2003年2月14日風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理1內(nèi)容一、關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”二、管理者面臨的問題三、風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型管理者在風(fēng)險(xiǎn)控制中的角色風(fēng)險(xiǎn)控制中的財(cái)務(wù)管理方法財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用四、2003年財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)預(yù)算管理制度建設(shè)和內(nèi)審體系團(tuán)隊(duì)建設(shè)2關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”作為企業(yè)老總或中層管理者，你看得懂三張報(bào)表嗎？你明白三張表背后的含義嗎？你在思考問題，作重大決策時(shí)，是否以三張表作為出發(fā)點(diǎn)？企業(yè)是否具有一切“用數(shù)據(jù)說話”的文化？3關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”利潤表毛利率：說明產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力營業(yè)利潤率：說明企業(yè)的管理能力凈利潤率：說明企業(yè)資本能力、財(cái)務(wù)能力現(xiàn)金流量表比凈利潤更說明問題資產(chǎn)負(fù)債表關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量4關(guān)于“用數(shù)據(jù)說話”戰(zhàn)略規(guī)劃成果之一：3－5年中長期預(yù)算通過量化分析，判斷其適當(dāng)性投資購并決策必須建立精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)模型，作為決策依據(jù)用敏感性分析，判斷可容忍風(fēng)險(xiǎn)的大小考核激勵(lì)機(jī)制必須建立量化的指標(biāo)體系（KPI），并且與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)結(jié)合起來5管理者面臨的問題作為一個(gè)企業(yè)管理者，你經(jīng)常思考的是什么？你最感到困惑的又是什么？6如何及時(shí)應(yīng)對(duì)社會(huì)、政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化？如何建立有效可行的組織結(jié)構(gòu)？如何進(jìn)行產(chǎn)品定位、市場(chǎng)定位？如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶不斷變化的需求？如何了解、擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚或與之結(jié)盟？如何規(guī)避產(chǎn)品的生命周期風(fēng)險(xiǎn)？如何保持、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力？管理者面臨的問題戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)7如何進(jìn)行準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)？如何保證原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性？如何控制生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本？如何應(yīng)對(duì)外部和內(nèi)部環(huán)境的突然變化？如何彌補(bǔ)預(yù)算的缺口？企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)在哪里？銷售定價(jià)是否基于準(zhǔn)確的計(jì)算，是否恰當(dāng)？管理者面臨的問題計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)8如何選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)？如何取得銷售收入、利潤和自由現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡？如何應(yīng)對(duì)銀行的貸款緊縮，防范持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？如何保證營運(yùn)資金的充分及有效利用？如何制定合理的銷售信用政策？如何合理利用供應(yīng)商的信用額度？管理者面臨的問題資金風(fēng)險(xiǎn)9管理者面臨的問題如何提高企業(yè)運(yùn)行效率？如何保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量？如何防范舞弊風(fēng)險(xiǎn)？如何防范資產(chǎn)的不當(dāng)使用？如何規(guī)范盡職調(diào)查流程，使參與各方各盡其責(zé)？流程風(fēng)險(xiǎn)10管理者面面臨的問問題如何建立立科學(xué)的的財(cái)務(wù)分分析模型型？如何對(duì)目目標(biāo)企業(yè)業(yè)定價(jià)？？如何制定定整合計(jì)計(jì)劃？應(yīng)建立怎怎樣的投投資退出出機(jī)制？？如何保證證投資決決策的理理性與科科學(xué)？如何避免免“首長長工程””、“一一言堂””？如何規(guī)避避投資過過程中的的陷井？？投資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)11管理者面面臨的問問題如何建立立、維護(hù)護(hù)良好的的企業(yè)信信息系統(tǒng)統(tǒng)？如何保證證企業(yè)不不同部門門及層次次之間及及時(shí)、有有效的信信息交流流？如何保證證信息的的安全性性、完整整性？信息技術(shù)術(shù)風(fēng)險(xiǎn)12企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)模型

競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資本充足性 金融市場(chǎng)

客戶需求 技術(shù)革新 法律 行政監(jiān)管 行業(yè) 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可獲得性基礎(chǔ)設(shè)施

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 機(jī)會(huì)成本金融工具 信用抵押擔(dān)保

廉正風(fēng)險(xiǎn)管理層欺詐 雇員欺詐非法行為 知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)

授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通

營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意度 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率生產(chǎn)能力 資源可獲得性生產(chǎn)周期 過失或損失產(chǎn)品定價(jià) 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)

營運(yùn)產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格 合同承諾經(jīng)營評(píng)價(jià)決策信息風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算 會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 管理報(bào)告投資評(píng)估

戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期13企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)類別戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)流程風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)信息技術(shù)術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等等通常而言言，企業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有有以下幾幾種類別別：14管理者在在風(fēng)險(xiǎn)控控制中的的角色鑒別風(fēng)險(xiǎn)尋找根源度量風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控執(zhí)行評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)最小小化財(cái)務(wù)管理理方法審慎性調(diào)調(diào)查內(nèi)控評(píng)估估財(cái)務(wù)分析析等財(cái)務(wù)管理理方法內(nèi)部控制制預(yù)算管理理財(cái)務(wù)分析析等15風(fēng)險(xiǎn)控制制中的財(cái)財(cái)務(wù)管理理方法－－財(cái)務(wù)分分析以財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表和其其他相關(guān)關(guān)資料為為依據(jù)和和起點(diǎn)，，采用專專門方法法，系統(tǒng)統(tǒng)地分析析、評(píng)價(jià)價(jià)、預(yù)測(cè)測(cè)企業(yè)的的過去、、現(xiàn)在和和未來，，協(xié)助管管理層制制定符合合企業(yè)實(shí)實(shí)際情況況的戰(zhàn)略略財(cái)務(wù)分析析最基本本的功能能，是將將大量的的報(bào)表數(shù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換成對(duì)特特定決策策有用的的信息，，減少?zèng)Q決策的無無依據(jù)性性和不確確定性決策風(fēng)險(xiǎn)降低財(cái)務(wù)分析16風(fēng)險(xiǎn)控制制中的財(cái)財(cái)務(wù)管理理方法－－審慎性性調(diào)查投資風(fēng)險(xiǎn)降低審慎性調(diào)查項(xiàng)目前期工作盡職調(diào)查方案擬訂投資決策執(zhí)行方案項(xiàng)目評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)隊(duì)?wèi)?yīng)全程程參與審審慎性調(diào)調(diào)查：17風(fēng)險(xiǎn)控制制中的財(cái)財(cái)務(wù)管理理方法－－審慎性性調(diào)查投資前－－幫助購購并團(tuán)隊(duì)隊(duì)了解目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的歷史史經(jīng)營狀狀況、評(píng)評(píng)估資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)量、、評(píng)價(jià)內(nèi)內(nèi)控制度度、獲知知稅務(wù)事事項(xiàng)、或或有事項(xiàng)項(xiàng)及其他他財(cái)務(wù)事事項(xiàng)投資中－－參與可行行性研究究報(bào)告的的制定及及修訂、、購并企企業(yè)組織織架構(gòu)的的設(shè)計(jì)、、內(nèi)控制制度的引引進(jìn)，并并可對(duì)購購并方案案的定價(jià)價(jià)提出專專業(yè)性建建議，協(xié)協(xié)助購并并團(tuán)隊(duì)優(yōu)優(yōu)化投資資方案投資后－－評(píng)估內(nèi)內(nèi)控制度度、企業(yè)業(yè)經(jīng)營，，識(shí)別各各類風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，實(shí)施施管理診診斷18計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)降低預(yù)算管理理風(fēng)險(xiǎn)控制制中的財(cái)財(cái)務(wù)管理理方法－－預(yù)算管管理明確企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營目標(biāo)量化企業(yè)業(yè)的考核核指標(biāo)為監(jiān)控管管理提供供數(shù)字依依據(jù)19風(fēng)險(xiǎn)控制制中的財(cái)財(cái)務(wù)管理理方法－－預(yù)算管管理企業(yè)存在在的目的的股東利益益最大化化分解經(jīng)營營目標(biāo)：：企業(yè)的增增長盈利能力力資產(chǎn)利用用程度客戶滿意意程度……管理依據(jù)據(jù)確定考核核指標(biāo)預(yù)算管理理20風(fēng)險(xiǎn)控制制中的財(cái)財(cái)務(wù)管理理方法－－資金管管理資金風(fēng)險(xiǎn)降低資金管理編制現(xiàn)金金流量預(yù)預(yù)測(cè)，制制定有效效的資金金計(jì)劃營運(yùn)資金金管理應(yīng)收帳款款控制，，賒銷授授信管理理確定合理理的存貨貨水平（（例如：：JIT））合理利用用供應(yīng)商商授信根據(jù)企業(yè)業(yè)現(xiàn)金流流情況，，選擇合合適的方方式適時(shí)時(shí)融資21風(fēng)險(xiǎn)控制制中的財(cái)財(cái)務(wù)管理理方法－－內(nèi)控制制度流程風(fēng)險(xiǎn)降低內(nèi)控制度內(nèi)部控制制是“法法典建設(shè)設(shè)”保證財(cái)務(wù)務(wù)信息的的真實(shí)性性、完整整性、及及時(shí)性，，以滿足足對(duì)外信信息披露露及管理理決策的的要求確保資產(chǎn)產(chǎn)安全防止欺詐詐、舞弊弊行為遵循政策策法規(guī)，，規(guī)避政政策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)提高公司司運(yùn)作效效率與國內(nèi)、、國際一一流公司司的管理理水平接接軌22財(cái)務(wù)管理理的重要要性審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析融資投資營運(yùn)資金管理資金通過以上上方法的的綜合使使用，可可以達(dá)到到識(shí)別、、防范、、控制風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的目目的23財(cái)務(wù)管理理工具的的應(yīng)用舉舉例在對(duì)企業(yè)業(yè)進(jìn)行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制制的過程程中，有哪些財(cái)財(cái)務(wù)管理理工具可可以應(yīng)用用？24企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)應(yīng)收帳款款賬齡分分析，顧顧客信用用品質(zhì)評(píng)評(píng)估（5C方法），，應(yīng)收帳帳款機(jī)會(huì)會(huì)成本測(cè)測(cè)算每股收益益無差別別點(diǎn)分析析財(cái)務(wù)預(yù)算算，盈虧虧臨界點(diǎn)點(diǎn)分析，，敏感性性分析成本核算算，本量量利分析析，敏感感性分析析，行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比比較標(biāo)準(zhǔn)成本本核算，，成本差差異分析析，經(jīng)濟(jì)濟(jì)訂貨量量財(cái)務(wù)管理理工具銷售信用用政策負(fù)債比例例及財(cái)務(wù)務(wù)杠桿制定產(chǎn)品品銷售計(jì)計(jì)劃產(chǎn)品定價(jià)價(jià)控制生產(chǎn)產(chǎn)成本財(cái)務(wù)管理理工具的的應(yīng)用舉舉例25企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)變現(xiàn)能力力比率分分析，行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)比較，，現(xiàn)金流流量預(yù)算算內(nèi)部控制制－授授權(quán)、、審批機(jī)機(jī)制，職職責(zé)分工工，安全全措施內(nèi)部控制制－授授權(quán)、、審批機(jī)機(jī)制，資資產(chǎn)登記記備查制制度，資資產(chǎn)編碼碼制度，，安全措措施設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)生產(chǎn)成成本，分分析成本本差異；；內(nèi)部控控制－－生產(chǎn)產(chǎn)工藝流流程的設(shè)設(shè)定、實(shí)實(shí)施、監(jiān)監(jiān)控和調(diào)調(diào)整營運(yùn)資金金管理防范舞弊弊風(fēng)險(xiǎn)防范資產(chǎn)產(chǎn)不當(dāng)使使用提高生產(chǎn)產(chǎn)效率財(cái)務(wù)管理理工具財(cái)務(wù)管理理工具的的應(yīng)用舉舉例26財(cái)務(wù)管理理工具的的應(yīng)用舉舉例企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)盡職調(diào)查查－財(cái)財(cái)務(wù)分分析，資資產(chǎn)質(zhì)量量評(píng)估，，目標(biāo)企企業(yè)估值值，并購購成本分分析，并并購風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析，，并購后后財(cái)務(wù)影影響分析析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估，制度度移植內(nèi)含報(bào)酬酬率法，，回收期期法內(nèi)部控制制－生生產(chǎn)工藝藝流程的的設(shè)定、、實(shí)施、、監(jiān)控和和調(diào)整，，品質(zhì)監(jiān)監(jiān)控制度度財(cái)務(wù)預(yù)算算及偏差差分析，，內(nèi)部控控制－－授權(quán)權(quán)、審批批制度目標(biāo)企業(yè)業(yè)定價(jià)及及并購決決策并購企業(yè)業(yè)整合計(jì)計(jì)劃投資效益益分析保證產(chǎn)品品質(zhì)量合理控制制費(fèi)用財(cái)務(wù)管理理工具27預(yù)算管理理/偏差差分析制度建設(shè)設(shè)/內(nèi)審審體系團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)/考核核激勵(lì)2003年財(cái)務(wù)務(wù)管理工工作重點(diǎn)點(diǎn)28預(yù)算管理理/偏差差分析預(yù)算執(zhí)行行情況報(bào)報(bào)告（偏偏差分析析）頻率及方方式的改改進(jìn)內(nèi)容的深深化優(yōu)化化注重資產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)質(zhì)量分析析糾偏措施施的落實(shí)實(shí)預(yù)算完成成情況季季度考核核29制度建設(shè)設(shè)/內(nèi)審審體系企業(yè)總經(jīng)經(jīng)理是制制度建設(shè)設(shè)的最終終責(zé)任人人，2003年年的考核核權(quán)重8％；財(cái)財(cái)務(wù)制度度是制度度建設(shè)的的重點(diǎn)，，最終責(zé)責(zé)任人是是財(cái)務(wù)總總監(jiān)，考考核權(quán)重重不低于于20％％；制度建設(shè)設(shè)工作是是2003年財(cái)財(cái)務(wù)管理理工作的的重點(diǎn)；；資金管理理、投資資管理、、費(fèi)用管管理等重重要制度度需要優(yōu)優(yōu)先完善善；集團(tuán)性公公司應(yīng)建建立起完完善的內(nèi)內(nèi)審監(jiān)督督體系和和職能部部門；總部成立立制度建建設(shè)工作作組，由由各部門門聯(lián)合組組成。30“計(jì)劃－－實(shí)施－－評(píng)估－－修訂””循環(huán)“計(jì)劃－－實(shí)施－－評(píng)估－－修訂””循環(huán)，，是制度度建設(shè)工工作的日日常內(nèi)容容，制度度建設(shè)正正是因?yàn)闉檫@種不不斷循環(huán)環(huán)而不斷斷提高完完善以適適應(yīng)變化化。2003年度各各公司的的制度建建設(shè)只不不過是制制度建設(shè)設(shè)初始的的第一次次循環(huán)。。計(jì)劃實(shí)施評(píng)估修訂31內(nèi)審功能能及模式式探討－－職能傳統(tǒng)理念念發(fā)展方向向主要職能能是查錯(cuò)錯(cuò)防弊工作重點(diǎn)點(diǎn)是內(nèi)部部檢查和和監(jiān)督工作對(duì)象象主要是是會(huì)計(jì)報(bào)報(bào)表、帳帳簿、憑憑證及相相關(guān)資料料工作集中中在財(cái)務(wù)務(wù)領(lǐng)域不為測(cè)試試和評(píng)價(jià)價(jià)內(nèi)控制制度立項(xiàng)項(xiàng)主要職能能是為內(nèi)內(nèi)部管理理服務(wù)工作重點(diǎn)點(diǎn)是內(nèi)部部分析和和評(píng)價(jià)工作對(duì)象象主要是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理流程和和業(yè)務(wù)過過程工作集中中在管理理和經(jīng)營營領(lǐng)域系統(tǒng)和權(quán)權(quán)威地評(píng)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)內(nèi)控制制度，識(shí)識(shí)別潛在在風(fēng)險(xiǎn)，，提出實(shí)實(shí)質(zhì)性和和預(yù)防性性的管理理建議32內(nèi)審功能能及模式式探討－－定位傳統(tǒng)理念念發(fā)展方向向只設(shè)單獨(dú)獨(dú)的審計(jì)計(jì)部審計(jì)部與與其他職職能部門門平行在董事會(huì)會(huì)下設(shè)審審計(jì)委員員會(huì)，在在管理系系統(tǒng)設(shè)審審計(jì)部審計(jì)部的的地位應(yīng)應(yīng)有別于于其他各各職能部部門審計(jì)部在在業(yè)務(wù)上上對(duì)審計(jì)計(jì)委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)，，在行政政上可向向總經(jīng)理理或其委委派人員員負(fù)責(zé)33內(nèi)審功能能及模式式探討－－隊(duì)伍構(gòu)構(gòu)成傳統(tǒng)理念念發(fā)展方向向一般僅含含財(cái)務(wù)人人員內(nèi)審隊(duì)伍伍相對(duì)固固定不僅要有有懂財(cái)務(wù)務(wù)審計(jì)的的人才，，還應(yīng)配配備精通通企業(yè)各各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)的專業(yè)業(yè)人才完善的審審計(jì)隊(duì)伍伍除了全全職人員員以外，，還可吸吸納其他他部門或或相關(guān)公公司的優(yōu)優(yōu)秀人才才參與，，組成復(fù)復(fù)合型的的工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)34內(nèi)審功能能及模式式探討－－實(shí)施方方式傳統(tǒng)理念念發(fā)展方向向主要是事事后審計(jì)計(jì)事前、事事中、事事后審計(jì)計(jì)有機(jī)結(jié)結(jié)合，更更注重事事前預(yù)防防和事中中控制35案例分析析：GE的內(nèi)審體體系定位：總部事業(yè)部（一）事業(yè)部（二）事業(yè)部（三）………..事業(yè)部（十三）內(nèi)部審計(jì)部（CAS）GE實(shí)行垂直直為主的的矩陣式式、扁平平化組織織管理，，各事業(yè)業(yè)部的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人直直接向CEO和他的副副手匯報(bào)報(bào)內(nèi)部審計(jì)計(jì)部由公公司總部部直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)計(jì)部可隨隨時(shí)對(duì)各各事業(yè)部部進(jìn)行審審計(jì)各事業(yè)部部及下屬屬單位不不另設(shè)內(nèi)內(nèi)部審計(jì)計(jì)部各公司根根據(jù)總部部的原則則性框架架制定其其內(nèi)控制制度，由由內(nèi)部審審計(jì)部進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估并監(jiān)督督完善36案例分析析：GE的內(nèi)審體體系團(tuán)隊(duì)：由500多名年年輕、有有發(fā)展前前途的財(cái)財(cái)務(wù)及各各行業(yè)專專業(yè)人員員組成從GE各個(gè)部門門選拔，，通過每每一階段段考核后后，兩年年畢業(yè)出差多，，工作強(qiáng)強(qiáng)度大，，淘汰率率高內(nèi)審團(tuán)隊(duì)隊(duì)是GE培養(yǎng)和選選拔人才才的平臺(tái)臺(tái)GE公司50％的管管理人員員由內(nèi)審審部門培培養(yǎng)輸送送37案例分析析：GE的內(nèi)審體體系職能：內(nèi)部審計(jì)計(jì)（包括括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)價(jià)、監(jiān)監(jiān)控重點(diǎn)點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)項(xiàng)目、離離職/離離任審計(jì)計(jì)、舞弊弊審計(jì)等等）收購兼并并中的審審慎性調(diào)調(diào)查6Sigma管理內(nèi)部機(jī)制制的健全全和改進(jìn)進(jìn)等38案例分析：：泰康人壽壽保險(xiǎn)公司司內(nèi)審體系系定位：董事會(huì)CEO審計(jì)委員會(huì)會(huì)內(nèi)部審計(jì)部部（稽核總監(jiān)監(jiān)）行政報(bào)告稽核總監(jiān)直直接對(duì)CEO負(fù)責(zé)審計(jì)計(jì)劃和和審計(jì)報(bào)告告呈報(bào)審計(jì)計(jì)委員會(huì)核核準(zhǔn)39案例分析：：泰康人壽壽保險(xiǎn)公司司內(nèi)審體系系團(tuán)隊(duì)：專業(yè)素質(zhì)要要求高分析、解決決問題的能能力強(qiáng)人際交往和和溝通的能能力強(qiáng)40案例分析：：泰康人壽壽保險(xiǎn)公司司內(nèi)審體系系職能：內(nèi)部審計(jì)以以增加價(jià)值值和改善營營運(yùn)為目標(biāo)標(biāo)工作圍繞公公司的管理理績效及整整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控控制，對(duì)公公司營運(yùn)目目標(biāo)的達(dá)成成情況做全全面評(píng)估和和評(píng)價(jià)對(duì)公司全面面進(jìn)行審計(jì)計(jì)，包括人人力資源管管理、行政政管理、財(cái)財(cái)務(wù)管理、、信息技術(shù)術(shù)管理及業(yè)業(yè)務(wù)管理等等41團(tuán)隊(duì)建設(shè)/考核激勵(lì)勵(lì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人委派制度度財(cái)務(wù)人員輪輪崗制度人才培養(yǎng)、、輪訓(xùn)制度度42關(guān)于委派什么是委派派制度的核核心內(nèi)容？？任命考核激勵(lì)43關(guān)于委派為什么要執(zhí)執(zhí)行委派制制度？經(jīng)營者開創(chuàng)性挑戰(zhàn)性風(fēng)險(xiǎn)性財(cái)務(wù)總監(jiān)穩(wěn)健性健康性安全性由于所處的的角色地位位不同，經(jīng)經(jīng)營者往往往偏重于考考慮企業(yè)重重大決策的的開創(chuàng)性、、挑戰(zhàn)性和和風(fēng)險(xiǎn)性，，而財(cái)務(wù)總總監(jiān)往往偏偏重于考慮慮企業(yè)經(jīng)營營的穩(wěn)健性性、資產(chǎn)的的健康性和和安全性；；經(jīng)營者與財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)之之間形成一一種制約、、制衡的機(jī)機(jī)制，有利利于企業(yè)作作出最切合合實(shí)際的判判斷和最準(zhǔn)準(zhǔn)確的決策策。44關(guān)于委派我們周圍的的公司是怎怎么做的？？－－GE總部財(cái)務(wù)總總監(jiān)事業(yè)部財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理事業(yè)部財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)由總總部推薦，，并由事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理理進(jìn)行面試試；事業(yè)部財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)屬總總部財(cái)務(wù)總總監(jiān)和事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理理雙重直線線領(lǐng)導(dǎo)；事業(yè)部財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)每2年左右輪輪崗一次。。45關(guān)于委派我們周圍的的公司是怎怎么做的？？－－開利利總部財(cái)務(wù)總總監(jiān)子公司財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)子公司總經(jīng)經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)向上上級(jí)財(cái)務(wù)總總監(jiān)緊密虛虛線匯報(bào)；；子公司財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)的招招聘、調(diào)動(dòng)動(dòng)、解聘須須得到總部部的認(rèn)可；；子公司財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)每2－3年輪輪崗一次。。46關(guān)于委派我們周圍的的公司是怎怎么做的？？－－上海海電氣集團(tuán)團(tuán)事業(yè)部及直直屬子公司司的財(cái)務(wù)總總監(jiān)，由總總公司委派派，接受總總公司考核核；財(cái)務(wù)總監(jiān)既既接受上級(jí)級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，，又接受同同級(jí)總裁（（總經(jīng)理））的領(lǐng)導(dǎo)；；目前該集團(tuán)團(tuán)已任命31位財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)，均均由集團(tuán)董董事會(huì)決定定后任命；；子公司財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)與同同級(jí)的經(jīng)營營者一起列列入集團(tuán)干干部管理范范圍，由集集團(tuán)直接考考核并進(jìn)行行獎(jiǎng)懲?？偛控?cái)務(wù)總總監(jiān)每兩周周召開一次次事業(yè)部財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)工工作例會(huì)；；制訂了《集集團(tuán)總公司司財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)工作條例例》、《事事業(yè)部財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)工作作條例》、、《子公司司財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)工作條例例》，明確確各級(jí)財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)的工工作職責(zé)和和工作職權(quán)權(quán)。47關(guān)于委派我們周圍的的公司是怎怎么做的？？－－華源源集團(tuán)對(duì)集團(tuán)控股股的股份有有限公司、、注冊(cè)資本本在5000萬元以以上的有限限責(zé)任公司司或公司董董事會(huì)認(rèn)為為應(yīng)該設(shè)置置財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的單位委委派財(cái)務(wù)總總監(jiān)，如規(guī)規(guī)模較小不不設(shè)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的單位位，由集團(tuán)團(tuán)派駐審計(jì)計(jì)特派員；；集團(tuán)設(shè)立了了財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)部，負(fù)責(zé)責(zé)管理和指指導(dǎo)財(cái)務(wù)總總監(jiān)、審計(jì)計(jì)特派員的的工作；財(cái)務(wù)總監(jiān)部部對(duì)財(cái)務(wù)總總監(jiān)、審計(jì)計(jì)特派員的的任用、調(diào)調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲懲提出建議議及意見；；財(cái)務(wù)總監(jiān)部部建立財(cái)務(wù)務(wù)、審計(jì)高高級(jí)人才后后備隊(duì)伍，，發(fā)揮蓄水水池的作用用。48關(guān)于委派我們是怎么么做的？天山水泥屯河投資49關(guān)于委派我們的目標(biāo)標(biāo)是什么？？形成上情下下達(dá)、下情情上傳、指指令到位、、信息通暢暢、職責(zé)明明確、控制制有序的財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)管網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)體系??！50關(guān)于輪崗崗位輪換有有哪些類型型？培養(yǎng)型－－－培養(yǎng)年輕輕而有潛力力的員工，，豐富其工工作經(jīng)驗(yàn)，，使其多崗崗位（財(cái)務(wù)務(wù)－采購－－生產(chǎn)－銷銷售）鍛煉煉成長；調(diào)整型－－－因工作或或部門建設(shè)設(shè)的需要，，統(tǒng)一調(diào)劑劑富余或緊緊缺的人才才；預(yù)防型－－－有效避免免因長期在在權(quán)力集中中的部門工工作而可能能產(chǎn)生的腐腐敗或失職職。51關(guān)于輪崗為什么要實(shí)實(shí)施崗位輪輪換？增進(jìn)理解培養(yǎng)人才激勵(lì)員工利于創(chuàng)新防止腐敗52關(guān)于輪崗我們周圍的的公司是怎怎么做的？？－－聯(lián)想想集團(tuán)在聯(lián)想，輪輪崗已經(jīng)形形成了一種種制度；公司會(huì)把空空崗的情況況通報(bào)給全全體員工，，由員工自自愿報(bào)名，，再由公司司根據(jù)具體體情況決定定；輪崗的時(shí)間間一般是1－2年。。53關(guān)于輪崗我們周圍的的公司是怎怎么做的？？－－愛普普生愛普生中國國公司在管管理上的秘秘訣就是實(shí)實(shí)行輪崗制制，公司的的中層管理理人員，均均需輪崗；；愛普生制定定的崗位輪輪換制一般般是每2年年左右輪一一次崗；建立嚴(yán)格的的項(xiàng)目管理理制度，靠靠流程化、、規(guī)范化的的管理把員員工個(gè)人特特有的作用用降低，化化解輪崗帶帶來的可能能損失；相對(duì)一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)來說，，每年輪崗崗的員工控控制在10％－20％。54關(guān)于輪崗我們周圍的的公司是怎怎么做的？？－－摩托托羅拉員工只要在在某一崗位位上的工作作時(shí)間在十十二個(gè)月以以上，一旦旦有機(jī)會(huì)，，他就可以以申請(qǐng)輪崗崗或者直接接調(diào)至新的的崗位；這種輪崗可可能是平級(jí)級(jí)調(diào)動(dòng)，也也可能是提提升；當(dāng)某個(gè)部門門有職位空空缺時(shí)，會(huì)會(huì)優(yōu)先把機(jī)機(jī)會(huì)讓給內(nèi)內(nèi)部員工。。55關(guān)于輪崗我們周圍的的公司是怎怎么做的？？－－深圳圳華為在公司內(nèi)部部建立一個(gè)個(gè)勞動(dòng)力市市場(chǎng)，目的的是促進(jìn)人人才的合理理流動(dòng)，通通過崗位輪輪換實(shí)現(xiàn)人人力資源的的合理配置置和激活潛潛力；公司明確規(guī)規(guī)定，中高高級(jí)干部必必須強(qiáng)制輪輪換；崗位輪換的的重要作用用在于它起起到了對(duì)中中、高層員員工的控制制作用，可可以有效地地防止中、、高層管理理人員在自自己的管轄轄范圍內(nèi)形形成局部勢(shì)勢(shì)力或“合合謀”。56關(guān)于輪崗我們是怎么么做的？2002年年11月，，Murr