集團(tuán)公司財(cái)務(wù)

講題

一、集團(tuán)總部的定位：出資者&經(jīng)營者

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制：“強(qiáng)勢(shì)總部”的理性抉擇三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度的構(gòu)造：多維的視角一、集團(tuán)總部的定位：出資者&經(jīng)營者母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都機(jī)場高速公路建國飯店北京國際交換系統(tǒng)有限公司自來水廠葡萄酒公司八達(dá)嶺長城新科技計(jì)劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當(dāng)勞基建投資消費(fèi)者旅游及零售服務(wù)科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司55.3%80%上海牛奶集團(tuán)公司上實(shí)食品控股公司機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾投資者上海光明乳業(yè)股份有限公司職能部門：戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、法律公關(guān)部、審計(jì)部、信息部、技術(shù)中心、人力資源部、工程部、市場部、采購部。上海光明銷售有限公司北京光明健康、健能乳業(yè)公司上海邀請(qǐng)電子商務(wù)公司上?？傻谋憷c(diǎn)限公司上海乳品四廠有限公司武漢光明乳品公司西安光明乳品公司黑龍江松鶴乳品公司乎侖貝爾、無錫、南京廣州參股：四家乳業(yè)、運(yùn)輸公司上海永安、達(dá)能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武漢、廣州、濟(jì)南、西安乳業(yè)銷售公司分公司：技術(shù)中心，乳品一廠，五廠，八，廠，第七、九、十牧場，奶牛發(fā)展中心，奶牛育種中心、飼料分公司、銷售部控股17家子公司控股80%40%40%

集團(tuán)總部（出資者與經(jīng)營者）的財(cái)務(wù)審視：

1、集團(tuán)總部不是簡單的普通的投資者，而是推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的企業(yè)家“集合”。

2、集團(tuán)總部不是簡單的企業(yè)行政管理總部，而是推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者。3、各子公司不是總部簡單的部門或子公司，而是集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對(duì)獨(dú)立并相互依存的事業(yè)部，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。二、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制：

“強(qiáng)勢(shì)總部”的理性抉擇集團(tuán)集中管控的幾種路徑1、內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)重組（王建宙：“一個(gè)中國移動(dòng)”、“一級(jí)法人制”“將北京等省市移動(dòng)改為中國移動(dòng)××公司”）

2、業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷）3、ERP與信息一體化

4、管理外包與共享服務(wù)中心（SSC)

5、資金集中管理：收支兩條線、資金結(jié)算中心、現(xiàn)金池（CASHPOOL)與財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí)

①投資決策權(quán)②對(duì)外融資、利潤分配權(quán)③財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率集團(tuán)體制效效應(yīng)：集權(quán)權(quán)與分權(quán)模模式的決策策難點(diǎn)體制優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)弊弊端端集權(quán)①①規(guī)模效益益①①能力（（8人原理理）②總部戰(zhàn)略略保障②②官僚主義義③高級(jí)人才才放大效用用③③效率率④減低組織織、代理成成本④④下級(jí)抵抵觸分權(quán)①①1+1＞2①①諸諸侯現(xiàn)象，，母子競爭爭②②②企企業(yè)家精神神層層衰減減案例介紹（1）高度度集權(quán)型1、萬科““強(qiáng)勢(shì)總部部”模式①總部集中中了投資決決策權(quán)、財(cái)財(cái)務(wù)承諾權(quán)權(quán)、融資權(quán)權(quán)、人事權(quán)權(quán)和工資制制定權(quán)；子子公司定位位于一個(gè)執(zhí)執(zhí)行和操作作的機(jī)構(gòu)②資金由總總部統(tǒng)一管管理，一線線子公司的的主要款項(xiàng)項(xiàng)支付都是是通過集團(tuán)團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)統(tǒng)一支付付，各一線線公司的主主要銷售回回款也集中中存放在集集團(tuán)資金中中心。③采采用用矩矩陣陣式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)來來對(duì)對(duì)子子公公司司進(jìn)進(jìn)行行管管理理。。子子公公司司職職能能部部門門受受子子公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，同同時(shí)時(shí)受受總總公公司司職職能能部部門門直直線線管管理理。。④總總部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部、、資資金金管管理理部部、、規(guī)規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)部部的的集集權(quán)權(quán)程程度度最最高高；；而而營營銷銷企企劃劃部部門門、、工工程程管管理理中中心心等等部部門門，，總總部部更更多多地地是是通通過過制制定定政政策策和和管管理理制制度度、、規(guī)規(guī)范范業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程和和監(jiān)監(jiān)督督項(xiàng)項(xiàng)目目執(zhí)執(zhí)行行，，以以指指導(dǎo)導(dǎo)、、服服務(wù)務(wù)子子公公司司。。（2））小小分分權(quán)權(quán)型型攀枝花花鋼鋼鐵鐵集集團(tuán)團(tuán)母母子子公公司司體體制制（1））體體制制：：““三三中中心心””的的運(yùn)運(yùn)作作模模式式，，即即集團(tuán)團(tuán)公公司司————投投資資決決策策及及資資本本運(yùn)運(yùn)營營中中心心，，分公公司司——————生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營和和利利潤潤中中心心，，子公公司司————““四四自自””法法人人實(shí)實(shí)體體和和市市場場主主體體；；（2））統(tǒng)統(tǒng)一一財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)制制度度；；（3））對(duì)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)金金、、預(yù)預(yù)算算、、審審計(jì)計(jì)實(shí)實(shí)行行強(qiáng)強(qiáng)有有力力的的集集權(quán)權(quán)管管理理；；（4））總總部部只只管管分分子子公公司司的的經(jīng)經(jīng)營營班班子子，，對(duì)對(duì)子子(分分)公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)人人員員集集中中控控制制；；（5））在在確確保保集集團(tuán)團(tuán)總總部部利利益益的的前前提提下下，，適適當(dāng)當(dāng)下下放放投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目、、折折舊舊計(jì)計(jì)提提使使用用、、利利潤潤分分配配、、工工資資獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金自自主主分分配配的的權(quán)權(quán)利利。。（3））大大分分權(quán)權(quán)型型三九九集集團(tuán)團(tuán)：：集團(tuán)團(tuán)””九九管管””：：管依依法法經(jīng)經(jīng)營營、、經(jīng)經(jīng)營營方方向向、、國國有有資資產(chǎn)產(chǎn)、、投資資、、企企業(yè)業(yè)設(shè)設(shè)立立、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益、、企業(yè)業(yè)形形象象、、黨黨團(tuán)團(tuán)建建設(shè)設(shè)、、管管經(jīng)經(jīng)理理。?！皩?duì)對(duì)子子公公司司六六放放””：：生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營權(quán)權(quán)、、人人事事權(quán)權(quán)、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)權(quán)權(quán)、、機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置權(quán)權(quán)、、干干部部任任命命權(quán)權(quán)、、分分配配權(quán)權(quán)（4））一一國國兩兩（（多多））制制自今今年年8月月12日日趙趙勇勇接接替替倪倪潤潤峰峰擔(dān)擔(dān)任任四四川川長長虹虹董董事事長長后后，，首首次次對(duì)對(duì)外外闡闡述述了了公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和思思路路。。據(jù)據(jù)了了解解，，目目前前四四川川長長虹虹的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)從從整整機(jī)機(jī)到到部部品品、、從從硬硬件件到到軟軟件件、、從從產(chǎn)產(chǎn)品品到到服服務(wù)務(wù)，，涉涉及及諸諸多多領(lǐng)領(lǐng)域域，，包包括括電電視視、、數(shù)數(shù)字字平平顯顯、、空空調(diào)調(diào)、、器器件件、、包包裝裝、、塑塑膠膠、、零零件件、、技技術(shù)術(shù)裝裝備備、、視視聽聽、、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、、電電池池、、模模具具、、電電子子工工程程等等多多個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)。。根根據(jù)據(jù)新新的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，公公司司把把業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)分分為為核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)（（彩彩電電））、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)（（空空調(diào)調(diào)、、電電子子部部品品、、電電池池））和和新新興興業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)（（視視聽聽、、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)產(chǎn)產(chǎn)品品，，信信息息家家電電））三三個(gè)個(gè)層層次次，，每每個(gè)個(gè)層層次次的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在不不同同時(shí)時(shí)期期的的側(cè)側(cè)重重點(diǎn)點(diǎn)不不同同，，目目標(biāo)標(biāo)各各異異，，在在管管理理模模式式上上，，核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)相相對(duì)對(duì)集集權(quán)權(quán)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)相相對(duì)對(duì)分分權(quán)權(quán)，，新新興興業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)則則高高度度分分權(quán)權(quán)。。公公司司將將在在資資源源配配置置、、產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的規(guī)規(guī)劃劃上上更更具具前前瞻瞻性性，，通通過過提提升升每每個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的盈盈利利能能力力，，增增強(qiáng)強(qiáng)綜綜合合競競爭爭實(shí)實(shí)力力。。（（中中國國證證券券報(bào)報(bào)2004-10-13)GE公公司司：：———遍遍布布100多多個(gè)個(gè)國國家家，，投投資資業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)包包括括高高新新材材料料、、消消費(fèi)費(fèi)及及工工業(yè)業(yè)、、設(shè)設(shè)備備服服務(wù)務(wù)、、金金融融保保險(xiǎn)險(xiǎn)、、能能源源、、基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施、、交交通通運(yùn)運(yùn)輸輸、、醫(yī)醫(yī)療療等等““無無關(guān)關(guān)多多元元化化””產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)，，年年度度收收入入1000多多億億美美元元。?！棵刻焯煜孪挛缥?點(diǎn)點(diǎn)全全球球收收入入回回到到集集團(tuán)團(tuán)總總部部統(tǒng)統(tǒng)一一的的銀銀行行賬賬戶戶上上，，通通常常達(dá)達(dá)10億億元元，，利利用用北北美美與與歐歐洲洲的的時(shí)時(shí)差差進(jìn)進(jìn)行行““隔隔夜夜””資資金金運(yùn)運(yùn)作作，，由由于于系系統(tǒng)統(tǒng)的的支支持持，，資資金金運(yùn)運(yùn)作作是是按按小小時(shí)時(shí)、、甚甚至至分分鐘鐘計(jì)計(jì)算算。?！坝糜脭?shù)字說說話”的的業(yè)績文文化：借借助于商商業(yè)智能能系統(tǒng)，，GE所所有SBU于每每年的7-9月月進(jìn)入預(yù)預(yù)算的第第一階段段，進(jìn)行行三年目目標(biāo)、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃；于8-11月進(jìn)入入預(yù)算的的第二階階段，制制定更加加精確的的下一年年財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算。系系統(tǒng)中標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模式式與流程程、歷年年經(jīng)營數(shù)數(shù)據(jù)以及及智能分分析手段段使得總總部對(duì)于于不同業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略、預(yù)預(yù)算管理理得心應(yīng)應(yīng)手?！狦E的““管理執(zhí)執(zhí)行系統(tǒng)統(tǒng)”，能能夠確保保所有戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措一經(jīng)提提出，一一個(gè)月內(nèi)內(nèi)就能完完全進(jìn)入入操作狀狀態(tài)，并并于第一一年取得得財(cái)務(wù)成成效。——總部部審計(jì)人人員有權(quán)權(quán)找公司司任何人人在規(guī)定定時(shí)間、、地點(diǎn)交交代問題題。集權(quán)效應(yīng)應(yīng)：①誠信危危機(jī)的““防火墻墻”②低成本本的制度度保障競爭優(yōu)勢(shì)勢(shì)決定于于低成本本優(yōu)勢(shì)，，低成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)取決決于規(guī)模模經(jīng)營（（業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模和財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)模模），規(guī)模經(jīng)營營的體制制安排是是財(cái)務(wù)集集權(quán)③社會(huì)關(guān)關(guān)系變化化、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技術(shù)的的普及減減低了集集權(quán)成本本從“核心心競爭能能力”到到“核心心控制能能力”大企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理理的流行行病癥企業(yè)內(nèi)部部各業(yè)務(wù)務(wù)單位千千方百計(jì)計(jì)向公司司總部爭爭奪資源源總部官僚僚主義會(huì)叫的孩孩子才有有奶喝同業(yè)競爭爭，母子子競爭，，大而不強(qiáng)強(qiáng)，決策策遲緩業(yè)務(wù)單位位的兩種種狀況好的單位位：另立立山頭，，資源內(nèi)內(nèi)部循環(huán)環(huán)，總部部滲透乏乏力差的單位位：滲入入總部的的資源循循環(huán)，總總部的心心病扁平“化化”了的的民生銀銀行：做強(qiáng)總部部的重要要舉措之之一是投投資逾億億元開發(fā)發(fā)高技術(shù)術(shù)平臺(tái),建設(shè)設(shè)了包括括管理會(huì)會(huì)計(jì)、客客戶資源源整合、、人力資資源等八八大系統(tǒng)統(tǒng)。所有有這些系系統(tǒng)將把把民生銀銀行各支支行、分分行的數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一一到總行行數(shù)據(jù)庫庫中，通通過統(tǒng)一一標(biāo)準(zhǔn)、、批量處處理來控控制風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。例如，管管理會(huì)計(jì)計(jì)系統(tǒng)建建成后，，將一該該以往分分級(jí)考核核方式，，改由總總行直接接考核全全行5270名名員工。。如客戶戶資源整整合系統(tǒng)統(tǒng)是由總總行數(shù)中中心，對(duì)對(duì)客戶進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)一一分類，，作為今今后篩選選客戶的的依據(jù)。。三、集團(tuán)團(tuán)管控制制度的構(gòu)構(gòu)造：多多維維的視角角集團(tuán)總部部控制型型財(cái)務(wù)管管理體制制的構(gòu)造造股權(quán)安排排控股股比比例例不設(shè)股東東會(huì)與小小規(guī)模董董事會(huì)子公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)總部而非非子公司司管理者者控制子子公司董董事會(huì)子公司董董事長與與總經(jīng)理理分設(shè)CFO,CIO總部部委派制制度財(cái)務(wù)控制制機(jī)制總部戰(zhàn)略略限定與與投資規(guī)規(guī)劃系統(tǒng)、分分項(xiàng)授權(quán)權(quán)制度預(yù)算審批批與監(jiān)控控集團(tuán)統(tǒng)一一MIS或ERP內(nèi)部審計(jì)計(jì)與外部部審計(jì)業(yè)務(wù)與文文化①重要外外部關(guān)系系；②品品牌；③③供銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)；④④關(guān)關(guān)聯(lián)交易易；⑤公公司文化化結(jié)算中心心與財(cái)務(wù)務(wù)公司（一）扁扁平化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)源于于？？？？母公公司司參股子公公司子公司（（控制））子公司（（重大影影響）合營公司司（共同同控制））>50%(20%,50%)=50%<20%權(quán)益法核核算成本法核核算合并報(bào)表表范圍股東東2003年2002年2001年2000年主營業(yè)務(wù)收入2825425221165112768661107797利潤總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數(shù)股東權(quán)益66868898512684518707凈利潤57057424642919723812×××集集團(tuán)合并并利潤表表（簡表表）單位：萬萬元集團(tuán)總部ABCD60%60%60%中國集團(tuán)團(tuán)子公司司的層級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)表表現(xiàn)為““二級(jí)為為主、三三級(jí)為輔輔、多級(jí)級(jí)并層””。即所所出資企企業(yè)的主主營業(yè)務(wù)務(wù)和主要要資產(chǎn)集集中在子子公司（（二級(jí)企企業(yè)）；；孫公司司（三級(jí)級(jí)企業(yè)））數(shù)量最最多，部部分企業(yè)業(yè)還有更更多層級(jí)級(jí)的企業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)，，例如中中建總公公司擁有有子公司司４３家家、三級(jí)級(jí)法人企企業(yè)４００３家，，四級(jí)法法人企業(yè)業(yè)２９１１家、五五級(jí)法人人企業(yè)１１２５家家。２００２２年１９９６家中中央企業(yè)業(yè)所屬三三級(jí)以上上企業(yè)就就有１１１５９８８戶，其其中中小小企業(yè)占占７８％％。（級(jí)級(jí)次過多多、鏈條條太長，，資產(chǎn)歸歸屬模糊糊、管理理失控、、經(jīng)營效效率低下下。）２００３３年９月月１８日日《２１１世紀(jì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)報(bào)道道》跨國公司司中國重重組的奧奧秘：集權(quán)、平平衡術(shù)、、取舍在跨國公公司在華華重組過過程中，，通過增增資、擴(kuò)擴(kuò)股、收收購中方方股權(quán)等等方式，，取得控控股地位位，爭取取企業(yè)控控制權(quán)。。有的公公司還直直接將原原先的中中外合資資或者合合作企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)為外外商獨(dú)資資企業(yè)，，以加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)中國國投資和和業(yè)務(wù)的的控制。?！?1世世紀(jì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)報(bào)道》》2003年7月14日部分跨國國公司在在華企業(yè)業(yè)及重組組動(dòng)態(tài)跨國公司名稱在華企業(yè)數(shù)量重組動(dòng)向諾基亞52003年3月31日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為1家。愛立信182002年重組北京愛立信移動(dòng)公司（BMC)和南京熊貓通信公司ENC,把在華手機(jī)業(yè)務(wù)集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在ENC，同時(shí)出售南京愛立信熊貓移動(dòng)終端有限公司西門子48家2000年整合旗下59家公司，并對(duì)中國境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股松下502002年12月成立松下電器獨(dú)資（中國）公司，重組旗下在華企業(yè)。索尼52003年4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國的產(chǎn)業(yè)鏈大眾5有意合并南北公司寶潔10多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞?dú)資企業(yè)米其林32001年將沈陽的4家合資企業(yè)合并為一家管理扁平平化的前前提：公司內(nèi)部部股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)的扁扁平化和和簡單化化（二）集集團(tuán)管控控體制中中權(quán)力分分配與分分級(jí)治理理問題（腦腦袋指揮揮屁股？？VS屁股指揮揮腦袋？？））(董事會(huì)））CEO執(zhí)行董事事(副總總裁）ACDE董事長CCO1董事長CCO2董事長CCO3董事長CCO4子公司母公司配對(duì)題：：(記?。海阂簧讲徊荒苋荻ⅲ。〢.總部部董事會(huì)會(huì)B.總部部經(jīng)理層層C.子公公司董事事會(huì)D.子公公司經(jīng)理理層強(qiáng)弱“控股子子公司董董事會(huì)””在集團(tuán)團(tuán)管控的的地位“實(shí)質(zhì)功功能”還還是“形形式需要要”？新加坡淡淡馬錫控控股公司司（TEMASEK））如何成為為國有控控股公司司的典范范新加坡淡淡馬錫控控股公司司是當(dāng)今今世界最最著名的的國有控控股公司司之一。。它直直接控制制著23家企業(yè)業(yè)，間接接控制的的企業(yè)數(shù)數(shù)約有2000家，總總資產(chǎn)超超過700億新新元（420億億美元元）。這這些企業(yè)業(yè)不再被被稱為““國有企企業(yè)”，，而被稱稱為“國國聯(lián)企業(yè)業(yè)”。淡馬錫有有什么①公司董董事會(huì)共共有10名董事事，他們們之中既既有公務(wù)務(wù)員，也也有民營營企業(yè)界界的人士士，其任任命是由由財(cái)政部部復(fù)審并并由新新加坡總總統(tǒng)批準(zhǔn)準(zhǔn)的。②董事會(huì)會(huì)下設(shè)兩兩個(gè)委員員會(huì)。一一個(gè)是執(zhí)執(zhí)行委員員會(huì)，其其職權(quán)是是檢查所所有的的國聯(lián)企企業(yè)的事事項(xiàng)，同同時(shí)決定定在財(cái)政政部授權(quán)權(quán)的范圍圍內(nèi)進(jìn)行行投資或或退出的的決策。。另一個(gè)個(gè)是財(cái)務(wù)務(wù)委員員會(huì)，其其職能是是檢查淡淡馬錫公公司在股股票市場場和證券券市場上上的投資資活動(dòng)。。③淡馬馬錫公公司的的管理理層包包括總總裁（（即首首席執(zhí)執(zhí)行官官）和和75名專專業(yè)人人員。。他們們負(fù)責(zé)責(zé)日常常業(yè)務(wù)務(wù)的操操作作，并并向董董事會(huì)會(huì)以及及執(zhí)行行委員員會(huì)報(bào)報(bào)告工工作。。職能能部門門包括括直接接投資資、策策略投投資、、有價(jià)價(jià)證券券（（股票票等））投資資、財(cái)財(cái)務(wù)與與管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)以及及機(jī)構(gòu)構(gòu)服務(wù)務(wù)部門門等等等。④公司司有一一內(nèi)部部審計(jì)計(jì)單位位（只只有2人）），其其職責(zé)責(zé)是保保障內(nèi)內(nèi)部管管制的的順利利操作作、財(cái)財(cái)務(wù)記記錄錄的可可靠性性。該該單單位直直接向向總裁裁報(bào)告告。雖雖然公公司的的賬目目對(duì)外外不公公開，，但它它是每每年一一次由由一家家國國際審審計(jì)公公司PriceWaterhouseCoopers進(jìn)進(jìn)行審審計(jì)的的。淡馬錫錫做什什么淡馬錫錫公司司的基基本原原則是是：：“任任命適適當(dāng)?shù)牡娜诉x選擔(dān)任任領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，確認(rèn)認(rèn)決策策過程程的透透明度度，然然后讓讓公司司自行行運(yùn)作作”。。①重點(diǎn)點(diǎn)人員員的任任命。。淡馬馬錫公公司限限制了了董事事長和和董事事的任任命期期。并并規(guī)定定每人人最多多只能能出任任6家家企企業(yè)業(yè)的董董事職職位。。②公司司鼓勵(lì)勵(lì)國聯(lián)聯(lián)企業(yè)業(yè)到新新加坡坡以外外去網(wǎng)網(wǎng)羅最最優(yōu)秀秀的人人才加加入董董事會(huì)會(huì)或管管理層層。。③業(yè)業(yè)務(wù)范范疇。。淡淡馬錫錫公司司要求求國聯(lián)聯(lián)企業(yè)業(yè)專注注于它它們的的核心心能力力，但但并并不表表示淡淡馬錫錫公司司不允允許國國聯(lián)企企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)多多元化化。國國聯(lián)企企業(yè)需需要和和淡馬馬錫公公司討討論它它們的的多元元化計(jì)計(jì)劃。。淡馬馬錫公公司會(huì)會(huì)密切切監(jiān)督督下屬屬公司司的多多元化化，從從而確確保他他們精精打細(xì)細(xì)算和和充分分運(yùn)用用現(xiàn)有有的技技能組組合并并由始始至終終很好好地執(zhí)執(zhí)行。。④業(yè)績績對(duì)比比指標(biāo)標(biāo)。淡淡馬錫錫公司司采取取的指指標(biāo)類類似于于EVA，，基本本上就就是稅稅后凈凈利利潤再再扣除除資金金成本本。⑤財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告。。國聯(lián)聯(lián)企業(yè)業(yè)向淡淡馬錫錫公公司遞遞交的的年度度財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告告必須須經(jīng)KMPG等等的審審計(jì)并并證證明合合格。。啟示：：原則一一：““戰(zhàn)戰(zhàn)略略控管管＋財(cái)財(cái)務(wù)服服務(wù)””型總總部（在管管控中中提升升服務(wù)務(wù)，在在服務(wù)務(wù)中夯夯實(shí)管管控））TheResponsibilitiesOfTheCenterSettingStrategiesProvidingCentralServicesControlling&AuditingPerformanceCorporatemissionsSettingpolicyAppraisingplansResourceallocationPlanningreviewsThechoiceofcontrolmeasuresTheneedforclearsignalsofinadequateperformanceFinanceLegalPersonneldepart.R&DExportmarketing原則二二：流動(dòng)性性至上上（退退出機(jī)機(jī)制））的投投資對(duì)對(duì)象原則三三：建設(shè)相相對(duì)固固化、、可復(fù)復(fù)制的的“麥麥當(dāng)勞勞”管管控模模式式（三））管理理的扁扁平化化VS““管管理會(huì)會(huì)計(jì)化化”！！集團(tuán)總部分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心管理關(guān)系投資中心投資中心利潤中心成本中心?對(duì)投資效果負(fù)責(zé)?對(duì)資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營責(zé)任單位?投資中心是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施者，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造是主責(zé)任人?中層預(yù)算責(zé)任單位?對(duì)成本、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé)，也即需對(duì)收益或利潤預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位?對(duì)經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，適用于具有經(jīng)營決策權(quán)的責(zé)任中心?經(jīng)營分散，但1+1>2?最基層的預(yù)算責(zé)任單位，?僅具有一定成本費(fèi)用控制權(quán)?各職能管理部門、班組/車間等?主要目標(biāo)責(zé)任就是成本或費(fèi)用股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心◆6S簡介介利潤中心編碼體系(Profitcenternumbersystem)利潤中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)

利潤中心評(píng)價(jià)體系(Profitcentermeasurementsystem)利潤中心審計(jì)體系(Profitcenterauditsystem)

利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem?管理會(huì)計(jì)原則劃分?逐一編碼?編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表?總部財(cái)務(wù)部門下發(fā)?營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等?每月一次?全面預(yù)算管理?上下交流，不斷修正?經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)PC直至個(gè)人?形成集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告?評(píng)價(jià)PC?獲利能力、過程及綜合能力?內(nèi)審?保證信息的真實(shí)性?評(píng)價(jià)經(jīng)理人?薪酬與使用?業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守華潤公公司直直接管管理25個(gè)個(gè)利潤潤中心心，在在以以下6個(gè)方方面的的問題題上有有決定定權(quán)：：1、公公司司戰(zhàn)略略；2、、人人事任任命；；3、資資金安安排；；4、、評(píng)價(jià)價(jià)、預(yù)預(yù)算；；5、整整體協(xié)協(xié)調(diào)；；6、、統(tǒng)一一形象象。財(cái)務(wù)管管理““三管管齊下下”：：預(yù)算管管理、、資金金審計(jì)計(jì)體制制和ＥＥＶＡＡ業(yè)績績?cè)u(píng)價(jià)價(jià)體系系（決策未未來，，監(jiān)監(jiān)控過過程，，評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果果———管理的的定義義）杉杉投投資控控股集集團(tuán)杉杉集集團(tuán)杉杉科科技集集團(tuán)團(tuán)杉杉經(jīng)經(jīng)貿(mào)集集團(tuán)團(tuán)松江銅銅業(yè)集集團(tuán)團(tuán)產(chǎn)業(yè)公公司產(chǎn)業(yè)公公司產(chǎn)業(yè)公公司產(chǎn)業(yè)公公司產(chǎn)業(yè)公公司產(chǎn)業(yè)公公司產(chǎn)業(yè)公公司產(chǎn)業(yè)公公司產(chǎn)業(yè)公公司產(chǎn)業(yè)公公司組織架架構(gòu)：：控股公公司擁擁有投投資決決策權(quán)權(quán)、人人事管管理權(quán)權(quán)和投投資收收益權(quán)權(quán)，是是杉杉杉的戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資決決策中中心；；產(chǎn)業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)擁有有執(zhí)行行、管管理和和協(xié)調(diào)調(diào)權(quán)，，是杉杉杉企企業(yè)運(yùn)運(yùn)作的的管理理中心心；各各產(chǎn)業(yè)業(yè)公司司享有有充分分的自自主經(jīng)經(jīng)營權(quán)權(quán)，是是杉杉杉企業(yè)業(yè)的利利潤中中心和和成本本核算算中心心。（《商商務(wù)周周刊》》2006年6期））杉杉生生物集集團(tuán)董事局局CEO綜合管管理部部計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部審計(jì)監(jiān)監(jiān)察部部投資部部投資決決策委委員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展委委員會(huì)會(huì)（四））財(cái)務(wù)務(wù)管理理報(bào)告告：紅紅綠綠燈預(yù)預(yù)警制制度西門子子的““紅綠綠燈””(21世世紀(jì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)報(bào)報(bào)道2005-09-07)虧損業(yè)務(wù)務(wù)的轉(zhuǎn)型型戰(zhàn)略與與“企業(yè)業(yè)再造計(jì)計(jì)劃”的的管理方方略的結(jié)結(jié)合，而而這一系系列的管管理方略略中有一一項(xiàng)最令令人關(guān)注注：“trafficlightsystem”(信號(hào)燈燈制度,紅、綠綠、黃燈燈的制度度)。哪哪些是我我們要繼繼續(xù)的，，哪些是是我們要要改善的的，哪些些是有比比較大的的問題，，我們需需要做大大的努力力的。對(duì)對(duì)不同的的業(yè)務(wù)集集團(tuán)，對(duì)對(duì)不同的的業(yè)務(wù)我我們要采采取不同同的態(tài)度度。能夠夠在西門門子建立立成一種種績效的的文化，，紅綠燈制制度也可可看作是是管理制制度上創(chuàng)創(chuàng)新的一一種。按按照這項(xiàng)項(xiàng)制度，，西門子子的最高高管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)基本本上會(huì)在在每個(gè)季季度財(cái)報(bào)報(bào)出來之之后對(duì)不不同的業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)團(tuán)進(jìn)行評(píng)評(píng)判。盡盡管不是是唯一的的評(píng)判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，但但是利潤潤率是其其中最為為重要的的依據(jù)。。對(duì)于亮黃黃燈的集集團(tuán)，則則必須采采用西門門子運(yùn)用用得較為為好的方方法進(jìn)