華翔集團(tuán)績效考核咨詢項(xiàng)目交流報(bào)告2004年12目錄一、新華信對人力資源的認(rèn)識(shí)二、以績效為基礎(chǔ)的人力資源管理體系人力資源管理概念的變化--傳統(tǒng)的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久遠(yuǎn)，它總是伴隨著組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。如古代的軍事組織中的人員管理?，F(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。19世紀(jì)的工業(yè)革命產(chǎn)生了大機(jī)器生產(chǎn)方式，它不僅加強(qiáng)了人與機(jī)器的聯(lián)系，而且使員工的規(guī)模大量增加，從而也使對員工的專門管理成為必要。19世紀(jì)的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能，如人員招聘、監(jiān)督、工資和福利等隨著科技和社會(huì)的發(fā)展，人類社會(huì)開始進(jìn)入“后工業(yè)社會(huì)”，組織中員工的素質(zhì)和需求都發(fā)生了變化，企業(yè)越來越依賴于高素質(zhì)的人，曾經(jīng)作為生產(chǎn)資料的勞動(dòng)力開始成為組織的一種資源。因此，人事管理也就開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理工作內(nèi)容組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作評估工作表現(xiàn)評價(jià)福利管理投訴及紀(jì)律辭職／辭退概念的變化--人力資源管理的形成人力資源管理：起源于著名管理學(xué)家彼得.德魯克1954年出版的管理的實(shí)踐一書。他在本書中第一次提出了“人力資源”的概念。此后，人們對人力資源進(jìn)行了大量深入的探討。歸結(jié)起來有兩類概念：1、人力資源管理是管理人員所具有的一種管理職能，目的是為了對工作場所的個(gè)體進(jìn)行管理，包括：理解、維持、開發(fā)、利用和協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人、企業(yè)和社會(huì)利益的統(tǒng)一。

2、人力資源管理是人事管理的一個(gè)新名稱，是由專業(yè)人員從事的員工管理，它與人事管理沒有很大區(qū)別。

歸結(jié)起來，所謂人力資源管理，是指對人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。開發(fā)包括智力、思想文化素質(zhì)和道德覺悟；利用包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別選擇、分配和使用；管理則包括預(yù)測、規(guī)劃、組織、培訓(xùn)等?，F(xiàn)代的人力資源管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作評估工作表現(xiàn)評價(jià)福利管理投訴及紀(jì)律辭職／辭退員工潛在需求培訓(xùn)裁員職業(yè)發(fā)展勞動(dòng)爭議人力資源規(guī)劃人才吸引人才保留工作外派人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實(shí)施薪酬制度人力資源戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)體系：建立整體目標(biāo)實(shí)施體系：提供資源使員工能夠高效履行其職責(zé)支撐體系：構(gòu)架文化理念和行為規(guī)范激勵(lì)體系：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可并分享員工的成就，鼓勵(lì)其實(shí)現(xiàn)非凡績效績效管理人力資源在戰(zhàn)略體系中的位置經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略外在內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計(jì)公司文化全面薪酬戰(zhàn)略基本工資福利激勵(lì)培訓(xùn)承認(rèn)溝通工作環(huán)境績效管理信息系統(tǒng)人力資源管理的不同層面組織規(guī)劃、組織目標(biāo)員工價(jià)值定位總經(jīng)理HR總監(jiān)人力資源部總經(jīng)理組織功能規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃績效激勵(lì)規(guī)劃員工關(guān)系管理規(guī)劃招聘配置業(yè)績考核激勵(lì)獎(jiǎng)懲人員發(fā)展人力資源管理工作的內(nèi)容與層次目錄一、新新華信信對人人力資資源的的認(rèn)識(shí)識(shí)二、以以績效效為基基礎(chǔ)的的人力力資源源管理理體系系目錄以績效效為基基礎(chǔ)的的人力力資源源管理理體系系問題提提出績效管管理績效方方法績效結(jié)結(jié)果什么是是績效效：不不同的的人對對于績績效有有不同同的理理解績效就就是把把事情情做好好績效就就是遵遵守和和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)指令令績效就就是產(chǎn)產(chǎn)出績效就就是目目標(biāo)至至上績效就就是感感覺比比較好好美國上上市公公司績績效管管理效效果的的調(diào)查查結(jié)果果指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900績效管管理目目的保證企企業(yè)愿愿景目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績效管管理是是人力力資源源管理理的核核心工工作。。通過過對組組織、、個(gè)人人的工工作績績效的的管理理和評評估，，提高高個(gè)人人的工工作能能力和和工作作績效效，從從而提提高組組織整整體的的工作作效能能，完完善人人力資資源管管理機(jī)機(jī)制，，最終終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)愿景景目標(biāo)標(biāo)。通過規(guī)規(guī)范化化的關(guān)關(guān)鍵績績效、、工作作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定、溝溝通、、績效效審查查與反反饋工工作，，改進(jìn)進(jìn)和提提高管管理人人員的的管理理能力力和成成效，，促進(jìn)進(jìn)被考考核者者工作作方法法和績績效的的提升升，最最終實(shí)實(shí)現(xiàn)組組織整整體工工作方方法和和工作作績效效的提提升。。促進(jìn)組組織和和個(gè)人人績效效改善善的途途徑利益分分配的的評判判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)正式的的綜合合考核核結(jié)果果作為為物質(zhì)質(zhì)激勵(lì)勵(lì)（工工資調(diào)調(diào)整、獎(jiǎng)金金分配配）和和人員員調(diào)整整（人人員晉晉升、、降職職調(diào)職職）的的依據(jù)據(jù)或階階段的的考核核結(jié)果果作為為日常常精神神激勵(lì)勵(lì)的評評判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。?？冃Ч芄芾淼牡膽?yīng)用用現(xiàn)狀狀許多經(jīng)經(jīng)理并并不喜喜歡績績效管管理，，許多員員工害害怕績績效管管理許多人人認(rèn)為為績效效管理理是走走過場場將嚴(yán)格格的績績效管管理與與正負(fù)負(fù)激勵(lì)勵(lì)掛鉤鉤會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生很很多負(fù)負(fù)面的的影響響挑戰(zhàn)一一：單單一的的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)無法法適應(yīng)應(yīng)新競競爭環(huán)環(huán)境的的要求求問題：：傳統(tǒng)的的績效效評價(jià)價(jià)過分分偏重重財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，古古董式式的財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)模模式仍仍在為為信息息時(shí)代代的企企業(yè)所所采用用。這這些指指標(biāo)只只能報(bào)報(bào)告上上期發(fā)發(fā)生的的情況況，不不能告告訴經(jīng)經(jīng)營者者怎樣樣改善善業(yè)績績。實(shí)實(shí)際上上，對對新產(chǎn)產(chǎn)品的的開發(fā)發(fā)、雇雇員技技能、、顧客客的忠忠誠程程度、、流程程的效效率等等因素素進(jìn)行行可靠靠的財(cái)財(cái)務(wù)評評估是是困難難的。。這種種困難難使這這些資資產(chǎn)很很可能能永遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法法在企企業(yè)的的資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債債表中中獲得得承認(rèn)認(rèn)。但但是，，正是是這些些資產(chǎn)產(chǎn)和能能力，，對在在今天天及以以后競競爭激激烈的的環(huán)境境中獲獲得成成功至至關(guān)重重要。。挑戰(zhàn)二二：傳傳統(tǒng)指指標(biāo)忽忽略了了資本本成本本因素素問題：：傳統(tǒng)指指標(biāo)（（權(quán)益益報(bào)酬酬率、、總資資產(chǎn)報(bào)報(bào)酬率率、銷銷售凈凈利率率、每每股收收益））未能能反映映資本本凈收收益的的狀況況和資資本運(yùn)運(yùn)營的的增值值效益益。對對會(huì)計(jì)計(jì)利潤潤的盲盲目追追求導(dǎo)導(dǎo)致許許多能能提高高帳面面利潤潤卻毀毀壞企企業(yè)價(jià)價(jià)值的的管理理行動(dòng)動(dòng)，使使企業(yè)業(yè)錯(cuò)誤誤地配配置資資源。。挑戰(zhàn)三三：績績效管管理如如何適適應(yīng)供供應(yīng)鏈鏈管理理的要要求問題：：現(xiàn)行企企業(yè)績績效評評價(jià)主主要評評價(jià)企企業(yè)職職能部部門工工作完完成情情況，，不能能對企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程進(jìn)進(jìn)行評評價(jià)，，更不不能科科學(xué)、、客觀觀地評評價(jià)整整個(gè)供供應(yīng)鏈鏈的運(yùn)運(yùn)營情情況。。供應(yīng)市場采購儲(chǔ)存銷售需求市場企業(yè)內(nèi)部供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出財(cái)務(wù)與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產(chǎn)挑戰(zhàn)四四：績績效管管理的的實(shí)施施困境境績效指指標(biāo)的的設(shè)定定不夠夠合理理績效計(jì)計(jì)劃過過程相相當(dāng)于于為管管理人人員獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)問問題進(jìn)進(jìn)行集集體性性的討討價(jià)還還價(jià)績效評評價(jià)的的公正正難以以得到到員工工的認(rèn)認(rèn)同績效與與激勵(lì)勵(lì)的掛掛鉤尺尺度難難以把把握短期績效與與績效持續(xù)續(xù)改進(jìn)的矛矛盾目錄以績效為基基礎(chǔ)的人力力資源管理理體系問題提出績效管理績效方法績效結(jié)果員工績效管管理循環(huán)組織愿景核心價(jià)值觀主要績效指標(biāo)經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)/行動(dòng)計(jì)劃績效追蹤/指導(dǎo)反饋結(jié)果運(yùn)用/發(fā)展計(jì)劃績效考核組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位說明書職級(jí)系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃知識(shí)技能態(tài)度生涯發(fā)展升遷輪調(diào)任務(wù)指派諮商輔導(dǎo)薪資福利/薪資調(diào)整

績效管理體體系業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類類KPI戰(zhàn)略及行動(dòng)動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營運(yùn)計(jì)計(jì)劃銷售預(yù)測銷售計(jì)劃部門非財(cái)務(wù)務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)執(zhí)行情況平衡積分卡卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預(yù)算績效管理報(bào)報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃個(gè)人績效考考核績效管理溝溝通反饋修正執(zhí)行績效管理循循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績效目目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及及組織架構(gòu)構(gòu)克服績效障障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及及組織架構(gòu)構(gòu)監(jiān)控與評估估平衡分?jǐn)?shù)卡卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)導(dǎo)員工評估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營營方向轉(zhuǎn)換換為績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績績效標(biāo)準(zhǔn)的的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們們的障礙？？運(yùn)用績效管管理影響員員工行為確定經(jīng)營方方向企業(yè)愿景企業(yè)使命(1)設(shè)定績效目目標(biāo)設(shè)定績效評評估的目標(biāo)標(biāo)和關(guān)鍵評評估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績效效管理循環(huán)環(huán)的起點(diǎn)和和核心?？兛冃Ч芾淼牡哪繕?biāo)是根根據(jù)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)而制制定的，從從而確保通通過績效管管理推進(jìn)的的部門及員員工的行為為能夠與公公司整體的的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)相一致。。績效管理理目標(biāo)包括括短期目標(biāo)標(biāo)和長期目目標(biāo)。同時(shí)時(shí)，公司管管理層需要要定期對績績效管理的的目標(biāo)和指指標(biāo)進(jìn)行定定期審視，，針對公司司發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)的修修訂和企業(yè)業(yè)發(fā)展中存存在的問題題作出相應(yīng)應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指指標(biāo)(KPIs)是量化的績績效衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，用來來監(jiān)控向企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)邁進(jìn)的的進(jìn)程關(guān)鍵評估指指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)果的主主要方法關(guān)鍵評估指指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)標(biāo)或短期目目標(biāo)，都是是保證注重重于企業(yè)的的持續(xù)和突突破性的改改進(jìn)(2)確認(rèn)績效障障礙“確認(rèn)績效障障礙”是順順利推行實(shí)實(shí)施部門績績效管理的的必要前提提。一般可可能在以下下方面存在在不利于順順利推行實(shí)實(shí)施部門績績效管理的的障礙：公司部門和和各分支機(jī)機(jī)構(gòu)的組織織架構(gòu)尚未未整合調(diào)整整完成，部部分業(yè)務(wù)流流程尚未理理順，某些些部門和分分支機(jī)構(gòu)的的職責(zé)不夠夠明確在整個(gè)公司司范圍內(nèi)缺缺乏全面有有效的預(yù)算算體系，導(dǎo)導(dǎo)致績效評評估缺少參參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分分支機(jī)構(gòu)和和員工對績績效管理的的概念、內(nèi)內(nèi)容和措施施缺少了解解，尚未接接受認(rèn)同績績效管理公司目前的的分配制度度未能與部部門全面的的績效表現(xiàn)現(xiàn)緊密聯(lián)系系(3)克服績效障障礙“克服績效障障礙”是針針對發(fā)現(xiàn)的的績效管理理的障礙而而采取相應(yīng)應(yīng)的行動(dòng)。。為保障績績效管理的的順利推行行實(shí)施，可可在以下方方面采取措措施，配合合績效管理理的實(shí)施：：重組公司和和各分支機(jī)機(jī)構(gòu)的組織織架構(gòu)，調(diào)調(diào)整理順業(yè)業(yè)務(wù)流程，，明確各部部門和分支支機(jī)構(gòu)的職職責(zé)在整個(gè)公司司范圍內(nèi)建建立全面預(yù)預(yù)算體系，，為績效評評估提供參參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對各部部門、分支支機(jī)構(gòu)和員員工關(guān)于績績效管理的的培訓(xùn)，建建立各種正正式/非正式的溝溝通渠道，，讓各部門門、分支機(jī)機(jī)構(gòu)和員工工通過了解解績效管理理的內(nèi)容和和具體措施施，接受認(rèn)認(rèn)同績效管管理調(diào)整公司的的分配制度度，建立與與績效管理理相配套的的激勵(lì)制度度(4)監(jiān)控與評估估“監(jiān)控與評估估”是根據(jù)據(jù)績效管理理的目標(biāo)，，對實(shí)際的的業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)行衡量量和評估，，及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存在的問問題和差距距。以月度、季季度、年度度為周期對對指標(biāo)完成成情況進(jìn)行行監(jiān)控對公司、部部門、個(gè)人人績效表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)行評估估(5)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)導(dǎo)“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)導(dǎo)”是績效效管理循環(huán)環(huán)的最后一一環(huán)，需要要對績效表表現(xiàn)出色的的部門或個(gè)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)揚(yáng)，對表現(xiàn)現(xiàn)欠缺的部部門或個(gè)人人進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)和鼓勵(lì)。。為了配合合績效管理理的順利推推行實(shí)施，，公司應(yīng)對對薪資福利利政策進(jìn)行行一定的調(diào)調(diào)整，建立立與績效掛掛鉤的激勵(lì)勵(lì)制度。激勵(lì)制度可可以有不同同的實(shí)現(xiàn)方方法，如對對員工或部部門進(jìn)行表表揚(yáng)，給予予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)獎(jiǎng)或讓員工工享受額外外的假期，，讓員工擁擁有股權(quán)等等?？冃Ч芾眢w體系與公司司戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)系有效績效管管理可以填填補(bǔ)公司期期望和業(yè)務(wù)務(wù)單位績效效之間的““差距”業(yè)務(wù)單位部門/流程業(yè)務(wù)單位創(chuàng)創(chuàng)造了價(jià)值值么？長期期？短期？？怎樣創(chuàng)造造？業(yè)務(wù)單位的的行動(dòng)和決決策與公司司戰(zhàn)略方向向匹配么？？這個(gè)業(yè)務(wù)單單位的資源源請求的影影響是什么么？如何評估業(yè)業(yè)務(wù)單位績績效？如何何監(jiān)控？怎么定義公公司的”價(jià)值“？如何把”價(jià)值“與我們?nèi)粘３＿\(yùn)營聯(lián)系系起來？我們?nèi)绾卧u評估我們的的決策對戰(zhàn)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)務(wù)的影響？？用什么決策策標(biāo)準(zhǔn)來分分配公司資資源？為什什么這些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要改變變？什么是我們們負(fù)責(zé)的績績效界限？？目標(biāo)？我我們是否要要跟蹤？部門績效如如何對業(yè)務(wù)務(wù)單位目標(biāo)標(biāo)做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)？我們是是否受到成成本，質(zhì)量量和時(shí)間績績效的影響響？什么是我們們負(fù)責(zé)的績績效界限？？目標(biāo)？我我們是否要要跟蹤？公司公司層面關(guān)關(guān)心的問題題業(yè)務(wù)單位關(guān)關(guān)心的問題題部門關(guān)心的的問題績效管理體體系與業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃的關(guān)關(guān)系營運(yùn)計(jì)劃企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)、經(jīng)營業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因因素構(gòu)成了了企業(yè)的整整體行動(dòng)計(jì)計(jì)劃根據(jù)一體化化集成原則則，行動(dòng)計(jì)計(jì)劃從總公公司開始逐逐層制訂分解總公司司的整體行行動(dòng)計(jì)劃制制定部門行行動(dòng)計(jì)劃，，優(yōu)化部門門的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，，制定出部部門的非財(cái)務(wù)類關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)企業(yè)各級(jí)通通過績效考考核指標(biāo)落落實(shí)責(zé)任，，并及時(shí)反反應(yīng)行動(dòng)計(jì)計(jì)劃和預(yù)算算的執(zhí)行情情況績效管理績效管理績效管理企業(yè)業(yè)務(wù)單位營運(yùn)計(jì)劃營運(yùn)計(jì)劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)基層組織績效管理體體系與預(yù)算算的關(guān)系預(yù)算在公司中，，預(yù)算與績績效管理都都有不同的的層次相對對應(yīng)預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵鍵績效考核核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)預(yù)算數(shù)據(jù)是是公司各部部門的比較較標(biāo)竿公司和部門門通過績效效考核指標(biāo)標(biāo)落實(shí)責(zé)任任，并及時(shí)時(shí)反映行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算的執(zhí)行行情況，預(yù)算的調(diào)整整影響績效效計(jì)劃和關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)目標(biāo)值值的修正績效管理對對公司和部部門預(yù)算進(jìn)進(jìn)行調(diào)整與與控制，確確保預(yù)算的的切實(shí)貫徹徹戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵鍵指標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵鍵指標(biāo)3個(gè)人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)績效管理報(bào)報(bào)表體系平衡積分卡卡財(cái)務(wù)公司和部門門通過預(yù)算算和績效考考核落實(shí)責(zé)責(zé)任后，在在日常的經(jīng)經(jīng)營中需要要及時(shí)收集集預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行情況和和各部門實(shí)實(shí)際與績效效考核目標(biāo)標(biāo)的差異，，使管理層能能夠及時(shí)獲獲得企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的信息息，督促各各部門完成成績效的目目標(biāo)在績效管理理報(bào)表體系系中，根據(jù)據(jù)考核的頻頻率可以分分為周報(bào)表表、月報(bào)表表、季報(bào)表表和年報(bào)表表；同時(shí)根根據(jù)報(bào)表的的性質(zhì)可以以分為財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表和平平衡積分卡卡報(bào)表報(bào)表主要反反映的是在在監(jiān)控時(shí)段段內(nèi)的實(shí)際際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)和指標(biāo)分分值與目標(biāo)標(biāo)值之間的的差異，起起到向管理理層及時(shí)預(yù)預(yù)警、有效效監(jiān)控的作作用財(cái)務(wù)季報(bào)表表平衡積分卡卡月報(bào)表財(cái)務(wù)月報(bào)表表收入周報(bào)表表平衡積分卡卡季報(bào)表財(cái)務(wù)年報(bào)表表平衡積分卡卡年報(bào)表月度季度年度考核頻率每周目錄以績效為基基礎(chǔ)的人力力資源管理理體系問題提出績效管理績效方法績效結(jié)果企業(yè)發(fā)展不不同階段，，績效管理理工具不同同KPIBSCEVA單一產(chǎn)品，，職能制多元產(chǎn)品，，事業(yè)部多元產(chǎn)品，，財(cái)務(wù)控股股關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)KPIKPI體系首先是是為實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)而設(shè)定定的戰(zhàn)略管管理工具，，同時(shí)也是是衡量公司司及各責(zé)任任中心目標(biāo)標(biāo)達(dá)成、組組織和人員員行為績效效的關(guān)鍵指指標(biāo)體系。。關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)是依依據(jù)企業(yè)組組織、成員員行為與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)之之間的價(jià)值值創(chuàng)造關(guān)系系、因素因因果關(guān)系建建立起來的的指標(biāo)體系系。1、KEY是關(guān)鍵的、、不可缺少少的、也是是少量的：：即反應(yīng)達(dá)達(dá)成目標(biāo)的的關(guān)鍵點(diǎn)，，也反應(yīng)達(dá)達(dá)成目標(biāo)的的關(guān)鍵路徑徑和價(jià)值的的增值的過過程。2、Performance與目標(biāo)在方方向、路徑徑上一致的的行為結(jié)果果（績效）），相對于于企業(yè)經(jīng)營營最終結(jié)果果仍然是一一種過程。。3、INDICATOR是指標(biāo)，同同時(shí)具有指指引、暗示示、隱喻的的動(dòng)態(tài)（主主動(dòng)）趨向向：反應(yīng)主主動(dòng)性的為為達(dá)成目標(biāo)標(biāo)所設(shè)立的的路徑標(biāo)識(shí)識(shí)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是推動(dòng)動(dòng)公司價(jià)值值創(chuàng)造的因因素對公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的分分解，并隨隨公司戰(zhàn)略略的演化而而被修正能有效反應(yīng)應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績績驅(qū)動(dòng)因素素的變化的的衡量參數(shù)數(shù)分定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)兩大部部分。其中中定量指標(biāo)標(biāo)部分包括括財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指指標(biāo)。定性性指標(biāo)包括括與業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略相相一致的軟軟性參數(shù)等等對關(guān)鍵重點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)動(dòng)的反映，，而不是對對所有操作作過程的反反映由高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)決定并被被考核者認(rèn)認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)清晰了解解對公司價(jià)價(jià)值最關(guān)鍵鍵的經(jīng)營操操作的情況況使管理者能能及時(shí)診斷斷經(jīng)營中的的問題并采采取行動(dòng)有力推動(dòng)公公司戰(zhàn)略的的執(zhí)行為業(yè)績管理理和上下級(jí)級(jí)的交流溝溝通提供一一個(gè)客觀基基礎(chǔ)使經(jīng)營管理理者集中精精力于對業(yè)業(yè)績有最大大驅(qū)動(dòng)力的的經(jīng)營方面面KPI考核的關(guān)鍵鍵流程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用1.價(jià)值樹指標(biāo)標(biāo)分解2.崗位工作常常規(guī)指標(biāo)3.短期重點(diǎn)指指標(biāo)4.集體指標(biāo)5.防范性（扣扣分）指標(biāo)標(biāo)通過價(jià)值樹樹分解所得得的指標(biāo)有有助于個(gè)人人理解自己己的KPI對公司收入入影響與本崗位工工作有關(guān)的的指標(biāo)可以以用來考核核該崗位人人員的工作作完成質(zhì)量量，同時(shí)激激勵(lì)該人員員的工作積積極性為配合集團(tuán)團(tuán)的短期任任務(wù)完成設(shè)設(shè)定的指標(biāo)標(biāo)各部門有責(zé)責(zé)任促使公公司經(jīng)營，，因此考核核總經(jīng)理的的一些財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)由前前后端及主主要職能部部門共同分分擔(dān)為杜絕安全全事故、重重大障礙重重大問題（（違規(guī)操作作）影響企企業(yè)運(yùn)作，，采用直接接從總分中中扣分方法法加強(qiáng)管理理力度指定KPI可以從3個(gè)方面考慮慮財(cái)務(wù)運(yùn)營組織定義目的舉例體現(xiàn)公司創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)值值的直接財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)價(jià)值增長的的重要營運(yùn)運(yùn)結(jié)果與控控制變量管理指標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)積極健健康的工作作環(huán)境與公公司文化的的人員全面衡量創(chuàng)創(chuàng)造股東價(jià)價(jià)值的能力力衡量利用最最有效的營營運(yùn)杠桿，，確保戰(zhàn)略略及財(cái)務(wù)目目標(biāo)完成的的能力衡量推動(dòng)企企業(yè)價(jià)值觀觀建立與人人員組織競競爭力的能能力投資資本回回報(bào)率現(xiàn)金流利潤總額稅息前利潤潤部門管理費(fèi)費(fèi)用市場份額產(chǎn)量計(jì)劃完完成率科技進(jìn)步貢貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)率員工滿意度度績效指標(biāo)體體系的確定定產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因因素戰(zhàn)略具體化化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績效指指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核核心競爭力力來達(dá)成企企業(yè)的愿景景、使命和和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)來樹立核核心競爭力力通過關(guān)鍵流流程的優(yōu)化化去推動(dòng)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)通過績效指指標(biāo)去推動(dòng)動(dòng)關(guān)鍵流程程目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的的愿景和使使命，確定定核心的競競爭力要素素根據(jù)核心競競爭力來確確定戰(zhàn)略的的具體目標(biāo)標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目目標(biāo)確定關(guān)關(guān)鍵流程針對每一關(guān)關(guān)鍵流程制制訂主要績績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化化實(shí)施開發(fā)業(yè)務(wù)““價(jià)值樹””，確定潛潛在“KPI考評指標(biāo)””資本投資回報(bào)利潤投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本每噸市場價(jià)價(jià)…………..市場占有率率……..………倉儲(chǔ)利用率率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)數(shù)…….每噸投資資資本…………生產(chǎn)能力利利用率……..………潛在的“KPI考評指標(biāo)””KPI考核的關(guān)鍵鍵流程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用對KPI指標(biāo)進(jìn)行有有效性和敏敏感性測試試經(jīng)過率選的的KPI體系績效指標(biāo)的的有效性測測試單個(gè)績效指指標(biāo)的有效效性測試：：可理解該該指標(biāo)能被被簡單明了了地交流嗎嗎？可控制該該指標(biāo)的結(jié)結(jié)果是否有有直接的責(zé)責(zé)任歸屬？？能否被被直接責(zé)任任人基本控控制？可實(shí)施可可采取行動(dòng)動(dòng)來改進(jìn)績績效嗎？可信 是否否有穩(wěn)定的的數(shù)據(jù)來源源和科學(xué)的的數(shù)據(jù)處理理方法來支支持指標(biāo)標(biāo)？可衡量該該指標(biāo)是否否能夠量化化？是否有有可信的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)或或 計(jì)算公公式？可低成本獲獲取 獲取取數(shù)據(jù)的成成本是否高高于其帶來來的價(jià)值？？與目標(biāo)一致致 該指標(biāo)標(biāo)是否能與與某個(gè)特定定的戰(zhàn)略目目標(biāo)相聯(lián)系系？與整個(gè)指標(biāo)標(biāo)體系一致致 該指標(biāo)標(biāo)是否與組組織中上一一層或下一一層的指標(biāo)標(biāo)相聯(lián)系系？敏感性分析析在幾十種潛在的“KPI考評指標(biāo)”中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標(biāo)變化10%，則對回報(bào)的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選將“KPI考評指標(biāo)””分配給各各有關(guān)經(jīng)理理資本投資回回報(bào)銷售收入增增長利潤……...每噸產(chǎn)品總總成本每噸產(chǎn)品投投資資產(chǎn)……...每噸產(chǎn)品價(jià)價(jià)格市場占有率率應(yīng)收款天數(shù)數(shù)……...產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品品電耗生產(chǎn)能力力利用率率……...月度/季度/年度報(bào)告頻率率每日總裁營銷付總總裁經(jīng)營付總總裁工廠經(jīng)理理一般來說說，三類類指標(biāo)在在不同人人員間的的分配財(cái)務(wù)運(yùn)營組織總經(jīng)理營銷生產(chǎn)職能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各類權(quán)重重的比例例可根據(jù)據(jù)職能部部門的具具體工作作而變化化，比如如計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部的的財(cái)務(wù)類類指標(biāo)權(quán)權(quán)重會(huì)加加大職能部門門的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)的設(shè)設(shè)計(jì)以主主要工作作的完成成情況為為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的設(shè)計(jì)中中主要考考慮職能能部門的的主要工工作以及及完成工工作時(shí)間間、質(zhì)量量和成本本三方面面的影響響因素：：–時(shí)間：職職能部門門完成主主要工作作是否及及時(shí)？–質(zhì)量：職職能部門門各主要要工作的的質(zhì)量如如何？–成本：職職能部門門完成主主要工作作時(shí)的費(fèi)費(fèi)用支出出是否合合理？由于工作作性質(zhì)職職能部門門的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)有較較多定性性指標(biāo)，，但也結(jié)結(jié)合一些些定量指指標(biāo)的考考量，尤尤其是部部門預(yù)算算/費(fèi)用的控控制對職能部部門的考考核輸入入有部分分來自于于各業(yè)務(wù)務(wù)部門及及其他職職能部門門，以保保證其服服務(wù)能夠夠最大限限度地滿滿足其他他部門的的需求，，保證公公司整體體運(yùn)作的的最佳效效應(yīng)確定各個(gè)個(gè)指標(biāo)在在各個(gè)部部門、崗崗位的權(quán)權(quán)重成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)原因指標(biāo)數(shù)控控制在5-10個(gè)之間每個(gè)KPI權(quán)重一般般不高于于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般般不低于于5%權(quán)重一般般取5的整數(shù)倍倍得分一般般利用線線性變化化算比例例過高的考考核指標(biāo)標(biāo)導(dǎo)致員員工分散散注意力力，且多多數(shù)指標(biāo)標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)權(quán)重易導(dǎo)導(dǎo)致該員員工“抓抓大頭扔扔小頭””對其它它與工作作質(zhì)量密密切相關(guān)關(guān)的指標(biāo)標(biāo)不加關(guān)關(guān)注；且且過高的的權(quán)重會(huì)會(huì)使員工工考核風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)過于于集中，，萬一不不能完成成指標(biāo)，，則整年年的獎(jiǎng)金金薪酬均均會(huì)受很很大影響響太低會(huì)對對考核得得分缺少少影響力力，也易易導(dǎo)致該該員工““抓大頭頭扔小頭頭”現(xiàn)象象可簡化計(jì)計(jì)算的難難度可簡化計(jì)計(jì)算的難難度運(yùn)用專家家評分法法確定定績效評評價(jià)指標(biāo)標(biāo)大類權(quán)權(quán)數(shù)邀請若干干名公司司財(cái)務(wù)及及營運(yùn)方方面的專專家單獨(dú)地對對每個(gè)指指標(biāo)大類類進(jìn)行打打分單獨(dú)地對對每個(gè)指指標(biāo)大類類中的各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行打分分計(jì)算各指指標(biāo)大類類的權(quán)重最后統(tǒng)計(jì)計(jì)各指標(biāo)標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平平均確定定各績效效評價(jià)指指標(biāo)的權(quán)權(quán)數(shù)先對指標(biāo)標(biāo)大類進(jìn)進(jìn)行評分分，可以以先確定定考核的的總方向向，避免免太多的的指標(biāo)造造成打分分困難分解成兩兩步打分分的過程程，使評評分者可可以集中中精力比比較相同同性質(zhì)指指標(biāo)的重重要性確定績效效評價(jià)指指標(biāo)大類類的權(quán)數(shù)數(shù)指標(biāo)大類類A指標(biāo)大類類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….指標(biāo)大類類A權(quán)數(shù)=在每一績績效指標(biāo)標(biāo)大類內(nèi)內(nèi)，專家家對各指指標(biāo)進(jìn)行行評分，，并計(jì)算算其權(quán)數(shù)數(shù)某績效評評價(jià)指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)＝指標(biāo)大類類AKPI考核的關(guān)關(guān)鍵流程程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用目標(biāo)值是是企業(yè)對對未來績績效的期期望。通通過設(shè)置置績效評評估指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)值，可可以推動(dòng)動(dòng)企業(yè)的的政策落落實(shí)執(zhí)行行目標(biāo)值應(yīng)應(yīng)為企業(yè)業(yè)的運(yùn)作作提供方方向支持持續(xù)續(xù)完善提供對員員工的激激勵(lì)將目標(biāo)值值的設(shè)置置結(jié)果明明晰清楚楚地傳達(dá)達(dá)到每一一個(gè)負(fù)責(zé)責(zé)的員工工設(shè)定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值一致同意意行動(dòng)計(jì)計(jì)劃設(shè)立初始始目標(biāo)分析差距距及可行行性設(shè)定目標(biāo)標(biāo)值并取取得共識(shí)識(shí)把總理的遠(yuǎn)景景目標(biāo)分解到到每個(gè)個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理理“延伸伸”根據(jù)目前業(yè)績績的進(jìn)行可行行性分分析衡量市場場機(jī)會(huì),獲取市場場基準(zhǔn)基于質(zhì)詢詢討論，，達(dá)成對對目標(biāo)的的一致意意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為業(yè)業(yè)績合同同簽定業(yè)績績合同制定恰當(dāng)當(dāng)?shù)男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃以以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)用從上往往下的方方法建立立“延伸伸”目標(biāo)標(biāo)利用從下下往上,以事事實(shí)為根根據(jù)定立立目標(biāo)簽定業(yè)績績合同,以保保證負(fù)責(zé)責(zé)建立適當(dāng)當(dāng)?shù)男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃以以保證達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)明確KPI值是一個(gè)個(gè)過程將各KPI篩選部門門制成列列表,橫向比較較與人事部部經(jīng)理及及其他相相關(guān)部門門負(fù)責(zé)人人討論有有關(guān)指標(biāo)標(biāo)與上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)討論論指標(biāo)審核是否否支持下下級(jí)部門門的KPI設(shè)定設(shè)定業(yè)績績目標(biāo)是是一個(gè)從從上到下下，再從從下到上上的流程程，大約約需要幾幾個(gè)星期期目標(biāo)基于公司司總部總總經(jīng)理的的期望訂訂立初始始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目目標(biāo)存在在的差距距，確定定目標(biāo)的的可行性性確定可以以完成的的挑戰(zhàn)性性目標(biāo)制定完成成目標(biāo)的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主主管傳達(dá)公司司對目標(biāo)標(biāo)的期望望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分分析與目目標(biāo)達(dá)成成分析小組領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)各人三周二周二周二周起始點(diǎn)我們應(yīng)該該完成的的目標(biāo)是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成共共識(shí)？我們?yōu)橥晖瓿赡繕?biāo)標(biāo)該怎么么做？KPI考核的關(guān)關(guān)鍵流程程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用簽署業(yè)績績合同受約人姓姓名：部門：職位：合同有效效期：受約人簽簽名：日期：發(fā)約人１１姓名名職位簽簽名發(fā)約人２姓姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資資本回報(bào)率總公司銷售收收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價(jià)值組織體系及各各項(xiàng)管理和業(yè)業(yè)務(wù)流程的建建立與完善總公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－進(jìn)行績效考核核的步驟A.業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議會(huì)議議B.進(jìn)行業(yè)績審議議C.同意新的行動(dòng)計(jì)劃劃建立監(jiān)視系統(tǒng)統(tǒng)收集與目標(biāo)相相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告告針對業(yè)績差的的領(lǐng)域分析其其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理理完成不好的的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的的領(lǐng)域確定差差距及根本原原因通過討論，制制定最終的解解決方案制定解決的行行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃劃并執(zhí)行公司應(yīng)每季度度進(jìn)行各業(yè)務(wù)務(wù)部業(yè)績審核核會(huì)，以揭示示經(jīng)營中潛在在的問題，找找出解決問題題的方法會(huì)議目的：對前一季度公公司及各業(yè)務(wù)務(wù)部的經(jīng)營及及財(cái)務(wù)計(jì)劃目目標(biāo)完成情況況進(jìn)行考核，，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和和解決問題，，確保計(jì)劃的的實(shí)現(xiàn)，或必必要時(shí)修訂計(jì)計(jì)劃，以適應(yīng)應(yīng)外部市場的的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)行審核而而不是對個(gè)人人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)和各業(yè)業(yè)務(wù)部主管;其他財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),及人事部相關(guān)關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：四四、七、十月月下旬，十二二~十四小時(shí)年度考核：一一月，兩天會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹紹上季度公司司總體目標(biāo)完完成情況及主主要差距，以以及主要差距距的來源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐逐一匯報(bào)上季季度的業(yè)績目目標(biāo)完成情況況，可能舉措措與下一季行行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整整建議總經(jīng)理與其他他參加人員逐逐一對各業(yè)務(wù)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)進(jìn)行質(zhì)詢，以以揭示深層次次問題，并責(zé)責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)結(jié)會(huì)議達(dá)成的的需解決的問問題，明確改改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是是為了揭示問問題，解釋說說明理由，而而更旨在共同同解決問題各業(yè)務(wù)部對差差距的認(rèn)識(shí)及及解決方法準(zhǔn)準(zhǔn)備充分，并并準(zhǔn)備相關(guān)圖圖表KPI考核的關(guān)鍵流流程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用對業(yè)績表現(xiàn)的的總體評估是是根據(jù)定量的的關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)和定性的的能力指標(biāo)的的完成情況進(jìn)進(jìn)行的評估定量指標(biāo)的完完成情況–“完成了哪些目目標(biāo)”定性指標(biāo)的完完成情況–“怎樣完成的”評估定性指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評估目標(biāo)明確需要提高高的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成成的業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤鉤=總體業(yè)績評估估即是定量與與定性業(yè)績指指標(biāo)的綜合評評估+能力指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)秀良良好一一般較較差差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評估定性能力指標(biāo)標(biāo)要從多個(gè)方方面來衡量業(yè)業(yè)績總經(jīng)理能力指指標(biāo)舉例戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝勝的戰(zhàn)略顯示示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析析框架評估競競爭前景擁有所需的知知識(shí)細(xì)類說明能力評估指標(biāo)標(biāo)類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他他人進(jìn)行變革革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果果-制定定并實(shí)現(xiàn)有挑挑戰(zhàn)性的目標(biāo)標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果果為導(dǎo)向，并并有效地把握握各方面的結(jié)結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的的風(fēng)險(xiǎn)以決心和行動(dòng)動(dòng)為導(dǎo)向能平衡地管理理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的的傾聽、理解解能力并尊重重他人公平公正地對對待他人面對變化時(shí)有有敏銳的洞察察力與靈活性性利用影響力和和感召力來激激勵(lì)他人，并并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的的口頭交流能能力每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有有分類的定義義業(yè)績水平通過過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展根據(jù)業(yè)績合同同完成情況進(jìn)進(jìn)行年終考評評，與考評結(jié)結(jié)果掛鉤制定定相應(yīng)的激勵(lì)勵(lì)和培訓(xùn)方案案主要工作將各層級(jí)的本本年度業(yè)績考考核結(jié)果由下下至上匯總被考核人對本本年工作進(jìn)行行小結(jié)人力資資源部匯總各各獎(jiǎng)懲方案編編寫公司總體體獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理召開公公司年度經(jīng)營營總結(jié)會(huì)人事部根據(jù)年年度KPI考核結(jié)果計(jì)算算獎(jiǎng)金數(shù)額，，制定獎(jiǎng)懲方方案由直接上級(jí)通通知下屬經(jīng)理理獎(jiǎng)懲方案，，雙方溝通并就獎(jiǎng)懲懲決定達(dá)成共共識(shí)總經(jīng)理單獨(dú)決決定副總級(jí)干干部的獎(jiǎng)懲人事部負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定定人事部撰寫考考核對象本年年度的考核報(bào)報(bào)告，并存檔檔總裁各事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理職能部門總經(jīng)經(jīng)理人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理職能部門總經(jīng)經(jīng)理參與人確定獎(jiǎng)金數(shù)額額和固定工資漲幅幅實(shí)施獎(jiǎng)懲決定定年終業(yè)績考核核總裁各事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理職能部門總經(jīng)經(jīng)理通過考核結(jié)果果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營營中的問題，，上下共同探探討解決方案案以本年度的考考核結(jié)果為依依據(jù)，制定下下年度的人員員培訓(xùn)和提升升/任免等激勵(lì)機(jī)機(jī)制探討經(jīng)營問題題和解決方案案制定員工的激激勵(lì)和培訓(xùn)方方案人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理職能部門總經(jīng)經(jīng)理總體評級(jí)反應(yīng)應(yīng)不同職務(wù)KPI和能力的權(quán)重重不同總體評級(jí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)能力總體評級(jí)（加加權(quán)平均）評級(jí)權(quán)重1權(quán)重230%50%70%70%50%30%2.32.52.732關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)和能力指標(biāo)標(biāo)應(yīng)與薪酬掛掛鉤模型1KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成情況影影響?yīng)劷鸬谋缺壤芰υu估影響響年度工資提提升模型對KPI完成情況的重重視超過對能能力的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)獎(jiǎng)金會(huì)高于固固定的年薪提提升)KPI的完成情況和和能力影響?yīng)劒?jiǎng)金的比例能力評估也影影響年薪提升升和獎(jiǎng)金發(fā)放放KPI完成情況與能能力影響?yīng)劷鸾鸢l(fā)放以及年年薪提升模型對KPI完成情況與能能力的重視程程度一致平衡對硬性與與軟性指標(biāo)的的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪薪酬的聯(lián)系不不夠直接、清清晰能力評估可能能較主觀，這這會(huì)使薪酬過過高或過低計(jì)算相對較容容易KPI完成情況與薪薪酬的聯(lián)系很很清晰客觀對能力的重視視可能會(huì)不夠夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲厲確保對能力的的側(cè)重較為平平衡，因?yàn)橐酪罁?jù)市場情況況年薪的增加加可能會(huì)很少少KPI完成情況與薪薪酬的聯(lián)系不不明確能力評估可能能會(huì)較主觀，，這會(huì)使薪酬酬過高或過低低KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅公司可設(shè)計(jì)專專有的獎(jiǎng)金模模式以鼓勵(lì)““超額”業(yè)績績?nèi)~獎(jiǎng)金或一無所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長100S-曲線基本目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定業(yè)績的最最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將將盡全力達(dá)到到目標(biāo)易于計(jì)算優(yōu)勢劣勢適用于如果在年初就就顯示這些目目標(biāo)肯定無法法達(dá)到，員工工的士氣和進(jìn)進(jìn)取心會(huì)挫傷傷存在不公平的的可能性在企業(yè)文化中中，懲罰條款款是員工業(yè)績績最主要的促促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為為該目標(biāo)水平平是可信的和和可以實(shí)現(xiàn)的的示意性無限額遞增的的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額額目標(biāo)提供差差別巨大的激激勵(lì)機(jī)制(陰影部分)對支付額有上上限不存在明確的的超額目標(biāo)以以及實(shí)現(xiàn)超額額目標(biāo)的激勵(lì)勵(lì)措施沒有明確的支支付上限在企業(yè)文化中中，獎(jiǎng)懲都都強(qiáng)調(diào)公平性性極少側(cè)重于實(shí)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算算不夠精確，，薪酬支付會(huì)會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目目標(biāo)并不具有有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)調(diào)持續(xù)業(yè)績改改善和超額目目標(biāo)對大多數(shù)員工工來說，超額額目標(biāo)真正意意味著具有挑挑戰(zhàn)性績效考核結(jié)果果運(yùn)用績效工資管理性用途績效考核結(jié)果發(fā)展性用途職位晉升降級(jí)降職解除合同識(shí)別優(yōu)勢確定發(fā)展方向向培訓(xùn)需求繼任規(guī)劃業(yè)績考核的結(jié)結(jié)果將作為人人員變動(dòng)的根根本依據(jù)高中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)績效評估過程程中的公平機(jī)機(jī)制：實(shí)行二二次申訴終審審制

2日內(nèi)對考核結(jié)果嚴(yán)重不滿員工3日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核處理隔級(jí)主管審查申訴材料，提出初步意見提交績效管理工作小組人力資源部最終結(jié)果若逾期沒處理績效管理工作小組對處理結(jié)果滿意審核處理申訴材料N最終結(jié)果Y一次申訴二次申訴平衡記分卡的的引入19世紀(jì)初杜邦/通用汽車的投資回報(bào)率；19世紀(jì)中伴隨多元化的以預(yù)算為中心的管理控制體系；1990S注重股東價(jià)值的EVA管理體系；1980S－1990S注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國的MalcolmBaldrige，日本的DemingPrize，歐洲的EFQM的設(shè)立，GE6Sigma,摩托羅拉的突起，但很多公司在獲獎(jiǎng)后不久便陷入財(cái)務(wù)困境；其他以客戶為中心、核心競爭力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)略人力資源管理等；結(jié)論單一強(qiáng)調(diào)某一方面，不會(huì)帶來公司全面的提升。平衡計(jì)計(jì)分卡卡的概概念及及發(fā)展展歷史史平衡計(jì)計(jì)分卡卡是一一種新新的戰(zhàn)戰(zhàn)略性性績效效管理理系統(tǒng)統(tǒng)和方方法，，其將將傳統(tǒng)統(tǒng)的財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)和和非財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)結(jié)結(jié)合起起來評評估企企業(yè)的的績效效，著著重從從以下下方面面進(jìn)行行評估估：財(cái)務(wù)角角度：：我們們怎樣樣滿足足股東東的要要求？？客戶角角度：：客戶戶如何何看我我們？？內(nèi)部營營運(yùn)角角度：：我們們要在在哪些些方面面進(jìn)行行控制制和提提高？？學(xué)習(xí)與與發(fā)展展角度度：我我們能能否繼繼續(xù)提提高并并創(chuàng)造造價(jià)值值？1992年，由由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美美國12家績效效管理理成績績卓著著的公公司進(jìn)進(jìn)行一一年的的研究究之后后總結(jié)結(jié)其經(jīng)經(jīng)驗(yàn)提提出的的據(jù)Gartner研究集集團(tuán)研研究表表明，，到2000年為止止，財(cái)財(cái)富前前1000家公司司中40%的公司司在管管理體體系中中運(yùn)用用了平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的方方法平衡計(jì)計(jì)分卡卡的組組成部部分一套完完善的的平衡衡計(jì)分分卡應(yīng)應(yīng)該是是從公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)出出發(fā)，，從四四個(gè)方方面分分別設(shè)設(shè)定有有助于于達(dá)到到戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的績績效管管理指指標(biāo)：：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率平衡記記分卡卡的特特點(diǎn)外部衡衡量和和內(nèi)部部衡量量之間間的平平衡平衡計(jì)計(jì)分卡卡將評評價(jià)的的視線線范圍圍由傳傳統(tǒng)上上的只只注重重企業(yè)業(yè)內(nèi)部部評價(jià)價(jià)，擴(kuò)擴(kuò)大到到企業(yè)業(yè)外部部，包包括股股東、、顧客客；同時(shí)以以全新新的眼眼光重重新認(rèn)認(rèn)識(shí)企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，，將以以往只只看內(nèi)內(nèi)部結(jié)結(jié)果，，擴(kuò)展展到既既看結(jié)結(jié)果同同時(shí)還還注意意實(shí)現(xiàn)現(xiàn)結(jié)果果的企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部過過程，，結(jié)果果與過過程并并重；；平衡計(jì)計(jì)分卡卡還把把企業(yè)業(yè)管理理層和和員工工的學(xué)學(xué)習(xí)成成長視視為將將知識(shí)識(shí)轉(zhuǎn)化化為發(fā)發(fā)展動(dòng)動(dòng)力的的一個(gè)個(gè)必要要渠道道。平衡記記分卡卡的特特點(diǎn)成果和和執(zhí)行行動(dòng)因因之間間的平平衡企業(yè)應(yīng)應(yīng)清楚楚其所所追求求的經(jīng)經(jīng)營成成果（（如利利潤、、市場場占有有率））和產(chǎn)產(chǎn)生這這些成成果的的原因因——即動(dòng)因因（Drivers，如新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)投資資、內(nèi)內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營、、員工工訓(xùn)練練等））。只只有正正確地地找到到這些些動(dòng)因因，并并實(shí)施施有效效的管管理和和考核核，企企業(yè)才才可能能有效效地獲獲得所所要的的成果果。平衡計(jì)計(jì)分卡卡正是是按照照因果果關(guān)系系構(gòu)建建的，，同時(shí)時(shí)結(jié)合合了指指標(biāo)間間內(nèi)在在邏輯輯關(guān)系系。平衡記記分卡卡的特特點(diǎn)短期目目標(biāo)和和長期期目標(biāo)標(biāo)之間間的平平衡眾所周周知的的情況況是企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的速度度越來來越快快，現(xiàn)現(xiàn)實(shí)已已經(jīng)使使企業(yè)業(yè)不但但要重重視短短期目目標(biāo)（（如利利潤）），而而且還還必須須看得得更遠(yuǎn)遠(yuǎn)些，，以制制定出出長期期目標(biāo)標(biāo)（如如顧客客滿意意度、、內(nèi)部部運(yùn)營營過程程、員員工能能力、、信息息系統(tǒng)統(tǒng)效率率），，相應(yīng)應(yīng)的則則需要要有一一套監(jiān)監(jiān)督企企業(yè)在在向未未來目目標(biāo)前前進(jìn)的的過程程中的的位置置和方方向的的指標(biāo)標(biāo)。平衡計(jì)計(jì)分卡卡則正正是根根據(jù)這這一情情況的的而設(shè)設(shè)計(jì)的的，它它完全全能夠夠使企企業(yè)了了解自自己在在未來來發(fā)展展的全全方位位的情情況。。平衡記記分卡卡的內(nèi)內(nèi)在邏邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財(cái)務(wù)方面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶方面為滿足客戶，我們必須在那些過程上追求卓越？內(nèi)部過程為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長平衡分分?jǐn)?shù)卡卡－財(cái)財(cái)務(wù)方方面財(cái)務(wù)方方面作作為公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)鍵鍵控制制指標(biāo)標(biāo)體現(xiàn)現(xiàn)了公公司整整體經(jīng)經(jīng)營績績效，，包含含了公公司盈盈利能能力分分析的的方法法，如如現(xiàn)金金流、、季度度銷售售增長長率以以及部部門的的營運(yùn)運(yùn)收入入、市市場份份額的的增長長率等等在1996年平衡衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡理理論提提出之之前，，世界界上的的公司司普遍遍采用用財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)來考考核整整個(gè)公公司和和各部部門的的績效效，這這是最最傳統(tǒng)統(tǒng)的一