項(xiàng)目管理概論1項(xiàng)目管理概論1項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系五、流程：項(xiàng)目管理生命周期六、案例：項(xiàng)目管理案例2項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國2一、引言：項(xiàng)目管理來到中國20世紀(jì)90年代以來，項(xiàng)目管理出現(xiàn)了一個(gè)前所未有迅猛發(fā)展的態(tài)勢(shì)。項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域飛速擴(kuò)大，從原來的建筑、土木工程、航空航天和國防工程的傳統(tǒng)領(lǐng)域迅速擴(kuò)展到了政府部門和整個(gè)制造業(yè)、IT服務(wù)業(yè)等。今天，幾乎在所有的工作領(lǐng)域，將工作細(xì)化一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的“項(xiàng)目”的趨勢(shì)越來越明顯。企業(yè)制勝的關(guān)鍵在于一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目的成功，項(xiàng)目的選擇、評(píng)價(jià)和項(xiàng)目的管理在西方發(fā)達(dá)國家應(yīng)用十分普及，它的理論和方法從根本上決定了企業(yè)的經(jīng)營成敗與運(yùn)作效率。3一、引言：項(xiàng)目管理來到中國20世紀(jì)90年代以來，項(xiàng)目管理出現(xiàn)一、引言：項(xiàng)目管理來到中國美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）

：美國每年用于項(xiàng)目投資的資金達(dá)2.3萬億美元，全球10萬億美元，分別占美國和全球GDP的1/4。美國有450萬人從事項(xiàng)目管理工作，占就業(yè)人數(shù)的3％，全球超過1650萬人。2008年北京奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)工作人員4000人，國家投資130億元（16.25億美元）。2002年國家經(jīng)貿(mào)委、聯(lián)合國工發(fā)組織在我國召開國際項(xiàng)目管理研討會(huì)，引起很大反響。PMP超越MBA!No.1職業(yè)。項(xiàng)目管理：未來的管理交流語言。4一、引言：項(xiàng)目管理來到中國美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）：美國案例：“魯布革沖擊波”項(xiàng)目概況：魯布革水電站由一座100米高的堆石壩，一條長9公里的引水隧道，一座裝機(jī)60萬KVA的地下廠房組成。15萬千瓦水輪發(fā)電機(jī)四臺(tái)，總?cè)萘?0萬千瓦，年發(fā)電量28.2億千瓦時(shí)。1975年：開始籌建。1977－1984年：進(jìn)入建設(shè)階段，資金由國家撥款。但由于數(shù)量有限，資金缺乏，工程進(jìn)展非常緩慢，甚至只能維持施工隊(duì)伍。1984年：世界銀行貸款1.454億美元。世界銀行按國際慣例將項(xiàng)目管理列入貸款協(xié)議內(nèi)容，要求對(duì)引水隧道實(shí)行國際公開招標(biāo)。一、引言：項(xiàng)目管理來到中國5案例：“魯布革沖擊波”項(xiàng)目概況：魯布革水電站由一座100米高一、引言：項(xiàng)目管理來到中國1984－1988年：日本大成公司以低于標(biāo)底40%的報(bào)價(jià)中標(biāo)，承建該工程引水隧道。整個(gè)項(xiàng)目涉及到十幾個(gè)國家的幾十家廠商和專家等。日本大成公司在項(xiàng)目施工中應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)，僅派33人的項(xiàng)目管理班子（就地選用我國水電十四局的施工人員424人）

。效果：造價(jià)（萬元）工期（天）標(biāo)底149581597水電十四局12132.7日本大成公司84631545實(shí)際完工再節(jié)約40%提前了122天6一、引言：項(xiàng)目管理來到中國1984－1988年：日本大成公司沒有現(xiàn)代項(xiàng)目管理：項(xiàng)目計(jì)劃欠缺，項(xiàng)目組織落后?！白哌M(jìn)大工地，腳踩人民幣；投資無底洞，項(xiàng)目馬拉松”引入現(xiàn)代項(xiàng)目管理：項(xiàng)目計(jì)劃嚴(yán)格，項(xiàng)目組織規(guī)范。日本大成公司的33人帶來的是先進(jìn)的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理（PM）的導(dǎo)入是魯布革成功的決定因素。PM不僅僅需要管理思想的變化，還需要應(yīng)用許多科學(xué)的項(xiàng)目管理技術(shù)工具。雖然我國項(xiàng)目管理的導(dǎo)入是被動(dòng)的（作為招商引資的必要條件），但投資責(zé)任主體得到明確，招投標(biāo)得以公共實(shí)行，項(xiàng)目合同管理能夠嚴(yán)格。一、引言：項(xiàng)目管理來到中國7沒有現(xiàn)代項(xiàng)目管理：項(xiàng)目計(jì)劃欠缺，項(xiàng)目組織落后。一、引言：項(xiàng)目外國人能干的事，中國人也能干！水電十四局就地取經(jīng)，在所承包的廠房工程中，調(diào)整施工組織，實(shí)行科學(xué)管理，使施工人數(shù)從662人減少到429人，勞動(dòng)效率成倍提高，不僅搶回了推延的3個(gè)月工期，還提前半年完成土建施工。中國工人很快掌握了先進(jìn)技術(shù)，并創(chuàng)造了8.8米隧道獨(dú)頭月進(jìn)尺373.5米的大成公司歷史最高記錄。成功＝科學(xué)技術(shù)＋項(xiàng)目管理一、引言：項(xiàng)目管理來到中國8外國人能干的事，中國人也能干！一、引言：項(xiàng)目管理來到中國8項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系五、流程：項(xiàng)目管理生命周期六、案例：項(xiàng)目管理案例9項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國9項(xiàng)目（Project）是建立一個(gè)新企業(yè)、開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品、實(shí)施一項(xiàng)新工程、規(guī)劃一項(xiàng)新活動(dòng)等的統(tǒng)稱。美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）：項(xiàng)目是一種被承辦的旨在創(chuàng)造某種獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的臨時(shí)性努力。一般說來，任何工作，只要涉及到以下方面，就可以看成是項(xiàng)目：（1）明確的結(jié)果：特定的目標(biāo)與質(zhì)量、數(shù)量等要求。（2）資源（人力資源和其它要素）。（3）一段時(shí)間。典型項(xiàng)目如：萬里長城，曼哈頓計(jì)劃，奧運(yùn)會(huì)，申奧，主持的一次會(huì)議，MicrosoftWindows，組織的一次party集會(huì)。經(jīng)濟(jì)體制改革不是項(xiàng)目。我國以前比較多應(yīng)用投資項(xiàng)目這個(gè)概念。世界銀行把每一筆貸款作為一個(gè)項(xiàng)目來管理（我國每年30億$）。二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理10項(xiàng)目（Project）是建立一個(gè)新企業(yè)、開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品、COSTPERFORMANCETargetBudgetRequirementsDue

Date項(xiàng)目的基本目標(biāo)在限定的時(shí)間、成本和功能條件下:被客戶接受TIME二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理11COSTPERFORMANCETargetBudgetReq項(xiàng)目屬性：一次性：確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，不可重復(fù)，常規(guī)運(yùn)作最大區(qū)別獨(dú)特性：或者成果、或者時(shí)間地點(diǎn)、內(nèi)外環(huán)境，有別于其他目標(biāo)的確定性：在一定變動(dòng)幅度內(nèi)確定活動(dòng)的整體性：系統(tǒng)觀組織的臨時(shí)性和開放性：一次性所以臨時(shí)性，在生命期內(nèi)人數(shù)、成員、職責(zé)不斷變化開發(fā)和實(shí)施的漸進(jìn)性：無前例，必須摸索結(jié)果的不可確定性和不可逆轉(zhuǎn)性項(xiàng)目是必須完成的、臨時(shí)性的、一次性的、有限的任務(wù)。獨(dú)特的產(chǎn)品或者服務(wù)是項(xiàng)目的目的/結(jié)果，并且一般在項(xiàng)目初期被設(shè)計(jì)確定，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中逐步實(shí)現(xiàn)。二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理12項(xiàng)目屬性：一次性：確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，不可重復(fù)，常規(guī)運(yùn)作最大區(qū)二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理計(jì)劃（Program）：一組互相協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目，包括一系列不斷展開的周期性運(yùn)作過程（863計(jì)劃包括很多前沿科學(xué)項(xiàng)目，每一期是一個(gè)項(xiàng)目）子項(xiàng)目：項(xiàng)目分解的若干易于管理的部分，具有局部性、階段性的成果（軟件開發(fā)中的系統(tǒng)分析、流程設(shè)計(jì)、編程、測(cè)試）工程：對(duì)計(jì)劃、項(xiàng)目、子項(xiàng)目的統(tǒng)稱（希望工程、長江三峽工程、211工程）與項(xiàng)目（Project）有關(guān)的概念：13二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理計(jì)劃（Program）：一組互相協(xié)調(diào)項(xiàng)目分類（1）按照項(xiàng)目的性質(zhì)：新建、擴(kuò)建、改建、遷建、恢復(fù)等項(xiàng)目。（2）按照項(xiàng)目的規(guī)模：根據(jù)投入的人力資源、項(xiàng)目投資額、項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間等指標(biāo)可以將項(xiàng)目分為大項(xiàng)目、中等項(xiàng)目、小項(xiàng)目，復(fù)雜項(xiàng)目、簡單項(xiàng)目等。（3）按照項(xiàng)目投資主體和投資使用方向分為：競爭性項(xiàng)目、基礎(chǔ)性項(xiàng)目、公益性項(xiàng)目。二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理14項(xiàng)目分類二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理14項(xiàng)目分類二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理類別競爭性項(xiàng)目基礎(chǔ)性項(xiàng)目公益性項(xiàng)目特點(diǎn)收益較高、市場調(diào)節(jié)靈敏一定自然壟斷、建設(shè)周期長、投資量大收益相對(duì)低非盈利性、具有社會(huì)效益涉及行業(yè)工業(yè)（不含能源）、建筑業(yè)、服務(wù)咨詢業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)、餐飲業(yè)等能源、農(nóng)林水利、交通郵電通訊、部分支柱產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目文教科研衛(wèi)生環(huán)保廣播電視、公檢法國防等政權(quán)設(shè)施投資主體主要由企業(yè)、個(gè)人投資，經(jīng)營性投資，企業(yè)自主決策。政府與企業(yè)投資，經(jīng)營性和政策性投資結(jié)合。主要由政府進(jìn)行投資，主要政策性投資，政府無償撥款。投資使用方式風(fēng)險(xiǎn)性和規(guī)模性投資有償重點(diǎn)投資主要是無償投資15項(xiàng)目分類二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理類別競爭性項(xiàng)目基礎(chǔ)性項(xiàng)目公益完善企業(yè)信息化建設(shè)市場競爭不斷增強(qiáng)外部環(huán)境不斷變化管理機(jī)制調(diào)整新技術(shù)不斷涌現(xiàn)客戶需求多樣化企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)！二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理16完善企業(yè)信息化建設(shè)市場競爭外部環(huán)境不斷變化管理機(jī)制調(diào)整新技術(shù)兩類工作形式：持續(xù)不斷和重復(fù)的——常規(guī)運(yùn)作獨(dú)特的一次性任務(wù)——項(xiàng)目

二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理工商企業(yè)政府、非盈利組織變化管理MBAMPA常規(guī)運(yùn)營運(yùn)作管理項(xiàng)目管理PMPPMP世界的發(fā)展趨勢(shì)：變化?？蛻魧?dǎo)向到客戶定制到自我開發(fā)。功能性組織到過程性組織的演化。任務(wù)突擊隊(duì)。以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織。17兩類工作形式：二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理工商企業(yè)政府、非變化管企業(yè)管理的三個(gè)層次：戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理、運(yùn)作管理。一切都是項(xiàng)目，一切都將變成項(xiàng)目?；陧?xiàng)目的管理（managementbyprojects），項(xiàng)目管理專業(yè)化。從以單一項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變成為以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導(dǎo)下的項(xiàng)目組合管理為重點(diǎn)。21世紀(jì)——項(xiàng)目管理主導(dǎo)的世紀(jì)？成功的關(guān)鍵在于能否有效地工作，而不是你工作是否努力。運(yùn)作管理戰(zhàn)略管理項(xiàng)目管理二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理統(tǒng)計(jì)研究表明：有效的項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)的投資回報(bào)率在20%到30%之間。個(gè)人更高。18企業(yè)管理的三個(gè)層次：戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理、運(yùn)作管理。運(yùn)作管理戰(zhàn)美國StandishGroup1994年對(duì)8400多個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)表明：二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理美國PMI主席J.D.Frame博士在1997年對(duì)438位項(xiàng)目管理者的調(diào)查結(jié)果如下：（1）29%的項(xiàng)目沒有達(dá)到目標(biāo)；（2）17%的項(xiàng)目費(fèi)用嚴(yán)重超支；（3）38%的項(xiàng)目在一定程度上費(fèi)用超支；（4）35%的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期；（5）34%的項(xiàng)目在一定程度上拖期。不成功達(dá)成目標(biāo)超過目標(biāo)項(xiàng)目總目標(biāo)34%徹底失敗50%不太成功16%無成本管理17%嚴(yán)重超支38%有所超支27%12%有節(jié)約6%大量節(jié)約時(shí)間管理35%嚴(yán)重拖期34%有所拖期22%18%提前完成質(zhì)量管理29%未達(dá)到委托人要求51%20%超出委托人要求19美國StandishGroup1994年對(duì)8400多項(xiàng)目的大量失敗促進(jìn)了人們對(duì)項(xiàng)目管理重視程度的提升二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理20項(xiàng)目的大量失敗二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理20很多公司的體會(huì)是:更好的控制更好的客戶關(guān)系較短的開發(fā)時(shí)間較低成本更高的質(zhì)量和可靠性更高的邊際效益精確的瞄準(zhǔn)目標(biāo)部門之間更好的協(xié)調(diào)更高的員工士氣為什麼要項(xiàng)目管理？二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理跨越職能部門需要對(duì)一些活動(dòng)進(jìn)行集成整合限制條件很嚴(yán)格要考慮環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化事情復(fù)雜需要實(shí)施項(xiàng)目管理。21很多公司的體會(huì)是:為什麼要項(xiàng)目管理？二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目管理是通過項(xiàng)目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，使項(xiàng)目干系人得到不同程度的滿足。項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)運(yùn)用到廣泛的工作中，以便滿足特定項(xiàng)目的要求（PMI：PMBOK指南2000版）。二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理22項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法項(xiàng)目管理基本要素：項(xiàng)目干系人資源：一切具有現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值的東西輕型化、軟性化：有形、無形，人力、物力、財(cái)力臨時(shí)擁有和使用：租賃、籌措、采購、招聘目標(biāo)：規(guī)定目標(biāo)：必須滿足，實(shí)施范圍、質(zhì)量、利潤、成本、時(shí)間目標(biāo)期望要求：附加獲取，開辟市場、減少阻力、隊(duì)伍培訓(xùn)需求：干系人需求沖突性籠統(tǒng)性、含糊性變動(dòng)性二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理23項(xiàng)目管理基本要素：項(xiàng)目二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理23二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目干系人：參與人+利害關(guān)系者SuppliersEngineeringTeamAgencies/RegulatorsOtherPMsFactoryWorkersUnionBossGovernmentStockholdersCreditorsTheBoardGeneralPublicTheCustomer24二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目干系人：參與人+利害關(guān)系者Sup項(xiàng)目管理的任務(wù)：傳統(tǒng)觀點(diǎn)：項(xiàng)目管理者的工作就是單純地完成既定的任務(wù)。新觀點(diǎn)：項(xiàng)目管理注重結(jié)果，目的性和成果性強(qiáng)。項(xiàng)目管理注重合作，單個(gè)個(gè)體力量有限。項(xiàng)目管理提供跨職能部門的解決方案。項(xiàng)目管理借助外部資源以有效降低成本，獲取信息。項(xiàng)目管理是柔性和靈活的。二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理25項(xiàng)目管理的任務(wù)：傳統(tǒng)觀點(diǎn)：項(xiàng)目管理者的工作就是單純地完成既定項(xiàng)目管理的特點(diǎn):

1．項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)集成管理方法。在滿足項(xiàng)目干系人的各種需要和期望基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目范圍、時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的各種要求中取得平衡，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。質(zhì)量成本時(shí)間項(xiàng)目三角形二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理26項(xiàng)目管理的特點(diǎn):質(zhì)量成本時(shí)間項(xiàng)目三角形二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管2．項(xiàng)目管理貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)過程進(jìn)行管理。它是一種運(yùn)用既有規(guī)律又經(jīng)濟(jì)的方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制的手段，以便進(jìn)行精確的時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量的管理，并考慮技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)因素。3．項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理。通過組建專門的、柔性、高效率的團(tuán)隊(duì)組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制；通過合理的目標(biāo)分解，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以從來未有的方式深入人心，落實(shí)到企業(yè)每一個(gè)組織成員身上。而合理的授權(quán)、分工與合作是確保這些目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的根本保障。二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理272．項(xiàng)目管理貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)過程進(jìn)行管4．項(xiàng)目管理是一種創(chuàng)新性的管理，需要?jiǎng)?chuàng)造性。項(xiàng)目管理的一個(gè)明顯的特征就是其組織的柔性：（1）項(xiàng)目管理的突出特點(diǎn)是項(xiàng)目本身作為一個(gè)組織單元，圍繞項(xiàng)目需求來組織資源，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目高效率。（2）項(xiàng)目組織打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式，而是根據(jù)項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段的具體需要，適時(shí)地調(diào)整組織的配置和采用非正式的項(xiàng)目管理模式，以保障工作和組織的績效。（3）項(xiàng)目管理一般是采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)相比，有利于組織各部分的協(xié)調(diào)與控制，提高了靈活性和效率，項(xiàng)目管理的組織和管理方式是柔性的，是可變的。5．項(xiàng)目管理通過創(chuàng)建高效的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)常性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，創(chuàng)造和保持一種使項(xiàng)目順利進(jìn)行的環(huán)境。“管理就是創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使置身于其中的人們能在集體中一道工作以完成預(yù)定的使命和目標(biāo)”。項(xiàng)目管理是一個(gè)管理過程，而不是技術(shù)過程，處理各種沖突和意外事件是項(xiàng)目管理的主要工作之一。二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理284．項(xiàng)目管理是一種創(chuàng)新性的管理，需要?jiǎng)?chuàng)造性。項(xiàng)目管理的一個(gè)明二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理不同主體項(xiàng)目管理的區(qū)別：投資者對(duì)項(xiàng)目管理：主要責(zé)任：投資決策管理重點(diǎn)：項(xiàng)目啟動(dòng)階段主要手段：項(xiàng)目評(píng)估管理目標(biāo)：投資收益主體體現(xiàn)：政府、組織、個(gè)人、銀行財(cái)團(tuán)、股東團(tuán)體實(shí)施者對(duì)項(xiàng)目的管理：實(shí)施者：組織外部或內(nèi)部管理職責(zé)：根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)對(duì)實(shí)施過程的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行全面計(jì)劃和控制管理要點(diǎn)：接受雇主監(jiān)督和管理29二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理不同主體項(xiàng)目管理的區(qū)別：投資者對(duì)項(xiàng)目二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理雇主對(duì)項(xiàng)目的管理：定義：項(xiàng)目最終成果的接收者和經(jīng)營者管理職責(zé)：進(jìn)行可行性研究或?qū)彶樽稍児镜目尚行匝芯繄?bào)告，以確立項(xiàng)目籌集項(xiàng)目資金，落實(shí)資金來源組織項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施，采購?fù)獠抠Y源，進(jìn)行合同管理，進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制接受和配合投資方的監(jiān)控進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收、接受和其他收尾工作，并將項(xiàng)目最終成果投入運(yùn)行和經(jīng)營與項(xiàng)目的干系人協(xié)調(diào)以及項(xiàng)目采購管理30二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理雇主對(duì)項(xiàng)目的管理：30二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)者對(duì)項(xiàng)目的管理：雇主自主設(shè)計(jì)或外請(qǐng)專業(yè)人士設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)階段：創(chuàng)新性——不確定性管理技術(shù)：設(shè)計(jì)目標(biāo)：不十分具體，靈活性和余地工作量、完成時(shí)間和費(fèi)用難以準(zhǔn)確估計(jì)反復(fù)比較、修改過程：常規(guī)計(jì)劃技術(shù)不適用創(chuàng)造性勞動(dòng)：人員管理中重視人力資本潛能開發(fā)和利用設(shè)計(jì)成果評(píng)價(jià)：專家打分31二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)者對(duì)項(xiàng)目的管理：31二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理案例：美國人口調(diào)查局應(yīng)用項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)背景：是美國最大的統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)，有多個(gè)職能部門使命是及時(shí)并高質(zhì)量地收集和提供有關(guān)美國人民和經(jīng)濟(jì)情況的數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)類項(xiàng)目人口統(tǒng)計(jì)類項(xiàng)目十年住房和人口調(diào)查項(xiàng)目調(diào)查統(tǒng)計(jì)研究機(jī)構(gòu)信息發(fā)布：平均每天接待900人次的用戶查詢……大量項(xiàng)目需要跨部門協(xié)作32二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理案例：美國人口調(diào)查局應(yīng)用項(xiàng)目管理的經(jīng)二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1998年開始讓員工接受項(xiàng)目管理專業(yè)培訓(xùn)碩士學(xué)位證書培訓(xùn)計(jì)劃：將喬治華盛頓大學(xué)的項(xiàng)目管理碩士證書課程作為培訓(xùn)工具。計(jì)劃每年20人參加PM碩士學(xué)位培訓(xùn)，實(shí)施過程中人數(shù)還大量增加。PM短期培訓(xùn)計(jì)劃：安排其它員工根據(jù)需要參加。建立項(xiàng)目管理支持系統(tǒng)ScaleableMethodology:根據(jù)工作范圍確定導(dǎo)入項(xiàng)目管理的方式方法。PMR：組織內(nèi)部的項(xiàng)目管理知識(shí)共享。TeamFacilitate：利用PM專業(yè)人士的知識(shí)增進(jìn)整個(gè)組織各個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。PMNetwork：項(xiàng)目和培訓(xùn)信息交流平臺(tái)。Membership：為通過培訓(xùn)的專業(yè)人員提供持續(xù)進(jìn)步的環(huán)境。33二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1998年開始讓員工接受項(xiàng)目管理專業(yè)二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1999，應(yīng)用項(xiàng)目管理開展經(jīng)濟(jì)類數(shù)據(jù)調(diào)查項(xiàng)目效果：計(jì)劃進(jìn)度：13個(gè)月；實(shí)際完成：8個(gè)月。相應(yīng)減少了在工資和人力上的花費(fèi)。2000，應(yīng)用項(xiàng)目管理開展十年人口和住房情況調(diào)查項(xiàng)目效果：調(diào)查項(xiàng)目如期完成。比預(yù)算節(jié)約3億美元。并獲得了高質(zhì)量數(shù)據(jù)。34二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1999，應(yīng)用項(xiàng)目管理開展經(jīng)濟(jì)類數(shù)據(jù)二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理管理服務(wù)器系統(tǒng)安裝項(xiàng)目概況：一個(gè)人口調(diào)查局內(nèi)部的管理支持系統(tǒng)，用于支持遠(yuǎn)程的桌面計(jì)算機(jī)、軟件和硬件庫存管理以及軟件的遠(yuǎn)程發(fā)送等。效果：應(yīng)用項(xiàng)目管理，整個(gè)項(xiàng)目8個(gè)月完成，該服務(wù)器系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、研制、測(cè)試和運(yùn)行工作只用了6個(gè)月就全部結(jié)束。項(xiàng)目及時(shí)在預(yù)算內(nèi)完成，人口調(diào)查局迅速從該系統(tǒng)中受益。項(xiàng)目成功運(yùn)行后，公共服務(wù)效率得到極大提升。目前人口調(diào)查局50%的問訊解答是通過該系統(tǒng)來完成，大大減少了用戶獲得幫助的麻煩程度。35二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理管理服務(wù)器系統(tǒng)安裝項(xiàng)目35二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理其它收效：由于預(yù)算控制成功，并且項(xiàng)目目標(biāo)全面成功實(shí)現(xiàn)，取得了很好的社會(huì)效益，這為人口調(diào)查局帶來了很好的聲譽(yù)，并且使人口調(diào)查局的其它項(xiàng)目的籌資很容易得到支持。人力資源得到了有效開發(fā)由于對(duì)項(xiàng)目管理的成功體驗(yàn)，以及對(duì)項(xiàng)目管理專業(yè)人員所帶來的價(jià)值的認(rèn)識(shí)，人口調(diào)查局決定對(duì)項(xiàng)目管理最大限度增加培訓(xùn)投資。截止到2002年6月，333人通過培訓(xùn)和項(xiàng)目實(shí)踐的學(xué)習(xí)獲得了項(xiàng)目管理碩士證書；到2003年6月，將有另外151人拿到證書。公共雇員對(duì)工作的滿意程度和工作積極性得到了提升。36二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理其它收效：36二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理應(yīng)用項(xiàng)目管理可以幫助提升政府行政管理績效，減少浪費(fèi)，并改善公眾形象。應(yīng)用項(xiàng)目管理可以幫助政府為公共事業(yè)籌集資金。

導(dǎo)入項(xiàng)目管理的過程本身也是一個(gè)人力資源開發(fā)的過程。項(xiàng)目管理體系是提供了一個(gè)有效溝通平臺(tái)，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行PM培訓(xùn)，使團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用共同的PM語言是使PM有效發(fā)揮其作用的重要途徑。應(yīng)用項(xiàng)目管理可以幫助改變組織文化。平等互助團(tuán)隊(duì)工作……37二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理應(yīng)用項(xiàng)目管理可以幫助

許多公司也感受了項(xiàng)目管理的負(fù)面影響:組織更加復(fù)雜增加了破壞組織政策的可能性成本升高更多的管理困難人力資源利用差項(xiàng)目管理負(fù)面因素ProjectManagementNegatives二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理38許多公司也感受了項(xiàng)目管理的負(fù)面影響:項(xiàng)目管理負(fù)面項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系五、流程：項(xiàng)目管理生命周期六、案例：項(xiàng)目管理案例39項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國39三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)中的項(xiàng)目是一個(gè)基本的投資單位，通過這個(gè)投資單位，來獲取更大的產(chǎn)出。錢生錢的“黑匣子”100萬元三年后150萬元項(xiàng)目項(xiàng)目40三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)中的項(xiàng)目是一個(gè)基本的投資單位項(xiàng)目投資決策的實(shí)質(zhì)：對(duì)未來的投資收益和投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡。投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效果評(píng)價(jià)最關(guān)注什么？經(jīng)濟(jì)性：多少——投資會(huì)帶來多少收益，收益總量（絕對(duì)額）；多快——資金的利用效率高低，盈利能力（相對(duì)額）；風(fēng)險(xiǎn)性：多久——資金的投資回收速度，風(fēng)險(xiǎn)大?。ㄒ归L夢(mèng)多）。三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)41項(xiàng)目投資決策的實(shí)質(zhì)：對(duì)未來的三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)41評(píng)價(jià)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)：多少——累計(jì)收益，NPV(NetPresentValue)；多快——投資收益率，IRR(InternalRateofReturn)；風(fēng)險(xiǎn)性：多久——投資回收期，Tp或Tp*（PaybackPeriod）。指標(biāo)設(shè)置：全面、簡潔、操作。三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)42評(píng)價(jià)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)：指標(biāo)設(shè)置：全面、簡潔、操作。三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)資金時(shí)間價(jià)值：不同的時(shí)間同樣數(shù)量的資金價(jià)值不一樣。資金價(jià)值的換算。①一次性支付終值（F/P，i，n） 將來值（FutureValue）F： F＝P×（1＋i）n＝P×（F/P，i，n）②一次性支付現(xiàn)值（P/F，i，n） 現(xiàn)值（PresentValue）P： P＝F/（1＋i）n＝F×（P/F，i，n）i：利率，折現(xiàn)率；n：年折現(xiàn)：將將來某一時(shí)間的資金換算成為現(xiàn)在時(shí)間的等值資金的過程。12nn－10PF43三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)資金時(shí)間價(jià)值：不同的時(shí)間同樣數(shù)量的資投資回收期：企業(yè)用投資項(xiàng)目所得的凈現(xiàn)金流量（凈收入減去凈支出）來回收項(xiàng)目的初始投資所需的年限。分為靜態(tài)投資回收期和動(dòng)態(tài)投資回收期。Kt––––第t年的投資；NBt––––第t年的凈收益（第t年的凈收入減去凈支出）；M––––項(xiàng)目建設(shè)期；Tp––––靜態(tài)投資回收期。i0––––基準(zhǔn)折現(xiàn)率；CIt––––第t年的凈現(xiàn)金流入；COt––––第t年的凈現(xiàn)金流出；Tp*––––動(dòng)態(tài)投資回收期。三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)44投資回收期：企業(yè)用投資項(xiàng)目所得的凈現(xiàn)金流量（凈收入減去凈支出第T年的凈現(xiàn)金流Tp=T

–1+第(T

–1)年的凈現(xiàn)金流累計(jì)值的絕對(duì)值T：凈現(xiàn)金流累計(jì)值首次出現(xiàn)正值的年份第T年的凈現(xiàn)金流現(xiàn)值Tp*

=T

–1+第(T

–1)年凈現(xiàn)金流現(xiàn)值累計(jì)值的絕對(duì)值T：凈現(xiàn)金流現(xiàn)值累計(jì)值首次出現(xiàn)正值的年份三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)45第T年的凈現(xiàn)金流Tp=T–1+第(T–1)年的凈現(xiàn)金年末0123456初始投資100經(jīng)營凈現(xiàn)金流量404050505050項(xiàng)目凈現(xiàn)金流量－100404050505050累計(jì)凈現(xiàn)金流量－100－60－203080130180凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值－10036.3633.0637.5734.1531.0528.23累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值－100－64.64－30.586.9941.1472.19100.42假設(shè)i0=10%，則可以計(jì)算出:50Tp=3

–1+＝2.4年2037.57Tp*

=3

–1+＝2.8年30.58舉例三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)46年末0123456初始投資100經(jīng)營凈現(xiàn)金流量4040505投資回收期評(píng)價(jià)工具的判斷標(biāo)準(zhǔn)：確定基準(zhǔn)投資回收期Tb判別準(zhǔn)則： Tp≤

Tb，可以考慮接受 Tp>Tb，拒絕，項(xiàng)目不通過上例：如果確定Tb*為3年，則Tp*

≤

Tb*，項(xiàng)目通過，可以接受。三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)47投資回收期評(píng)價(jià)工具的判斷標(biāo)準(zhǔn)：確定基準(zhǔn)投資回收期Tb上例：如凈現(xiàn)值：項(xiàng)目壽命期內(nèi)將各年凈現(xiàn)金流量按一定的折現(xiàn)率折現(xiàn)到同一時(shí)點(diǎn)（一般是期初）的現(xiàn)值之和。CIt––––第t年現(xiàn)金流入；COt––––第t年現(xiàn)金流出；i0––––基準(zhǔn)折現(xiàn)率；n––––投資項(xiàng)目壽命期影響凈現(xiàn)值的因素有項(xiàng)目的凈現(xiàn)金流、項(xiàng)目的壽命期和基準(zhǔn)折現(xiàn)率，前兩個(gè)因素本身就是反映項(xiàng)目價(jià)值的變量，取決于項(xiàng)目本身的現(xiàn)金流；基準(zhǔn)折現(xiàn)率不是完全取決于項(xiàng)目本身的因素，而它卻可能使項(xiàng)目最終的決策改變。三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)判斷準(zhǔn)則：NPV≥0，項(xiàng)目可接受；NPV<0，項(xiàng)目拒絕，不通過。48CIt––––第t年現(xiàn)金流入；影響凈現(xiàn)值的因素有項(xiàng)目的凈現(xiàn)金上例中i0=10%，計(jì)算出NPV＝137.24亦可列式計(jì)算：NPV＝－1000＋300×（P/A，10％，5）＝－1000＋300×3.791＝137.24舉例三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)49上例中i0=10%，計(jì)算出NPV＝137.24舉例三、評(píng)5.內(nèi)部收益率：使項(xiàng)目凈現(xiàn)值為0時(shí)的特殊折現(xiàn)率i*。

NPV1＝f(i1)>0而NPV2＝f(i2)<0。NPV1NPV2NPV0ii2i1IRRi2－i1IRR－i1NPV1NPV1＋|NPV2|三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)505.內(nèi)部收益率：使項(xiàng)目凈現(xiàn)值為0時(shí)的特殊折現(xiàn)率i*。NP舉例三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)51舉例三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)51評(píng)價(jià)指標(biāo)總結(jié)：投資回收期能反映部分投資的經(jīng)濟(jì)效果，但它主要用來表征項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大??；凈現(xiàn)值NPV指標(biāo)一般是最常用的，因?yàn)樗慕Y(jié)果就是將來這個(gè)項(xiàng)目的凈所得，正是投資者最為關(guān)心的；IRR指標(biāo)有它的不可比擬的優(yōu)勢(shì)，但由于某些特殊情況下IRR的不存在限制了它的應(yīng)用范圍。三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)52評(píng)價(jià)指標(biāo)總結(jié)：三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)52評(píng)價(jià)指標(biāo)效率型價(jià)值型時(shí)間型外部收益率內(nèi)部收益率凈現(xiàn)值指數(shù)投資收益率靜態(tài)投資回收期動(dòng)態(tài)投資回收期凈現(xiàn)值凈年值費(fèi)用現(xiàn)值費(fèi)用年值（特例）（特例）等效等效常用評(píng)價(jià)指標(biāo)三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)53評(píng)價(jià)指標(biāo)效率型價(jià)值型外部收益率靜態(tài)投資回收期凈現(xiàn)值凈年值費(fèi)用項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系五、流程：項(xiàng)目管理生命周期六、案例：項(xiàng)目管理案例54項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國54四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系

55四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系

四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系1991：建設(shè)部在全行業(yè)全面推廣項(xiàng)目管理1994：財(cái)政部向世界銀行貸款用于建設(shè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)體系1998年底，中國派出專家赴美培訓(xùn)、取證1999年12月，中國啟動(dòng)PMP認(rèn)證的引進(jìn)2000年，中國國內(nèi)舉辦了兩屆PMP考試（美國PMI的資格認(rèn)證制度從1984年開始），2001年6月，開始中英文對(duì)照考試2001年7月：中國首次國際項(xiàng)目管理（IPMA）專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證/1991：中國項(xiàng)目管理研究會(huì)成立56四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系1991：建設(shè)部在全行業(yè)全面推廣項(xiàng)國際項(xiàng)目管理知識(shí)體系：

5組活動(dòng)：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾9大知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系1984：PMP認(rèn)證開始1987：PMI開始著手創(chuàng)建PMBOK1996:

PMBOK被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為一個(gè)全球性標(biāo)準(zhǔn)，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)以該文件為框架,制定了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)2000：PMBOK2000出版，被美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)（ANSI）接受為美國標(biāo)準(zhǔn)（2001.3）57國際項(xiàng)目管理知識(shí)體系：5組活動(dòng)：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制項(xiàng)目集成管理：在最終分析中，項(xiàng)目管理人員必須把其他8種管理能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)。項(xiàng)目范圍管理：著眼于“大畫面”的事務(wù)，例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理流程變動(dòng)的實(shí)施，等等。項(xiàng)目時(shí)間管理：要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道：當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時(shí)，如何讓它重回規(guī)劃。項(xiàng)目成本管理：要求項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。

四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系58項(xiàng)目集成管理：在最終分析中，項(xiàng)目管理人員必須把其他8種管理能項(xiàng)目質(zhì)量管理：要求項(xiàng)目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說明質(zhì)量控制圖，盡力達(dá)到零缺陷等。項(xiàng)目人力資源管理：著重于對(duì)組織內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。項(xiàng)目溝通管理：要求項(xiàng)目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進(jìn)行有效的交流。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：項(xiàng)目管理人員在信息不完備的情況下做決定的過程。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個(gè)步驟組成：風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。項(xiàng)目采購管理：項(xiàng)目管理人員要求掌握較強(qiáng)的合同管理技巧，例如應(yīng)能理解定價(jià)合同相對(duì)于“成本附加”合同所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。他們應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。

四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系59項(xiàng)目質(zhì)量管理：要求項(xiàng)目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：中國項(xiàng)目管理研究委員會(huì)推出兩層次四階段五過程九職能42要素等四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系60中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系：中國項(xiàng)目管理研究委員會(huì)推出四、內(nèi)容：項(xiàng)四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理是針對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的管理PMBOK的貢獻(xiàn)之一：對(duì)一次性的創(chuàng)新性工作的管理標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化項(xiàng)目階段的劃分項(xiàng)目活動(dòng)的5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化過程項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域61四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理是針對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的管理61四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾可研保修施工試運(yùn)行設(shè)計(jì)PM：標(biāo)準(zhǔn)化體系

項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目采購管理62四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目采購管理PM模塊輸入輸出PM工具技術(shù)PM：標(biāo)準(zhǔn)化模塊

63四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目集成管理P.1產(chǎn)品描述.2戰(zhàn)略計(jì)劃.3項(xiàng)目評(píng)選標(biāo)準(zhǔn).4歷史信息輸入.1項(xiàng)目評(píng)選方法.2專家評(píng)審工具與技術(shù).1項(xiàng)目章程.2任命的項(xiàng)目經(jīng)理.3約束條件.4假定輸出1.項(xiàng)目評(píng)選方法效益量度方法--比較法、評(píng)分模型、效益貢獻(xiàn)，或經(jīng)濟(jì)模型有約束條件的最優(yōu)化方法--數(shù)學(xué)模型、用線性的、非線性的、動(dòng)態(tài)的、完整的及混合目標(biāo)項(xiàng)目規(guī)則系統(tǒng)常用工具：決策樹、層次分析法等2.專家評(píng)審四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目范圍管理－啟動(dòng)64.1產(chǎn)品描述輸入.1項(xiàng)目評(píng)選方法工具與技術(shù).1項(xiàng)目章程1.產(chǎn)品描述：闡明項(xiàng)目工作完成后，所生產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)的特征。隨著項(xiàng)目的深入還會(huì)不斷完善。需求說明書；合同；……2.戰(zhàn)略計(jì)劃：在項(xiàng)目決策的選擇中，執(zhí)行組織的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該作為一個(gè)考慮的因素

3.項(xiàng)目評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：往往面對(duì)多目標(biāo)決策；技術(shù)＋藝術(shù)4.歷史信息：以前項(xiàng)目選擇決策的結(jié)果；以前項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)果；前階段結(jié)果的信息.

1.項(xiàng)目章程：是正式認(rèn)可項(xiàng)目存在的一個(gè)文件，是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)利的依據(jù)。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目按照合同執(zhí)行時(shí)，合同條款可以起到項(xiàng)目章程的作用

2.任命的項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目靈魂，是決定項(xiàng)目是否成功戰(zhàn)略性要素。應(yīng)盡可能在項(xiàng)目的早期進(jìn)行指定和委派.3.約束條件：影響項(xiàng)目績效的相關(guān)制約因素，預(yù)算、合同條款、任務(wù)要求。4.假定：通常都包含了某種程度的風(fēng)險(xiǎn)。四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目范圍管理－啟動(dòng)651.產(chǎn)品描述：闡明項(xiàng)目工作完成后，所生產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)的特四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK的貢獻(xiàn)之二：為創(chuàng)新活動(dòng)提供了一整套工具和技術(shù)：項(xiàng)目評(píng)估技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法、PERT、WBS、掙值法、……美國海軍“北極星計(jì)劃”（1958年）項(xiàng)目概況：建造核潛艇，參加項(xiàng)目的遍及美國48個(gè)州200多個(gè)主要承包商和11000多個(gè)企業(yè)應(yīng)用項(xiàng)目管理方法及PERT技術(shù)，順利解決了組織、協(xié)調(diào)的復(fù)雜問題，節(jié)約了投資，縮短了約兩年工期(計(jì)劃工期為8年)，縮短工期近25%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),可節(jié)約投資的10%到15%左右，縮短工期15%到20%左右,而編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃所需要的費(fèi)用僅為總費(fèi)用的0.1%.

66四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK的貢獻(xiàn)之二：為創(chuàng)新活動(dòng)四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系將多年來人類對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)納入了一個(gè)開放的、不斷發(fā)展的知識(shí)平臺(tái)。PMP不是一勞永逸的資質(zhì)證書，PMP的知識(shí)需要在實(shí)踐中不斷更新。PMP資格：認(rèn)證考試＋專業(yè)發(fā)展計(jì)劃PM需要學(xué)習(xí)，更要實(shí)踐！PMBOK的貢獻(xiàn)之三：67四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系將多年來人類對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的管理實(shí)踐的項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系五、流程：項(xiàng)目管理生命周期六、案例：項(xiàng)目管理案例68項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國68項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目收尾項(xiàng)目交接過渡項(xiàng)目生命周期各階段計(jì)劃開始 結(jié)束活動(dòng)、資源投入強(qiáng)度啟動(dòng)執(zhí)行控制結(jié)束項(xiàng)目階段中過程的重疊和活動(dòng)強(qiáng)度五、流程：項(xiàng)目管理生命周期69項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目生命周期各階段計(jì)劃開始 結(jié)束活動(dòng)、資項(xiàng)目啟動(dòng)階段：階段描述：從項(xiàng)目建議書被某個(gè)組織接受，到項(xiàng)目正式啟動(dòng)的階段項(xiàng)目建議書：項(xiàng)目設(shè)想或構(gòu)思的書面表達(dá)可行性研究：在詳細(xì)調(diào)查、周密研究、進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境分析、方案比較之后作出是否可行結(jié)論的書面報(bào)告項(xiàng)目論證或評(píng)估：建議書和可行性研究報(bào)告的主旨——是否可行、如果可行采取何種方案技術(shù)可行性論證經(jīng)濟(jì)可行性論證財(cái)務(wù)可行性論證社會(huì)環(huán)境可行性論證組織結(jié)構(gòu)可行性論證三、過程：項(xiàng)目管理生命周期70項(xiàng)目啟動(dòng)階段：階段描述：從項(xiàng)目建議書被某個(gè)組織接受，到項(xiàng)目正項(xiàng)目啟動(dòng)階段：項(xiàng)目核準(zhǔn)-許可證書：主辦組織決策者正式承認(rèn)其必要性項(xiàng)目批準(zhǔn)：環(huán)境影響項(xiàng)目項(xiàng)目立項(xiàng)：批準(zhǔn)并列入主辦組織或者政府計(jì)劃的過程資金籌集：自由、借貸項(xiàng)目起動(dòng)：任命項(xiàng)目經(jīng)理、建立團(tuán)隊(duì)和管理班子、著手具體準(zhǔn)備的過程三、過程：項(xiàng)目管理生命周期71項(xiàng)目啟動(dòng)階段：項(xiàng)目核準(zhǔn)-許可證書：主辦組織決策者正式承認(rèn)其必項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)跨越多個(gè)部門的、完成項(xiàng)需要的所有工作的目協(xié)調(diào)和集成，工作難度極大，項(xiàng)目經(jīng)理必須：處理人際關(guān)系為此技術(shù)和管理工作的平衡應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)保存原有組織約束時(shí)常沒有權(quán)利而又要負(fù)責(zé)任把談判當(dāng)日子過管理與項(xiàng)目有關(guān)的財(cái)務(wù)、合同、成本控制、進(jìn)度安排、環(huán)境、調(diào)整代理人、勞動(dòng)力、公共關(guān)系、法律和最重要的客戶關(guān)系。三、過程：項(xiàng)目管理生命周期72項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)跨越多個(gè)部門的、完成項(xiàng)需要的所有工（1）項(xiàng)目經(jīng)理熟悉項(xiàng)目的各個(gè)方面，與內(nèi)外部人員保持良好的溝通；（2）制訂明確而細(xì)致的計(jì)劃。（3）項(xiàng)目組內(nèi)有較強(qiáng)的組織文化，討論激烈，工作激情。（4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)保持獨(dú)立工作，內(nèi)外部控制力強(qiáng)。（5）項(xiàng)目經(jīng)理能夠抓好全局，突出重點(diǎn)，遇到挫折和問題能迅速解決。成功項(xiàng)目經(jīng)理的特點(diǎn)三、過程：項(xiàng)目管理生命周期73成功項(xiàng)目經(jīng)理的特點(diǎn)三、過程：項(xiàng)目管理生命周期73三、過程：項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是制定一個(gè)構(gòu)思良好的項(xiàng)目計(jì)劃，以確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用。在整個(gè)項(xiàng)目壽命周期中，最基本、也可以說最重要的功能之一就是項(xiàng)目計(jì)劃，特別是在作出影響項(xiàng)目整個(gè)過程的主要決策的初始階段。但從另一方面來說，由于項(xiàng)目管理是一個(gè)帶有創(chuàng)造性的過程，項(xiàng)目早期的不確定性很大，所以項(xiàng)目計(jì)劃又不可能在項(xiàng)目一開始就全部一次完成，而必須逐步展開和不斷修正。這又取決于能適當(dāng)?shù)貙?duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況作出反饋和控制以及不間斷地交流信息。項(xiàng)目計(jì)劃階段：74三、過程：項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是制定一個(gè)構(gòu)項(xiàng)目計(jì)劃階段：項(xiàng)目計(jì)劃：依賴性過程：范圍計(jì)劃、項(xiàng)目分解、活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算、制定進(jìn)度計(jì)劃、資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、制定費(fèi)用計(jì)劃、制定項(xiàng)目計(jì)劃保證性過程：質(zhì)量計(jì)劃、組織計(jì)劃、采購計(jì)劃、尋價(jià)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化和制定應(yīng)對(duì)措施各子過程之間的關(guān)系：范圍相關(guān)進(jìn)度和過程相關(guān)資源和費(fèi)用相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)計(jì)劃步驟：收集資料－確定項(xiàng)目任務(wù)－明確依據(jù)和前提－提出完成方案－方案評(píng)價(jià)－確定方案－寫出項(xiàng)目計(jì)劃署和輔助文件計(jì)劃結(jié)果：項(xiàng)目計(jì)劃書和輔助資料三、過程：項(xiàng)目管理生命周期75項(xiàng)目計(jì)劃階段：項(xiàng)目計(jì)劃：三、過程：項(xiàng)目管理生命周期75項(xiàng)目計(jì)劃《30個(gè)智慧金塊》：AndrewSmith《ThirtyNuggetsofWisdom》,PCNetwork,June,1995.（1）計(jì)劃的本質(zhì)是在你真正開始一個(gè)項(xiàng)目之前，先停下來思考，以便考慮如何把它做好；（2）把精力集中在工作上，而不是只思考工作的結(jié)果好壞；（3）當(dāng)面對(duì)問題時(shí)，問一問公司以前是如何處理的；（4）避免過于樂觀的傾向，尤其在項(xiàng)目初期；（5）經(jīng)常召開項(xiàng)目會(huì)議，主要為制訂項(xiàng)目計(jì)劃；（6）不要僅僅依靠一張圖表來表達(dá)項(xiàng)目計(jì)劃，應(yīng)包括一個(gè)簡短的說明；（7）直到需要的資料基本都獲得后才制訂項(xiàng)目計(jì)劃；（8）保持項(xiàng)目計(jì)劃的一致性。三、過程：項(xiàng)目管理生命周期76項(xiàng)目計(jì)劃《30個(gè)智慧金塊》：三、過程：項(xiàng)目管理生命周期76項(xiàng)目實(shí)施階段：項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備：審查項(xiàng)目實(shí)施的各項(xiàng)計(jì)劃核實(shí)：計(jì)劃完整性、合理性、現(xiàn)實(shí)可行性資源保證權(quán)限到位計(jì)劃簽署：責(zé)任人在項(xiàng)目計(jì)劃上簽字實(shí)施動(dòng)員項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行：信息分發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)質(zhì)量保證合同管理來源選擇詢價(jià)計(jì)劃過程控制過程控制過程執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃三、過程：項(xiàng)目管理生命周期77項(xiàng)目實(shí)施階段：項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備：審查項(xiàng)目實(shí)施的各項(xiàng)信息分發(fā)團(tuán)隊(duì)建項(xiàng)目實(shí)施階段：項(xiàng)目控制內(nèi)容：監(jiān)視和測(cè)量項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因并糾正偏差控制子過程之間的關(guān)系：控制特點(diǎn)：預(yù)防為主、標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)調(diào)整信息分發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)質(zhì)量保證合同管理來源選擇詢價(jià)執(zhí)行過程控制過程進(jìn)展報(bào)告整體變更控制三、過程：項(xiàng)目管理生命周期78項(xiàng)目實(shí)施階段：項(xiàng)目控制內(nèi)容：監(jiān)視和測(cè)量項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目收尾階段：項(xiàng)目收尾：當(dāng)事人中止所承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任權(quán)益人從項(xiàng)目中獲取應(yīng)得權(quán)益包括：項(xiàng)目驗(yàn)收：內(nèi)容：計(jì)劃任務(wù)是否完成或完成程度，成果是否滿意或滿意程度，依據(jù)：各類文件合同收尾：了結(jié)合同、結(jié)清賬目行政收尾：編造收集和散發(fā)有關(guān)信息、資料和文件，正式宣布項(xiàng)目或項(xiàng)目階段結(jié)束特例：中止收尾三、過程：項(xiàng)目管理生命周期79項(xiàng)目收尾階段：項(xiàng)目收尾：三、過程：項(xiàng)目管理生命周期79項(xiàng)目交接過渡階段：任務(wù)：在收尾工作基礎(chǔ)上，確保項(xiàng)目最終成果加到使用者手中時(shí)，后者可以正確使用、維護(hù)、改造或擴(kuò)大，并獲得預(yù)期效益。實(shí)質(zhì)：生產(chǎn)和管理技術(shù)的轉(zhuǎn)讓內(nèi)容：技術(shù)交接組織交接項(xiàng)目后評(píng)價(jià)：用實(shí)際運(yùn)行效果和效益來評(píng)價(jià)項(xiàng)目的決策、管理和實(shí)施，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提供改善建議三、過程：項(xiàng)目管理生命周期80項(xiàng)目交接過渡階段：任務(wù)：在收尾工作基礎(chǔ)上，確保項(xiàng)目最終成果加項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系五、流程：項(xiàng)目管理生命周期六、案例：項(xiàng)目管理案例81項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國81（一）光輝公司簡介（二）光輝公司現(xiàn)有研究開發(fā)項(xiàng)目管理模式及其問題分析（三）光輝公司新設(shè)計(jì)的研究開發(fā)項(xiàng)目管理模式光輝研究開發(fā)項(xiàng)目管理案例六、案例：項(xiàng)目管理案例82（一）光輝公司簡介光輝研究開發(fā)項(xiàng)目管理案例六、案例：項(xiàng)目管理光輝科技有限公司自1986年創(chuàng)立以來，經(jīng)過16年的發(fā)展，已成為著名的民營高科技企業(yè)。是國家火炬計(jì)劃先進(jìn)高新技術(shù)企業(yè)。光輝公司是一家在語音平臺(tái)產(chǎn)品開發(fā)、電信增值業(yè)務(wù)開發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)等方面向電信、郵政、金融等行業(yè)提供全面解決方案的軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成商。2002年，光輝公司銷售收入達(dá)到12億元，成為國內(nèi)IT行業(yè)的生力軍之一。六、案例：項(xiàng)目管理案例（一）光輝公司簡介83光輝科技有限公司自1986年創(chuàng)立以來，經(jīng)過16年的發(fā)展，已成

根據(jù)光輝公司不同時(shí)間段所開發(fā)的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)發(fā)展所起的不同作用，基于光輝公司不同時(shí)間段的不同創(chuàng)新特征，可以將光輝公司的歷史劃分為如下三個(gè)階段：第一階段：1986－1992年，這是公司的初創(chuàng)階段，該階段所開發(fā)的產(chǎn)品奠定了光輝公司為電信領(lǐng)域提供系統(tǒng)服務(wù)的基礎(chǔ)。此時(shí)公司的發(fā)展處于變動(dòng)的不穩(wěn)定階段，還沒有較為明確的技術(shù)方向，市場也主要集中在武漢地區(qū)。該階段主要產(chǎn)品有：縱橫制交換機(jī)復(fù)式計(jì)費(fèi)系統(tǒng)、電腦話務(wù)員、微機(jī)電傳系統(tǒng)及貨幣回籠系統(tǒng)和市話營業(yè)計(jì)算機(jī)綜合處理系統(tǒng)等。六、案例：項(xiàng)目管理案例84根據(jù)光輝公司不同時(shí)間段所開發(fā)的產(chǎn)品對(duì)

第二階段：1993－1997年，這是公司高速發(fā)展階段。這一階段公司通過CTI和IP兩個(gè)技術(shù)發(fā)展方向開發(fā)出幾個(gè)技術(shù)平臺(tái)，在平臺(tái)基礎(chǔ)上公司開發(fā)出適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品，市場規(guī)模迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品的市場占有率很高，公司得到了飛速的發(fā)展。這一階段也使光輝系統(tǒng)集成的模式大體形成，即以軟件開發(fā)為核心的系統(tǒng)集成模式。該階段的主要平臺(tái)和產(chǎn)品有：MP、IMP及系列智能語音平臺(tái)、MS平臺(tái)。六、案例：項(xiàng)目管理案例85第二階段：1993－1997年，這是公司高速發(fā)展階段。

第三階段：1998年至今，這是公司的調(diào)整階段。公司在原有平臺(tái)技術(shù)基礎(chǔ)上不斷完善，開發(fā)成功IVP、MP2000等平臺(tái)，同時(shí)積極進(jìn)入新的行業(yè)如銀行，探索新的領(lǐng)域如電子商務(wù)等的可行性，值得一提的是，公司這一階段在資本市場上取得了借殼上市的巨大成功，而上市的成功將為光輝未來的騰飛提供最佳契機(jī)。但這一階段與前兩階段相比是項(xiàng)目創(chuàng)新不足階段，其顯著特征是公司基本沒有依靠成功項(xiàng)目管理推出適應(yīng)市場需要的新產(chǎn)品，開發(fā)力量主要是對(duì)原有平臺(tái)和系統(tǒng)進(jìn)行修補(bǔ)、完善和改進(jìn)，為數(shù)不多的預(yù)研發(fā)處于一種無序和隨意的狀態(tài)；另一方面，銷售收入連續(xù)三年出現(xiàn)負(fù)增長，且占銷售收入絕大比重的仍然是第二階段開發(fā)的產(chǎn)品或升級(jí)產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展速度與IT業(yè)和電信業(yè)迅猛發(fā)展的趨勢(shì)極不協(xié)調(diào)。六、案例：項(xiàng)目管理案例86第三階段：1998年至今，這是公司的調(diào)整階段。公司在原有成功總結(jié)：（1）早期企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層（技術(shù)人才）具有敏銳的市場眼光與非凡的魄力，在了解到市場需求后能捕捉住最佳機(jī)會(huì)，并投入公司優(yōu)勢(shì)資源研發(fā)成功兩個(gè)大項(xiàng)目，成為技術(shù)平臺(tái)，保證了企業(yè)能夠以最快速度向市場提供所需要的產(chǎn)品。（2）國際跟隨、國內(nèi)領(lǐng)先的項(xiàng)目選擇戰(zhàn)略。（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)是項(xiàng)目帶頭人，并依靠企業(yè)內(nèi)部技術(shù)開發(fā)力量。六、案例：項(xiàng)目管理案例（一）光輝公司簡介87成功總結(jié)：六、案例：項(xiàng)目管理案例（一）光輝公司簡介1.人和（光輝的核心領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)）：創(chuàng)業(yè)7個(gè)股東下海學(xué)游泳，核心層從來沒有分裂。2.天時(shí)（市場需求決定一切）：從有市場開始，進(jìn)入的行業(yè)（程控計(jì)費(fèi)）為計(jì)算機(jī)與通信業(yè)的結(jié)合，這是成功的關(guān)鍵因素之一。除了產(chǎn)業(yè)定位好外，技術(shù)定位也非常好，即國際跟隨、國內(nèi)領(lǐng)先。3.地利：（中南地區(qū)通信業(yè)發(fā)展最快）：市場首先由電信局提供，同時(shí)熟悉郵電業(yè)務(wù)，選用最好的硬件作系統(tǒng)集成，3C理論（通信、計(jì)算機(jī)和內(nèi)容）。（一）光輝公司簡介六、案例：項(xiàng)目管理案例881.人和（光輝的核心領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)）：創(chuàng)業(yè)7個(gè)股東下海學(xué)游泳，核

光輝公司技術(shù)開發(fā)中心在1998年初引入了微軟MSF開發(fā)模式，通過這種模式開發(fā)中心實(shí)施軟件產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)與管理。在兩年多的實(shí)施過程中，取得了一定的成績，開發(fā)出一系列產(chǎn)品。但是存在的問題很多。六、案例：項(xiàng)目管理案例（二）光輝公司現(xiàn)有研究開發(fā)項(xiàng)目管理模式及其問題分析89光輝公司技術(shù)開發(fā)中心在1998年初引入了微軟MSF開發(fā)光輝科技有限公司代理產(chǎn)品部郵電事業(yè)部通訊事業(yè)部運(yùn)營支持中心總裁辦總裁室管理委員會(huì)技術(shù)開發(fā)中心工程服務(wù)中心信息科技事業(yè)部資訊部財(cái)務(wù)中心企業(yè)策劃部大客戶電子商務(wù)部光輝科技組織結(jié)構(gòu)圖六、案例：項(xiàng)目管理案例90光輝科技有限公司代郵電事業(yè)部通訊事業(yè)部運(yùn)營支持中心總裁辦總裁1.外部環(huán)境：技術(shù)變化。2.企業(yè)戰(zhàn)略：目標(biāo)不定、思路不清、定位不明、規(guī)劃不力。3.組織結(jié)構(gòu)：研發(fā)虛位、部門主義、控制不足、個(gè)人決策、反饋緩慢。4.企業(yè)文化：德為先、誠為尚、和為貴

有章不循，人才離職，創(chuàng)新障礙5.人力資源：招聘、培訓(xùn)、考評(píng)、薪酬、晉升、 溝通、流動(dòng)率以至整體規(guī)劃。6.研發(fā)管理：文檔管理、技術(shù)人才、機(jī)構(gòu)分散、研發(fā)人員晉升單一渠道、項(xiàng)目決策。7.其它：如營銷、財(cái)務(wù)、企業(yè)運(yùn)作等等。六、案例：項(xiàng)目管理案例（二）光輝公司現(xiàn)有研究開發(fā)項(xiàng)目管理模式及其問題分析911.外部環(huán)境：技術(shù)變化。六、案例：項(xiàng)目管理案例（二）光輝開發(fā)中心總經(jīng)理室技術(shù)管理委員會(huì)管理部測(cè)試部開發(fā)一部開發(fā)二部開發(fā)三部非常設(shè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)部光輝科技技術(shù)開發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)圖六、案例：項(xiàng)目管理案例92開發(fā)中心總經(jīng)理室技術(shù)管理委員會(huì)管理部測(cè)試部開發(fā)一部開發(fā)二部開（1）預(yù)研發(fā)非固定制度上的安排和管理：項(xiàng)目在組織和管理上沒有一貫的模式，而這對(duì)一個(gè)上市的大公司而言是不正常的。

（2）創(chuàng)新思想的提出及其分析不充分：新項(xiàng)目基本上是由技術(shù)人員最初提出的，而光輝的多數(shù)技術(shù)人員由于局限于產(chǎn)品開發(fā)，對(duì)市場的敏感性不足，捕捉市場機(jī)會(huì)的能力欠缺，直接導(dǎo)致他們所提出的創(chuàng)新思想可能市場價(jià)值不大。

六、案例：項(xiàng)目管理案例（二）光輝公司現(xiàn)有研究開發(fā)項(xiàng)目管理模式及其問題分析93（1）預(yù)研發(fā)非固定制度上的安排和管理：項(xiàng)目在組織和管理上沒有（3）項(xiàng)目的立項(xiàng)與可行性論證的不足：由開發(fā)中心總經(jīng)理室（PO）或技術(shù)管理委員會(huì)（TM）對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行可行性分析也有問題，這種可行性分析由于不是專業(yè)人士所作，從市場預(yù)測(cè)，成本預(yù)測(cè)，未來效益估計(jì)，以及投資回收期、收益率和風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)都存在不足，開發(fā)中心總經(jīng)理室或技術(shù)管理委員會(huì)所作的基本只能是基于技術(shù)因素分析開發(fā)成功的可能性，而這對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)是不充分的。六、案例：項(xiàng)目管理案例（二）光輝公司現(xiàn)有研究開發(fā)項(xiàng)目管理模式及其問題分析94（3）項(xiàng)目的立項(xiàng)與可行性論證的不足：由開發(fā)中心總經(jīng)理室（PO（4）部門各自為政，創(chuàng)新集成能力不能提高：現(xiàn)有的開發(fā)過程不能完全綜合公司各部門的力量進(jìn)行研發(fā)，各職能部門研發(fā)雖然任務(wù)明確，但“各自為政”，整體創(chuàng)新能力得不到提高。而各部門的密切配合對(duì)預(yù)研項(xiàng)目尤其重要。

（5）職能部門與項(xiàng)目研發(fā)小組的主次關(guān)系：職能部門所擁有的權(quán)利往往比項(xiàng)目研發(fā)小組大，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制和調(diào)配權(quán)力較低。項(xiàng)目管理能力低，研發(fā)資源往往流向管理人員注意到的那些項(xiàng)目。

六、案例：項(xiàng)目管理案例（二）光輝公司現(xiàn)有研究開發(fā)項(xiàng)目管理模式及其問題分析95（4）部門各自為政，創(chuàng)新集成能力不能提高：現(xiàn)有的開發(fā)過程不能光輝科技組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：總體框架技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)研發(fā)體系營銷體系工程體系財(cái)務(wù)體系行政人事體系運(yùn)營支持體系總裁六、案例：項(xiàng)目管理案例（三）光輝公司新設(shè)計(jì)的研究開發(fā)項(xiàng)目管理模式96光輝科技組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：總體框架技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)研發(fā)營銷工程財(cái)務(wù)光輝科技組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：研發(fā)體系產(chǎn)品策劃部對(duì)外合作部知識(shí)產(chǎn)權(quán)部技術(shù)副總裁開發(fā)中心武漢研究院北京研究院創(chuàng)新管理辦各開發(fā)部系統(tǒng)設(shè)計(jì)部測(cè)試部管理部管理部研究部市場部測(cè)試部管理部研究部市場部測(cè)試部總裁技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)六、案例：項(xiàng)目管理案例97光輝科技組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：研發(fā)體系產(chǎn)品策劃部對(duì)外合作部知識(shí)產(chǎn)權(quán)部技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)創(chuàng)新管理辦公室產(chǎn)品策劃部對(duì)外合作部知識(shí)產(chǎn)權(quán)部指導(dǎo)制定公司的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行決策信息收集、可行性研究、創(chuàng)新項(xiàng)目決策、對(duì)外技術(shù)合作、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、研發(fā)體系管理收集各方面信息，聯(lián)合技術(shù)和市場部門，開展技術(shù)和市場態(tài)勢(shì)研究，進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃與外部科研院所、院校及企業(yè)的技術(shù)合作和交流及其它相關(guān)合作事宜對(duì)公司技術(shù)成果及知識(shí)產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一管理，并對(duì)技術(shù)成果等相關(guān)信息進(jìn)行深層挖掘六、案例：項(xiàng)目管理案例98技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)創(chuàng)新管理辦公室產(chǎn)品策劃部對(duì)外合作部知識(shí)產(chǎn)權(quán)部指前瞻性技術(shù)的研究平臺(tái)的升級(jí)和完善、新的產(chǎn)品和平臺(tái)的研發(fā)基于已有平臺(tái)和產(chǎn)品的合同開發(fā)光輝科技研究開發(fā)項(xiàng)目管理的3個(gè)層次六、案例：項(xiàng)目管理案例99前瞻性技平臺(tái)的升級(jí)和完善、基于已有平臺(tái)和產(chǎn)品的合同開發(fā)光輝科開發(fā)中心武漢研究院北京研究院基于已有平臺(tái)和產(chǎn)品的合同開發(fā)平臺(tái)的升級(jí)和完善、新的產(chǎn)品和平臺(tái)研發(fā)前瞻性技術(shù)的研究六、案例：項(xiàng)目管理案例（三）光輝公司新設(shè)計(jì)的研究開發(fā)項(xiàng)目管理模式100開發(fā)中心武漢研究院北京研究院基于已有平臺(tái)和產(chǎn)品的合同開發(fā)平臺(tái)光輝科技研究開發(fā)項(xiàng)目平臺(tái)戰(zhàn)略

技術(shù)平臺(tái)4技術(shù)平臺(tái)3技術(shù)平臺(tái)2技術(shù)平臺(tái)1在所有技術(shù)組合中選取一到兩項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)，重點(diǎn)研發(fā)，將其培育成光輝的核心技術(shù)，以核心技術(shù)為基礎(chǔ)，研發(fā)出成熟的產(chǎn)品直接到市場銷售。反過來，核心技術(shù)又會(huì)促進(jìn)平臺(tái)的升級(jí)和躍遷。直接將比較成熟的平臺(tái)或部分組件作為產(chǎn)品出售，并開拓新市場。面對(duì)不同細(xì)分市場，以不同平臺(tái)完成系統(tǒng)集成的合同。在現(xiàn)有平臺(tái)的基礎(chǔ)上開發(fā)出新產(chǎn)品，形成系列產(chǎn)品線。六、案例：項(xiàng)目管理案例101光輝科技研究開發(fā)項(xiàng)目平臺(tái)戰(zhàn)略技術(shù)平臺(tái)4技術(shù)平臺(tái)3技術(shù)平臺(tái)六、案例：項(xiàng)目管理案例102六、案例：項(xiàng)目管理案例102評(píng)審決策階段項(xiàng)目計(jì)劃階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目市場化階段預(yù)研發(fā)項(xiàng)目綜合流程4個(gè)階段及里程碑目標(biāo)范圍認(rèn)可里程碑項(xiàng)目計(jì)劃認(rèn)可里程碑項(xiàng)目實(shí)施認(rèn)可里程碑項(xiàng)目計(jì)劃認(rèn)可里程碑六、案例：項(xiàng)目管理案例103評(píng)審決策階段項(xiàng)目計(jì)劃階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目市場化階段預(yù)研發(fā)項(xiàng)目開始創(chuàng)新概念受理資料收集與準(zhǔn)備

概念決策通過？中止市場需求、關(guān)鍵技術(shù)分析可行性會(huì)審?fù)ㄟ^？項(xiàng)目可行性分析N中止NYY評(píng)審決策階段六、案例：項(xiàng)目管理案例104開始創(chuàng)新概念受理資料收集與準(zhǔn)備概念決策通過？中止市場組

建

項(xiàng)

目

小

組

評(píng)審是否通過？項(xiàng)

目

實(shí)

施

階

段項(xiàng)

目

計(jì)

劃

制

定會(huì)審是否通過？中止N中止N測(cè)

試

評(píng)

審

階

段YY項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施階段六、案例：項(xiàng)目管理案例105組建項(xiàng)目小組評(píng)審是否通過？項(xiàng)目實(shí)施版本發(fā)布項(xiàng)目商品化和產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目結(jié)束加強(qiáng)對(duì)全過程的管理，建立保證機(jī)制項(xiàng)目市場化階段六、案例：項(xiàng)目管理案例106版本發(fā)布項(xiàng)目商品化和產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目結(jié)束加強(qiáng)對(duì)全過程的管理，建立保（1）研究院各職能部門與項(xiàng)目研發(fā)小組（團(tuán)隊(duì)）構(gòu)成研究開發(fā)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。（2）研發(fā)項(xiàng)目小組成員匯報(bào)關(guān)系（管理層次）是項(xiàng)目成員→項(xiàng)目經(jīng)理→研究院院長→技術(shù)副總裁→技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)。（3）研究院院長決定項(xiàng)目小組的人員和資金安排（與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商）。（4）研究院管理部負(fù)責(zé)研究院內(nèi)部資源的分配和管理。預(yù)研發(fā)項(xiàng)目研發(fā)組織模式的說明六、案例：項(xiàng)目管理案例107（1）研究院各職能部門與項(xiàng)目研發(fā)小組（團(tuán)隊(duì)）構(gòu)成研究開發(fā)的矩預(yù)研發(fā)項(xiàng)目研發(fā)過程結(jié)構(gòu)圖六、案例：項(xiàng)目管理案例108預(yù)研發(fā)項(xiàng)目研發(fā)過程結(jié)構(gòu)圖六、案例：項(xiàng)目管理案例108創(chuàng)新管理辦研究院初步研究決策組成可行性研究小組進(jìn)行可行性研究形成研究報(bào)告創(chuàng)新管理辦、研究院負(fù)責(zé)人簽署意見技術(shù)副總裁審閱創(chuàng)新委員會(huì)決策立項(xiàng)進(jìn)行研究否決有關(guān)專家提出意見財(cái)務(wù)部門銷售部門光輝項(xiàng)目研發(fā)流程圖說明六、案例：項(xiàng)目管理案例109創(chuàng)新管理辦研究院初步研究決策組成可行性研究小組進(jìn)行可行性研究項(xiàng)目可行性研究通過技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)的評(píng)審之后，進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)，由相應(yīng)研究院的院長任命項(xiàng)目經(jīng)理，并組建項(xiàng)目小組。項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合小組成員負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目計(jì)劃，提交研究院院長或主管副院長評(píng)審批準(zhǔn)，如果計(jì)劃評(píng)審?fù)ㄟ^，則進(jìn)入實(shí)施階段，如果未通過，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)繼續(xù)項(xiàng)目計(jì)劃完善工作，直到通過評(píng)審。制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間一般為2－3周，在項(xiàng)目計(jì)劃之前，需要估計(jì)項(xiàng)目規(guī)模，并起草項(xiàng)目初步計(jì)劃，召開項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備會(huì)議，修改項(xiàng)目初步計(jì)劃形成正式項(xiàng)目開發(fā)綜合計(jì)劃書。項(xiàng)目研發(fā)流程圖說明：項(xiàng)目計(jì)劃階段（三）光輝公司新設(shè)計(jì)的研究開發(fā)項(xiàng)目管理模式六、案例：項(xiàng)目管理案例110項(xiàng)目可行性研究通過技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)的評(píng)審之后，依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃以及項(xiàng)目經(jīng)理的要求，由研究院管理部負(fù)責(zé)配置項(xiàng)目資源，包括人力資源、設(shè)備資源和項(xiàng)目資金支持，并開始項(xiàng)目的具體實(shí)施過程，即項(xiàng)目的研究開發(fā)階段。項(xiàng)目的研究開發(fā)階段由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目實(shí)施階段，設(shè)計(jì)活動(dòng)、研發(fā)活動(dòng)、測(cè)試活動(dòng)以及部分市場推廣活動(dòng)是主要內(nèi)容。對(duì)于軟件研發(fā)項(xiàng)目而言，在實(shí)施過程中，必須重視軟件質(zhì)量，重視軟件測(cè)試和軟件評(píng)審。項(xiàng)目在測(cè)試與評(píng)審?fù)ㄟ^后，與項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告交由技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)會(huì)審，并做出是否接受產(chǎn)品的決定。項(xiàng)目研發(fā)流程圖說明：項(xiàng)目實(shí)施階段六、案例：項(xiàng)目管理案例111依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃以及項(xiàng)目經(jīng)理的要求，由研究院管理（1）創(chuàng)新概念評(píng)審決策①定義：通過對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的市場和關(guān)鍵技術(shù)的分析，決定項(xiàng)目是否立項(xiàng)。②評(píng)審內(nèi)容：研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品市場分析，競爭對(duì)手初步研究，關(guān)鍵技術(shù)解決的可行性，研發(fā)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)等相關(guān)情況。③評(píng)審時(shí)機(jī)：在創(chuàng)新概念提出并收集部分市場和技術(shù)資料，分析公司技術(shù)能力之后。④評(píng)審輸入文檔：《創(chuàng)新概念分析報(bào)告》。⑤評(píng)審輸出文檔：《創(chuàng)新概念評(píng)審報(bào)告》。評(píng)審決策點(diǎn)定義六、案例：項(xiàng)目管理案例112（1）創(chuàng)新概念評(píng)審決策評(píng)審決策點(diǎn)定義六、案例：項(xiàng)目管理案例1（2）項(xiàng)目可行性評(píng)審決策①定義：通過對(duì)市場、技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟(jì)可行性的分析，對(duì)項(xiàng)目是否可行及進(jìn)入項(xiàng)目計(jì)劃階段進(jìn)行決策。②評(píng)審內(nèi)容：市場可行性分析，技術(shù)可行性分析，知識(shí)產(chǎn)權(quán)可行性分析，經(jīng)濟(jì)可行性分析，項(xiàng)目概要設(shè)計(jì)。③評(píng)審時(shí)機(jī)：在可行性研究小組詳細(xì)提出可行性分析報(bào)告之后。④評(píng)審輸入文檔：《項(xiàng)目可行性報(bào)告》、《項(xiàng)目概要設(shè)計(jì)報(bào)告》。⑤評(píng)審輸出文檔：更新后的《項(xiàng)目可行性報(bào)告》和《項(xiàng)目決策綜合評(píng)審報(bào)告》。六、案例：項(xiàng)目管理案例113（2）項(xiàng)目可行性評(píng)審決策六、案例：項(xiàng)目管理案例113

（3）項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審決策①定義：通過對(duì)項(xiàng)目市場和技術(shù)的詳細(xì)研究，以及對(duì)項(xiàng)目總體方案設(shè)計(jì)和詳細(xì)研發(fā)計(jì)劃的評(píng)審，以決定是否進(jìn)入項(xiàng)目研發(fā)實(shí)施階段。②評(píng)審內(nèi)容：項(xiàng)目研發(fā)目標(biāo)是否清晰；研發(fā)總體方案是否可行；研發(fā)計(jì)劃的完整性和可執(zhí)行性，資源需求是否周全，供給是否配備；研發(fā)預(yù)算，市場策略是否合理。③評(píng)審時(shí)機(jī)：項(xiàng)目可行性驗(yàn)證通過后，完成了項(xiàng)目系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)，制定了詳細(xì)、完整的項(xiàng)目計(jì)劃，相關(guān)計(jì)劃決策評(píng)審輸入文檔齊備。④評(píng)審輸入文檔：《項(xiàng)目開發(fā)綜合計(jì)劃書》、《功能定義說明書》、《項(xiàng)目質(zhì)量保證計(jì)劃》、《產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算書》。⑤評(píng)審輸出文檔：更新后的《項(xiàng)目開發(fā)綜合計(jì)劃書》、《功能定義說明書》、《計(jì)劃決策綜合評(píng)審報(bào)告》。六、案例：項(xiàng)目管理案例114（3）項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審決策六、案例：項(xiàng)目管理案例114（4）項(xiàng)目實(shí)施評(píng)審決策①定義：評(píng)審項(xiàng)目計(jì)劃的完成程度，項(xiàng)目實(shí)施過程的順利與否，決定是否市場發(fā)布。②評(píng)審內(nèi)容：項(xiàng)目計(jì)劃完成與實(shí)施績效。③評(píng)審時(shí)機(jī)：在項(xiàng)目通過測(cè)試與評(píng)審之后。④評(píng)審輸入文檔：《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告》、《測(cè)試報(bào)告》、《評(píng)審報(bào)告》、《產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃書》。⑤評(píng)審輸出文檔：更新后的《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告》和《產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃書》。六、案例：項(xiàng)目管理案例115（4）項(xiàng)目實(shí)施評(píng)審決策六、案例：項(xiàng)目管理案例115項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系五、流程：項(xiàng)目管理生命周期六、案例：項(xiàng)目管理案例116項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國116項(xiàng)目管理概論成功項(xiàng)目管理的十大原則1.“工欲善其事，必先利其器”：事先開發(fā)出適合本組織的項(xiàng)目管理模式與流程，并依靠全員持之以恒地推廣、應(yīng)用和改進(jìn)；2.“名不正則言不順，言不順則事不成”：項(xiàng)目應(yīng)得到明確的授權(quán)，任命正式的項(xiàng)目經(jīng)理并制訂出合理的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，明確各自的角色與職責(zé)；3.“其身正，不令而行”：項(xiàng)目經(jīng)理必須身體力行，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)致力于項(xiàng)目的成功；4.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”：所有項(xiàng)目活動(dòng)都應(yīng)事先計(jì)劃再執(zhí)行，識(shí)別出項(xiàng)目執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，并制定出相應(yīng)的措施；5.“磨刀不誤砍柴功”：明確項(xiàng)目需求，清楚的界定項(xiàng)目的范圍，明確項(xiàng)目的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)；117項(xiàng)目管理概論成功項(xiàng)目管理的十大原則117項(xiàng)目管理概論成功項(xiàng)目管理的十大原則6.“統(tǒng)籌兼顧”：項(xiàng)目經(jīng)理及其小組成員必須時(shí)刻關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量三大目標(biāo)；7.“無以規(guī)矩不能成方圓”：所有任務(wù)的實(shí)施都要嚴(yán)格地跟蹤、控制和反饋；8.“欲速則不達(dá)”：堅(jiān)持階段性性評(píng)審，采用漸進(jìn)的方式逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；9.“眾人拾柴火焰高”：爭取管理層、客戶、投資方和團(tuán)隊(duì)成員等的積極參與、支持；10.“不知言，無以知人也”：所有的項(xiàng)目活動(dòng)都必須生動(dòng)形象地得以交流和溝通，并時(shí)刻表揚(yáng)與承認(rèn)項(xiàng)目的階段成功。118項(xiàng)目管理概論成功項(xiàng)目管理的十大原則118項(xiàng)目管理概論您能走多遠(yuǎn)，在于您與誰同行！119項(xiàng)目管理概論您能走多遠(yuǎn)，在于您與誰同行！119項(xiàng)目管理概論120項(xiàng)目管理概論1項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國二、概念：項(xiàng)目與項(xiàng)目管理三、評(píng)價(jià)：項(xiàng)目與項(xiàng)目評(píng)價(jià)四、內(nèi)容：項(xiàng)目管理知識(shí)體系五、流程：項(xiàng)目管理生命周期六、案例：項(xiàng)目管理案例121項(xiàng)目管理概論一、引言：項(xiàng)目管理來到中國2一、引言：項(xiàng)目管理來到中國20世紀(jì)90年代以來，項(xiàng)目管理出現(xiàn)了一個(gè)前所未有迅猛發(fā)展的態(tài)勢(shì)。項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域飛速擴(kuò)大，從原來的建筑、土木工程、航空航天和國防工程的傳統(tǒng)領(lǐng)域迅速擴(kuò)展到了政府部門和整個(gè)制造業(yè)、IT服務(wù)業(yè)等。今天，幾乎在所有的工作領(lǐng)域，將工作細(xì)化一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的“項(xiàng)目”的趨勢(shì)越來越明顯。企業(yè)制勝的關(guān)鍵在于一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目的成功，項(xiàng)目的選擇、評(píng)價(jià)和項(xiàng)目的管理在西方發(fā)達(dá)國家應(yīng)用十分普及，它的理論和方法從根本上決定了企業(yè)的經(jīng)營成敗與運(yùn)作效率。122一、引言：項(xiàng)目管理來到中國20世紀(jì)90年代以來，項(xiàng)目管理出現(xiàn)一、引言：項(xiàng)目管理來到中國美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）

：美國每年用于項(xiàng)目投資的資金達(dá)2.3萬億美元，全球10萬億美元，分別占美國和全球GDP的1/4。美國有450萬人從事項(xiàng)目管理工作，占就業(yè)人數(shù)的3％，全球超過1650萬人。2008年北京奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)工作人員4000人，國家投資130億元（16.25億美元）。2002年國家經(jīng)貿(mào)委、聯(lián)合國工發(fā)組織在我國召開國際項(xiàng)目管理研討會(huì)，引起很大反響。PMP超越MBA!No.1職業(yè)。項(xiàng)目管理：未來的管理交流語言。123一、引言：項(xiàng)目管理來到中國美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）：美國案例：“魯布革沖擊波”項(xiàng)目概況：魯布革水電站由一座100米高的堆石壩，一條長9公里的引水隧道，一座裝機(jī)60萬KVA的地下廠房組成。15萬千瓦水輪發(fā)電機(jī)四臺(tái)，總?cè)萘?0萬千瓦，年發(fā)電量28.2億千瓦時(shí)。1975年：開始籌建。1977－1984年：進(jìn)入建設(shè)階段，資金由國家撥款。但由于數(shù)量有限，資金缺乏，工程進(jìn)展非常緩慢，甚至只能維持施工隊(duì)伍。1984年：世界銀行貸款1.454億美元。世界銀行按國際慣例將項(xiàng)目管理列入貸款協(xié)議內(nèi)容，要求對(duì)引水隧道實(shí)行國際公開招標(biāo)。一、引言：項(xiàng)目管理來到中國124案例：“魯布革沖擊波”項(xiàng)目概況：魯布革水電站由一座100米高一、引言：項(xiàng)目管理來到中國1984－1988年：日本大成公司以低于標(biāo)底40%的報(bào)價(jià)中標(biāo)，承建該工程引水隧道。整個(gè)項(xiàng)目涉及到十幾個(gè)國家的幾十家廠商和專家等。日本大成公司在項(xiàng)目施工中應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)，僅派33人的項(xiàng)目管理班子（就地選用我國水電十四局的施工人員424人）

。效果：造價(jià)（萬元）工期（天）標(biāo)底149581597水電十四局12132.7日本大成公司84631545實(shí)際完工再節(jié)約40%提前了122天125一、引言：項(xiàng)目管理來到中國1984－1988年：日本大成公司沒有現(xiàn)代項(xiàng)目管理：項(xiàng)目計(jì)劃欠缺，項(xiàng)目組織落后?！白哌M(jìn)大工地，腳踩人民幣；投資無底洞，項(xiàng)目馬拉松”引入現(xiàn)代項(xiàng)目管理：項(xiàng)目計(jì)劃嚴(yán)格，項(xiàng)目組織規(guī)范。日本大成公司的33人帶來的是先進(jìn)的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理（PM）的導(dǎo)入是魯布革成功的決定因素。PM不僅僅需要管理思想的變化，還需要應(yīng)用許多科學(xué)的項(xiàng)目管理技術(shù)工具。雖然我國項(xiàng)目管理的導(dǎo)入是被動(dòng)的（作為招商引資的必要條件），但投資責(zé)任主體得到明確，招投標(biāo)得以公共實(shí)行，項(xiàng)目合同管理能夠嚴(yán)格。一、引言：項(xiàng)目管理來到中國126沒有現(xiàn)代項(xiàng)目管理：項(xiàng)目計(jì)劃欠缺，項(xiàng)目組織落后。一、引言：項(xiàng)目外國人能干的事，中國人也能干！水電十四局就地取經(jīng)，在所承包的廠房工程中，調(diào)整施工組織，實(shí)行科學(xué)管理，使施工人數(shù)從662人減少到429人，勞動(dòng)效率成倍提高，不僅搶回了推延的3個(gè)月工期，還提前半年完成土建施工。中國工人很快掌握了先進(jìn)技術(shù)，并創(chuàng)造了8.8米隧道獨(dú)頭月進(jìn)尺373.5米的大成公司歷史最高記錄。成功＝科