洞察心理、激發(fā)動(dòng)力與培育團(tuán)隊(duì)管理心理學(xué)及其概況管理心理學(xué)：采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中的人的心理和行為的規(guī)律，從而提高管理人員預(yù)測(cè)、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。McShane&VonGlinow(2005):Thestudyofwhatpeoplethink,feel,anddoinandaroundorganizations.第一篇洞察心理名企案例：微軟注重的素質(zhì)微軟從一個(gè)小公司脫穎而出，要?dú)w功于獨(dú)到的選人策略公司每年要對(duì)12萬名求職者進(jìn)行篩選，公司最注重人的總體智力狀況或者說是認(rèn)知能力的高低微軟會(huì)拒絕哪些在軟件開發(fā)領(lǐng)域已經(jīng)有多年經(jīng)驗(yàn)的求職者，但卻熱衷于網(wǎng)羅名牌大學(xué)的數(shù)學(xué)系、物理系的高材生。即使這些人沒有一點(diǎn)程序開發(fā)的經(jīng)歷在認(rèn)知能力中，邏輯推理能力和問題解決能力是最被看中的。這是因?yàn)檐浖I(yè)高度不確定性決定的。過去有開發(fā)經(jīng)歷，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如有能力開發(fā)來得重要微軟的戰(zhàn)略是在變化中求領(lǐng)先，因此會(huì)比任何一個(gè)對(duì)手都敏捷，極力提倡活躍的智力思考是公司文化微軟智力題進(jìn)入下一個(gè)房間就知道三展燈的對(duì)應(yīng)開關(guān)？答案先走進(jìn)有開關(guān)的房間，將三個(gè)開關(guān)編號(hào)為A，B和C。將開關(guān)A打開10分鐘，然后關(guān)閉A；再打開B，然后馬上走到有燈的房間，此房間內(nèi)正在亮著的燈，即由開關(guān)B控制。用手去摸一摸另外兩盞燈，發(fā)熱的由開關(guān)A控制，涼的由開關(guān)C控制。

這夜，你作了一個(gè)怪夢(mèng)，夢(mèng)中你是一個(gè)酷愛繪畫的天才，每天都和梵高、畢加索等，邊談笑，邊喝酒、邊創(chuàng)作，生活的快樂不得了、日子匆匆過，在夢(mèng)中你過了50年。某天，畢加索認(rèn)真的對(duì)你說：“你要走了，再不離開，你永遠(yuǎn)都醒不了。這里有四張我們合作的畫，你拿其中一張去做紀(jì)念吧！”當(dāng)你經(jīng)過了比較，取過了畫，夢(mèng)也醒了，床畔有一張畫放著，究竟你取過的畫是哪一張？a)小女孩倚在陽臺(tái)上看夜景b)坐在搖椅上打毛衣慈祥老太太c)在樹林里忙著捉蜻蜓，蝴蝶的兄弟d)正在海邊嬉戲的少女你來試試選擇b坐在搖椅上打毛衣慈祥老太太，其內(nèi)心恰恰是空虛的，所以你的依賴性很強(qiáng)，不論你外表看起來多么獨(dú)立，其實(shí)你在追求的，是一種能完全包容你缺點(diǎn)的愛情！現(xiàn)在的你，正渴望一位能好好照顧你、疼你的愛人出現(xiàn)在你的生命中，但要是真有這么一個(gè)人出現(xiàn)了，你又會(huì)開始猶豫、矛盾，因?yàn)槟悴⒉皇且粋€(gè)被愛就滿足的人。選擇d你對(duì)感情的體驗(yàn)，和同齡的人比較起來，你的腳步總是踏得快一些，不過卻欲速則不達(dá)，雖然這是一句老話，但如果你希望再跨出新的一步，有更好的表現(xiàn)，勸你還是利用現(xiàn)在，好好修養(yǎng)你的個(gè)性。四種最基本氣質(zhì)類型多血質(zhì)：活潑、好動(dòng)，情感變化快而不持久，動(dòng)作敏捷，有可塑性。膽汁質(zhì)：精力充沛，情感和言語動(dòng)作的發(fā)生強(qiáng)烈而難以控制，反應(yīng)速度快，但不靈活。粘液質(zhì)：安靜、沉著，情感反映慢而持久，且不外露，遲緩而不靈活。抑郁質(zhì)：敏感多疑，感情較為脆弱，情感體驗(yàn)豐富，而不外露，嚴(yán)重內(nèi)傾。請(qǐng)您思考不同氣質(zhì)的人，適合從事什么樣的職業(yè)？鉗工、售貨員、外科醫(yī)生、教師軍事家、電話總機(jī)、黨委書記圖書管理員、門衛(wèi)下列名人是屬于什么氣質(zhì)類型的？雷鋒毛澤東張飛周恩來林黛玉五種最基本的價(jià)值觀念

美國法國日本中國權(quán)力距離接受不確定性回避個(gè)體群體取向男性女性風(fēng)格長期短期取向40M68H54M80H46L86H92H60M91H71H46M20L62H43M95H50M29L30L80H98H霍夫斯塔德(Hofstede)跨文化價(jià)值維度四種常見的管理個(gè)性1.“工匠”型。這些人是技術(shù)專家，對(duì)行政事務(wù)和職位并無興趣，但熱愛本專業(yè)，刻苦鉆研，有一種一定要搞出點(diǎn)成果來的韌勁。喜歡革新，討厭規(guī)章制度的約束。對(duì)人際關(guān)系不敏感，不善長。2.“斗士”型。這種人又分為兩類：一類是“獅型斗士”，他們領(lǐng)袖欲強(qiáng)，有強(qiáng)烈的權(quán)力需要，想獨(dú)擋一面，建立自己的“王國”，他們闖勁大，干勁足，有不達(dá)目的不罷休的氣概，敢冒風(fēng)險(xiǎn)。另一類是“狐型斗士”，他們雖然也頗具野心，卻沒有“獅型”的膽魄與能力，只好利用搞陰謀，耍權(quán)術(shù)的手段試圖攫取權(quán)力。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的內(nèi)涵無領(lǐng)導(dǎo)小組講座是指運(yùn)用松散群體討論的形式，快速誘發(fā)人們的特定行為，并通過對(duì)這些行為的定性描述、定量分析以及人際比較來判斷被評(píng)價(jià)者個(gè)性特征的人事評(píng)價(jià)方法。案例：某公司隨著業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，人才支持日見乏力，特別是中層管理人員的使用捉襟見肘。公司高層經(jīng)研究決定：使用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試等方法從基層管理人員中選拔出有發(fā)展?jié)撃艿娜瞬胖攸c(diǎn)培養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展建立人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)人才興企戰(zhàn)略。案例情景該集團(tuán)公司隸屬通信行業(yè)，擁有六家下屬工廠，分別經(jīng)營計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)、傳呼機(jī)裝配、手機(jī)制造等業(yè)務(wù)。為了達(dá)到二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)，董事會(huì)決定另外聘請(qǐng)總經(jīng)理。現(xiàn)有甲、乙、丙三位優(yōu)秀候選人，請(qǐng)你根據(jù)他們各自的特點(diǎn)，進(jìn)行分析比較，提出任用意見。甲：學(xué)術(shù)帶頭人，是高科技企業(yè)的當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者男，36歲，計(jì)算機(jī)專業(yè)博士，工齡5年。畢業(yè)后一直在本公司從事技術(shù)研發(fā)工作，主持開發(fā)過多種公司主干產(chǎn)品，曾負(fù)責(zé)過與某外資合作項(xiàng)目的建設(shè)，97～98年被任命為一分公司總經(jīng)理，業(yè)績優(yōu)良?，F(xiàn)任公司副總經(jīng)理，主管研發(fā)及企業(yè)戰(zhàn)略工作。乙：把握市場(chǎng)的人能

成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的領(lǐng)導(dǎo)者男，32歲，畢業(yè)于某名牌大學(xué)電信專業(yè)，本科學(xué)歷，在讀MBA。90～92年在某大型國營企業(yè)從事技術(shù)研發(fā)工作，93～95年在某外資通信企業(yè)從事市場(chǎng)營銷工作，96年至今一直在本公司從事市場(chǎng)營銷，業(yè)績優(yōu)良?，F(xiàn)任公司副總經(jīng)理，主管市場(chǎng)。乙有很強(qiáng)的品牌意識(shí)，重視廣告與經(jīng)營策略，注意市場(chǎng)研究與營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。他的企業(yè)策劃能力、市場(chǎng)洞察力、公關(guān)能力和指揮協(xié)調(diào)能力都很強(qiáng)。有良好的社會(huì)關(guān)系，既與許多客戶保持良好的個(gè)人關(guān)系，又有許多同學(xué)與朋友在各省市與通信相關(guān)部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。公司在其領(lǐng)導(dǎo)下營業(yè)額年年上升。乙個(gè)性熱情，開朗，應(yīng)變能力強(qiáng)，有魄力，開拓進(jìn)取，雄心勃勃。但是乙自負(fù)，性情比較急躁，自我控制情感能力較差丙：優(yōu)秀管理人才

是企業(yè)成功的關(guān)鍵男，38歲，通訊技術(shù)專業(yè)?？飘厴I(yè)，大專畢業(yè)后在一中型國營電子企業(yè)工作10年，任技術(shù)員、技術(shù)科長、車間主任、副廠長、廠長。在工作期間，利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)修學(xué)習(xí)，獲得了上海交通大學(xué)MBA學(xué)位。96～99年進(jìn)入一家美國獨(dú)資企業(yè)上海辦事處任首席代表，全面主持工作，業(yè)績優(yōu)良。丙重視企業(yè)內(nèi)部管理，注重組織機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置，在理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系、制定規(guī)章制度、企業(yè)文化建設(shè)等方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)；重視企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)，上上下下關(guān)系都能搞好。主張通過管理創(chuàng)新推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新。丙辦事沉穩(wěn)，喜歡深思熟慮，三思而后行；待人謙和，彬彬有禮，說話辦事通情達(dá)理，在群體中威望很高。但丙為人求穩(wěn)，開拓進(jìn)取精神不是很強(qiáng)。第二篇

激發(fā)動(dòng)力案例分析？馬戲團(tuán)的兩只猴子最近鬧別扭：A說：“我每天要翻跟頭、打滾，還要求我抬頭挺胸，逗觀眾笑。多累??！該死的飼養(yǎng)員缺偏袒B，老是把好吃的水果留給B?！盉大怒：“我每天要不停的騎那輛破舊不堪的獨(dú)輪車，飼養(yǎng)員總是把好吃的玉米、果仁送給A吃?！睜?zhēng)論發(fā)生后，拳腳伺候，滿面烏青。你是飼養(yǎng)員，怎么辦？動(dòng)力能力壓力公允（公平）力感激（報(bào)答）力能力：如何激勵(lì)完成陌生任務(wù)？激勵(lì)水平＝效價(jià)×期望值(概率)效價(jià)：對(duì)某一目標(biāo)的評(píng)價(jià)高低和重視程度香蕉、香腸對(duì)于猴子、獅子的效價(jià)是不同的吃飯對(duì)于飽漢和餓漢效價(jià)是不同的期望值(expectedvalue)：達(dá)到目標(biāo)可能性（概率）跳高對(duì)于殘疾人和正常人期望值是不同的奪取世界冠軍，對(duì)于王勵(lì)勤和李四來說，期望值不同。管理者的啟示：？動(dòng)力＋壓力：從強(qiáng)化角度激勵(lì)：誘發(fā)效應(yīng)：目標(biāo)的達(dá)成與獎(jiǎng)賞威懾效應(yīng)：懲罰的恐懼與逃避公允力：公平感如何形成？Adams：公平感都是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的人們傾向于將投入和所得進(jìn)行比較，尋求公平感。公平感的形成有助于激發(fā)員工動(dòng)力。公平感對(duì)管理的啟示：量化工作作風(fēng)正派感激力：感激從何而來？a543210-1-2-3-4-5cbd激勵(lì)因素：滿意－沒有滿意讓人感到滿意的，具有激勵(lì)功能，可以激發(fā)人們斗志。保健因素：不滿－沒有不滿消除人們不滿，不是使人們變得滿意，無法激發(fā)積極性。激勵(lì)下屬：六句話！了解需要；指派任務(wù)；告訴可行；不斷鼓勵(lì)；定期監(jiān)測(cè)；兌現(xiàn)承諾；第三篇

培育團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是一種競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)……每一個(gè)都有使命感，沒有人懈怠，大家都很投入，看得出她們比以往更加賣力了…于是我們連扳三局。想一想：這里的角色分工1964年10月出生于杭州1988年6月畢業(yè)于杭州師范學(xué)院外語系。1995年4月創(chuàng)辦的“中國黃頁”網(wǎng)站，是第一家網(wǎng)上中文商業(yè)信息站點(diǎn)，在國內(nèi)最早形成面向企業(yè)服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。1997年年底，馬云和他的團(tuán)隊(duì)在北京開發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部官方站點(diǎn)、網(wǎng)上中國商品交易市場(chǎng)等一系列國家級(jí)站點(diǎn)。1999年初，馬云回到杭州以50萬元人民幣創(chuàng)業(yè)，開發(fā)阿里巴巴網(wǎng)站2003年1月，馬云推出淘寶網(wǎng)；2004年，推出網(wǎng)絡(luò)交易支付工具“支付寶”；2005年8月，收購雅虎中國全部資產(chǎn)，雅虎公司則出資10億美元成為阿里巴巴股東之一馬云：拿望遠(yuǎn)鏡也找不到對(duì)手！每天繳稅100萬中國的電子商務(wù)每賺1元，就有0.68進(jìn)入阿里巴巴的口袋馬云：高科技的唐僧很難想像，阿里巴巴和淘寶網(wǎng)的創(chuàng)造者馬云不懂電腦，對(duì)軟件、硬件一竅不通。一個(gè)成長型組織成功的第二個(gè)原則是：打造一個(gè)明星團(tuán)隊(duì)，而不只是擁有明星領(lǐng)導(dǎo)人。馬云坦言，團(tuán)隊(duì)才是成長型組織必須突破的瓶頸唐僧是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，懂得如何懲罰一個(gè)組織里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧學(xué)習(xí)唐僧，用人用長處，組織僅憑一人之力，永遠(yuǎn)做不大，一個(gè)馬云＋n個(gè)孫彤宇1996年，26歲的孫彤宇加入馬云的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，2003年，在馬云需要建立一個(gè)C2C網(wǎng)站以制衡美國電子商務(wù)巨頭eBay的威脅，孫彤宇受命帶領(lǐng)10個(gè)人創(chuàng)立淘寶網(wǎng)與馬云嘴上不饒人的勁頭不一樣，孫彤宇的形象以和善聞名。在平均年齡二十五六歲的淘寶網(wǎng)員工中，也沒有人把孫彤宇當(dāng)作老板，中午休息的時(shí)候，他會(huì)和員工搶著一輛自行車在辦公室兜來兜去；晚上下班之后，他也會(huì)挽起袖子與員工殺上CS游戲。馬云有有戰(zhàn)略的眼光，能夠指導(dǎo)公司接下來的發(fā)展方向；另外他也能夠影響別人，影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)圍繞這個(gè)目標(biāo)去下走1、群體的規(guī)模（1）群體規(guī)模的上限與下限美國心理學(xué)家詹姆斯認(rèn)為，小群體的最佳人數(shù)為2—7人。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，小群體的上限以7人為最佳，但也有人主張20、30甚至40人。（2）群體規(guī)模與生產(chǎn)率的關(guān)系群體的規(guī)模并不是越大越好，一些學(xué)者研究了不適當(dāng)?shù)臄U(kuò)大群體規(guī)?？赡墚a(chǎn)生的問題：隨著群體規(guī)模的增大，群體資源的總量也增加，但這些資源不一都是有用的資源，如群體間的不同點(diǎn)也增多，因而成員各自的特長難以發(fā)揮。隨著群體人數(shù)增多，