第十一章物流戰(zhàn)略管理第十一章物流戰(zhàn)略管理1第一節(jié)物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)容一、物流戰(zhàn)略的含義企業(yè)物流戰(zhàn)略是指針對(duì)企業(yè)內(nèi)部物流的目標(biāo)、任務(wù)和方向而制定的政策與措施。具有四大特征：目的性長(zhǎng)期性競(jìng)爭(zhēng)性系統(tǒng)性第一節(jié)物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)容一、物流戰(zhàn)略的含義2二、物流戰(zhàn)略的分類按功能分類：倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略、運(yùn)輸戰(zhàn)略、配送戰(zhàn)略等按流程分類：供應(yīng)物流戰(zhàn)略、銷售物流戰(zhàn)略等按企業(yè)業(yè)態(tài)分類：制造企業(yè)物流戰(zhàn)略、物流企業(yè)物流戰(zhàn)略等按管理重點(diǎn)分類：成本戰(zhàn)略、客戶服務(wù)戰(zhàn)略等二、物流戰(zhàn)略的分類3案例：IBM的逆向物流管理模式IBM公司是世界較早在逆向物流管理方面開發(fā)商機(jī)的企業(yè)，很長(zhǎng)時(shí)間以來一直在設(shè)法利用客戶使用過后的二手產(chǎn)品和部件。IBM的業(yè)務(wù)中包含許多逆向物流。比如，由于考慮對(duì)其產(chǎn)品重新利用的價(jià)值，IBM在全球推行計(jì)算機(jī)設(shè)備租賃業(yè)務(wù)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)已占到IBM硬件銷售總額的35%。同時(shí)，IBM已經(jīng)在北美、歐洲、亞洲的許多國(guó)家開始執(zhí)行回收工作，即允許客戶免費(fèi)或支付少許費(fèi)用退回使用過的產(chǎn)品。IBM公司在回收這些產(chǎn)品后，或者捐獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)，或者將其拆除作為可利用的回收原材料。IBM于1998年專門設(shè)立了全球回收服務(wù)中心。IBM不僅回收二手產(chǎn)品，也對(duì)零部件進(jìn)行回收和再利用，將它們拆除后作為產(chǎn)品售后服務(wù)的備用件。二手零部件的成本節(jié)約可達(dá)到70%以上。隨著IBM回收業(yè)務(wù)量的不斷增長(zhǎng)，IT支持系統(tǒng)的缺陷限制了業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前IBM正利用在阿姆斯特丹的全球物流開發(fā)集團(tuán)，以廣泛合作的方式開發(fā)集成拆卸系統(tǒng)，以克服這些不足。案例：IBM的逆向物流管理模式IBM公司是世界較4三、物流戰(zhàn)略的地位物流戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源物流戰(zhàn)略財(cái)務(wù)5四、物流戰(zhàn)略的目標(biāo)（與企業(yè)物流管理的目標(biāo)一致）提高服務(wù)水平降低成本減少資金占用四、物流戰(zhàn)略的目標(biāo)（與企業(yè)物流管理的目標(biāo)一致）6第二節(jié)物流戰(zhàn)略的制定

物流戰(zhàn)略制定試圖回答做什么、何時(shí)做和如何做的問題，也就是解決戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面的問題。一、物流環(huán)境分析（外部環(huán)境）二、物流資源評(píng)價(jià)（內(nèi)部環(huán)境）三、物流戰(zhàn)略方案選擇第二節(jié)物流戰(zhàn)略的制定物流戰(zhàn)略制定試圖回答做7一、物流環(huán)境分析

企業(yè)的外部環(huán)境會(huì)影響物流戰(zhàn)略的績(jī)效，所以戰(zhàn)略制定時(shí)需要對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行觀察與評(píng)價(jià)。這些因素包括：（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)（2）地區(qū)市場(chǎng)特征（3）技術(shù)評(píng)價(jià)（4）渠道結(jié)構(gòu)：渠道結(jié)構(gòu)是指為達(dá)到分銷目標(biāo)，為產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)定一組渠道成員的關(guān)系和任務(wù)序列（5）經(jīng)濟(jì)與社會(huì)預(yù)測(cè)（6）物流服務(wù)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)（7）法規(guī)一、物流環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境會(huì)影響物流戰(zhàn)略的績(jī)效8二、物流資源評(píng)價(jià)（1）企業(yè)物流發(fā)展資源狀況指資源積蓄、資源組合和資源運(yùn)用3種狀況（2）企業(yè)物流發(fā)展資源內(nèi)容人力物力財(cái)力物流技術(shù)資源組織資源物流信息資源信譽(yù)資源（3）資源價(jià)值的評(píng)價(jià)：資源所具有的價(jià)值，包括效用價(jià)值和勞動(dòng)價(jià)值二、物流資源評(píng)價(jià)（1）企業(yè)物流發(fā)展資源狀況9三、物流戰(zhàn)略方案選擇(1)物流戰(zhàn)略選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)適宜性就是衡量這種物流戰(zhàn)略能否與戰(zhàn)略分析中所得到的企業(yè)內(nèi)外部條件相適應(yīng)，適應(yīng)的程度如何。如何衡量？克服困難的程度如何是否能增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，給企業(yè)帶來更多的機(jī)會(huì)是否與企業(yè)各方面的目標(biāo)吻合三、物流戰(zhàn)略方案選擇(1)物流戰(zhàn)略選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)10可行性主要圍繞著物流戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的問題。那么應(yīng)該從幾個(gè)方面評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的可行性：資金來源企業(yè)自身實(shí)力（產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、生產(chǎn)技術(shù)水平、營(yíng)銷能力、市場(chǎng)地位等）企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)可行性11可接受性它在很大程度上與人的主觀期望密切相關(guān)。對(duì)企業(yè)成本、效益、資金結(jié)構(gòu)的影響對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、人員是否要改變企業(yè)與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)系可接受性12在戰(zhàn)略分析階段，比較常用的工具有SWOT模型、波士頓矩陣、GE矩陣、生命周期—競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣等，實(shí)際工作中可以根據(jù)不同情況選擇相應(yīng)的工具。（一）SWOT模型分析SWOT模型分析是國(guó)際上廣泛應(yīng)用的一種戰(zhàn)略分析方法，是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）以及外部的機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threat）進(jìn)行綜合分析，選出一種適宜企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT即是四個(gè)英文單詞的縮寫。四、物流戰(zhàn)略方案選擇的方法在戰(zhàn)略分析階段，比較常用的工具有SWOT模型、波13SWOT分析步驟針對(duì)企業(yè)所處行業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)背景，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅。優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SWOT分析步驟14SWOT矩陣：

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

機(jī)會(huì)

so戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）

威脅

st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

SWOT分析通常是在某一固定的時(shí)間對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行描述，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。SWOT矩陣：15

優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)W企業(yè)內(nèi)部條件1)1985—1987年產(chǎn)品質(zhì)量提高35%2)勞動(dòng)力成本比福特和通用低3)在航天工業(yè)中處于領(lǐng)先地位4)盈虧平穩(wěn)點(diǎn)從240萬輛降為150萬輛5)擁有50%的小型面包車市場(chǎng)

1)購(gòu)美國(guó)汽車公司的負(fù)債資本比例上升為60％2)固定資產(chǎn)占40％3)缺少合資企業(yè)4)經(jīng)營(yíng)區(qū)域僅局限于美國(guó)、加拿大、墨西哥

機(jī)會(huì)O威脅T企業(yè)外部環(huán)境1)美元貶值2)航天工業(yè)每年增長(zhǎng)20％3)消費(fèi)者稅后收入每年增加5％4)利息率下降5)通用公司的一種新車計(jì)劃遇到問題1)外國(guó)汽車增加了對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的占有2)中東局勢(shì)不穩(wěn)定使油價(jià)上漲3)福特公司有一種節(jié)油型的新車推出

WO戰(zhàn)略1)建立一個(gè)航天工業(yè)的合資企業(yè)2)在歐洲建交一個(gè)生產(chǎn)小轎車的工廠SO戰(zhàn)略1)收購(gòu)一個(gè)航天行業(yè)內(nèi)的公司2)增加50%的小型號(hào)面包車的出口量WT戰(zhàn)略ST戰(zhàn)賂增加廣告費(fèi)50%克萊斯勒汽車公司的SWOT戰(zhàn)略組合

1)購(gòu)美國(guó)汽車公司的負(fù)債資本16SWOT的局限SWOT對(duì)企業(yè)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略提供參考存在缺陷SWOT的隱含假定的局限性內(nèi)外區(qū)分的局限利害區(qū)分的局限靜態(tài)分析的局限SWOT模型很難將幾個(gè)復(fù)雜的情況表現(xiàn)出來SWOT模型難于將已知的優(yōu)劣勢(shì)情況量化處理SWOT的局限17舉例：UPS、聯(lián)邦快遞、中外運(yùn)敦豪、中國(guó)航空郵政四家企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在郵遞行業(yè)的尤其是快遞行業(yè)飛機(jī)擁有量是的關(guān)鍵和根本，那么UPS擁有飛機(jī)580架，聯(lián)邦快遞有飛機(jī)643架，中外運(yùn)敦豪擁有飛機(jī)420架，而中國(guó)航空郵政擁有飛機(jī)不到50架。但是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，中國(guó)航空郵政在中國(guó)處于壟斷狀態(tài)，具有成本不高，價(jià)格低廉和政府補(bǔ)貼等巨大優(yōu)勢(shì)。那么在4家公司共同競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)市場(chǎng)的情況中，中外運(yùn)敦豪在飛機(jī)的數(shù)量擁有方面到底是優(yōu)勢(shì)呢還是劣勢(shì)呢？在中國(guó)市場(chǎng)與中國(guó)航空郵政展開競(jìng)爭(zhēng)是否具有優(yōu)勢(shì)呢？，同樣的對(duì)于聯(lián)邦快遞而言，擁有最多飛機(jī)數(shù)量的聯(lián)邦快遞公司在中國(guó)市場(chǎng)，到底有多少的領(lǐng)先程度？這在SWOT模型中根本不能直觀表現(xiàn)出來。舉例：UPS、聯(lián)邦快遞、中外運(yùn)敦豪、中國(guó)航空郵政四家企業(yè)在中18（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）波士頓矩陣又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率--相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”。BCG把企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)分為四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（問題類產(chǎn)品）；④銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）19

明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)

（增長(zhǎng)/收縮戰(zhàn)略）

金牛業(yè)務(wù)

（穩(wěn)定戰(zhàn)略）

瘦狗業(yè)務(wù)

（收縮戰(zhàn)略）

波士頓矩陣(BCGMatrix)

高

市場(chǎng)增長(zhǎng)率

低

高相對(duì)市場(chǎng)占有率低

波士頓矩陣示意圖部分放棄放棄（增長(zhǎng)戰(zhàn)略）明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)20基本原理

本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率角度進(jìn)行再組合。在座標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長(zhǎng)率，橫軸表示市場(chǎng)占有率，各以一定標(biāo)準(zhǔn)作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“問題”、“明星”、“現(xiàn)金?！?、“瘦狗”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對(duì)處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問題”、“明星”、“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)?；驹?/p>

21基本步驟

A.核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。銷售增長(zhǎng)率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長(zhǎng)率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長(zhǎng)時(shí)間。市場(chǎng)占有率，可以用相對(duì)市場(chǎng)占有率或絕對(duì)市場(chǎng)占有率，但是用最新資料?；居?jì)算公式為：

本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的市場(chǎng)占有率B.繪制四象限圖。制定銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的大小，在座標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置?；静襟E22如何用模型來分析（1）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中提取。（2）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。BCG是用“相對(duì)市場(chǎng)份額”這個(gè)指標(biāo)來表示競(jìng)爭(zhēng)力的。這一步需要做市場(chǎng)調(diào)查才能得到相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益。（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額。

明星型問題型金牛型瘦狗型12387465市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康？一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)如何用模型來分析（1）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增23局限性：BCG矩陣的局限性評(píng)價(jià)是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)是緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。局限性：24（三）GE矩陣

GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。針對(duì)波士頓矩陣所存在的很多問題，美國(guó)通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場(chǎng)增長(zhǎng)率來衡量吸引力，用相對(duì)市場(chǎng)份額來衡量實(shí)力，只是單一指標(biāo)；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位。（三）GE矩陣25如何用模型分析

按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體步驟：定義各因素。估測(cè)內(nèi)部因素和外部因素的影響。具體做法見下圖將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在GE矩陣上。矩陣坐標(biāo)縱軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務(wù)實(shí)力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分。在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時(shí)，可以用圓來表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應(yīng)單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場(chǎng)份額。對(duì)矩陣進(jìn)行詮釋。通過對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。歸結(jié)為簡(jiǎn)單的一句很經(jīng)典的話“高位優(yōu)先發(fā)展，中位謹(jǐn)慎發(fā)展，低位撈它一把”。

如何用模型分析26物流戰(zhàn)略管理教材27

1

1A

競(jìng)爭(zhēng)地位

強(qiáng)中弱

1BC2D

22EF333行業(yè)吸引力高中低增長(zhǎng)/發(fā)展戰(zhàn)略維持/有選擇發(fā)展戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略

128GE矩陣比BCG矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟：

1.市場(chǎng)/行業(yè)吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市場(chǎng)成長(zhǎng)率（MarketGrowth）被吸納進(jìn)來作為一個(gè)評(píng)價(jià)維度。市場(chǎng)吸引力較之市場(chǎng)成長(zhǎng)率顯然包含了更多的考量因素。2.競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力（CompetitiveStrength）代替了市場(chǎng)份額（MarketShare）作為另外一個(gè)維度，由此對(duì)每一個(gè)事業(yè)單元的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)估分析。同樣，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較之市場(chǎng)份額亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE矩陣有9個(gè)象限，而BCG矩陣只有4個(gè)象限，使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。

GE矩陣的局限對(duì)各種不同因素進(jìn)行評(píng)估的現(xiàn)實(shí)程度。指標(biāo)的最后聚合比較困難。核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetences）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。GE矩陣比BCG矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟：29（四）生命周期矩陣ArthurD.Little的ADL矩陣，即：生命周期組合矩陣，是一項(xiàng)投資組合管理方法。ADL矩陣是著名的咨詢管理公司阿瑟·D·利特爾公司(ADL)20世紀(jì)70年代提出ADL矩陣。它把組織自身在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)同該市場(chǎng)的生命周期階段相結(jié)合。

（四）生命周期矩陣301、識(shí)別行業(yè)所處的生命周期

產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段四個(gè)階段。各階段由外部因素所決定，它們包括：市場(chǎng)的增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)的可能性、產(chǎn)品線的寬度、競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率的分布、顧客的忠誠(chéng)度、進(jìn)入障礙和技術(shù)。這些要素的均衡決定了企業(yè)產(chǎn)業(yè)的生命周期階段。不同生命周期階段的產(chǎn)業(yè)具有不同的特點(diǎn)。處于萌芽期時(shí)，產(chǎn)業(yè)具有市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率分布分散而且變動(dòng)較快、市場(chǎng)中幾乎沒有顧客的忠誠(chéng)度、進(jìn)人障礙低等特征。產(chǎn)業(yè)處于增長(zhǎng)階段時(shí)，具有高速增長(zhǎng)，用戶、市場(chǎng)占有率的技術(shù)漸趨明朗和穩(wěn)定，進(jìn)入障礙提升等特征。產(chǎn)業(yè)處于成熟階段具有增長(zhǎng)率降低，但仍以較穩(wěn)定的速度增長(zhǎng)，技術(shù)、市場(chǎng)穩(wěn)定，產(chǎn)品線寬度增加，進(jìn)入障礙高等特征。產(chǎn)業(yè)處于衰退階段具有產(chǎn)品需求降低、停止增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少等特征。1、識(shí)別行業(yè)所處的生命周期312、確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位從強(qiáng)到弱可分為以下五類：統(tǒng)治地位：處于統(tǒng)治地位的企業(yè)能夠控制競(jìng)爭(zhēng)者的行為，其戰(zhàn)略的制定不受競(jìng)爭(zhēng)者的影響。強(qiáng)勢(shì)地位：處于強(qiáng)勢(shì)地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過多關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為。有利地位：處于有利地位的企業(yè)雖不處于主導(dǎo)地位，但這些企業(yè)都是居于良好的競(jìng)爭(zhēng)地位及擁有各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。維持地位；處于維持地位的企業(yè)具有較好的業(yè)績(jī)，能與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡，有能夠維持其地位的機(jī)會(huì)。軟弱地位：處于軟弱地位的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位弱，優(yōu)勢(shì)少，很難長(zhǎng)久地與競(jìng)爭(zhēng)昔相抗衡。物流戰(zhàn)略管理教材32評(píng)估ADL矩陣中的公司競(jìng)爭(zhēng)地位

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)：這種情況比較罕見，除非企業(yè)處在一種近乎壟斷或者是受保護(hù)的領(lǐng)導(dǎo)地位。強(qiáng)壯：一家強(qiáng)壯的公司可以采取任何戰(zhàn)略，而無需多加考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作。良好：行業(yè)處于被分割狀態(tài)。在一群競(jìng)爭(zhēng)者中，沒有一個(gè)明顯的領(lǐng)袖企業(yè)。一般：公司有其耐以生存的利基市場(chǎng)，這一市場(chǎng)由地域或產(chǎn)品決定。虛弱：公司業(yè)務(wù)規(guī)模太小，無利可圖，難以長(zhǎng)期生存，比較危險(xiǎn)。

評(píng)估ADL矩陣中的公司競(jìng)爭(zhēng)地位33根據(jù)企業(yè)所處于的產(chǎn)業(yè)生命周期及相應(yīng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的不同，形成以下矩陣圖，見圖

行業(yè)生命周期階段圖

根據(jù)企業(yè)所處于的產(chǎn)業(yè)生命周期及相應(yīng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的不34ADL矩陣的局限沒有標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)生命周期長(zhǎng)度。確定行業(yè)生命周期當(dāng)前階段比較困難。競(jìng)爭(zhēng)者有可能影響行業(yè)生命周期長(zhǎng)度。ADL矩陣的局限35第三節(jié)物流戰(zhàn)略的實(shí)施1、對(duì)總體物流戰(zhàn)略的說明2、企業(yè)分階段物流目標(biāo)3、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目4、企業(yè)物流戰(zhàn)略的資源配置5、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口協(xié)調(diào)6、制定應(yīng)變計(jì)劃第三節(jié)物流戰(zhàn)略的實(shí)施1、對(duì)總體物流戰(zhàn)略的說明36

戰(zhàn)略的實(shí)施方式內(nèi)部開發(fā)外包、委托技術(shù)合作收購(gòu)、合并聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略的實(shí)施方式37佳世客賴以生存的土壤：自營(yíng)物流系統(tǒng)日本零售業(yè)巨人“佳世客”(JUSCO)公司，又稱“吉之島”，是銷售額居日本第三位的大企業(yè)。佳世客公司在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中積累了許多成功經(jīng)驗(yàn)。例如：通過企業(yè)聯(lián)合擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模；高度重視和培養(yǎng)人才；發(fā)展超級(jí)市場(chǎng)連鎖店；開展國(guó)際經(jīng)營(yíng)；根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整店鋪布局；開發(fā)新業(yè)態(tài)；堅(jiān)持為社會(huì)作貢獻(xiàn)；積極應(yīng)用信息技術(shù)；不斷進(jìn)行革新和創(chuàng)新。但是，佳世客的成功，最重要的是離不開其出色的物流系統(tǒng)。佳世客賴以生存的土壤：自營(yíng)物流系統(tǒng)日本零售業(yè)巨人38借力他人、自己管理，讓物流保持統(tǒng)一性佳世客的物流中心所使用的倉(cāng)庫(kù)、場(chǎng)地、設(shè)備等幾乎全部由物流企業(yè)提供，一般不投資建設(shè)物流設(shè)施。但是，整個(gè)物流系統(tǒng)的管理由佳世客負(fù)責(zé)，并提供信息系統(tǒng)和信息設(shè)備。佳世客的物流網(wǎng)絡(luò)，只為佳世客的直營(yíng)店鋪和持股公司的店鋪服務(wù)，均不對(duì)外提供物流服務(wù)。在全國(guó)各地負(fù)責(zé)為佳世客配送商品的大批運(yùn)貨車輛，雖然使用“JUSCO”的字號(hào)，但并不是佳世客自己的車隊(duì)，其所有權(quán)都屬于運(yùn)輸專業(yè)公司。借力他人、自己管理，讓物流保持統(tǒng)一性佳世客的39上海物資集團(tuán)戰(zhàn)略措施上海物資集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略定位是：根據(jù)歷年積聚的優(yōu)勢(shì)，以發(fā)展生產(chǎn)資料物流為主體，構(gòu)架“七位一體”的戰(zhàn)略發(fā)展模式。以市場(chǎng)信息為先導(dǎo)以電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)為依托以產(chǎn)品加工配送為主以多式聯(lián)運(yùn)為手段以現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)為基地以金融保險(xiǎn)為配套以標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)為品牌戰(zhàn)略措施根據(jù)以上戰(zhàn)略目標(biāo)，上海物資集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)代物流的主要措施是：與大工業(yè)合作引進(jìn)先進(jìn)管理技術(shù)與金融、保險(xiǎn)業(yè)結(jié)合爭(zhēng)取政府支持培養(yǎng)專業(yè)人才上海物資集團(tuán)戰(zhàn)略措施上海物資集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略措施40第四節(jié)物流戰(zhàn)略的控制與評(píng)價(jià)一、物流戰(zhàn)略的控制（一）物流戰(zhàn)略控制的定義物流戰(zhàn)略控制就是指企業(yè)物流戰(zhàn)略的管理者和參與物流戰(zhàn)略實(shí)施的參與者，依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的設(shè)施狀況進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。第四節(jié)物流戰(zhàn)略的控制與評(píng)價(jià)一、物流戰(zhàn)略的控制41（二）物流戰(zhàn)略控制的標(biāo)準(zhǔn)即企業(yè)的使命和長(zhǎng)期基本目標(biāo)（三）物流戰(zhàn)略控制的特點(diǎn)1、是控制未來，是向前看2、面臨許多不確定因素3、整個(gè)過程以預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)（二）物流戰(zhàn)略控制的標(biāo)準(zhǔn)42二、物流戰(zhàn)略控制的步驟（一）制定標(biāo)準(zhǔn)1、定性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2、定量標(biāo)準(zhǔn)或是數(shù)量化了的標(biāo)準(zhǔn)（二）衡量、評(píng)價(jià)物流戰(zhàn)略實(shí)施的成效（三）信息反饋（四）實(shí)施糾正措施二、物流戰(zhàn)略控制的步驟43衡量實(shí)際效益企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)實(shí)際效益制定效益標(biāo)準(zhǔn)糾正措施和權(quán)變計(jì)劃反饋

戰(zhàn)略控制過程圖衡量實(shí)際效益企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)實(shí)際效益制定效益標(biāo)準(zhǔn)糾正措施和權(quán)44三、物流戰(zhàn)略的跟蹤評(píng)價(jià)控制法（一）監(jiān)測(cè)各物流戰(zhàn)略行動(dòng)的進(jìn)展（二）監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的外部環(huán)境變化（三）分階段的全面評(píng)審1、里程碑法2、重大事件法3、期限法三、物流戰(zhàn)略的跟蹤評(píng)價(jià)控制法45第十一章物流戰(zhàn)略管理第十一章物流戰(zhàn)略管理46第一節(jié)物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)容一、物流戰(zhàn)略的含義企業(yè)物流戰(zhàn)略是指針對(duì)企業(yè)內(nèi)部物流的目標(biāo)、任務(wù)和方向而制定的政策與措施。具有四大特征：目的性長(zhǎng)期性競(jìng)爭(zhēng)性系統(tǒng)性第一節(jié)物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)容一、物流戰(zhàn)略的含義47二、物流戰(zhàn)略的分類按功能分類：倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略、運(yùn)輸戰(zhàn)略、配送戰(zhàn)略等按流程分類：供應(yīng)物流戰(zhàn)略、銷售物流戰(zhàn)略等按企業(yè)業(yè)態(tài)分類：制造企業(yè)物流戰(zhàn)略、物流企業(yè)物流戰(zhàn)略等按管理重點(diǎn)分類：成本戰(zhàn)略、客戶服務(wù)戰(zhàn)略等二、物流戰(zhàn)略的分類48案例：IBM的逆向物流管理模式IBM公司是世界較早在逆向物流管理方面開發(fā)商機(jī)的企業(yè)，很長(zhǎng)時(shí)間以來一直在設(shè)法利用客戶使用過后的二手產(chǎn)品和部件。IBM的業(yè)務(wù)中包含許多逆向物流。比如，由于考慮對(duì)其產(chǎn)品重新利用的價(jià)值，IBM在全球推行計(jì)算機(jī)設(shè)備租賃業(yè)務(wù)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)已占到IBM硬件銷售總額的35%。同時(shí)，IBM已經(jīng)在北美、歐洲、亞洲的許多國(guó)家開始執(zhí)行回收工作，即允許客戶免費(fèi)或支付少許費(fèi)用退回使用過的產(chǎn)品。IBM公司在回收這些產(chǎn)品后，或者捐獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)，或者將其拆除作為可利用的回收原材料。IBM于1998年專門設(shè)立了全球回收服務(wù)中心。IBM不僅回收二手產(chǎn)品，也對(duì)零部件進(jìn)行回收和再利用，將它們拆除后作為產(chǎn)品售后服務(wù)的備用件。二手零部件的成本節(jié)約可達(dá)到70%以上。隨著IBM回收業(yè)務(wù)量的不斷增長(zhǎng)，IT支持系統(tǒng)的缺陷限制了業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前IBM正利用在阿姆斯特丹的全球物流開發(fā)集團(tuán)，以廣泛合作的方式開發(fā)集成拆卸系統(tǒng)，以克服這些不足。案例：IBM的逆向物流管理模式IBM公司是世界較49三、物流戰(zhàn)略的地位物流戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源物流戰(zhàn)略財(cái)務(wù)50四、物流戰(zhàn)略的目標(biāo)（與企業(yè)物流管理的目標(biāo)一致）提高服務(wù)水平降低成本減少資金占用四、物流戰(zhàn)略的目標(biāo)（與企業(yè)物流管理的目標(biāo)一致）51第二節(jié)物流戰(zhàn)略的制定

物流戰(zhàn)略制定試圖回答做什么、何時(shí)做和如何做的問題，也就是解決戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面的問題。一、物流環(huán)境分析（外部環(huán)境）二、物流資源評(píng)價(jià)（內(nèi)部環(huán)境）三、物流戰(zhàn)略方案選擇第二節(jié)物流戰(zhàn)略的制定物流戰(zhàn)略制定試圖回答做52一、物流環(huán)境分析

企業(yè)的外部環(huán)境會(huì)影響物流戰(zhàn)略的績(jī)效，所以戰(zhàn)略制定時(shí)需要對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行觀察與評(píng)價(jià)。這些因素包括：（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)（2）地區(qū)市場(chǎng)特征（3）技術(shù)評(píng)價(jià)（4）渠道結(jié)構(gòu)：渠道結(jié)構(gòu)是指為達(dá)到分銷目標(biāo)，為產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)定一組渠道成員的關(guān)系和任務(wù)序列（5）經(jīng)濟(jì)與社會(huì)預(yù)測(cè)（6）物流服務(wù)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)（7）法規(guī)一、物流環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境會(huì)影響物流戰(zhàn)略的績(jī)效53二、物流資源評(píng)價(jià)（1）企業(yè)物流發(fā)展資源狀況指資源積蓄、資源組合和資源運(yùn)用3種狀況（2）企業(yè)物流發(fā)展資源內(nèi)容人力物力財(cái)力物流技術(shù)資源組織資源物流信息資源信譽(yù)資源（3）資源價(jià)值的評(píng)價(jià)：資源所具有的價(jià)值，包括效用價(jià)值和勞動(dòng)價(jià)值二、物流資源評(píng)價(jià)（1）企業(yè)物流發(fā)展資源狀況54三、物流戰(zhàn)略方案選擇(1)物流戰(zhàn)略選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)適宜性就是衡量這種物流戰(zhàn)略能否與戰(zhàn)略分析中所得到的企業(yè)內(nèi)外部條件相適應(yīng)，適應(yīng)的程度如何。如何衡量？克服困難的程度如何是否能增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，給企業(yè)帶來更多的機(jī)會(huì)是否與企業(yè)各方面的目標(biāo)吻合三、物流戰(zhàn)略方案選擇(1)物流戰(zhàn)略選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)55可行性主要圍繞著物流戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的問題。那么應(yīng)該從幾個(gè)方面評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的可行性：資金來源企業(yè)自身實(shí)力（產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、生產(chǎn)技術(shù)水平、營(yíng)銷能力、市場(chǎng)地位等）企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)可行性56可接受性它在很大程度上與人的主觀期望密切相關(guān)。對(duì)企業(yè)成本、效益、資金結(jié)構(gòu)的影響對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、人員是否要改變企業(yè)與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)系可接受性57在戰(zhàn)略分析階段，比較常用的工具有SWOT模型、波士頓矩陣、GE矩陣、生命周期—競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣等，實(shí)際工作中可以根據(jù)不同情況選擇相應(yīng)的工具。（一）SWOT模型分析SWOT模型分析是國(guó)際上廣泛應(yīng)用的一種戰(zhàn)略分析方法，是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）以及外部的機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threat）進(jìn)行綜合分析，選出一種適宜企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT即是四個(gè)英文單詞的縮寫。四、物流戰(zhàn)略方案選擇的方法在戰(zhàn)略分析階段，比較常用的工具有SWOT模型、波58SWOT分析步驟針對(duì)企業(yè)所處行業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)背景，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅。優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SWOT分析步驟59SWOT矩陣：

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

機(jī)會(huì)

so戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）

威脅

st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

SWOT分析通常是在某一固定的時(shí)間對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行描述，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。SWOT矩陣：60

優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)W企業(yè)內(nèi)部條件1)1985—1987年產(chǎn)品質(zhì)量提高35%2)勞動(dòng)力成本比福特和通用低3)在航天工業(yè)中處于領(lǐng)先地位4)盈虧平穩(wěn)點(diǎn)從240萬輛降為150萬輛5)擁有50%的小型面包車市場(chǎng)

1)購(gòu)美國(guó)汽車公司的負(fù)債資本比例上升為60％2)固定資產(chǎn)占40％3)缺少合資企業(yè)4)經(jīng)營(yíng)區(qū)域僅局限于美國(guó)、加拿大、墨西哥

機(jī)會(huì)O威脅T企業(yè)外部環(huán)境1)美元貶值2)航天工業(yè)每年增長(zhǎng)20％3)消費(fèi)者稅后收入每年增加5％4)利息率下降5)通用公司的一種新車計(jì)劃遇到問題1)外國(guó)汽車增加了對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的占有2)中東局勢(shì)不穩(wěn)定使油價(jià)上漲3)福特公司有一種節(jié)油型的新車推出

WO戰(zhàn)略1)建立一個(gè)航天工業(yè)的合資企業(yè)2)在歐洲建交一個(gè)生產(chǎn)小轎車的工廠SO戰(zhàn)略1)收購(gòu)一個(gè)航天行業(yè)內(nèi)的公司2)增加50%的小型號(hào)面包車的出口量WT戰(zhàn)略ST戰(zhàn)賂增加廣告費(fèi)50%克萊斯勒汽車公司的SWOT戰(zhàn)略組合

1)購(gòu)美國(guó)汽車公司的負(fù)債資本61SWOT的局限SWOT對(duì)企業(yè)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略提供參考存在缺陷SWOT的隱含假定的局限性內(nèi)外區(qū)分的局限利害區(qū)分的局限靜態(tài)分析的局限SWOT模型很難將幾個(gè)復(fù)雜的情況表現(xiàn)出來SWOT模型難于將已知的優(yōu)劣勢(shì)情況量化處理SWOT的局限62舉例：UPS、聯(lián)邦快遞、中外運(yùn)敦豪、中國(guó)航空郵政四家企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在郵遞行業(yè)的尤其是快遞行業(yè)飛機(jī)擁有量是的關(guān)鍵和根本，那么UPS擁有飛機(jī)580架，聯(lián)邦快遞有飛機(jī)643架，中外運(yùn)敦豪擁有飛機(jī)420架，而中國(guó)航空郵政擁有飛機(jī)不到50架。但是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，中國(guó)航空郵政在中國(guó)處于壟斷狀態(tài)，具有成本不高，價(jià)格低廉和政府補(bǔ)貼等巨大優(yōu)勢(shì)。那么在4家公司共同競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)市場(chǎng)的情況中，中外運(yùn)敦豪在飛機(jī)的數(shù)量擁有方面到底是優(yōu)勢(shì)呢還是劣勢(shì)呢？在中國(guó)市場(chǎng)與中國(guó)航空郵政展開競(jìng)爭(zhēng)是否具有優(yōu)勢(shì)呢？，同樣的對(duì)于聯(lián)邦快遞而言，擁有最多飛機(jī)數(shù)量的聯(lián)邦快遞公司在中國(guó)市場(chǎng)，到底有多少的領(lǐng)先程度？這在SWOT模型中根本不能直觀表現(xiàn)出來。舉例：UPS、聯(lián)邦快遞、中外運(yùn)敦豪、中國(guó)航空郵政四家企業(yè)在中63（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）波士頓矩陣又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率--相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！?。BCG把企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)分為四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（問題類產(chǎn)品）；④銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）64

明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)

（增長(zhǎng)/收縮戰(zhàn)略）

金牛業(yè)務(wù)

（穩(wěn)定戰(zhàn)略）

瘦狗業(yè)務(wù)

（收縮戰(zhàn)略）

波士頓矩陣(BCGMatrix)

高

市場(chǎng)增長(zhǎng)率

低

高相對(duì)市場(chǎng)占有率低

波士頓矩陣示意圖部分放棄放棄（增長(zhǎng)戰(zhàn)略）明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)65基本原理

本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率角度進(jìn)行再組合。在座標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長(zhǎng)率，橫軸表示市場(chǎng)占有率，各以一定標(biāo)準(zhǔn)作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“問題”、“明星”、“現(xiàn)金牛”、“瘦狗”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對(duì)處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問題”、“明星”、“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)?；驹?/p>

66基本步驟

A.核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。銷售增長(zhǎng)率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長(zhǎng)率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長(zhǎng)時(shí)間。市場(chǎng)占有率，可以用相對(duì)市場(chǎng)占有率或絕對(duì)市場(chǎng)占有率，但是用最新資料?；居?jì)算公式為：

本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的市場(chǎng)占有率B.繪制四象限圖。制定銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的大小，在座標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置?；静襟E67如何用模型來分析（1）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中提取。（2）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。BCG是用“相對(duì)市場(chǎng)份額”這個(gè)指標(biāo)來表示競(jìng)爭(zhēng)力的。這一步需要做市場(chǎng)調(diào)查才能得到相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益。（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額。

明星型問題型金牛型瘦狗型12387465市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康？一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)如何用模型來分析（1）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場(chǎng)增68局限性：BCG矩陣的局限性評(píng)價(jià)是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)是緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。局限性：69（三）GE矩陣

GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。針對(duì)波士頓矩陣所存在的很多問題，美國(guó)通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場(chǎng)增長(zhǎng)率來衡量吸引力，用相對(duì)市場(chǎng)份額來衡量實(shí)力，只是單一指標(biāo)；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位。（三）GE矩陣70如何用模型分析

按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體步驟：定義各因素。估測(cè)內(nèi)部因素和外部因素的影響。具體做法見下圖將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在GE矩陣上。矩陣坐標(biāo)縱軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務(wù)實(shí)力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分。在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時(shí)，可以用圓來表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應(yīng)單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場(chǎng)份額。對(duì)矩陣進(jìn)行詮釋。通過對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。歸結(jié)為簡(jiǎn)單的一句很經(jīng)典的話“高位優(yōu)先發(fā)展，中位謹(jǐn)慎發(fā)展，低位撈它一把”。

如何用模型分析71物流戰(zhàn)略管理教材72

1

1A

競(jìng)爭(zhēng)地位

強(qiáng)中弱

1BC2D

22EF333行業(yè)吸引力高中低增長(zhǎng)/發(fā)展戰(zhàn)略維持/有選擇發(fā)展戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略

173GE矩陣比BCG矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟：

1.市場(chǎng)/行業(yè)吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市場(chǎng)成長(zhǎng)率（MarketGrowth）被吸納進(jìn)來作為一個(gè)評(píng)價(jià)維度。市場(chǎng)吸引力較之市場(chǎng)成長(zhǎng)率顯然包含了更多的考量因素。2.競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力（CompetitiveStrength）代替了市場(chǎng)份額（MarketShare）作為另外一個(gè)維度，由此對(duì)每一個(gè)事業(yè)單元的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)估分析。同樣，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較之市場(chǎng)份額亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE矩陣有9個(gè)象限，而BCG矩陣只有4個(gè)象限，使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。

GE矩陣的局限對(duì)各種不同因素進(jìn)行評(píng)估的現(xiàn)實(shí)程度。指標(biāo)的最后聚合比較困難。核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetences）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。GE矩陣比BCG矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟：74（四）生命周期矩陣ArthurD.Little的ADL矩陣，即：生命周期組合矩陣，是一項(xiàng)投資組合管理方法。ADL矩陣是著名的咨詢管理公司阿瑟·D·利特爾公司(ADL)20世紀(jì)70年代提出ADL矩陣。它把組織自身在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)同該市場(chǎng)的生命周期階段相結(jié)合。

（四）生命周期矩陣751、識(shí)別行業(yè)所處的生命周期

產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段四個(gè)階段。各階段由外部因素所決定，它們包括：市場(chǎng)的增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)的可能性、產(chǎn)品線的寬度、競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率的分布、顧客的忠誠(chéng)度、進(jìn)入障礙和技術(shù)。這些要素的均衡決定了企業(yè)產(chǎn)業(yè)的生命周期階段。不同生命周期階段的產(chǎn)業(yè)具有不同的特點(diǎn)。處于萌芽期時(shí)，產(chǎn)業(yè)具有市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率分布分散而且變動(dòng)較快、市場(chǎng)中幾乎沒有顧客的忠誠(chéng)度、進(jìn)人障礙低等特征。產(chǎn)業(yè)處于增長(zhǎng)階段時(shí)，具有高速增長(zhǎng)，用戶、市場(chǎng)占有率的技術(shù)漸趨明朗和穩(wěn)定，進(jìn)入障礙提升等特征。產(chǎn)業(yè)處于成熟階段具有增長(zhǎng)率降低，但仍以較穩(wěn)定的速度增長(zhǎng)，技術(shù)、市場(chǎng)穩(wěn)定，產(chǎn)品線寬度增加，進(jìn)入障礙高等特征。產(chǎn)業(yè)處于衰退階段具有產(chǎn)品需求降低、停止增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少等特征。1、識(shí)別行業(yè)所處的生命周期762、確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位從強(qiáng)到弱可分為以下五類：統(tǒng)治地位：處于統(tǒng)治地位的企業(yè)能夠控制競(jìng)爭(zhēng)者的行為，其戰(zhàn)略的制定不受競(jìng)爭(zhēng)者的影響。強(qiáng)勢(shì)地位：處于強(qiáng)勢(shì)地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過多關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為。有利地位：處于有利地位的企業(yè)雖不處于主導(dǎo)地位，但這些企業(yè)