計劃本章教學目的與要求1.理解計劃的含義和作用，認識計劃的類型和表現(xiàn)形式。2.了解計劃的編制過程，掌握滾動計劃法。掌握目標管理的基本內(nèi)容，并能正確評價。4.熟悉戰(zhàn)略管理過程，掌握戰(zhàn)略制定原則。計劃本章教學目的與要求1.理解計劃的含義和作用，認識計劃的類1計劃第1節(jié)計劃概述第2節(jié)目標與目標管理

第3節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第4節(jié)預測

計劃第1節(jié)計劃概述2戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1戰(zhàn)略思維2戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念3戰(zhàn)略管理的基本過程4戰(zhàn)略制定的原則戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略思維3日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀70年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會更加美好，因此，面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸。但是，進入20世紀70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來越風云變幻。第3節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1戰(zhàn)略思維日益重要的戰(zhàn)略思維第3節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略思維4

面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃方法來制定未來的計劃顯得不合時宜了，企業(yè)要謀求長遠的生存和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預測和判斷，準確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計劃。面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃52.1戰(zhàn)略的概念

戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命與目標所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體性規(guī)劃。2戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念2.1戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命62.1戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，是對組織戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修訂進行的管理，它決定了組織的長期績效。2.1戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理是一組管73戰(zhàn)略管理的基本過程確定組織使命與目標進行戰(zhàn)略分析組織外部環(huán)境分析：識別機會、威脅組織內(nèi)部條件分析：識別優(yōu)勢、劣勢戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價、控制與修訂3戰(zhàn)略管理的基本過程確定組織使命與目標8確立使命和目標外部環(huán)境識別機會與威脅內(nèi)部條件識別優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理（過程）模型戰(zhàn)略分析確立使命和目標外部環(huán)境內(nèi)部條件戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理（過程）模91確定組織使命與目標確定業(yè)務領域（組織是干什么的）

為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務領域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。1確定組織使命與目標確定業(yè)務領域（組織是干什么的）10建立主要目標（組織應該干什么）

在業(yè)務領域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標。這些目標的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領導下，確立、實施了“不是第一就是第二”的主要目標。建立主要目標（組織應該干什么）11世界著名公司企業(yè)使命和目標列表公司使命和目標表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務的方便途徑——任何時間、任何地方。世界著名公司企業(yè)使命和目標列表公司使命和目標表述康柏122進行環(huán)境分析（戰(zhàn)略分析）分析組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響因素的分析，掌握組織的機會與威脅。外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析與行業(yè)環(huán)境分析。評價組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。2進行環(huán)境分析（戰(zhàn)略分析）分析組織外部環(huán)境13目前對一般環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是PEST分析法。它能夠幫助管理人員把給組織造成機會與威脅的社會因素加以明辨和區(qū)分，從而形成戰(zhàn)略。（參見第一章關(guān)于管理環(huán)境中宏觀環(huán)境的論述）目前對一般環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是PEST分析法。它14目前對行業(yè)環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。目前對行業(yè)環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特15潛在的入侵者潛在的替代產(chǎn)品新進入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅供方的競價實力買方的競價能力購買者同行業(yè)的競爭者供應者影響行業(yè)競爭的5種力量潛在的新進入者的威脅替代產(chǎn)品供方的買方的同行業(yè)的供應者影響行16五種力量模型

行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量潛在入侵者的威脅購買者的力量供應商的力量替代產(chǎn)品的威脅五種力量模型行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量17組織內(nèi)部環(huán)境分析通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務的因素的分析，以了解：組織能用于創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的強勢組織的核心競爭力：對未來成功有關(guān)鍵作用的少數(shù)強勢所需改進的劣勢和進行戰(zhàn)略變革的阻力組織內(nèi)部環(huán)境分析通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務的18企業(yè)核心能力表現(xiàn)：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力更好的售后服務能力生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力對市場變化作出快速反應準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能

企業(yè)核心能力表現(xiàn)：19資源方面的分析主要有：組織的人力資源組織的物質(zhì)資源組織的金融資源組織的信息資源資源方面的分析主要有：組織的人力資源20基礎設施人力資源管理技術(shù)與開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場與銷售服務利利潤潤價值鏈分析模型基礎設施人力資源管理技術(shù)與開發(fā)采購內(nèi)部生產(chǎn)外部后勤市場與銷售213SWOT分析與戰(zhàn)略形成（選擇）

在SWOT分析中，管理人員對組織內(nèi)部的優(yōu)勢（strength,S）和劣勢（weakness,W）、環(huán)境中的機會（opportunities,O）和威脅（threats,T）進行確定。在SWOT分析的基礎上，公司各個層次的管理人員進行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標的最佳位置。

3SWOT分析與戰(zhàn)略形成（選擇）在SWOT分析中22SWOT分析法組織的優(yōu)勢組織的優(yōu)勢環(huán)境中的機會環(huán)境中的威脅組織的劣勢SWOT分析法組織23SWOT分析要點：組織的優(yōu)勢與劣勢和環(huán)境中的機會與威脅是互相聯(lián)系、互相轉(zhuǎn)化的組織的優(yōu)勢與環(huán)境中的機會相對應組織應認識到其劣勢對環(huán)境中的威脅來說特別脆弱在可能的情況下，企業(yè)應利用其優(yōu)勢力量來克服環(huán)境中的威脅SWOT分析要點：組織的優(yōu)勢與劣勢和環(huán)境中的機會與威脅是互相24SWOT分析對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，以及組織外部環(huán)境中的機會與威脅進行分析確認。公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進行管理，以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計劃。業(yè)務層次戰(zhàn)略利用有利機會，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進行有效競爭的計劃。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計劃。

戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇圖示SWOT分析公司層次戰(zhàn)略業(yè)務層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析與25制定公司層次的戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實現(xiàn)組織目標而為整個組織制定的方向和計劃。它主要用于確定組織的經(jīng)營范圍、業(yè)務類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務中的分配。制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略26①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對于業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強的原則性指導作用，以期實現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：業(yè)務涉及范疇及組合情況中心業(yè)務資源在各業(yè)務間的分配①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務種27②公司戰(zhàn)略的基本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標準很多，從財務角度出發(fā)，通?？煞譃橐韵滤姆N：維持戰(zhàn)略（穩(wěn)定戰(zhàn)略）發(fā)展戰(zhàn)略（擴張戰(zhàn)略）集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略榨取戰(zhàn)略（緊縮、撤資戰(zhàn)略）退出戰(zhàn)略（清算戰(zhàn)略）②公司戰(zhàn)略的基本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標準很多，從財務角度28制定業(yè)務層次的戰(zhàn)略

業(yè)務戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務單位制定的發(fā)展方向和計劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應從事的業(yè)務，而業(yè)務戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進行競爭。因此，它也是對某項業(yè)務進行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。

制定業(yè)務層次的戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)29①業(yè)務戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務單位需做出的貢獻確定競爭方式對各職能部門的要求業(yè)務單位內(nèi)的資源利用

①業(yè)務戰(zhàn)略的主要內(nèi)容依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務單位需做出的30②適應戰(zhàn)略模型

總成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略目標集聚（重點集中）戰(zhàn)略②適應戰(zhàn)略模型總成本領先戰(zhàn)略31差別化總成本領先

目標集聚全行業(yè)范圍僅特定細分市場戰(zhàn)略目標被顧客覺察的獨特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢三種通用競爭戰(zhàn)略

全行業(yè)僅特定戰(zhàn)略目標被顧客覺察的獨特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢三32制定職能層次戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計劃通常包括這樣六個職能領域(尤其是企業(yè))：市場營銷、財務、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設計制定職能層次戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的334戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠見卓識、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實施涉及到使用幾種服務工具對企業(yè)的組成部分進行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實施的行動。4戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠34領導勸導激勵文化價值觀結(jié)構(gòu)設計組織流程圖團隊集權(quán)/分權(quán)設施和任務設計人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓解雇/招回信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎勵系統(tǒng)預算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程戰(zhàn)略實施工具

領導結(jié)構(gòu)設計人力資源信息和控制系統(tǒng)戰(zhàn)略實施工具35戰(zhàn)略實施工具領導。結(jié)構(gòu)設計。信息與控制系統(tǒng)。人力資源。實施全球戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略實施工具領導。36

戰(zhàn)略管理的最后步驟是戰(zhàn)略控制與修訂戰(zhàn)略控制：將信息反饋回來的戰(zhàn)略實施實際成效與預定戰(zhàn)略目標進行比較，檢測二者偏差并采取有效措施進行糾偏，已達到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的要素：確定評價標準衡量工作績效評價工作成績采取糾偏措施5戰(zhàn)略控制與修訂戰(zhàn)略管理的最后步驟是戰(zhàn)略控制與修訂5戰(zhàn)略控制與修訂37戰(zhàn)略修訂：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際結(jié)果與預定目標有明顯差距是采取對戰(zhàn)略方案的修改。修訂原因戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與戰(zhàn)略環(huán)境的多變性間的矛盾戰(zhàn)略制定帶有主觀想象成分執(zhí)行中明顯失誤風險巨大戰(zhàn)略本身不符合客觀發(fā)展規(guī)律修訂種類局部修訂職能戰(zhàn)略修訂總體戰(zhàn)略修訂戰(zhàn)略修訂：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際結(jié)果與預定目標有明顯差距38

4戰(zhàn)略制定的原則以社會需要為出發(fā)點把握時機揚長避短出奇制勝幾種資源量力而行4戰(zhàn)略制定的原則以社會需要為出發(fā)點39第4節(jié)預測

4.1預測的含義與作用4.2預測的種類和程序4.3預測方法第4節(jié)預測4.1預測的含義與作用40預測的概念是對未來環(huán)境進行的估計,即對未來事件或現(xiàn)在事件的未來后果作出的估計。預測與計劃的區(qū)別于聯(lián)系計劃要說明的問題是要使將來成為怎樣；預測要說的問題是將來會怎樣。計劃是對未來行動的部署；預測是對未來事件的陳述。預測是計劃的前提與基礎，使其工作的重要組成部分第4節(jié)預測

4.1預測的含義與作用預測的概念第4節(jié)預測4.1預測的含義與作用41預測的作用幫助人們認識和控制未來的不確定性，使對未來的無知減少到最低限度；使計劃的預期目標與可能變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)；事先估計計劃實施后可能產(chǎn)生的后果。預測的作用42預測的重要性預測既是計劃工作的前提條件，又是計劃工作的一個重要組成部分預測是提高管理的預見性的一種手段預測有助于促使各級主管人員向前看，面向未來，并為此做好準備預測有助于發(fā)現(xiàn)目前存在的問題，從而集中力量加以解決預測工作在一定程度上決定了組織的成敗預測的重要性434.2預測的種類和程序預測的種類經(jīng)濟預測（宏觀、微觀）技術(shù)預測社會和政治預測4.2預測的種類和程序預測的種類44預測的程序提出課題和任務調(diào)查、收集和整理資料建立預測模型進行預測評價預測結(jié)果將預測結(jié)果提交決策者或計劃人員預測的程序454.3預測方法4.1定量預測方法時序預測方法因果預測方法回歸分析方法計量經(jīng)濟學方法預測商業(yè)循環(huán)市場研究，包括需求彈性和供給彈性的研究研究規(guī)劃理論和評價經(jīng)濟政策效果投入產(chǎn)出法4.3預測方法4.1定量預測方法464.1定性預測方法對預測期間提出的各種課題的重要性進行評價對課題范圍內(nèi)的各種事件發(fā)生的可能性和發(fā)生時間進行評價對各種科學技術(shù)決策、技術(shù)裝備、課題任務等之間的相互關(guān)系和相對重要性進行評價對為了達到某個目標，需要采取的重大措施以及這些措施實施和完成的可能性和必要性進行評價4.1定性預測方法47選擇預測方法應考慮的因素預測的期限數(shù)據(jù)的散布形式模型的適用范圍預測費用精確度預測人員的素質(zhì)選擇預測方法應考慮的因素48本章思考與練習1.什么是計劃，其主要內(nèi)容有什么？為什么說計劃非常重要？2.高層管理者、中層管理者和基層管理者的計劃有何不同？簡述計劃的流程。4.什么是滾動計劃方法？5.影響計劃有效性的因素有哪些？6.什么是目標管理方法，如何正確認識目標管理。本章思考與練習1.什么是計劃，其主要內(nèi)容有什么？為什么說計劃49第三章計劃第1節(jié)計劃概述第2節(jié)目標與目標管理第3節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第4節(jié)預測第三章計劃第1節(jié)計劃概述50第1節(jié)計劃概述1.1計劃的含義1.2計劃的種類與程序1.3計劃工作的原理

第1節(jié)計劃概述1.1計劃的含義51與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。

—杰克?韋爾奇（通用電氣公司CEO）與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。52【案例

】

松下電器工業(yè)公司的故事

30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機市場?！景咐?/p>

松下電器工業(yè)公司的故事30多年前，RCA公53如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機也充斥了市場。松下電器工業(yè)公司的故事如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是54

松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標是成為當時正在浮現(xiàn)的電子學領域的領導者，重建日本強國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，與其他日本電視機制造商組成了卡特爾，將進攻的焦點集中在了美國市場上。松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。55

在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。

在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削56經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電子行業(yè)的巨人，實際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電57

松下公司的成功說明了什么呢？【討論題】1.松下公司是如何取得成功的？2.說明計劃對松下公司成功的作用？松下公司的成功說明了什么呢？【討論題】58第1節(jié)計劃概述1.1計劃的含義1.1.1計劃的概念

計劃是指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學地預測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。第1節(jié)計劃概述1.1計劃的含義591.1.2計劃工作的任務（5W1H）Whattodoit?Whytodoit?Whentodoit?Wheretodoit?Whotodoit?Howtodoit?5W1H1.1.2計劃工作的任務（5W1H）5W1H60做什么：要明確組織的使命、戰(zhàn)略、目標，以及行動計劃的具體任務和要求，明確一個時期的中心任務和工作重點。為什么做：論證組織的使命、戰(zhàn)略、目標和行動計劃的可能性和可行性，也就是說要提供制定的依據(jù)。何時做：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。做什么：要明確組織的使命、戰(zhàn)略、目標，以及行動計劃的具體任務61何地做：規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。誰去做：計劃應明確規(guī)定目標、任務、地點，進度，負責部門和負責人。怎么做：制定實行計劃的措施，以及相應的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產(chǎn)能力進行平衡，對各種派生計劃進行合理平衡等。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理62目標性首位性普遍性效率性創(chuàng)新性

1.1.3計劃工作的性質(zhì)1.1.3計劃工作的性質(zhì)63

計劃是對未來行動的事先按排。計劃的種類很多，可按不同的標志進行分類，最普遍的劃分計劃類型的方法是根據(jù)計劃的形式、職能、廣度、時間跨度和明確性對計劃進行分類。

1.2計劃的種類與程序1.2.1計劃的種類 計劃是對未來行動的事先按排。計劃的種類很多，可按不同的64分類標志類型形式使命、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算職能銷售計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、人事計劃等廣度戰(zhàn)略性計劃和作業(yè)性計劃時間跨度短期計劃、中期計劃和長期計劃明確性具體計劃和指導性計劃分類標志類型形式使命、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃65按計劃的形式分類

哈羅德?孔茨和海因?韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計劃分為一個層次體系：使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預算等，如下圖所示。從他們的分類，我們可以理解，計劃是多種多樣的。按計劃的形式分類66預算：數(shù)字化的計劃圖5-1計劃的層次體系方案：一項綜合性的計劃規(guī)則：最簡單形式的計劃程序政策戰(zhàn)略目標使命抽象具體預算：數(shù)字化的計劃圖5-1計劃的層次體系方案：一項綜合性的67按職能分類

可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營計劃分為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、供應計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、財務計劃、人事計劃、后勤保障計劃等。

按職能分類68按明確性分類

按明確性可將計劃分為具體計劃（Specificplans）與指導性計劃（Directionalplans）。按明確性分類69ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計劃指導性計劃ChurchillRd.WinthropRd.Ogden701.2.2計劃工作的程序

任何計劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容：估量機會，制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬定可供選擇的方案；評價可供選擇的方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數(shù)字化。

1.2.2計劃工作的程序71估量機會

對機會的估量是在實際計劃工作開始之前就著手進行的，雖然它不是計劃工作的一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點。估量機會72其內(nèi)容包括：

對未來可能出現(xiàn)的變化和機會進行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，弄清自己所處的地位，了解自己利用機會的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復斟酌的基礎上，確定切合實際的目標。其內(nèi)容包括：對未來可能出現(xiàn)的變化和機會進行初步的分73確定目標

計劃工作的第一步是在估量機會的基礎上，為組織及其下屬的每個工作單位確定計劃工作的目標。目標規(guī)定預期的結(jié)果，為管理者和每個人指明方向。

確定目標74確定前提條件

計劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并使計劃制定人員對此取得共識。所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件，即計劃實施時的預期環(huán)境。

確定前提條件75

擬定備選方案

在過去的計劃方案上稍加修改或略加推演是不會得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我們可以采用數(shù)學方法和借助電子計算機的手段幫助計劃的制定,還是要對候選方案的數(shù)量加以限制,以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。擬定備選方案76評價各種備選的方案

計劃工作的第四步是按照計劃的前提條件和目標來權(quán)衡各種因素,比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。顯然，確定目標和確定計劃工作的前提條件的工作質(zhì)量,直接影響到方案的評價。

評價各種備選的方案77

選擇方案

這是在前四步的基礎上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)有兩個可取的方案時，必須決定首先采取哪個方案，而將另一個方案也進行細化和完善，并作為候選方案。

選擇方案78擬定輔助計劃

輔助計劃是總計劃的分計劃?？傆媱澮枯o助計劃來保證，輔助計劃是總計劃的基礎。如雇用和培訓各類人員的計劃、采購和安裝零部件的計劃、建立維修設施的計劃、制定飛行時刻表的計劃以及廣告、籌集資金和辦理保險的計劃。擬定輔助計劃79編制預算使計劃數(shù)量化

計劃工作的最后一步是將計劃轉(zhuǎn)化為預算,使之數(shù)字化。預算實質(zhì)上是資源分配計劃。預算工作做好了，可以成為綜合平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成進度的重要標準。編制預算使計劃數(shù)量化801.2.3計劃編制方法簡介

滾動計劃法適用性

用于編制和調(diào)整長期計劃的一種十分有效的方法。基本思路：

采用“近具體、遠概略”的方法，在每次編制和修訂計劃時，要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計劃期向未來延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動。具體步驟：

對近期計劃制定得盡量具體，對遠期計劃只規(guī)定大概要求。再根據(jù)近期計劃在實施過程中的差異和問題，去修訂遠期計劃，使遠期計劃在實施過程中逐漸予以具體化。這種隨時根據(jù)近期執(zhí)行情況及時調(diào)整組織計劃的方法，既增大了計劃彈性，又增強了計劃的適應性和準確性。1.2.3計劃編制方法簡介滾動計劃法81運籌學方法

通過將主要問題轉(zhuǎn)化為數(shù)學模型，求解最優(yōu)解以確定最優(yōu)計劃方案的方法。網(wǎng)絡計劃法適用性

用于任何行業(yè)的任何復雜項目的具體性管理計劃?；舅悸?/p>

該方法是從開始和生產(chǎn)大型、高費用、進度要求嚴的復雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的，是以網(wǎng)絡圖形式表表達整個項目計劃，據(jù)以選擇最佳方案，以便對項目所需時間、費用和物資技術(shù)資源進行有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。

運籌學方法82

投入產(chǎn)出方法適用性

編制國民經(jīng)濟計劃和行業(yè)及部門等計劃?；舅悸?/p>

該方法是通過編制投入產(chǎn)出表，并建立投入產(chǎn)出模型，研究各種經(jīng)濟活動的投入產(chǎn)出之間的數(shù)量依存關(guān)系，尤其研究和分析國民經(jīng)濟各個部門和各種產(chǎn)品的生產(chǎn)和消耗之間的數(shù)量依存關(guān)系的經(jīng)濟數(shù)學方法。

投入產(chǎn)出方法83計量經(jīng)濟學方法就是將經(jīng)濟學中關(guān)于種種經(jīng)濟關(guān)系的學說作為假設，運用現(xiàn)代數(shù)學和數(shù)理統(tǒng)計的方法，根據(jù)實際統(tǒng)計資料，對經(jīng)濟關(guān)系進行計量。奠基人是挪威經(jīng)濟學家弗瑞奇。計量經(jīng)濟學方法84限定因素原理木桶原理許諾原理期限、時效性靈活性原理

適應性不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性使計劃具有靈活性是要付出代價的有些情況往往根本無法使計劃具有靈活性

改變航道原理應變能力1.3計劃工作的原理限定因素原理1.3計劃工作的原理85第2節(jié)目標與目標管理2.1目標的含義與性質(zhì)2.2目標管理第2節(jié)目標與目標管理2.1目標的含義與性質(zhì)862.1目標的含義與性質(zhì)

2.1.1目標的含義

目標是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預期成果。

--現(xiàn)任豐田公司總經(jīng)理渡邊說：“豐田要正直、扎實、徹底地推進遠景規(guī)劃，把通過生產(chǎn)產(chǎn)品和汽車為人和社會服務當成使命。”

--“豐田2010年全球遠景規(guī)劃”，提出到2010年，豐田在全球市場上要確保15％的市場占有率，這是豐田使命的具體體現(xiàn)。第2節(jié)目標與目標管理2.1目標的含義與性質(zhì)第2節(jié)目標與目標管理87目標可以分突破性目標和控制性目標目標的層次性從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標形成一個有層次的體系，從社會經(jīng)濟目標到特定的個人目標，分層次、分等級組成。2.1.2

目標的性質(zhì)(SMART)目標可以分突破性目標和控制性目標2.1.2目標的性質(zhì)(S88目標的多重性

所有組織的目標都是多重的。企業(yè)除了追求利潤，還追求增加市場份額，提高員工的福利待遇等。80家美國最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設立的目標數(shù)量平均為5～6個，最多的有18個。目標的多重性89目標的網(wǎng)絡化

一個組織的目標通常是通過各種活動的相互關(guān)系、相互促進來實現(xiàn)的。組織中各類、各級目標構(gòu)成一個網(wǎng)絡，網(wǎng)絡表示研究對象的相互關(guān)系。目標的網(wǎng)絡化90目標的時間性

短期目標是長期目標的基礎。目標的可考核性

我們強調(diào)目標必須是可考核的,而使目標具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

目標的時間性91目標的作用可以概括為四個方面：為管理工作指明方向。激勵作用。凝聚作用。目標是考核主管人員與員工績效的客觀標準。2.1.3目標的作用目標的作用可以概括為四個方面：2.1.3目標的作用92

目標管理的由來：

1954年，美國管理學家彼得德魯克（PeterDrucker）在《管理的實踐》中提出了“目標管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認為：企業(yè)的目的和任務必須化為具體的、各層次的目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標，對下級進行領導和指導，以此來達到企業(yè)的總的目標.2.2目標管理(MBO)目標管理的由來：2.2目標管理(MBO)93什么是目標管理？

通過一種專門設計的過程，將組織的整體目標一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標，并制定相應實現(xiàn)目標保證措施的管理制度或方法。簡言之是指讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”，并努力完成目標的一種管理制度或方法。什么是目標管理？94

形成如下圖的一個目標體系。目標完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。MBO不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。形成如下圖的一個目標體系。目標完成情況作為各部門或個95目標管理的層級結(jié)構(gòu)組織的整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標XYZ公司消費品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務部市場部研究部開發(fā)部目標管理的層級結(jié)構(gòu)組織的事業(yè)部目標部門目標個人目標96目標管理的特點（要素）明確目標：

MBO中目標應具體、明確，如：降低成本7%等。參與決策：

MBO用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。目標管理的特點（要素）97規(guī)定期限：

每一個目標的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。反饋績效：

MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。規(guī)定期限：98目標管理的基本過程（1）制定組織的整體目標

目標管理從制定目標開始。制定目標包括制定企業(yè)的總目標及總目標的展開，即根據(jù)總目標自上而下各自制定部門目標和個人目標。目標管理的基本過程99

企業(yè)總目標確定之后，要將總目標層層分解，逐級落實。各級、各部門要根據(jù)總目標的要求和自己的具體情況，制定出確?？偰繕藢崿F(xiàn)的各級各部門的目標，每個人，包括各級領導要制定出確保上述目標實現(xiàn)的個人目標。這樣通過目標的層層展開，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標連鎖體系。企業(yè)總目標確定之后，要將總目標層層分解，逐級落實。各100（2）目標的實施

目標確定之后，就進入了實施階段，這也是目標管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標實施過程中，不是靠上級的嚴格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級只是按照例外原則，對一些重大問題進行指導、監(jiān)督和幫助。

（2）目標的實施101（3）檢查和評價

目標管理特別強調(diào)成果，依據(jù)目標應完成期限，定期檢查、評定成果。①自我評定：每個人對照目標要求和實際工作成績進行自我評價，成果評定以自我評定為主。②民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標完成情況，進行民主討論，集體評定。（3）檢查和評價102

③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎上，上級對下級的目標執(zhí)行情況作出評價。如果下級的自我評定結(jié)果切合實際，上級作出同意的結(jié)論即可；如果下級的自我評定結(jié)果與實際有較大出入，則上級需與下級進行協(xié)商，并作出上級評定的意見。③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎上，上級對下級的目標執(zhí)103目標管理的有效性的評價優(yōu)越性評價

1）強調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動員工積極性；

2）目標管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高；

3）每人都有明確的工作目標，使工作績效的評價更具客觀性；

4）有利于開展有效的控制。目標管理的有效性的評價104

局限性評價

1）目標有時不易確定；

2）目標趨向于短期；

3）不夠靈活；

4）過分強調(diào)數(shù)量目標；

5）宣傳解釋能否到位的擔心如果管理者和員工之間不能達成協(xié)議，目標管理沒有說明怎樣確定目標。

局限性評價

105

有效性評價

實際的MBO研究計劃表明：

1）如果目標困難到足以使個人發(fā)揮出其潛能，則MBO是最有效的。

2）高層管理的承諾和參與，是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件。

3）MBO確實能夠有效地提高員工的績效。

4）參與設定目標和分派目標與其績效之間的關(guān)系，并不存在一致的相關(guān)性。

有效性評價

實際的MBO研究計劃表明：

1）如果目標困106

20世紀50年代末，美、日、西歐各國企業(yè)廣泛應用了目標管理。目前已成為世界上流行的一種企業(yè)管理體制。我國企業(yè)于20世紀80年代初開始引進目標管理，并取得較好成效。目標管理在我國還處在探索階段，還需要不斷完善。

20世紀50年代末，美、日、西歐各國企業(yè)廣泛應用了目標107案例練習：

此案例提供了人類第一次登月時的真實的情境。這一重大的歷史性事件發(fā)生的時候，大部分同學還沒出生。但是，他們肯定已經(jīng)從父母那里得知或從歷史書上讀到過這則消息。

“休斯頓，川奎特基地，‘鷹號’已經(jīng)著陸了?！边@句話永遠銘刻在全世界所有在1969年7月20日觀看第一次人類登月的人們的記憶里。這一成功盛舉背后的場面是令人難以置信的。因為看起來十分理想的順利飛行，實際上，按照計劃幾乎面臨著一場巨大的災難。

案例練習：

此案例提供了人類第一次登月時的真108

把三個宇航員送入太空，其中兩個駕駛太空飛船，然后著陸在月球上，這需要非常詳細而周密的計劃。從能量巨大的SlaturnV火箭倒計時和起飛，到太空飛船的精密操作，每個細節(jié)都做了周密計劃，技術(shù)專家和飛行控制人員都是這樣考慮的。當尼爾·阿姆斯特朗和巴茲·阿爾頓開始駕駛小型極易損壞的“鷹號”太空飛船向月球表面降落的時候出了差錯。突然警報響了——一個‘1202’報警聲音。在指揮中心從地球上監(jiān)控“鷹號”下降的一個人回憶說，“我不太清楚‘1202’到底是什么。”離月球表面著陸只剩下8分鐘的時候，除了史蒂夫·比爾斯，一個26歲的技術(shù)專家，指揮中心沒有一個人知道“1202”意味著什么。整個太空項目組只能等待，看比爾斯是否放棄月球著陸。比爾斯最后決定，問題是由于飛船上的計算機信息太多不能處理而引起的，只要計算機不完全關(guān)閉，他們就能成功地在月球上著陸。盡管響了警報，指揮中心還是按計劃向“鷹號”發(fā)出了繼續(xù)著陸的信號。

把三個宇航員送入太空，其中兩個駕駛太空飛船，109當“Eagle”離月球表面只有5000英尺，且以100英尺/秒的速度飛向月球時，另一個問題發(fā)生了。指揮中心的計算機引導飛船進入著陸區(qū)，但是當尼爾·阿姆斯特朗從飛船窗口看月球表面的時候，他沒有看到任何事先研究月球表面時所能認出的東西。計算機制導系統(tǒng)正引導他們進入一個巖石地帶——與事先計劃的完全不同。著陸在像大眾汽車那么大的巖石上，精密的月球著陸器將會粉身碎骨。在離月球表面350英尺時，尼爾·阿姆斯特朗沒有與休斯頓指揮部說一句話，就直接手動操縱飛船尋找著陸地點。指揮中心的工程師和技術(shù)人員只是坐著而不能給以任何幫助。當阿姆斯特朗離月球越來越近，他能看到的還是巖石。

當“Eagle”離月球表面只有5000英尺，且110

同時，在休斯頓，計算機顯示“鷹號”著陸油箱里的燃料已經(jīng)很少了。那天指揮中心的一個成員回憶說，“從那時起，我們什么忙也幫不上。我們能做的只是告訴他們還剩下多少燃料?！敝笓]中心的決定是如果“鷹號”不能在60秒之內(nèi)著陸，登月行動即告失敗。25秒，20秒，阿姆斯特朗離月球表面只有100英尺了，這時他找到了一個著陸地點，如果他能及時降落到那里的話似乎是安全的。那時，指揮中心異常的寂靜，什么聲音都聽不到。緊接著，通信系統(tǒng)中傳來尼爾·阿姆斯特朗平靜、鎮(zhèn)定、冷靜的聲音：“休斯頓，川奎特基地，‘鷹號’已經(jīng)著陸了?！?/p>

案例證明，即使在太空行動中，最聰明的管理者和技術(shù)人員已經(jīng)做了最出色的計劃，也不能總是按照計劃行事。

同時，在休斯頓，計算機顯示“鷹號”著陸油箱里111思考問題：

1、在計劃登月任務時，具體計劃和指導性計劃都起了什么樣的作用？

2、在此案例中，你看到權(quán)變計劃的證據(jù)了嗎？請做出解釋。

3、你認為登月任務的宣稱目標是什么？其實際目標又是什么？

思考問題：

1、在計劃登月任務時，具體計劃和指導性計劃都起了112計劃本章教學目的與要求1.理解計劃的含義和作用，認識計劃的類型和表現(xiàn)形式。2.了解計劃的編制過程，掌握滾動計劃法。掌握目標管理的基本內(nèi)容，并能正確評價。4.熟悉戰(zhàn)略管理過程，掌握戰(zhàn)略制定原則。計劃本章教學目的與要求1.理解計劃的含義和作用，認識計劃的類113計劃第1節(jié)計劃概述第2節(jié)目標與目標管理

第3節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第4節(jié)預測

計劃第1節(jié)計劃概述114戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1戰(zhàn)略思維2戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念3戰(zhàn)略管理的基本過程4戰(zhàn)略制定的原則戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略思維115日益重要的戰(zhàn)略思維

20世紀70年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會更加美好，因此，面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸。但是，進入20世紀70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來越風云變幻。第3節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1戰(zhàn)略思維日益重要的戰(zhàn)略思維第3節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略思維116

面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃方法來制定未來的計劃顯得不合時宜了，企業(yè)要謀求長遠的生存和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預測和判斷，準確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計劃。面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃1172.1戰(zhàn)略的概念

戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命與目標所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體性規(guī)劃。2戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念2.1戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命1182.1戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，是對組織戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修訂進行的管理，它決定了組織的長期績效。2.1戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理是一組管1193戰(zhàn)略管理的基本過程確定組織使命與目標進行戰(zhàn)略分析組織外部環(huán)境分析：識別機會、威脅組織內(nèi)部條件分析：識別優(yōu)勢、劣勢戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價、控制與修訂3戰(zhàn)略管理的基本過程確定組織使命與目標120確立使命和目標外部環(huán)境識別機會與威脅內(nèi)部條件識別優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理（過程）模型戰(zhàn)略分析確立使命和目標外部環(huán)境內(nèi)部條件戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理（過程）模1211確定組織使命與目標確定業(yè)務領域（組織是干什么的）

為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務領域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。1確定組織使命與目標確定業(yè)務領域（組織是干什么的）122建立主要目標（組織應該干什么）

在業(yè)務領域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標。這些目標的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領導下，確立、實施了“不是第一就是第二”的主要目標。建立主要目標（組織應該干什么）123世界著名公司企業(yè)使命和目標列表公司使命和目標表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務的方便途徑——任何時間、任何地方。世界著名公司企業(yè)使命和目標列表公司使命和目標表述康柏1242進行環(huán)境分析（戰(zhàn)略分析）分析組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響因素的分析，掌握組織的機會與威脅。外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析與行業(yè)環(huán)境分析。評價組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。2進行環(huán)境分析（戰(zhàn)略分析）分析組織外部環(huán)境125目前對一般環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是PEST分析法。它能夠幫助管理人員把給組織造成機會與威脅的社會因素加以明辨和區(qū)分，從而形成戰(zhàn)略。（參見第一章關(guān)于管理環(huán)境中宏觀環(huán)境的論述）目前對一般環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是PEST分析法。它126目前對行業(yè)環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。目前對行業(yè)環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特127潛在的入侵者潛在的替代產(chǎn)品新進入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅供方的競價實力買方的競價能力購買者同行業(yè)的競爭者供應者影響行業(yè)競爭的5種力量潛在的新進入者的威脅替代產(chǎn)品供方的買方的同行業(yè)的供應者影響行128五種力量模型

行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量潛在入侵者的威脅購買者的力量供應商的力量替代產(chǎn)品的威脅五種力量模型行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量129組織內(nèi)部環(huán)境分析通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務的因素的分析，以了解：組織能用于創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的強勢組織的核心競爭力：對未來成功有關(guān)鍵作用的少數(shù)強勢所需改進的劣勢和進行戰(zhàn)略變革的阻力組織內(nèi)部環(huán)境分析通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務的130企業(yè)核心能力表現(xiàn)：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力更好的售后服務能力生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力對市場變化作出快速反應準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能

企業(yè)核心能力表現(xiàn)：131資源方面的分析主要有：組織的人力資源組織的物質(zhì)資源組織的金融資源組織的信息資源資源方面的分析主要有：組織的人力資源132基礎設施人力資源管理技術(shù)與開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場與銷售服務利利潤潤價值鏈分析模型基礎設施人力資源管理技術(shù)與開發(fā)采購內(nèi)部生產(chǎn)外部后勤市場與銷售1333SWOT分析與戰(zhàn)略形成（選擇）

在SWOT分析中，管理人員對組織內(nèi)部的優(yōu)勢（strength,S）和劣勢（weakness,W）、環(huán)境中的機會（opportunities,O）和威脅（threats,T）進行確定。在SWOT分析的基礎上，公司各個層次的管理人員進行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標的最佳位置。

3SWOT分析與戰(zhàn)略形成（選擇）在SWOT分析中134SWOT分析法組織的優(yōu)勢組織的優(yōu)勢環(huán)境中的機會環(huán)境中的威脅組織的劣勢SWOT分析法組織135SWOT分析要點：組織的優(yōu)勢與劣勢和環(huán)境中的機會與威脅是互相聯(lián)系、互相轉(zhuǎn)化的組織的優(yōu)勢與環(huán)境中的機會相對應組織應認識到其劣勢對環(huán)境中的威脅來說特別脆弱在可能的情況下，企業(yè)應利用其優(yōu)勢力量來克服環(huán)境中的威脅SWOT分析要點：組織的優(yōu)勢與劣勢和環(huán)境中的機會與威脅是互相136SWOT分析對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，以及組織外部環(huán)境中的機會與威脅進行分析確認。公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進行管理，以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計劃。業(yè)務層次戰(zhàn)略利用有利機會，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進行有效競爭的計劃。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計劃。

戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇圖示SWOT分析公司層次戰(zhàn)略業(yè)務層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析與137制定公司層次的戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實現(xiàn)組織目標而為整個組織制定的方向和計劃。它主要用于確定組織的經(jīng)營范圍、業(yè)務類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務中的分配。制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略138①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對于業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強的原則性指導作用，以期實現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：業(yè)務涉及范疇及組合情況中心業(yè)務資源在各業(yè)務間的分配①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務種139②公司戰(zhàn)略的基本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標準很多，從財務角度出發(fā)，通?？煞譃橐韵滤姆N：維持戰(zhàn)略（穩(wěn)定戰(zhàn)略）發(fā)展戰(zhàn)略（擴張戰(zhàn)略）集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略榨取戰(zhàn)略（緊縮、撤資戰(zhàn)略）退出戰(zhàn)略（清算戰(zhàn)略）②公司戰(zhàn)略的基本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標準很多，從財務角度140制定業(yè)務層次的戰(zhàn)略

業(yè)務戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務單位制定的發(fā)展方向和計劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應從事的業(yè)務，而業(yè)務戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進行競爭。因此，它也是對某項業(yè)務進行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。

制定業(yè)務層次的戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)141①業(yè)務戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務單位需做出的貢獻確定競爭方式對各職能部門的要求業(yè)務單位內(nèi)的資源利用

①業(yè)務戰(zhàn)略的主要內(nèi)容依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務單位需做出的142②適應戰(zhàn)略模型

總成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略目標集聚（重點集中）戰(zhàn)略②適應戰(zhàn)略模型總成本領先戰(zhàn)略143差別化總成本領先

目標集聚全行業(yè)范圍僅特定細分市場戰(zhàn)略目標被顧客覺察的獨特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢三種通用競爭戰(zhàn)略

全行業(yè)僅特定戰(zhàn)略目標被顧客覺察的獨特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢三144制定職能層次戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計劃通常包括這樣六個職能領域(尤其是企業(yè))：市場營銷、財務、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設計制定職能層次戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的1454戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠見卓識、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實施涉及到使用幾種服務工具對企業(yè)的組成部分進行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實施的行動。4戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠146領導勸導激勵文化價值觀結(jié)構(gòu)設計組織流程圖團隊集權(quán)/分權(quán)設施和任務設計人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓解雇/招回信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎勵系統(tǒng)預算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程戰(zhàn)略實施工具

領導結(jié)構(gòu)設計人力資源信息和控制系統(tǒng)戰(zhàn)略實施工具147戰(zhàn)略實施工具領導。結(jié)構(gòu)設計。信息與控制系統(tǒng)。人力資源。實施全球戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略實施工具領導。148

戰(zhàn)略管理的最后步驟是戰(zhàn)略控制與修訂戰(zhàn)略控制：將信息反饋回來的戰(zhàn)略實施實際成效與預定戰(zhàn)略目標進行比較，檢測二者偏差并采取有效措施進行糾偏，已達到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的要素：確定評價標準衡量工作績效評價工作成績采取糾偏措施5戰(zhàn)略控制與修訂戰(zhàn)略管理的最后步驟是戰(zhàn)略控制與修訂5戰(zhàn)略控制與修訂149戰(zhàn)略修訂：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際結(jié)果與預定目標有明顯差距是采取對戰(zhàn)略方案的修改。修訂原因戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與戰(zhàn)略環(huán)境的多變性間的矛盾戰(zhàn)略制定帶有主觀想象成分執(zhí)行中明顯失誤風險巨大戰(zhàn)略本身不符合客觀發(fā)展規(guī)律修訂種類局部修訂職能戰(zhàn)略修訂總體戰(zhàn)略修訂戰(zhàn)略修訂：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際結(jié)果與預定目標有明顯差距150

4戰(zhàn)略制定的原則以社會需要為出發(fā)點把握時機揚長避短出奇制勝幾種資源量力而行4戰(zhàn)略制定的原則以社會需要為出發(fā)點151第4節(jié)預測

4.1預測的含義與作用4.2預測的種類和程序4.3預測方法第4節(jié)預測4.1預測的含義與作用152預測的概念是對未來環(huán)境進行的估計,即對未來事件或現(xiàn)在事件的未來后果作出的估計。預測與計劃的區(qū)別于聯(lián)系計劃要說明的問題是要使將來成為怎樣；預測要說的問題是將來會怎樣。計劃是對未來行動的部署；預測是對未來事件的陳述。預測是計劃的前提與基礎，使其工作的重要組成部分第4節(jié)預測

4.1預測的含義與作用預測的概念第4節(jié)預測4.1預測的含義與作用153預測的作用幫助人們認識和控制未來的不確定性，使對未來的無知減少到最低限度；使計劃的預期目標與可能變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)；事先估計計劃實施后可能產(chǎn)生的后果。預測的作用154預測的重要性預測既是計劃工作的前提條件，又是計劃工作的一個重要組成部分預測是提高管理的預見性的一種手段預測有助于促使各級主管人員向前看，面向未來，并為此做好準備預測有助于發(fā)現(xiàn)目前存在的問題，從而集中力量加以解決預測工作在一定程度上決定了組織的成敗預測的重要性1554.2預測的種類和程序預測的種類經(jīng)濟預測（宏觀、微觀）技術(shù)預測社會和政治預測4.2預測的種類和程序預測的種類156預測的程序提出課題和任務調(diào)查、收集和整理資料建立預測模型進行預測評價預測結(jié)果將預測結(jié)果提交決策者或計劃人員預測的程序1574.3預測方法4.1定量預測方法時序預測方法因果預測方法回歸分析方法計量經(jīng)濟學方法預測商業(yè)循環(huán)市場研究，包括需求彈性和供給彈性的研究研究規(guī)劃理論和評價經(jīng)濟政策效果投入產(chǎn)出法4.3預測方法4.1定量預測方法1584.1定性預測方法對預測期間提出的各種課題的重要性進行評價對課題范圍內(nèi)的各種事件發(fā)生的可能性和發(fā)生時間進行評價對各種科學技術(shù)決策、技術(shù)裝備、課題任務等之間的相互關(guān)系和相對重要性進行評價對為了達到某個目標，需要采取的重大措施以及這些措施實施和完成的可能性和必要性進行評價4.1定性預測方法159選擇預測方法應考慮的因素預測的期限數(shù)據(jù)的散布形式模型的適用范圍預測費用精確度預測人員的素質(zhì)選擇預測方法應考慮的因素160本章思考與練習1.什么是計劃，其主要內(nèi)容有什么？為什么說計劃非常重要？2.高層管理者、中層管理者和基層管理者的計劃有何不同？簡述計劃的流程。4.什么是滾動計劃方法？5.影響計劃有效性的因素有哪些？6.什么是目標管理方法，如何正確認識目標管理。本章思考與練習1.什么是計劃，其主要內(nèi)容有什么？為什么說計劃161第三章計劃第1節(jié)計劃概述第2節(jié)目標與目標管理第3節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第4節(jié)預測第三章計劃第1節(jié)計劃概述162第1節(jié)計劃概述1.1計劃的含義1.2計劃的種類與程序1.3計劃工作的原理

第1節(jié)計劃概述1.1計劃的含義163與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。

—杰克?韋爾奇（通用電氣公司CEO）與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。164【案例

】

松下電器工業(yè)公司的故事

30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機市場?！景咐?/p>

松下電器工業(yè)公司的故事30多年前，RCA公165如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機也充斥了市場。松下電器工業(yè)公司的故事如今，這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是166

松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標是成為當時正在浮現(xiàn)的電子學領域的領導者，重建日本強國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標，與其他日本電視機制造商組成了卡特爾，將進攻的焦點集中在了美國市場上。松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。167

在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。

在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削168經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電子行業(yè)的巨人，實際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。經(jīng)過精心策劃的、長期的計劃，使松下公司成為世界消費電169

松下公司的成功說明了什么呢？【討論題】1.松下公司是如何取得成功的？2.說明計劃對松下公司成功的作用？松下公司的成功說明了什么呢？【討論題】170第1節(jié)計劃概述1.1計劃的含義1.1.1計劃的概念

計劃是指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學地預測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。第1節(jié)計劃概述1.1計劃的含義1711.1.2計劃工作的任務（5W1H）Whattodoit?Whytodoit?Whentodoit?Wheretodoit?Whotodoit?Howtodoit?5W1H1.1.2計劃工作的任務（5W1H）5W1H172做什么：要明確組織的使命、戰(zhàn)略、目標，以及行動計劃的具體任務和要求，明確一個時期的中心任務和工作重點。為什么做：論證組織的使命、戰(zhàn)略、目標和行動計劃的可能性和可行性，也就是說要提供制定的依據(jù)。何時做：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。做什么：要明確組織的使命、戰(zhàn)略、目標，以及行動計劃的具體任務173何地做：規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。誰去做：計劃應明確規(guī)定目標、任務、地點，進度，負責部門和負責人。怎么做：制定實行計劃的措施，以及相應的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產(chǎn)能力進行平衡，對各種派生計劃進行合理平衡等。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理174目標性首位性普遍性效率性創(chuàng)新性

1.1.3計劃工作的性質(zhì)1.1.3計劃工作的性質(zhì)175

計劃是對未來行動的事先按排。計劃的種類很多，可按不同的標志進行分類，最普遍的劃分計劃類型的方法是根據(jù)計劃的形式、職能、廣度、時間跨度和明確性對計劃進行分類。

1.2計劃的種類與程序1.2.1計劃的種類 計劃是對未來行動的事先按排。計劃的種類很多，可按不同的176分類標志類型形式使命、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算職能銷售計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、人事計劃等廣度戰(zhàn)略性計劃和作業(yè)性計劃時間跨度短期計劃、中期計劃和長期計劃明確性具體計劃和指導性計劃分類標志類型形式使命、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃177按計劃的形式分類

哈羅德?孔茨和海因?韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計劃分為一個層次體系：使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預算等，如下圖所示。從他們的分類，我們可以理解，計劃是多種多樣的。按計劃的形式分類178預算：數(shù)字化的計劃圖5-1計劃的層次體系方案：一項綜合性的計劃規(guī)則：最簡單形式的計劃程序政策戰(zhàn)略目標使命抽象具體預算：數(shù)字化的計劃圖5-1計劃的層次體系方案：一項綜合性的179按職能分類

可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營計劃分為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、供應計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、財務計劃、人事計劃、后勤保障計劃等。

按職能分類180按明確性分類

按明確性可將計劃分為具體計劃（Specificplans）與指導性計劃（Directionalplans）。按明確性分類181ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計劃指導性計劃ChurchillRd.WinthropRd.Ogden1821.2.2計劃工作的程序

任何計劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容：估量機會，制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬定可供選擇的方案；評價可供選擇的方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數(shù)字化。

1.2.2計劃工作的程序183估量機會

對機會的估量是在實際計劃工作開始之前就著手進行的，雖然它不是計劃工作的一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點。估量機會184其內(nèi)容包括：

對未來可能出現(xiàn)的變化和機會進行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，弄清自己所處的地位，了解自己利用機會的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復斟酌的基礎上，確定切合實際的目標。其內(nèi)容包括：對未來可能出現(xiàn)的變化和機會進行初步的分185確定目標

計劃工作的第一步是在估量機會的基礎上，為組織及其下屬的每個工作單位確定計劃工作的目標。目標規(guī)定預期的結(jié)果，為管理者和每個人指明方向。

確定目標186確定前提條件

計劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并使計劃制定人員對此取得共識。所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件，即計劃實施時的預期環(huán)境。

確定前提條件187

擬定備選方案

在過去的計劃方案上稍加修改或略加推演是不會得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我們可以采用數(shù)學方法和借助電子計算機的手段幫助計劃的制定,還是要對候選方案的數(shù)量加以限制,以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。擬定備選方案188評價各種備選的方案

計劃工作的第四步是按照計劃的前提條件和目標來權(quán)衡各種因素,比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。顯然，確定目標和確定計劃工作的前提條件的工作質(zhì)量,直接影響到方案的評價。

評價各種備選的方案189

選擇方案

這是在前四步的基礎上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)有兩個可取的方案時，必須決定首先采取哪個方案，而將另一個方案也進行細化和完善，并作為候選方案。

選擇方案190擬定輔助計劃

輔助計劃是總計劃的分計劃?？傆媱澮枯o助計劃來保證，輔助計劃是總計劃的基礎。如雇用和培訓各類人員的計劃、采購和安裝零部件的計劃、建立維修設施的計劃、制定飛行時刻表的計劃以及廣告、籌集資金和辦理保險的計劃。擬定輔助計劃191編制預算使計劃數(shù)量化

計劃工作的最后一步是將計劃轉(zhuǎn)化為預算,使之數(shù)字化。預算實質(zhì)上是資源分配計劃。預算工作做好了，可以成為綜合平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成進度的重要標準。編制預算使計劃數(shù)量化1921.2.3計劃編制方法簡介

滾動計劃法適用性

用于編制和調(diào)整長期計劃的一種十分有效的方法?；舅悸罚?/p>

采用“近具體、遠概略”的方法，在每次編制和修訂計劃時，要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計劃期向未來延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動。具體步驟：

對近期計劃制定得盡量具體，對遠期計劃只規(guī)定大概要求。再根據(jù)近期計劃在實施過程中的差異和問題，去修訂遠期計劃，使遠期計劃在實施過程中逐漸予以具體化。這種隨時根據(jù)近期執(zhí)行情況及時調(diào)整組織計劃的方法，既增大了計劃彈性，又增強了計劃的適應性和準確性。1.2.3計劃編制方法簡介滾動計劃法193運籌學方法

通過將主要問題轉(zhuǎn)化為數(shù)學模型，求解最優(yōu)解以確定最優(yōu)計劃方案的方法。網(wǎng)絡計劃法適用性

用于任何行業(yè)的任何復雜項目的具體性管理計劃?；舅悸?/p>

該方法是從開始和生產(chǎn)大型、高費用、進度要求嚴的復雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的，是以網(wǎng)絡圖形式表表達整個項目計劃，據(jù)以選擇最佳方案，以便對項目所需時間、費用和物資技術(shù)資源進行有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。

運籌學方法194

投入產(chǎn)出方法適用性

編制國民經(jīng)濟計劃和行業(yè)及部門等計劃。基本思路

該方法是通過編制投入產(chǎn)出表，并建立投入產(chǎn)出模型，研究各種經(jīng)濟活動的投入產(chǎn)出之間的數(shù)量依存關(guān)系，尤其研究和分析國民經(jīng)濟各個部門和各種產(chǎn)品的生產(chǎn)和消耗之間的數(shù)量依存關(guān)系的經(jīng)濟數(shù)學方法。

投入產(chǎn)出方法195計量經(jīng)濟學方法就是將經(jīng)濟學中關(guān)于種種經(jīng)濟關(guān)系的學說作為假設，運用現(xiàn)代數(shù)學和數(shù)理統(tǒng)計的方法，根據(jù)實際統(tǒng)計資料，對經(jīng)濟關(guān)系進行計量。奠基人是挪威經(jīng)濟學家弗瑞奇。計量經(jīng)濟學方法196限定因素原理木桶原理許諾原理期限、時效性靈活性原理

適應性不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性使計劃具有靈活性是要付出代價的有些情況往往根本無法使計劃具有靈活性

改變航道原理應變能力1.3計劃工作的原理限定因素原理1.3計劃工作的原理197第2節(jié)目標與目標管理2.1目標的含義與性質(zhì)2.2目標管理第2節(jié)目標與目標管理2.1目標的含義與性質(zhì)1982.1目標的含義與性質(zhì)

2.1.1目標的含義

目標是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預期成果。

--現(xiàn)任豐田公司總經(jīng)理渡邊說：“豐田要正直、扎實、徹底地推進遠景規(guī)劃，把通過生產(chǎn)產(chǎn)品和汽車為人和社會服務當成使命?！?/p>

--“豐田2010年全球遠景規(guī)劃”，提出到2010年，豐田在全球市場上要確保15％的市場占有率，這是豐田使命的具體體現(xiàn)。第2節(jié)目標與目標管理2.1目標的含義與性質(zhì)第2節(jié)目標與目標管理199目標可以分突破性目標和控制性目標目標的層次性從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標形成一個有層次的體系，從社會經(jīng)濟目標到特定的個人目標，分層次