罪人，同等付出下，降低回報要求3、在得到同等回報下，能多付出就多支付４、當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）12/23/2022120管理置換（Ⅱ）——如何讓上司有效置換

上司與下屬管理置換中常第二層面置換：上司與下屬什么情況下，上司才會按照最大效用原則面對下屬：1、自己是老板時2、自己付出時3、對下屬趨利避害得到好處時4、對下屬趨利避害不會帶來麻煩時5、不對下屬趨利避害會減少自己收益時12/23/2022121第二層面置換：上司與下屬什么情況下，上司才會按照最大效用原則方法一：角色管理（付出不夠）方法二：有效授權(quán)（權(quán)責(zé)對等，自已當(dāng)老板）方法四：學(xué)會激勵下屬的方法方法五：創(chuàng)新一個讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境如何讓經(jīng)理人（上司）按照最大效用原則面對下屬第二層面付出：上司與下屬12/23/2022122方法一：角色管理（付出不夠）如何讓經(jīng)理人（上司）按照最大效用職位描述與職責(zé)對話管理者而不業(yè)務(wù)員績效管理激勵訓(xùn)練與發(fā)展方法一：角色管理公司沒有讓經(jīng)理

們意識到在以下

方面付出不夠12/23/2022123職位描述與職責(zé)對話方法一：角色管理公司沒有讓經(jīng)理

們意識到在為什么經(jīng)理們不愿擔(dān)責(zé)任？有職無權(quán)（授權(quán)嚴(yán)重不足）分責(zé)不分權(quán)高層隨意收權(quán)或放權(quán)權(quán)責(zé)關(guān)系不清方法二：有效授權(quán)12/23/2022124為什么經(jīng)理們不愿擔(dān)責(zé)任？有職無權(quán)（授權(quán)嚴(yán)重不足）方法二：有效方法二：有效授權(quán)原則一：權(quán)責(zé)對等原則二：建立約定原則三：循序漸進(jìn)原則四：有效監(jiān)督有效授權(quán)的四個原則12/23/2022125方法二：有效授權(quán)原則一：權(quán)責(zé)對等有效授權(quán)的四個原則12/20現(xiàn)場討論：如何創(chuàng)造一個讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境？12/23/2022126現(xiàn)場討論：12/20/2022126LG

當(dāng)“惡人”運(yùn)動

明基李焜耀塑造一個讓“主管可以做壞人的環(huán)境”。

杰克?韋爾奇首先是求得尊重，而不喜歡12/23/2022127LG

當(dāng)“惡人”運(yùn)動明基李焜耀結(jié)束謝謝大家12/23/2022128結(jié)束謝謝大家12/20/2022128如愿以償——

100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)12/23/202212912/23/2022129如愿以償——

100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)12/20/202211關(guān)注的問題為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？12/23/2022130關(guān)注的問題為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？為什么名言避免最糟糕的做法和尋求最好的做法同樣重要如果上帝是創(chuàng)造世界的第一推動力的話，領(lǐng)導(dǎo)者就是組織卓越之源名言

12/23/2022131名言避免最糟糕的做法和尋求最好的做法同樣重要名言12/2模塊一執(zhí)行的漏斗——在上司與下屬之間12/23/2022132模塊一執(zhí)行的漏斗12/20/20224上司對下屬的期望達(dá)成工作目標(biāo)自動自發(fā)沒有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求效率責(zé)任對下屬的期望12/23/2022133上司對下屬的期望達(dá)成工作目標(biāo)對下屬的期望12/20/2022下屬不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難憑什么讓我做這么多上司有問題下屬的想法12/23/2022134下屬不清楚該做什么下屬的想法12/20/20226什么決定了員工的執(zhí)行力1.我知道公司對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。

12/23/2022135什么決定了員工的執(zhí)行力1.我知道公司對我的工作要求。12/2執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解漏斗二：力不從心漏斗三：有能力無動作漏斗四：員工認(rèn)為自已正在按你的指令做事漏斗五：做了沒好處漏斗六：該做的已經(jīng)都做了12/23/2022136執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解12/20/20228針對漏斗一：明確的指令針對漏斗二：甄選、配置與培訓(xùn)針對漏斗三：ABC分析法針對漏斗四：反饋針對漏斗五：正向強(qiáng)化針對漏斗六：管理置換（付出與收益）如何使員工100%執(zhí)行？12/23/2022137針對漏斗一：明確的指令如何使員工100%執(zhí)行？12/20/2針對漏斗一：明確的指令組織中常見的問題：問題一：目標(biāo)模糊問題二：目標(biāo)變來變?nèi)栴}三：個性化管理問題四：目標(biāo)與指令沒有清晰地表述出來問題五：沒有確認(rèn)下屬準(zhǔn)確理解12/23/2022138針對漏斗一：明確的指令組織中常見的問題：問題一：目標(biāo)模糊12針對漏斗一：明確的指令明確地表述并確認(rèn)理解維護(hù)>制定契約精神（化）職業(yè)精神（化）改進(jìn)方法12/23/2022139針對漏斗一：明確的指令明確地表述并確認(rèn)理解維護(hù)>制定契約精神甄選合適的人員配置合適的崗位培訓(xùn)針對漏斗二：甄選、配置與培訓(xùn)12/23/2022140甄選合適的人員針對漏斗二：甄選、配置與培訓(xùn)12/20/202模塊二行為不等式

——ABC分析法12/23/2022141模塊二行為不等式

——ABC分析法12/20ABC分析法前因（背景事件）行為（表現(xiàn)）后果強(qiáng)化因素/懲罰因素ABC12/23/2022142ABC分析法前因行為后果ABC12/20/202214ABC分析法前因：存在于一個行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺。行為：一個人的所作所為。后果：所作所為后的結(jié)果。ABC分析之前，首先應(yīng)該確定它是動機(jī)性問題（不愿做），還是技能性問題（不能做）。ABC分析適用于動機(jī)性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。12/23/2022143ABC分析法前因：存在于一個行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞前因、后果對行為的影響前因20%后果80%后果對行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍12/23/2022144前因、后果對行為的影響前因20%后果80%后果對行為的影對前因的濫用為什么往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時的改進(jìn)，過一陣就回復(fù)原狀了呢？因?yàn)?，這些行為的后果沒有改變。即使是行為的主觀意愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果能產(chǎn)生長期的效果并且效果顯著。在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。而且，當(dāng)人們沒有按照我們所期望的那樣做事時，我們會提出更多的前因。前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。12/23/2022145對前因的濫用為什么往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時的改進(jìn)，過前因有那些管理問題培訓(xùn)制度愿景描繪規(guī)范個人技能通知、通告要求、重申職責(zé)倡導(dǎo)指令、命令目標(biāo)、計劃談心12/23/2022146前因有那些管理問題培訓(xùn)制度愿景描繪規(guī)范個人技能通知、通告要求后果后果對行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果我們希望（要求、規(guī)定）某種行為必須改變，但是行為的后果沒有改變的話，僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過管理后果對員工產(chǎn)生重大影響積極的后果將會使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極后果會使行為不再出現(xiàn)12/23/2022147后果后果對行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍12/20/202啟示

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時間和資源花費(fèi)在了錯誤的地方——前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計劃、工作流程、提供培訓(xùn)——所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略最重要的行為后果。12/23/2022148啟示許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時間和資源花費(fèi)在模塊三使員工100%執(zhí)行——通過后果的途徑12/23/2022149模塊三使員工100%執(zhí)行12/20/202221

強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強(qiáng)化。行為強(qiáng)化12/23/2022150強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會使以正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退懲罰強(qiáng)化行為強(qiáng)化行為的四種方式12/23/2022151正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退懲罰強(qiáng)化行為強(qiáng)化行為的四種方式12/20/2正強(qiáng)化行為更可能發(fā)生懲罰消退行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更可能發(fā)生負(fù)強(qiáng)化

希望的事件不希望的事件

事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)四種強(qiáng)化方式12/23/2022152正強(qiáng)化行為更可能發(fā)生懲罰消退行為更不可能發(fā)生行為更不可能

用某種有吸引力的事件對某種行為進(jìn)行獎勵和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。

獎勵認(rèn)可贊美增加地位正強(qiáng)化12/23/2022153用某種有吸引力的事件對某種行為進(jìn)行獎勵和肯定，使其強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的強(qiáng)化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)要點(diǎn)正強(qiáng)化的要點(diǎn)12/23/2022154強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的要點(diǎn)正強(qiáng)化的要點(diǎn)12/20/2022

當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。負(fù)強(qiáng)化12/23/2022155當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其事先必須確有不利的刺激存在通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系要點(diǎn)負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)12/23/2022156事先必須確有不利的刺激存在要點(diǎn)負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)12/20/202情況一：對某種行為不予理睬，以表示對該

行為的輕視或否定，使其自然消退情況二：對原來用正強(qiáng)化建立起來的，認(rèn)為

是好的行為，由于疏忽或情況改變，

不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能

性下降，最終完全消失消退12/23/2022157情況一：對某種行為不予理睬，以表示對該

例：對員工積極行為不認(rèn)

可、不鼓勵，本身就

是不表態(tài)的表態(tài)例：原來訂的獎勵制度不

再兌現(xiàn)

消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會自然消退。消退12/23/2022158例：對員工積極行為不認(rèn)

可、不鼓勵，本身就

用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。懲罰12/23/2022159用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛對四種強(qiáng)化方式的分析正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具懲罰和消退只能使其員工知道不該做什么，但是并沒有先說員工該做什么12/23/2022160對四種強(qiáng)化方式的分析正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具12/2員工做的好時應(yīng)該予以正強(qiáng)化

不應(yīng)該消退不應(yīng)該受到懲罰正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復(fù)性行為。視而不見，好的行為將會消失。

做的好時12/23/2022161員工做的好時應(yīng)該予以正強(qiáng)化

不應(yīng)該消退不應(yīng)該受到懲罰正強(qiáng)化，員工做的不好時不應(yīng)該予以正強(qiáng)化應(yīng)該予以懲罰如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有，而且堅決。對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵）。做的不好時12/23/2022162員工做的不好時不應(yīng)該予以正強(qiáng)化應(yīng)該予以懲罰如果獎勵不好的行為糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造”出來的Ⅱ、員工做了壞事，卻沒受到懲罰Ⅲ、無功受祿Ⅰ、員工做了好事卻受到懲罰Ⅳ、對于好的行為視而不見12/23/2022163糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造”出來的Ⅱ、員工做了壞事，卻沒受

如果對于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至?xí)兂上喾吹膱髲?fù)性行為例：“比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛）“比少現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象”“比差現(xiàn)象”“袖手旁觀”現(xiàn)象Ⅰ.員工做了好事卻受到懲罰12/23/2022164如果對于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚如果對于不好的行為“視而不見”，不好的行為就會得到獎賞（縱容）例：下班時不關(guān)電源背后說別人閑話開會遲到不按規(guī)定辦事“做掉”或聯(lián)手“做掉”表現(xiàn)好的人Ⅱ.員工做了壞事卻沒受到懲罰12/23/2022165如果對于不好的行為“視而不見”，不好的行為就會得到獎賞（縱容如果對于不好的行為，予以獎勵，不好的行為就會重復(fù)出現(xiàn)例：“人情分”現(xiàn)象“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象“大鍋飯”現(xiàn)象“職責(zé)缺失”現(xiàn)象Ⅲ.無功受祿12/23/2022166如果對于不好的行為，予以獎勵，不好的行為就會重復(fù)出現(xiàn)例：“人Ⅳ.對于好的行為視而不見例：對合理化建議置之不理對下屬的想法不置可否對好人好事不表態(tài)，甚至躲避不敢表揚(yáng)、獎勵先進(jìn)如果對于好的行為“視而不見”，好的行為將會消失（消退）12/23/2022167Ⅳ.對于好的行為視而不見例：對合理化建議置之不理如果對于好的你是否只獎勵最多工作的人。85%的人勝利無望會退出。你對下屬有哪些酬賞的方法。PMP（拍馬屁）回報Ⅳ.對于好的行為視而不見12/23/2022168你是否只獎勵最多工作的人。85%的人勝利無望會退出。回報Ⅳ.正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化不能消退（視而不見）不能懲罰正效應(yīng)——促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式12/23/2022169正強(qiáng)化正效應(yīng)——促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式12/20/2022不能消退（視而不見）懲罰取消（減少）因此給他帶來的好處（負(fù)強(qiáng)化）決不獎勵（不正強(qiáng)化）正效應(yīng)——促進(jìn)不希望的行為減少的方式12/23/2022170不能消退（視而不見）正效應(yīng)——促進(jìn)不希望的行為減少的方式12對壞行為正強(qiáng)化對壞行為負(fù)強(qiáng)化消退（不懲罰）負(fù)效應(yīng)——導(dǎo)致不希望的行為出現(xiàn)的方式12/23/2022171對壞行為正強(qiáng)化負(fù)效應(yīng)——導(dǎo)致不希望的行為出現(xiàn)的方式12/20Ⅰ.做了好事卻受懲罰Ⅱ.做了好事無人理睬Ⅲ.做了壞事也沒事Ⅳ.無功受祿討論：在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請在以下四種中各列舉三個案例：12/23/2022172Ⅰ.做了好事卻受懲罰討論：在自己公司里，有那些案例分析：某公司要求所有部門必須在每月五號前，按照公司要求的格式提交工作計劃書。請用強(qiáng)化理論分析：1.那些做法導(dǎo)致了不能按時交

2.怎樣才能使各部門按時交工作計劃12/23/2022173案例分析：某公司要求所有部門必須在每月五號前，到現(xiàn)場由接受者和評判一致性考慮多樣化考慮長期、短期結(jié)合4：1，正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍了解需求仔細(xì)觀察建立一個正強(qiáng)化的清單教會他人利用正強(qiáng)化正強(qiáng)化技巧12/23/2022174到現(xiàn)場正強(qiáng)化技巧12/20/202246認(rèn)識錯誤相依性錯誤延遲錯誤頻率錯誤正強(qiáng)化的常見錯誤12/23/2022175認(rèn)識錯誤正強(qiáng)化的常見錯誤12/20/202247認(rèn)識錯誤

許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對象喜歡的強(qiáng)化因素。

我們錯誤地認(rèn)為，別人理應(yīng)想要我們希望他們要的東西。他們理應(yīng)對我們給予他們的“好東西”作出積極反應(yīng)。例：“人人都喜歡接受公開表揚(yáng)”12/23/2022176認(rèn)識錯誤許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素相依性錯誤

如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說該強(qiáng)化因素是非相依性的。例：福利補(bǔ)貼增加不會提高員工表現(xiàn)，因?yàn)槊咳艘环?。例：利潤分紅。

制作一個強(qiáng)化因素和獎勵金額表，以如下方式說明行為與獎勵的相依關(guān)系。例：如果而且只有你的名字列在工資表中，你才可以得到過節(jié)費(fèi)。

如果而且只有……，你才可以得到……12/23/2022177相依性錯誤如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)延遲錯誤

科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時、立即。辦公室與現(xiàn)場12/23/2022178延遲錯誤科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別頻率錯誤一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睢?2/23/2022179頻率錯誤一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睢?2/20/20225案例：月度最佳員工結(jié)論：我們認(rèn)為會正強(qiáng)化，實(shí)際上不保證每天都對員工的行為提供后果。精確確定錯誤延遲錯誤競爭錯誤相依性錯誤認(rèn)識錯誤分析：12/23/2022180案例：月度最佳員工結(jié)論：我們認(rèn)為會正強(qiáng)化，實(shí)際上不保證每天都模塊四為什么會漏掉——管理中的置換分析12/23/2022181模塊四為什么會漏掉12/20/202253管理中的置換分析管理是一種置換管理置換的兩個層面

第一層面：公司與員工

第二層面：上司與下屬置換12/23/2022182管理中的置換分析管理是一種置換置換12/20/202254職業(yè)發(fā)展機(jī)會就業(yè)的安全性內(nèi)部、外部的尊重、榮譽(yù)貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）福利（非貨幣性報酬）…………第一層面置換分析：公司與員工員工：期望從置換中得到的12/23/2022183職業(yè)發(fā)展機(jī)會第一層面置換分析：公司與員工員工：期望從置換中得第一層面置換分析：公司與員工員工從置換中希望得到的比合同中所規(guī)定的要多很多不同的員工對置換有不同的期望員工的期望是不斷變化的我的希望是……我的希望是……我的希望是……我們的希望是……12/23/2022184第一層面置換分析：公司與員工員工從置換中希望得到的比合同中所職責(zé)所規(guī)定的上司所要求的力所能及的做人應(yīng)該做的第一層面置換分析：公司與員工員工：認(rèn)為應(yīng)該

付出的12/23/2022185職責(zé)所規(guī)定的第一層面置換分析：公司與員工員工：認(rèn)為應(yīng)該

第一層面置換分析：公司與員工公司：期望從置換中得到的勞動合同中的約定條款滿足組織功能要求12/23/2022186第一層面置換分析：公司與員工公司：期望從置換中得到的勞動合同第一層面置換分析：公司與員工公司：需要付出的約定的報酬法定的福利、保險職位上的相應(yīng)待遇……12/23/2022187第一層面置換分析：公司與員工公司：需要付出的約定的報酬12/員工與公司置換分析置換主體置換的量置換付出置換標(biāo)的置換的質(zhì)當(dāng)雙方簽訂了勞動合同時12/23/2022188員工與公司置換分析置換主體置換的量置換付出置換標(biāo)的置換的質(zhì)當(dāng)勞動職責(zé)履行達(dá)成績效完成工作任務(wù)員工與公司置換分析——置換標(biāo)的公司付出員工付出員工與公司置換分析——置換標(biāo)的薪酬福利待遇工作環(huán)境工作方式12/23/2022189勞動員工與公司置換分析——置換標(biāo)的公司付出員工付出員工與公司公司付出什么已經(jīng)得到明確的規(guī)定公司付出受國家法律法規(guī)約束員工向公司付出的是抽象物（勞動）、合同中并沒有明確員工與公司置換分析——置換標(biāo)的對置換標(biāo)的的分析：12/23/2022190公司付出什么已經(jīng)得到明確的規(guī)定員工與公司置換分析——置換標(biāo)的工作時間（已確定）職責(zé)多少（變動）工作量（變動）完成多少工作任務(wù)（變動）達(dá)成績效（變動）員工與公司置換分析——置換籌碼（量）公司付出員工付出員工與公司置換分析——置換籌碼工資（已確定）福利（已確定）職位及待遇（已確定）工作環(huán)境（已確定）活工資（未確定）

12/23/2022191工作時間（已確定）員工與公司置換分析——置換籌碼（量）公司付公司付出內(nèi)容大部分已經(jīng)確定，有明確的量員工向公司付出多少“勞動”，除工作時間外，付出量并不確定，很可能成為糊涂帳或爭議點(diǎn)員工與公司交易分析——置換籌碼（量）對置換籌碼（量）的分析：12/23/2022192公司付出內(nèi)容大部分已經(jīng)確定，有明確的量員工與公司交易分析——公司付出內(nèi)容大部分已確定員工向公司付出的“勞動”，是否是公司在這個置換中所需要的并不確定，很可能成為糊涂帳或爭議點(diǎn)員工與公司置換分析——置換籌碼（質(zhì)）對置換籌碼的分析：12/23/2022193公司付出內(nèi)容大部分已確定員工與公司置換分析——置換籌碼（質(zhì)）清晰，即員工本人不清晰員工與公司置換分析——置換主體（Ⅰ）公司員工12/23/2022194清晰，即員工本人不清晰員工與公司置換分析——置換主體（Ⅰ）公勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購買時一次性確認(rèn)，而是在全部使用過程中確認(rèn)的。這就意味著公司在置換劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是獲取者。員工與公司置換分析——置換主體（Ⅱ）12/23/2022195勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購買公司是一個法人實(shí)體，公司與員工置換時代表的不是個人，而是法人。具體置換是由公司的置換代表——老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實(shí)是使用者）要什么嗎？員工與公司置換分析——置換主體（Ⅱ）公司是誰12/23/2022196公司是一個法人實(shí)體，公司與員工置換時代表的不是個人，而是法人員工與公司置換分析——問題問題一：合同簽訂后，公司向員工付出的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定

（除活工資外），而員工向公司付出不確定。問題二：合同并沒有包括除工資福利以外的付出，但是員工可能有

此要求，這樣可能會造成使公司完全兌現(xiàn)合同也無法讓員

工滿意的置換。問題三：由于置換是在全部使用過程中完成的。所以，“簽訂了合同，買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；置換的關(guān)鍵不是一次置換，而是二次置換，即使用者與員工之間的收益與付出。12/23/2022197員工與公司置換分析——問題問題一：合同簽訂后，公司向員工付出員工與公司置換分析——啟示啟示一：在勞動合同中，公司約定向員工付出的越不明確，公司就越劃算。

（勞動合同等文件如何簽訂）啟示二：在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越劃算。啟示三：要讓員工在置換時就準(zhǔn)確了解在置換中公司的收益需求（想要什么、

要多少、品質(zhì)如何）。啟示四：了解員工合同以外的收益需求（其它需求），并學(xué)會與之交換（而不是

簡單地滿足）。啟示五：上司要學(xué)會與下屬交換。12/23/2022198員工與公司置換分析——啟示啟示一：在勞動合同中，公司約定向員第二層面置換：上司與下屬一般情況下，員工是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人）最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回報（利益）2、拿到同樣多時，能夠少支付就會少付出（能偷懶就偷懶）3、在同等付出的情況下，什么得到的多就做什么12/23/2022199第二層面置換：上司與下屬一般情況下，員工是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人第二層面置換：上司與下屬一般情況下，上司也是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人）最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回報2、在得到同樣多回報的情況下，能少投入就少投入3、在同等投入下，希望從員工那里得到更多回報12/23/2022200第二層面置換：上司與下屬一般情況下，上司也是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)第二層面置換：上司與下屬上司不是老板，趨利避害的選擇很可能的是：1、只管有收益歸已，付出是公司或老板的事2、不得罪人，同等付出下，降低回報要求3、在得到同等回報下，能多付出就多付出４、當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）12/23/2022201第二層面置換：上司與下屬上司不是老板，趨利避害的選擇很可能的上司與下屬的置換中，需要解決兩方面問題：第一：什么情況下下屬付出等值或付出更多（“自動自發(fā)”、超越期望)第二：什么情況下上司才會按照最大效用原則面對下屬第二層面置換：上司與下屬12/23/2022202上司與下屬的置換中，需要解決兩方面問題：第一：什么情況下下屬模塊五管理置換（Ⅰ）

——上司如何讓下屬有效執(zhí)行12/23/2022203模塊五管理置換（Ⅰ）

——上司如何讓下屬有效執(zhí)行12在置換中，什么因素使置換方付出等值或更多1、知道自己付出的還不夠2、付出不夠就得不到3、付出更多會換來更多回報上司如何讓下屬有效執(zhí)行12/23/2022204在置換中，什么因素使置換方付出等值或更多1、知道自己付出的還上司下屬管理置換（Ⅰ）——上司如何讓下屬有效執(zhí)行管理置換中常見的矛盾：下屬付出的不夠（沒有做到）下屬的付出不值這么多酬賞下屬應(yīng)該自覺地補(bǔ)上所欠部分（自動自發(fā)）已經(jīng)付出夠了付出這么多才給這么一點(diǎn)酬賞上司應(yīng)該自覺地補(bǔ)上所欠部分（更多酬賞、更多關(guān)心、更好的領(lǐng)導(dǎo)方式）12/23/2022205管理置換（Ⅰ）——上司如何讓下屬有效執(zhí)行管理置換中常見的矛盾顯然，從管理置換的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行（盡職盡責(zé)，沒有任何借口、自動自發(fā)）改進(jìn)的途徑如下：途徑一：讓下屬知道付出的不夠途徑二：付出不夠就得不到途徑三：付出更多會換來更多回報管理置換（Ⅰ）——上司如何讓下屬有效執(zhí)行12/23/2022206顯然，從管理置換的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行（盡職盡責(zé)，途徑一：讓下屬知道付出的不夠是什么造成員工的誤解——以為已經(jīng)付出夠了1、事先要求就很低2、沒有事先界定清楚下屬的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，造成下屬誤解3、上司錯誤地認(rèn)可或默認(rèn)下屬的工作成果4、付出不夠也